目录
• 丰田管理简介
–丰田管理的概要
–丰田管理的本质与TOYOTA WAY
• 丰田问题解决方法
–问题解决的十大意识
–问题解决的八个步骤
问题的提出_TPS主题实践活动时
的思考
研究、探讨、理解并试图掌握丰田
的工作方法
研讨问题之一
TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国
家的其他企业）又如何呢？
答：谁都不及TOYOTA 为什么？
国际公认的先进模式
课题
例：TPS在生产线上的
具体体现
TPS两大支柱 体现在生产线
自働化
准时化
机：遇到异常—报警、停止
人：遇到异常—拉安东停线
强制节拍
可行性
○
×
△
原因
可信赖
不可信赖
难于保证
不能实现自働化、准时化，何谈TPS
TPS
丰田半个世纪的文化积淀
具有共同指向、共
同方法并能持续改
善的标准化的日常
工作体系的管理是
实施TPS的基础
是实现全员自主自发改善的最高理想状态.
2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识形成的文化氛围
做土壤，TPS是不会结出更多的果实！
3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向，共同方法
展开工作，并持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界.
TPS需要适合
的土壤
研讨的结论
丰田的本质=改善
员工自主、自发地改善——自我实现的具体体现
马斯洛的需求理论
已经满足的需要
尚待满足的需要
最高的追求
【企业管理】的实质
方针管理
日常管理
成本管理 勤务管理
职场管理 信息管理 人才培
养
专业知识能力
丰田工作方式
(丰田问题解决:TBP)
Toyota Way
全体员工展开工作的【价值观 行为规范】
管
理
能
力
执
行
能
力
业
务
管
理
◆为达到经营目标,制定并开展战
略方针,全员进行问题解决
◆组织获取最大的经营成果
◆开展业务的基础
◆业务分担的整合及职责的展开
◆推进标准化和业务改善
◆实施管理的基础
◆建立明快、健全的职场
资料制做
沟通技巧
执行能力是展开一切工
作的基础
企业文化是企业的根本
企业
文化
管理
基础
判
断
一
个
企
业
实
力
的
着
眼
点
成
果
・
企
业
素
质
水
平
时间现在
由日常工作、业务的维持巩
固和改善形成的发展路线
由于经营需要而形成的改变航向改变航向
（改变方向性）的路线
经营经营VisionVision
方针管理方针管理
日常管日常管
理理
完成时期
1、确定的、按职
责分工展开的
3、按不同周期、
频率实施过的
3、并被标准化、
流程化（业务手册）
1、新开展的，
2、具有挑战性的，
3、共同目的的
取得成果之后，被确
定下来，转变成日常
管理（标准化、流程
化）
方针管理・日常管理的区别
成
果
・
企
业
素
质
水
平
CC
AA DD
PP
CC
AA DD
PP
CC
AA DD
PP
CC
AA DD
PP
CC
AA DD
PP
CC
AA DD
PP日常管理日常管理
方针管理方针管理
如果只有如果只有
方针管理方针管理
如果只有如果只有
日常管理日常管理
方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，
取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键
方针管理・日常管理的作用
Continuous
Improvement
智慧与改善
Respect
for People
尊重人性
Kaizen改善
GenchiGenbutsu
现地现物
Respect尊重
Teamwork团队合作
Challenge挑战
THE TOYOTA WAY
丰田之路
全体员工共同
追求的是:
1、不满足于
现状，追求更
高的附加值，
并为此而发挥
智慧；
2、尊重所有
的关系户，将
员工的自身发
展与企业的成
果联系起来。
「培养人才，集合每个人的力量」
重视人才培养
尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善
追求改善和革新
学习体系的构筑
彻底贯彻组织学习
面向梦想的实现,发挥想象力,
充满勇气和创造力去挑战。
以生产优质的产品为中心，创造附加值。
挑战的精神
长期方向性
深思熟虑及果断性
通过现地现物看清事物的本质，迅
速果断地统一意见，并全力付诸实施
现地现物
有效的意见统一和形成
实践主义，达成指向
尊重他人，努力做到诚实待
人，相互理解，互相负责
尊重客户等相关者
公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」
诚实的思想交流
通过培养，不断地提高员工的
思考力、执行力、创造力
（打造用正确的方法办正确的事的团队）
铸就（能获取最大成果的）组织
价值取向
（出发点）
运用的方法
（过程）
实现的结果
（目的）
持续不断的改善行为
（个体的问题解决）
企业方针和目标的实现
（组织团队的问题解决）
有改善的意愿
