（商务谈判）马拉松式的谈
判
马拉松式的谈判
１９９４年６月３０日于主管部门组成的项目领导小组直接领导下，由Ａ公司作为项目谈判
牵头公司统壹协调组织国家外贸公司及６家生产企业积极配合，统壹归口联合对外，长达１
０个月由多次谈判组成的进口弧焊机器人的大型谈判终于圆满地画上了句号。谈判的结果是
外商接受了中方提出的所有条件，且且成交价格比最初报价低３０％－５０％，比１９９２
年底和１９９３年上半年未统壹归口联合对外的成交价低３０％－４０％，为国家节约了大
量的外汇。
壹、背景材料
弧焊机器人是壹种先进的电子计算机程序控制的自动焊接设备。许多土建工程需要的设备如
推土铲、吊臂以及许多机电产品的制造如汽车底盘、车桥等均是由电焊厚钢板制成，要把不
同形状的厚钢板按需要进行切割后再焊接，劳动强度高，工作难度大，质量要求很高。我国
生产壹直靠人工焊接，不仅工作效率低、劳动强度大、质量得不到保证，而且人的情绪、身
体情况，甚至焊接时人手颤抖的次数均会影响焊接的质量。机器人能够进行弧焊和点焊操作，
机器人的定位能够自动进行误差跟踪，确定下料差尺寸的精度，发达国家早已采用机器人进
行焊接。我国目前仍不具备这种生产能力。
于世界工业化历史上，后进国家推进本国工业化的战略虽各有特色，但均离不开技术和设备
的大量进口，只要壹个国家不愿长期具有进口加工制成品，特别是机电产品、出口初级产品
和低水平劳动密集型产品的“比较优势”，而是希望尽快地提升产业结构和出口产品结构，就
必须走引进设备、进口技术这条道路，这比自己研制开发要节省壹半的时间和资金。建国以
来，我国工业增长、结构转换和技术进步均直接受益于大规模的设备和技术引进，有分析表
明工业发展和工业生产资料进口高度关联。于工业产品和技术升级的过程中，国有大中型企
业已较为普遍地采用引进技术和对设备进行技术改造。
国家经贸委将新型推土机和装载机及关键零部件消化吸收项目纳入“八五”技改重点专项。于
技改重点专项下，湖北某推土机厂、河北某汽车起重机厂、江苏某新型机械制造厂、东北某
工程机械制造厂和青海机械制造厂六家国有大中型骨干企业为了本厂的技术改造项目均迫
切需要进口弧焊机械人。从１９９３年８月起六家工厂或直接或通过各外贸公司就进口弧焊
机器人壹事分别向国外生产厂家或代理公司询价，对外商的初步报价有了大致的了解后，据
此制定出各自的技改方案，进行了资金预算，获得了技改贷款。
根据国家经贸委这个技改重点专项中有数家企业均需进口弧焊机器人的情况，于国家经贸委、
外经贸部的支持下，主管部门决定这次进口不采取公开招标的做法，而是确立“弧焊机器人统
壹归口对外项目”，由主管部有关司、进口办等各有关方面参加成立了项目领导小组，选定了
某公司作为该项目对外谈判的牵头公司，采取统壹谈判、分头签约的方式，协调组织了四家
对外贸易公司的对外谈判和签约工作。经过１０个月的艰苦努力，谈判获得成功，中外双方
满意，中方节约了大量外汇，外方收到出口２０多台弧焊机器人的订单，以此为契机打开了
中国市场。
二、牵头公司的确定
前面提到的四家外贸公司是Ａ机械设备进出口公司（下称Ａ公司），Ｂ机床总公司（下称Ｂ
公司），Ｃ对外经济技术合作公司（下称Ｃ公司）和Ｄ农业机械进出口公司（下称Ｄ公司）。Ａ，
Ｂ，Ｃ，Ｄ这四家公司均是国营大型外贸公司，论运营实力，谁也不比谁差，论机电产品进
出口业务，哪家公司也不逊色，更何况就进口弧焊机器人壹事各家公司均做了不少前期工作，
外有进货渠道，内有要货厂家，根据外商的初步报价就能够进入谈判阶段，出于各自的利益
没有任何壹家公司愿意组织起来联合对外商谈判。然而于项目领导小组的直接领导下，四家
公司各行其是又是不现实的。因此对外商的正式谈判仍没开始之前，先进行了四家外贸公司
的内部谈判。因利益驱动，四家公司个个宁当鸡头，不当凤尾，离心力很强，必须使四家外
