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一、引言
团队，是由致力于共同宗旨和绩效目
标，承担相应的职责、技能互补的异质成
员组成的协作群体。团队组织模式强调对
共同目标的理解和认同以及在实现目标
过程中的充分沟通和密切协作。正是这一
特点使团队模式对变动的环境具有很强
的快速反应能力，并能够大幅度提高企业
经营效率，从而成为现代企业应对日益动
荡的环境和激烈竞争的有效工具。
为保证团队工作的高效，必须对团队
工作业绩进行科学地评价。团队业绩评价
是企业绩效管理系统的有机组成部分，是
联系团队激励机制与企业战略目标的纽
带。科学的团队业绩评价不仅能够为企业
确定对团队及其成员的奖酬提供客观依
据，而且业绩评价内容本身也为团队指明
了努力方向，使团队工作与企业战略保持
高度一致。
,-./0112（3444 年）指出，团队业绩评
价包括两个层次，一是对团队整体工作业
绩的评价，二是对团队成员个人工作业绩
的评价。团队业绩评价方法与职能分工模
式下的业绩评价方法在评价内容方面存
在根本的差异。团队业绩评价是以对实现
企业总体目标（针对团队的评价）或团队
目标（针对团队成员的评价）的贡献为基
本评价依据，目的在于保证团队成员之间以
及团队之间在实现企业战略目标过程中的
密切协作。而职能分工模式下的业绩评价则
是以个人工作目标的实现程度为依据。
二、团队业绩评价方法
设计的基本内容
#$ 确定评价对象
评价对象的选择空间包括团队和团
队成员个人。-927（344: 年）认为，
团队业绩评价应以成员个人完成工作的
状况为基本依据，理由是：!激励只能作
用于个人而不是群体；"技能的提高和行
为的改进最终必须落实到个人。#2;</8-6
（344: 年）通过实证研究发现，绝大多数
团队成员也希望以个人绩效作为考核评
价的依据。=/>?@2/A 和 %.@B6C27（344D 年）
则认为对个人的考评应考虑团队的整体
绩效，仅以团队成员个人为考评对象会导
致个人主义盛行，腐蚀团队的协作精神、
阻碍信息、技能的共享和绩效的提高。"E%
$A1809A2>C E2</2F（344G 年）的实证研究
也支持后者的结论。H0IIA-> 和 E0?28J27?
（344: 年）对现实中的企业团队的考察发
现，团队考评对象选择既有直接针对个人
的情况也有针对团队的情况，更多的则是
同时对两者进行考评，具体选择取决于业
绩评价实施的具体环境条件。
%$ 确定业绩评价指标
团队业绩评价方法设计的关键是选
择适当的基于团队的业绩评价指标，只有
如此才能激发那些切实改进企业绩效的
行为，保证企业战略的顺利实施和战略目
标的实现。可供选择的团队业绩评价指标主
要包括产出、技能或能力和团队工作过程。
产出评价是传统的也是现实中企业
使用最为普遍的一种业绩评价形式，是以
企业、团队或个人在一定时期内的产出
（工作成果）作为评价工作业绩的依据，具
体又分为企业总产出、团队产出和成员个
人产出。产出可以是财务的也可以是非财
务的，前者主要指利润、销售收入等，后者
则包括劳动生产率、客户满意度、产品
或 K 和服务质量等。由于财务指标仅仅反
映过去努力的结果，而非财务指标能够揭
示关于现在工作努力的信息，因此基于非
财务指标的评价更有利于改进企业未来
的 长期绩效。 ,@7/6C01@27 和 !-</;（LMM3
年）则认为是否采用非财务指标取决于信
息获取的难易程度和实际需要。按照产出
评价指标（利润、收入、劳动生产率）和评
价对象所处层次（团队或个人），产出评价
可以细分为多种具体形式。
技能或能力评价可以划分为团队和
个人评价两个层次。前者是以团队合作或
成员之间相互理解的能力的提高作为评
价内容，适用于对团队或团队成员个人的
评价。这种评价所依据的假设是 N 当企业
处于一个相对有利的环境时，具有较强的
合作技能的团队具有更高的产出效率。后
者则以成员个人技能的取得和提高作为
评价依据，这些技能包括：对其它团队成
员工作任务的认识、口头交流、个人成长、
问题解决、责任承担、创意、领导技能等。
个人技能或能力的提高能够提高团队的
工作效率和绩效。
过程评价是以团队工作过程为基本
评价对象的评价方法。评价内容包括团队
领导、决策、问题解决、沟通等。由于团队
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" 王彩明 迟福峰
高校新作·教育管理
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团队业绩评价方法与权变因素对照表
团
队
业
绩
评
价
评价
对象
评 价 指 标 指 标 内 容 适 用 条 件
团
队
整
体
企业总产出
利润、销售收入、生产率、产品质量等
财务、非财务指标
*- .- ,- !- $/
团队产出
利润、销售收入、客户满意度、产品质
量等财务、非财务指标
*/ .- ,- !- $
团队技能、能力 团队合作能力与技能 */ ./ ,- !- $/
