第四篇 战略导向组织设计
第十九章 组织纵向设计
第一节 管理幅度与管理层次设计
第二节 集权与分权设计
第十九章 组织纵向设计
企业功能设计完成后，就可以进行组织框架设计，它包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计又称层次结构设计，其任务是确定企业应设置多少管理层次以及这些层次间的相互关系。
本章的主题是组织纵向设计，主要内容如下：
★管理幅度与管理层次设计：分析管理幅度与管理层次的关系，介绍管理幅度设计的方法，高层组织结构和扁平组织结构的利弊，领导岗位的设置。
★集权与分权设计：分析集权与分权相结合的原理，介绍集权与分权相结合的几种具体操作模式。
★基层组织设计：介绍以作业长制为中心的基层组织设计的相关问题。
第一节 管理幅度与管理层次设计
一、管理幅度与管理层次的关系
（一）管理幅度和管理层次的概念
★管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
★管理层次。管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
由于企业各级组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按组织划分的层次多一些。为了从概念上较为清楚地反映这种差别，避免因划分标志不同而产生的矛盾，我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次，或者叫组织层次；而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次，或者叫职务层级。
（二）管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次之间的关系十分密切。首先，它们具有反比例的数量关系。其次，管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。
在承认管理幅度制约管理层次，并在二者的关系中居于主导地位的同时，也应看到管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理幅度相比，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次就不宜改变，这就要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。
二、管理幅度设计
（一）管理幅度的设计思想
英国管理学家林成尔·厄威克归纳出组织工作的八项原则，其中之一就是“管理幅度原则”，厄威克阐明的管理幅度原则，反映了有关管理幅度设计的早期思想，其要点有两个：
l 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的；
l 认为管理幅度存在一个固定的具体人数，一般是5－6人，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
然而，以后许多学者为探索管理幅度具体数值所作的大量调查却表明，不同行业、不同企业和企业内部的不同职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的人数。这一探索过程给予人们重要的启发，认识到管理幅度因不同条件而异，因而逐渐把注意力由寻找普遍适用的具体人数，转移到研究管理幅度的各种影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（）从上下级关系对管理幅度的影响这个方面，进行了深入研究。他指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可分为三种类型：
l 直接的单个关系，如上级S和两个下属A，B之间直接地、单独地发生联系；
l 直接的组合关系，指上级与其下属之间各种可能的组合关系，如S和A谈话时，B在场，反之亦然；
l 交叉关系，指下级人员之间相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。
现代组织理论与设计正是吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想。概括起来说就是：
（1）管理幅度是有限的；
（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；
（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据它们影响强度的大小，具体地确定特定企业各级各类组织与人员的管理幅度。
（二）管理幅度设计所应考虑的因素
对于决定管理幅度大小的各种因素，从理论上加以抽象概括，可以归纳为上下级关系的复杂程度。衡量上下级关系复杂程度的标志有三个：关系的数量；相互接触的频率；相互接触所需花费的时间。
但是，以上这三个衡量上下级关系复杂程度的标准，在管理幅度设计中，要进行观测和计算是比较以难的。为了便于操作，我们可以根据这个原理，去寻找直接影响上下级关系复杂程度，又比较容易进行观察和评价的因素，这些因素主要有以下七个：
管理工作的性质。它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。
l 人员素质状况。领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。
l 下级人员职权合理与明确的程度。
l 计划与控制的明确性及其难易程度。
l 信息沟通的效率与效果。
l 组织变革的速度。
l 下级人员和单位空间分布的相近性。
(三)管理幅度的设计方法
1、经验统计法
这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
经验统计法简便易行，但有明显的局限性。这就是它缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的实际条件不符，出现较大的误差。
2、变量测定法
这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤与方法如下：
（1）确定影响管理幅度的主要变量。由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下六个变量作为主要变量：
l 功能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的功能的差异程度。
l 地区的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。
l
功能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。例如，简单重复性工作同多变的、创新性工作相比，前者复杂性低，后者则复杂性高。
l 指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度。
l 协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。
l 计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。
（2）确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成五个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。洛克希德公司对前述六个变量所确定的权数如表19－1所示。
由上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
（3）确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。
这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。
修正总数值时，系数一般取0～1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为；有2位助手的为，以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数；在计划和控制方面的参谋助理可用或的系数。