贸公司凝聚于壹起，形成对外的整体优势。１９９３年１０月初，项目领导小组首先对部属
外贸公司Ａ公司进行说服，明确联合起来能够对外商的报价进行横向比较，避免多次进口时
外商抬高价格，且通过Ａ公司同Ｂ，Ｃ，Ｄ三家公司多次协商，说明联合对外谈判是于国家、
于各公司、于各工厂均有利无害的好事，四家公司终于达成共识。随后，四家公司就联合的
具体问题又进行了商谈，为保证各公司的利益，四家公司共同商定：（１）各公司同工厂的
原代理关系不变，有权同各自的客户签订委托代理协议，收取代理费；（２）由牵头公司集
中各外贸公司得到的外商报价，筛选出３家－４家外商；（３）各外贸公司按合同金额的５
％付给牵头公司手续费。于项目领导小组的协调下，经过又壹轮谈判，同年１０月中旬最后
确定Ａ公司为牵头公司。
Ａ公司成立于１９７９年，是我国第壹家工贸结合的专业性大型国际贸易公司，是中国机械
设备进出口集团（中设集团）的核心企业。
１９７９－１９９６年的１８年间，Ａ公司累计创汇超过１６８亿美元，出口产品遍及世界
五大洲，执行进口合同１５０００项，成交总额３０亿美元，总公司年进出口运营额超过２
０亿人民币，连续出口大型机电成套设备，成为我国于国际上享有壹定声誉的具有雄厚实力
的机电产品外贸运营企业。
Ａ公司立足于发展外向型经济，和世界上１４０多个国家和地区建立了贸易关系，于法国、
德国、澳大利亚、摩洛哥、土耳其、巴基斯坦、印度尼西亚、埃及、韩国、俄罗斯等２２个
国家设有代表机构，于美国、德国建立了３个独资公司，于日本、泰国、智利、澳大利亚、
阿联酋、意大利、新加坡和香港等国家和地区建立了１３个合资公司。这３８个境外机构，
形成了遍及世界五大洲的信息、销售、服务网络。建立的行业信息网络有２００个外贸单位
参加，Ａ公司先后于世界６０个国家和地区举办机电产品专业展览会或国际博览会１８０多
次、国内展览会６０多次，通过展览把中外多种门类的机电产品介绍给各国客户，Ａ公司已成
为中国和世界各国贸易和合作的纽带和桥梁。Ａ公司的徽记和有关产品的商标已于世界主销
国家和地区注册登记。
Ａ公司的成套项目出口已形成优势。１５年来共签订和执行合同１０００多份，项目８００
多个，包括能源、电工、重型矿业、通用机械等大型成套项目和交钥匙工程，形成了以火力
和水力发电设备、水泥厂、玻璃厂、糖厂、造纸厂等为主的大、中型成套项目出口系列。Ａ公司
自８０年代初首次承建大型成套项目至今，已向巴基斯坦、孟加拉、马来西亚、菲律宾、泰
国、斯里兰卡、印尼、秘鲁、智利、伯利兹、瑞典、美国、土耳其等国出口了１１台火电机
组，２２４套水电机组，共计３００多万千瓦。Ａ公司第壹个将我国３２万千瓦火电机组打
入了国际市场。Ａ公司大型成套项目出口可谓硕果累累、经验丰富，赢得了国内同行的赞誉。
Ａ公司坚持技工贸和金融相结合，注重内外贸共同发展，整体优势得到有效的发挥。Ａ公司
于深圳、宁波、秦皇岛、厦门、上海等地建立了包装储运公司，于海南设立了股份 XX 公司
和信托投资公司。Ａ公司仍和机电行业的上千家生产企业、研究院所建立了经销业务关系，
形成了稳定的供货渠道。
于国际国内市场竞争日趋尖锐化、激烈化的今天，Ａ公司及时进行自我调整，发挥集团优势，
实行规模运营，向国际化、实业化发展。１９９４年初经国家批准组建Ａ公司集团，集团有
紧密层单位３８家，其中国内企业２０多家、国外企业１６家、半紧密层单位４２家、松散
层成员单位１４４家。重估后集团紧密层净资产超过１０亿元人民币。不仅如此，Ａ公司仍
投资组建了中工信托投资公司（已投入运营），成为支持机电产品的全国性信托投资公司，
新成立的中设国际招标有限责任公司也已投入运营。集团运营范围已涉及到机电、轻纺、化
工、金融、证券、物业管理、信息咨询、服务等多个领域，成为全国最大的机电产品进出口
集团之壹。
牵头公司确定后，召集了各家外贸公司统壹协商研究对外工作，且制定了三项原则：（１）