（自主、自发、运用智慧）
员工受到尊重
公司永久的繁荣
人——行为的主体 事务的发展——行为的结果
以人为本、持续改善的实质
将员工的自身发展与企业的成果联系起来。
采购概要——采购工作的使命
世界No1的采购基础
最好的价格
最好的产品 最好的交货期
长期稳定
研发设计部门
生产技术部门
采购概要——采购体系构筑思想
供应商
产品开发阶段 生产准备阶段 批量生产阶段
生产制造部门
成本递减活动
采购部门
新产品开发
成本递减活动
品质、验收的管理
人事工作概要
人事工作的目的：用具体管理行为体现以人为本的理念
人事工作的原则：确立相互信赖的相互负责的职场氛围
人事部门的任务和使命：
• 打造公司与员工相互信赖的、愉快的职场
• 构筑能促进员工运用智慧，自主、自发实施改善的机制
• 面对全员，培养能够用正确方法解决问题的人才
• 促进团队合作（有利于每个人目标达成的）
人事制度的构筑思想
管理职务 · 职责 能力要件为基础的资格制度
核心
能力要件
薪酬福利
（＝根据）
晋升・升格
（＝判断基准）
确保人事制度的长期、一贯性
期
待
的
形
态
构
筑
的
途
径
关键
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
实现中长期目标人才培养目标为了保证公司运营组织建立
人才育成
（＝目标）
人事考核
（＝评价基准）
丰田问题解决方法
Toyota Business Practices__TBP
Continuous
Improvement
智慧与改善
Respect
for People
尊重人性
Kaizen
Genchi
Genbutsu
Respect
Teamwork
Challenge
THE TOYOTA
WAY
丰田之路
问题解决方法
丰田工作方式
１.明确问题
２.分解问题
３.确定目标
４.把握根本
原因
５.制定对策
６.贯彻实施
对策
７.评价结果
和过程
８.巩固成果
客户至上
经常自问自答“为了什么
”
当事者意识
可视化
根据现场和事实进行判断
彻底地思考和实行
速度・时机
诚实・正直
（用正确的方法做正确
的事）
实现彻底的沟通
全员参加
丰
田
的
资
料
制
作
技
能
丰
田
的
沟
通
技
巧
× ＋
丰田的问题解决
基本意识 具体步骤
其它技能
实事求是，坚定地贯彻
集合每个人的智慧
为了顾客以及相关人士
朝着更高的目标
追求更高更好
A
C
D
P
所谓的“问题”
理想状态
现 状
差距＝问题
2种类型的“问题”
现 状
目前的“理想状态”
更高的“理想状态”
发生型问题
・既定的“理想状态”
（基准值・目标）和现实的差距
差距
差距
正 常
解决问题
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态”
（基准值・目标），有意识地
创造出来的差距
PDCA
▼ PLAN（计划）的重要性：：
工时工时
计划充分计划充分
计划不充分计划不充分
工时少
工时多
D C AP
没有问题是最大的问题
by 大野耐一
什么是丰田所谓的问题
2．问题解决的基本意识
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应
始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一
意）
• 不是做了什么，而是做到什么
十大意识之一——客户意识
（站在客户的角度审视自己的工作）
2．问题解决的基本意识
没有客户意识，就很难有问题意识
十大意识之二——目的意识
（作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目
的是什么
• 目的的目的——目的的贡献关
系。
• 最终的目的——企业方针或宗
旨。
2．问题解决的基本意识
（例）质量月活动的目的的思考
宗旨 为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念
“工作目的”的
目的
提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作
工作的目的
为有序,高效
地实施活动
提供规则、
方法
工作
担当者⇒
提高企业实力
员工理解、
取得共识
强化组织作用
提高团队效应
必要的内容 确保方向性
和有效性
管理进步
活动策划
说明会
宣传、激励
成立组织 实施展开 点检、评价 巩固成果
【企划担当】 【部门领导】 【部门】 【公司全员】 【领导】 【管理担当】
2．问题解决的基本意识
十大意识之三——当事者意识
（从“要我做”到“我要做”）
• 当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作
的负责人。须理解肩负的担子与使命)
• 个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的
使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。
• 相反:“要我做”是强调责任的结果