（4）确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准值相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。至此，管理幅度的分析与计算即告完成。
管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。表19－2就是洛克希德公司所采用的标准值。
表19－2 管理幅度标准值
影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数
40～42
37～39
34～36
31～33
28～30
25～27
22～244～5
4～6
4～7
5～8
6～9
7～10
8～11
变量测定法同经验统计相比，由于它全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，而不是简单地搬用其他企业的标准，所以，它所规定的管理幅度更为科学、合理。当然，也不可否认，变量测定法在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍在起一定作用，这就难免产生误差。
应该指出的是，以上两种方法都要进行大量调查，尤其是变量测定法，调查与验证的工作量更大。因此，它们一般用于企业中、高层管理幅度的设计。这是考虑到中、高层管理幅度合理与否对企业组织的正常运行影响较大，即使多花费一些精力，也是值得的。企业基层管理幅度的设计当然也可采用这两种方法，不过，在一般情况下，因其所需考虑的因素较少，伸缩性亦很大，所以，不必作太详细的定量分析。’
三、管理层次设计
（一）管理层次设计的步骤和方法
l 根据企业纵向功能分工，确定基本的管理层次。
l 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
l 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。
l 按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。
(二)高层结构与扁平结构的择优选择
在组织设计中，综合考虑影响管理层次的各种因素，其结果，人员数量大体上相同的企业，便可能产生两种典型的组织结构。一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。
1、高层结构的优缺点
高层结构相对于扁平结构来说，具有如下优点：
★主管人员的管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。
★由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。
★主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，由此可产生许多好处，主要是：易于保持团结；每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短。
★因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。
总之，高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证领导的有效性，这是它的突出优点。
不过，高层结构由于层次相对较多，也存在下列缺点：
★由于层次较多，需要配备较多的管理人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大。
★信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真和误解。
★使计划和控制工作较为复杂。在最高领导层本来是明确的、完整的计划，经过自上而下逐层分解细化，有可能失去原先的明确性和协调性。由于管理层次和主管人员的增加，以及计划工作的复杂化和信息沟通的困难，使得控制工作的难度也随之加大。
★最高领导层与基层人员及活动相隔多个层次，不容易了解基层的现状，及时处理层层上报来的问题，如不注意，就将出现不明下情、办事拖沓等官僚主义现象。
★主管人员和下属所构成的较小的集体，可资利用的各种专门人才不定齐全，遇有复杂任务将难以胜任。
以上缺点，当管理层次过多时，将会表现得十分突出，以至压倒前面的那些长处；即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是它的不足之处。
2、扁平结构的优缺点
扁平结构由于管理层次相对较少，所以，同高层结构相比，扁平结构有以下优点：
★它的信息传递速度快、失真少；
★管理费用省；
★便于高层领导了解基层情况；
★主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；
★主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，而且有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。
但是，同高层结构一样，扁平结构也存在不可避免的缺点，主要是：
★领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。
★对领导人员的素质要求越高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象。
★管理人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂任务，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
3、高层结构和扁平结构的选用与现实意义
从高层结构和扁平结构的优缺点分析可以看出，这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用高层形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案。
四、领导岗位设计
领导岗位设计同层次设计密切相关。管理层次有大层次和小层次之分，所谓小层次，就是按领导职务等级来划分的管理层次。所以，如果领导岗位设计不合理，势必直接影响管理层次设置的合理性。
（一）副职过多的弊端
所谓领导岗位的副职过多，一是指企业组织从高层到基层的领导岗位，几乎层层都设有副职，就是几个人的班组，也有副班长；二是每一个层次担任领导职务副职的人员过多，特别是高层和中层领导，副职地多是企业管理水平低的一种表现，它给企业领导层以至整个企业管理带来诸多不利影响。
★增加了干部编制，特别是为了便于安排众多领导干部的工作，有时还不得不人为地增设科室，或者把原来一个科室就能圆满完成的业务化整为零，分设几个科室。可以说，副职过多是造成企业机构臃肿、人浮于事的重要根源之一。
★正职与副职分兵把口、各管一摊，对下，都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从；对上，本部门工作取得了成绩还好办一些，可一旦发生问题，往往会给互相推诿提供便利条件。显然，副职过多，不利于建立社会化大生产所要求的集中统一指挥和严格的责任制。
★副职过多及引起的机构臃肿，势必造成分工过细，协调工作大大增加。
（二）推行领导单职制的主要措施
★开展广泛的社会化协作。将企业大量的生活后勤和辅助作业等内部劳务商品化、社会化，逐步改变目前“企业办社会”以及生产上“大而全”、“小而全”的状况，以便减轻企业领导层的沉重负担，使其能够集中精力抓好生产经营。这样，就能减少企业一级和其他层次的行政副职，至少可以减少生活后勤方面的领导人员。
★在坚持专业分工的前提下，简化横向分工。能由一个部门或一个人管理的业务，就不设置两个甚至更多的部门或人员去分管；同时，将相关性强的功能部门合并成一个子系统，从而精简机构，缩小上级领导者的管理幅度，为减少副职创造条件。
★实行助理制和秘书制。助理人员是领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与决策，减少了不必要的协调工作，显然有利于减少副职。配备秘书负责处理行政杂务，以减轻自己的负担和各种干扰，这就可以扩大管理幅度，收到减少副职的效果。