统壹归口联合对外，由Ａ公司作为此项目牵头单位；（２）进口设备于技术先进、价格优惠
的前提下，尽可能集中于１－２家外商公司中，为今后的设备正常运转、维修、掌握技术打
下良好的基础；（３）通过进口设备，把国外先进的技术带进来，最低目标是由外商无偿投
资于国内建立维修站。
三、生产企业联合进口
项目领导小组对各生产企业的协调工作颇费周折。前面提到的六家工厂，虽均是工程机械厂，
可是各厂的装备情况、技改项目均不同，焊接工件不同，需求各异，有需要进口“俩手（俩台
机械手）壹变（壹台变位机）”的，有需要进口“壹手俩变”的，也有需要进口“壹手壹变”的；至
于进口，有的工厂本身具有自营进出口权，即使未获得自营进出口权的企业也有固定的外贸
公司为其代理进出口，如此等等。几家工厂对统壹联合进口既无内于动力，又无外部压力，
处于绝对离散状态。但六家工厂若不积
极配合，联合对外谈判根本没有可能。以企业利益为纽带协调好四家外贸公司后，对六家工
厂的组织联合便紧锣密鼓地开始了。
国有企业于计划经济体制下被统管得过死，没有活力，于向市场经济转轨过程中挣脱了束缚
的企业几乎无壹例外地迫切要求自营进出口，联合进口对企业来说无异于重受管制。因此，
进口机器人靠行政力量强迫联合显然是行不通了。项目领导小组领导工厂之间的内部谈判如
同外贸公司的内部谈判，强调的是以共同的经济利益为纽带联合对外。经过谈判、协调，再
谈判，再协调，终于使各工厂认识到联合对外不会只给别的工厂当分母，进口价格肯定会低
于各厂分头询价的底线价格，最后达成协议：（１）积极主动向外贸公司提供进口机器人的
各种有关资料；（２）共同参加技术交流会，交换信息；（３）严守价格秘密。１９９３年１１
月，经国内工、贸企业之间多次谈判，基本上统壹了意见，项目领导小组决定由十家大型国
有工业企业和外贸公司共同参加的进口弧焊机器人的大型谈判正式开始。
进口弧焊机器人大型国际商务谈判分三个阶段进行。
１、第壹阶段：技术交流。于正式举行技术交流前的准备阶段，各外贸公司分头征集各工厂
对进口机器人的具体要求，比如使用地点、范围、焊接方式、焊接工种等，再将有关机器人
的综合信息通过各自的海外客户渠道转达给外商，同时以类似邀请招标的方式向生产机器人
的各厂家或代理公司询价，有意对外透露信息，中方只准备同壹家产品性能好、质量过硬、
价格最低的外商谈判；对内则透底，准备同俩家外商谈判。
１９９３年底，外贸公司得到了美国Ｃｌｏｓｅ、奥地利ＩＧＭ、瑞士ＡＢＢ、日本ＫＫＫ
公司的第壹次报价。Ａ公司边向这四家外商发出参加技术交流会的正式邀请，壹边抓紧筹办
准备。
１９９４年１月底，由Ａ公司主办的，有十家中方工业企业和外贸公司以及四家外方供货商
参加的大型技术交流会开幕。交流会给每个外方供货商俩天时间介绍公司业绩、技术水平和
产品情况。
首先发言的是奥地利ＩＧＭ公司代表。ＩＧＭ公司代表壹边放录像壹边向谈判各方代表介绍
自己的公司和产品。随着“蓝色多瑙河”的优美旋律，屏幕上出现舞蹈画面，配合着音乐舞蹈，
弧焊机器人开始操作。ＩＧＭ公司代表说：“像舞蹈中身体协调运动能产生优美的诗壹样，这
样有节奏的、技术化的协调运动应用于机器人工作程序中，能创造出完美的加工工艺。然而
机器人的运动方式且不是衡量机器人焊接技术的唯壹标准，精度、简易的编程、接近焊缝的
性能及安全性是ＩＧＭ的工程师于过去２０多年中根据用户的不同要求为寻求完美的解决
方案而始终追求的目标。”“ＩＧＭ公司是于１９６７年由俩位工程师法兰兹·乌克尔卡和昂
塞·克劳米勒创建的。公司创建不久就开始设计专用焊接设备，同时也销售壹些标准设备。
到１９７５年ＩＧＭ公司共设计且制造了８０多套焊接设备，这些设计制造工作均是于维也
纳的工厂完成的，这个工厂为公司业务的不断扩大提供了基本条件。１９７５年公司迁入新
厂址，ＩＧＭ将从前的俩个工厂合为壹体。ＩＧＭ的建厂宗旨就是将公司建成壹个服务型的