馬斯洛需求層次理論的具体体现
2．问题解决的基本意识
十大意识之四——可视
化意识
（对问题的可视化是一种挑战）
• WHY：信息的共有、方便、
快捷
• WHAT：问题、方法、工具、
方案、意见、认识、成果等
• HOW：目视板、资料、手册、
日程表、共享文件夹等
2．问题解决的基本意识
十大意识之五——三现
意识
(现场\现地\现物,根据事实进行判断)
• 首先是把握事实—亲临现场,自
己现地现物地去看、去听、去
感受并确认事实
• 判断是以后的事—摒弃先入为
主，不将臆测和事实混淆。
2．问题解决的基本意识
• 彻底的思考_深入思考。想不清
楚，暂不实施
• 彻底的执行_ “不到最后决不放弃
” 。依强大意志和坚韧不拔的
精神，将工作进行到最后。
十大意识之六——永不
言弃
(彻底的思考和执行)
2．问题解决的基本意识
十大意识之七——速度·时机
• 避免错失做事的良机—— 迅速
对应。如果对策的实施尚需一定
时间，可先采取适当措施。
• 严守交货期（纳期）——客户的
信任的基础
2．问题解决的基本意识
“临时措施”和“对策”的区别
• 临时措施（处置）
– 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态
– 不能消除其发生的根本原因
– 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策
– 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题
– 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法
– 效果可以持久,能防止问题再次发生
为了抓住机会,抢速度,往往可以采取“临时措施”。但是
之后还必须以彻底的思考制定并实施“对策”
十大意识之八——诚实
·正直
• 诚实地做事——按规则做事，
不是敷衍他人。
• 诚意地依赖——为完成使命，
诚心诚意请教、依赖他人
• 正直地做人——对自己的行为
负起责任。
2．问题解决的基本意识
十大意识之九
——实现彻底的
沟通
• WHO——所有的客户或相关人
员（不能有遗漏）
• HOW MUCH ——想尽一切办法
使对方理解、达成共识。
2．问题解决的基本意识
十大意识之十
——全员参与
• 问题、方法、信息、成果等都属
于全员的，个人体现不同的贡献
和价值。
• 每个人都可以参与任何事；每件
事都需要全员参与
• 集思广益，以达到效果和效率的
最大化。
• 工作分工仅是赋予个人的使命不
同（担不同的担子）
2．问题解决的基本意识
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
• 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的
问题意识，主动地发现问题。
• 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与
现状的差距“可视化”，从而将问题明确化
－将模糊的问题意识明确化－
问题
差
距
在
于
？
是
否
能
够
为
目
的
达
成
作
出
贡
献
？
理
想
的
状
态
是
？
可视化
真正的目的
贡献
理想状态
现状
STEP1.明确问题-图解
（１）思考工作的「真正的目的」
① 追溯目的的目的
② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”
（２）思考工作的“理想状态”
①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度
”“怎么做”
②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献
（３）将现状和理想状态的差距“可视化”
STEP1.明确问题_概要
▼具体地把握了「理想状态」和「现状
」,之间的差距也就容易「可视化
」了。
▼使差距「可视化」,可以采取多种方
法，比如:
・ 制作销售计划和实际业绩图表，
将其差距用数字「可视化」。
・ 将计划的进展情况图表化，对照
实际的推进状况,
将延迟的状况「可视化」。
使差距“可视化”
STEP1.明确问题
×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题
×单纯把现状作为问题
例如：
成本： 实际-计划=差距→问题
3200-3000=200
STEP2．分解问题
将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。
决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集
定量·定性的事实，确定问题点
～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～
STEP2.分解问题 _图解
大而模糊的问题
问题 问题 问题
问题 问题 问题 问题 问题问题 问题
分解
what? where ? when ? who?