★进领导工作方法，实行合理授权。充分发挥下级组织和人员的积极性，使企业领导从日常行政事务中解脱出来。
★加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平。
第二节 集权与分权设计
企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。
一、集权与分权相结合的原则
集权，是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。这就是集权与分权相结合的原则。
（一）集权与分权相结合的必要性
组织设计之所以把集权与分权相结合作为一项基本原则用来指导层次设计，原因如下：
（1）集权与分权相结合是基本条件。世界上任何企业，从来没有，也不可能实行绝对集权或绝对分权。绝对集权，就是把全部管理权力都集中在企业最高领导者手中，这意味着在其之下，既没有主管人员，也不存在管理层次，分工与协作被一笔勾销，更无所谓组织结构。绝对分权则走向另一个极端,把管理权力全部下放，让各单位完全自主地进行生产经营，其结果在企业最高领导者的身份将不复存在，作业个整体的企业也将消失。所以，集权与分权都只能是相对的，只有很好地结合起来，企业才能存在。
（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。在社会化大生产和市场经济条件下，企业内部的集权与分权，体现着由这种客观条件所产生的不同管理要求。集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出决策。所以，只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，提高企业经济效益。
（3）集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长，补己之短。就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面管理人才的培养。实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长补短，获得相辅相成的良好效果。
（二）影响集权与分权程度的主要因素
对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，这既没有普遍适用的标准模式，也不能从主观愿望出发去选择，只能根据影响集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。这些客观因素主要有以下四个方面。
（1）产品结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。例如，有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；而有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。
（2）环境条件。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。在我国，环境条件中还有一个重要因素，这就是国家宏观调控的方式与政策。对于某些企业，国家控制相对较严，过去以指令性计划形式实行直接控制，今后将采取国有独资公司保持绝对控制权，这样的企业，其内部就要有较高程度的集权。
（3）企业战略。战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，不如此，就无法集中力量，保证重点，难以实现较大的战略调整。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。
（4）企业规模。企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，除了那些由产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度地扩大分权。
（5）企业管理水平和干部条件。有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。
控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。
企业管理水平的高低最终取决于干部条件。如果企业各级干部素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。
二、集权与分权模式设计：企业管理体制
各个企业，由于采取的分工方式不同，纵向各层次所设置的单位类型不同，综合起来，就会形成以集权与分权为中心的、全面规定企业纵向各层次责权关系的管理体制。组织设计要依据企业的具体条件，选择和确定恰当的管理体制形式，并要善于将不同的企业管理体制模式灵活地结合起来运用。
企业管理体制发展至今，虽然较之过去要丰富和复杂得多，而且实际操作又千差万别，但归纳概括起来，基本模式并不多，只有以下三类。
（一）集权的职能制
简称U型结构（Unity
Form），亦称直线～职能制结构。它起源于20世纪初，法约尔在一家法国煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
1、集权的职能制的特点
（1）企业的第二级机构按不同功能实行专业分工。例如，按照生产、销售、开发等功能来划分部门和设置机构。
（2）实行直线～参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员。一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。各二级单位只是一个功能部门，不具有独立法人资格，没有对外经营权，企业经营决策和管理权力高度集中于企业高层组织。
（4）整个企业统负盈亏。各二级单位当然也要进行经济核算，其业绩要接受企业考核，但一般公司统负盈亏。
集权的职能制结构如图19－1所示。
2、集权的职能制结构的优缺点
这种结构模式的主要优点是：
★由于按功能划分部门，其职责容易明确规定。
★每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项功能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
★各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
★管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
集权的职能制结亦存在明显的缺点，主要是：
（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各功能部门的眼界比较狭窄，它们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别注意致力提高本部门的工作成绩。所有这些容易导致各部门主要关心部门目标，常常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体来看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使功能部门之间的横向协调比较困难。
（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往因狭隘的部门观点与利益而被曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。
（3）企业领导负担重。在功能结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分繁重，难免顾此失彼，也容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。这是因为各部门的主管人员属于专业功能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
在各种企业中，集权的功能结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。所以，尽管这种结构形式存在先天不足，但只要符合上述条件，仍然是有生命力的一种组织形式。