工作过程 团队领导、决策、问题解决、沟通 *- ./ ,- !- $
团
队
成
员
团队产出 0个人产出
利润、销售收入、客户满意度、产品质
量等财务、非财务指标
*- .- ,- !- $-
个人产出
个人完成销售收入、利润、生产率等
财务、非财务指标
*/ .- ,- !/ $-
个人能力
对其它团队成员工作任务的认识、口
头交流、个人成长、问题解决、责任承
担、创意、领导技能等
*/ ./ ,- !/ $-
表注：
!适用条件栏中的符号含义如下：
*" 1 */：企业战略一致性要求高 1 低 .- 1 ./：产出可计量 1 产出不可计量
,- 1 ,/：专职团队 1 兼职团队 !- 1 !/：工作依存性与合作性要求高 1 低
$- 1 $/：强调个性的组织文化 1 强调合作的组织文化
未区分时（如 $、*）代表无影响或影响不显著。
"一般情况下，企业团队业绩评价同时包括针对团队和团队成员个人两个层次。但也有
例外，例如，当企业战略一致性、团队成员工作依存性和协作性要求低，且个人业绩易于衡量
时，只存在对个人的业绩评价，反之，可能只存在团队层次的业绩评价。
教育管理·高校新作
的产出成果依赖于工作过程，因此过程评
价能够较好地反映团队绩效。但是，单纯
依靠过程评价，往往会使团队过分重视工
作过程或近期目标而忽略了工作的最终
目的，因此，过程评价与产出评价结合使
用往往效果更好。
三、影响团队业绩评价
的权变因素分析
具体的团队业绩评价方法的设计由
权变因素的特征所决定，并随着权变因素
的变化而变化。以下分析主要的权变因素
对设计团队业绩评价方法的影响。
#$ 企业战略方针的一致性要求
团队业绩评价属于企业的战略管理
范畴，为实现企业战略目标服务。业绩评价
的根本目的和作用是激发那些改进企业绩
效的行为，保证企业战略目标的实现。为做
到这一点，团队业绩评价必须与企业的战
略保持一致。企业战略方针一致性的要求
对于业绩评价指标的选择具有显著影响，
一致性要求越高，越倾向于选择企业总绩
效指标作为考评团队的依据，反之，则采用
团队或个人绩效指标作为考评的依据。
%$ 产出的可计量性
具体包括团队产出的可计量性和团
队成员产出的可计量性。当满足产出的可
计量性要求时，产出评价方法是最佳选
择。当团队或团队成员产出不可计量时，
应采用过程评价或技能评价方式。
&$ 团队类型
不同类型团队所对应的有效业绩评
价方法具有不同的特点。对于专职团队，
即团队成员在团队之外不再负责其他工
作的团队，可以采用团队业绩或个人在团
队中的工作业绩作为评价的依据。而对于
兼职团队，在评价团队业绩或个人在团队
中的工作业绩的同时，必须综合考虑团队
成员其他工作任务的完成情况。否则会损
害团队以外的工作任务的完成。
’$ 团队工作特性与任务结构
团队工作特性及任务结构是指团队之
间以及团队成员之间工作的依存性以及由
此决定的合作性要求。团队工作任务特性同
时影响考评对象和业绩评价指标的选择。
如果团队工作任务之间具有较强的
相互依存性或合作性，应以团队作为考评
对象并运用企业总产出指标评价团队工
作绩效。但也要考虑团队工作对总产出的
影响程度，当这种影响不显著时，团队可
能会放弃工作努力（这种现象被称为“视
距问题”），此时应运用团队绩效指标（团
队产出、过程或技能 2 能力）评价团队业
绩。当团队工作具有较强独立性，协作的
要求较低时，则以团队业绩指标衡量团队
绩效。以上原则也适用于对团队成员个人
的业绩评价。
!$ 组织文化
在具有强文化的企业中，企业文化强
有力地影响团队和团队成员对业绩评价
方法合理性、公正性的认识，从而对业绩
评价方式的选择产生强有力的影响。在强
调质量、秩序、竞争和个人价值的企业组
织文化氛围下，采用团队工作绩效或个人
工作绩效作为评价依据比较适宜。如果组
织文化强调非正式的人际关系、团结协作
和平等，则应运用企业总产出或团队产出
作为评价依据。
综合以上分析，团队业绩评价方法设
计的基本内容如上表所示。
四、小结
企业团队组织形式日益普及，为保证
团队工作的高效，必须对团队工作业绩进
行科学的评价。团队业绩评价可以分为团
队和团队成员两个层次。业绩评价指标包
括产出、技能或能力、团队工作过程三类，
评价对象和指标的选择受到多种权变因素
的影响，这些因素包括：企业战略方针的一
致性要求、产出的可计量性、团队类型、团
队工作特性与任务结构、组织文化等。
不同的权变因素组合对应不同的与
之相适应的团队业绩评价模式，这也增加
了团队业绩评价模式设计的复杂性。但权
变因素组合并不是任意的，而是表现出一
定的规律性。例如，知识型团队通常需要
团队成员之间的紧密合作，产出的可计量
性也较差。权变因素组合的规律性降低了
团队业绩评价方法设计的复杂程度，通过
发掘现实中典型的权变因素组合和对应
的有效业绩评价模式可以大大简化企业
的团队业绩评价设计工作。
本文的研究仍然是初步的、框架性
的。今后应进一步结合我国企业经营管理
的具体环境和条件，展开进一步具体、深
入的研究，为我国企业的团队组织实践提
供理论参考和指导。!