再分解
决定优先顺序
审视流程
问题点
（１）将问题分层·具体化
（２）决定要着手的问题
（３）现地现物地考察流程，明
确问题点
STEP2.分解问题-概要概要
例: — 将不良零件问题具体化
1
2
3
4
STEP3．设定目标
～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～
目标
要着手解决的问题点
程度？
期限？
是否定量、具体、具有挑战性？
朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。
较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标
STEP3.设定目标-图解
新目标
≠
原来的理想状态
（１）下定解决问题的决心（使命感）
（２）制定定量、具体、富有挑战性
的目标
■ 重要的是具有“当事者意识”
■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，
体现“成果”
■ 制定具有挑战性的目标
STEP3.设定目标
设定「定量・具体・具有挑战性的目标」
在「设定目标」时、根据 「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」
的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。
但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？
包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标
STEP3.设定目标
STEP4．把握真因
～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～
制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，
以求抓住根本原因。
追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。
STEP4.把握真因-图解
不断追问为什么
是
否
会
产
生
连
续
的
成
果
？
要着手的问题点
根本原因
对
策
要因
要因
要因
要因
为什么？（假设原因）
当事实明确因果关系
不存在时，就放弃继
续询问 “为什么”
（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因
（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反
复追问“为什么”
①对可能成为原因的事实进行推定
②确认事实
③反复问“为什么”
（3）特定真因
■ 将状况影像化，筛选出所有的要素
（记住一些代表性的切入点将很有帮助）
■ 现地现物的进行分析、筛选
■ 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼
STEP4.把握真因-概要
（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因
▼ 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，
或者过去一直以来都是这样做的，就不去
寻求真因
▼ 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任
范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到
他处。
STEP4.把握真因
不能主观臆断，应依据事实，客观分析
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、物品、资金、信息
产品问题(QCD) ⇒
Quality质量、Cost成本、Delivery交货期
生产现场(４M) ⇒
Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法
人的能力⇒思想・技术・体能
销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策
（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”
A.寻找要因分析的切入点
避免“不经过慎重思考就立刻下结论”
不断思考“还有没有其他原因”
STEP4.把握真因
▼ 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。
当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑
关系时，就停止追问“为什么”。
B. 针对各切入点、反复追问“为什么”
（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”
STEP4.把握真因
■ 通过事实确认，将不是根本原因的排除掉
■ 提炼出尽可能少的「根本原因」
真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很
难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。
■ 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”
例）拜托给××的工作没有按时做好”
→ 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问
题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析
（３）明确根本原因（真因）
①找出根本原因
STEP4.把握真因
（３）明确根本原因
② 检验真因
・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，
并能获得可持续性的成果。
・是否是引起问题连锁反应的终极原因。
・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，
是否可以说明问题发生的因果关系
STEP4.把握真因
没有找到
中意的手机
商品
不适合
价格设定
不合理
机型少
受店铺空间的影响
进货以大品牌为中心
销售员的销售方法不好
促销活动不好
价格高 没有了解竞争对手的定价政策
解说解说（解答例）（解答例）
新品上货慢,跟不上潮流
宣传的要点不符合顾客需求
市场上畅销的机型没有
在柜台里摆着
畅销机型断货
销售
不恰当
店铺不好
次数少
内容不合顾客需求
接待礼仪不好
进价高
追加练习4
没有找到
中意的手机
商品
不适合
价格设定
不合理
机型少
受店铺空间的影响
进货以大品牌为中心
销售员的销售方法不好
促销活动不好
价格高
没有了解竞争对手的定价政策
解说解说（解答例）（解答例）
新品上货慢,跟不上潮流
宣传的要点不符合顾客需求
市场上畅销的机型没有
在柜台里摆着
畅销机型断货
销售
不恰当
店铺不好
次数少
内容不合顾客需求
接待礼仪不好
进价高
追加练习4
STEP5．制定对策
（１）思考尽可能多的对策
① 考虑对策
② 整理对策
③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化
（２）筛选出附加值较高的对策方案
①把握对策的相关者
②筛选对策
③决定实施对策
（３）寻求共识
（４）制定明确具体的实施计划(5W2H)
STEP5.制定对策-概要
固有观念的框架
本职工作的框架
～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～
对策
对策
对策
对策
对策
交货期？
对策
真因
对策
风险？
在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而
放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。
从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计
划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。
STEP5.制定对策-图解
成本？
能否消除？
执行
运营
STEP6．贯彻实施对策
（1） 齐心协力，迅速贯彻
① 集中处理
② 确认进展
（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况
（3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策
报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告
预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·
迅速对应。始终追求最彻底的沟通。
STEP6.贯彻实施对策
齐心协力，迅速贯彻！
永不言败，直到最后！
切实检查 及时报告·
联络·商谈
速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一
定不能放弃，要坚持到最后。
齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。
～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！～
STEP6.贯彻实施对策
STEP7．评价结果及过程
～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～
目标达成情况如何
评价 评价 评价
结果？ 过程？
顾客的
角度
公司的
角度
自己的
角度
客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：
是否提高了客户满意度，
是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。
从成功和失败中学习，积累知识和技能。
STEP7.评价结果及过程
（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息
① 评价实施结果
② 评价实施过程
③ 与相关人士共享评价结果
（2）站在客户，公司和自己的角度上反思
（3）总结成功和失败的原因
在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和
过程看作一体。
了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同
的状况下能够同样取得成功。
STEP7.评价结果及过程-概要
STEP8．巩固成果
～巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高～
新的理想状态
改善
改善
改善
横向展开
横向展开
Ｐ
Ｄ
Ｃ
Ａ实施
再次循环ＰＤＣＡ
成功
失败
标准化
标准化
标准化
对所属的岗位 对公司
将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够
保证达到同样的成果。
将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。
STEP8.巩固成果-图解
（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）
（２）将成功的机制横向展开
（３）开始下一个改善
■ 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的
强势所在
■ 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善
STEP8.巩固成果-概要