（二）分权的事业部制
简称M型结构（Multidivisional
Form），亦称联邦分权制。是继集权的职能制结构模式之后而出现的一种组织结构形式。如前所述，当企业规模超过中等程度，已不是生产单一产品或面对单一的市场时，职能制结构就不适用了。事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。美国的通用汽车公司是最早建立事业部结构的一个企业。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的小阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制措施形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得很大成功，成为实行事业部制的典型。因而事业部制又称斯隆模型。二次大战以后，这种组织结构形式在世界各国大型工业公司中得到普遍推广。
1、事业部制的主要特点
（1）企业的第二级机构不是按功能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。这样，每个事业部都有自己的产品和特定市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部仍按照职能制结构设置职能管理部门。其结构模式如图19－2所示。
（2）实行分权化管理。按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同各事业部之间的关系。事业部虽然不具有独立法人资格，只是公司直接领导下的一个生产经营部门，但它具有较大的生产经营权限，在公司统一政策的领导下，负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。
（3）事业部是一个利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。彼此之间的经济往来要遵循等价交换原则，例如发生半成品供应或劳务往来，要按市场价格或公司内部核算价格来结算。这样，公司内部便形成了一个由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心；在其统一领导下的事业部是利润中心；事业部所属工厂是成本中心。
2、事业部制的优缺点
事业部制的优点主要有：
（1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好适应性。
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
（4）事业部作为利润中心，即便于建立稀量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。
（7）各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
当然，事业部也并非十全十美，也还存在一些缺点：
（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。
3、事业部制的适用范围及必要条件
事业部制结构主要适用于品种多样化、各有独立的市场且市场环境变化较快的大型企业。为了使这种组织结构形式发挥良好的作用，应注意创造并保持以下必要条件。
（1）加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心。为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常作业操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务—为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。
为了加强高度管理，必须注意使“集权与分权保持微妙的平衡”，在权力下放的同时，企业最高当局要保留同整个企业及其前途有关的决策权，主要是事业部经营方向与范围的决定权、投资分配权、事业部经理以及重要的专业人员的人事安排权。这样才能保证企业的完整性。为了加强高层管理，企业最高领导班子的成员不应同时兼任各事业部的经理，无论某些事业部多么重要，都不能采用兼任制。否则，高层领导班子成员容易各自偏向于本事业部，而不是从整个企业的利益出发去考虑和处理决策问题。其结果必然是既没有统筹全局的高层管理，也没有各事业部的自主经营。加强高层管理，无疑还有一些管理方法问题，例如，如何实施目标管理。但这已超出部门结构设计的范围，故不多作阐述。
（2）事业部的规模要适当。应该看到，事业部制是为了解决企业规模引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝，大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。美国管理学家德鲁克曾引用一句形象的话来说明：事业部应该小到“一个人伸手可及”的程度。他解释说，这样的规模则意味着事业部的高层人员“不用参考图表、记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些什么关键人物，他们目前在哪里，他们目前在进行什么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去”。
防止事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本涵盖生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、服务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。
（3）企业高层的职能机构要力求小而精。事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计地鼓励并培植事业部自强自立。为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是十分必要的。如果企业在上层保持一个庞大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业部自身的努力，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。
（三）母子公司制分权型
简称H型结构（Holding Company Form）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。它具有以下特点：
（1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。
（2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。
子公司制与事业部制相比，它的优点是：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性。但也有缺点，主要是：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。
前言 前言 基本思路 简要回顾和评述 基本思想 战略规划 战略管理概述 外部战略环境分析 内部战略环境分析 公司战略
业务单元战略 职能战略 战略投资项目 战略实施方案 战略导向治理结构设计 公司治理概述 股东会的出资者所有权 董事会的法人财产权
监事会的出资者监督权 经理人的法人代理权 战略导向组织设计 组织设计概述 组织设计环境 组织功能设计 组织纵向设计 组织横向设计
战略导向流程设计 流程设计概述 流程再造程序和方法 基本流程再造 支持流程再造 流程再造的经验与教训 战略导向岗位设计 岗位设计概述
岗位调查 岗位分析 岗位设计 岗位评价 战略导向业绩评价 业绩评价概述 企业整体业绩评价 单位业绩评价 岗位业绩评价
战略导向激励机制设计 激励机制概述 经营者激励机制设计 管理者和员工激励机制设计 参考文献 参考文献
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