公司，也就是常常深入用户，去帮助用户解决生产和组织中出现的问题。ＩＧＭ制造的机器人
通常均是交钥匙工程，这样就能满足于大批量生产条件下保证高质量的要求。”
“７０年代末期，ＩＧＭ公司于技术上产生了根本性的进展。那时于国际市场上出现了用于搬
运目的的由计算机程序控制的柔性机械，当时出当下市场上的机械手或多或少不能满足弧焊
的要求，因此ＩＧＭ公司决心要设计壹套完整的、能够满足弧焊要求的机器人。”
当电视屏幕上显示出壹张奖状时，ＩＧＭ公司代表向各方代表解释说：“这是１９８１年ＩＧ
Ｍ公司被联邦政府工商局授予的（国家发明奖）的奖状。这壹奖项是颁发给１９８１年度奥
地利最具发明创造性的公司的。”接下来他说：“ＩＧＭ公司以其Ｌｉｍａｔ２０００型机器人
而获此殊荣。这种Ｌｉｍａｔ２０００型机械人已于世界
范围内销售了１５０多台。于双臂机器人２０００型成功的鼓舞下，ＩＧＭ又进壹步设计了
万能的三臂机器人。这种机器人采用了很多新技术以满足弧焊的特殊要求，由于这种机器人
的出现，ＩＧＭ的工程师对以前没能解决的技术问题找到了新的解决方案。新型机器人包括
了更完善的使用功能、更好的接近焊缝性能，调整了机器人于工件上方的中间位置，采用了
低短的机器人底座设置和机械轴偏心式设计”。各方代表们从电视录像中见到三臂机器人灵活
地从不同角度焊接工件。ＩＧＭ代表又告诉代表们：“机器人整体结构非常紧凑，更适合于大
型工件的焊接。采用偏心轴式的设计，能够减小电缆因摩擦而产生隐患，长制式的旋转轴可
避免电缆缠于机器人的臂上。运动中，电缆绳围绕轴线而旋转，这可使电缆的使用寿命相应
延长。和传统的设计相比较，ＩＧＭ的工程师于齿轮传动方面做了重大的改变，坚固的双涡
轮系统引擎保证了载荷状态下初始时间绝对无止境转动。ＩＧＭ能够使用壹个或几个ＲＴ２
８０Ｋ机器人，其工作范围可达 40 米或更大。能够针
对不同生产需要配置壹体化的外围设备，取得最佳的生产效率，如有任何特殊要求，也能够
通过专门生产设计完成。ＩＧＭ不仅能提供杰出的硬件系统，其控制系统也具有强烈的优势。
引导编程式大大简化了和谐的编制；同时，也能使操作者充分利用各种程序指令。只用壹个
多重复的控制系统就能对壹个工作站中的俩套机器人系统最多至１６个自由地进行编程。计
算机领域的新技术不断被应用于软件程序编制和改进。”
配合画面ＩＧＭ公司代表向各方代表介绍其为用户工作的实例：（１）为比利时某公司挖掘
机机架焊接，为了能于水平位置进行焊接，工作位置由Ｒ形变位器来改变，通过对机器人的
耦合，能够同时对俩台机器人进行编程。（２）挖掘机前臂的焊接，用户是某德国公司，通
过滑轨系统机器人能够于大的工作范围内移动。（３）这是为法国某公司提供的挖掘机的焊
接系统，俩台机器人能够于纵向和竖直方向滑动，且且通过于俩个焊接部位间的转换，能够
于壹个部位焊接时，另壹部位进行工件的装卸，从而避免占用生产时间。
代表们从介绍中仍得知机器人使用ＩＳＡＤ装置能够通过光传感器系统时刻测量和跟踪焊
接情况，这是ＩＧＭ公司机器人的壹个显著特点。
代表们见到使用这壹装置焊接推土机铲的情况。画面上机器人正于焊接卡车车厢侧板。代表
们见到由壹台机器人对部件进行定位，另壹台完成焊接。ＩＧＭ代表向我方代表们解释说：“之
上所有的焊接系统均是根据用户的具体要求进行设计的。”
接下来，电视中出现哲哈德·狄见尔先生，他负责介绍ＩＧＭ公司的销售情况。他说，于销售
战略方面，ＩＧＭ必须做到对市场情况系统地深入了解，同时必须不断开发新的市场，只有
这样，于机器人焊接这壹领域才能保持领先地位。用户对ＩＧＭ的产品很满意，这些用户中
有许多是著名的民办企业，无论是给美国挖掘机挖斗的焊接，仍是瑞士卡车工作的焊接，均
受到用户高度评价，能够说，全球的用户均把ＩＧＭ当作可信赖的、不断发展的伙伴。
ＩＧＭ的总部设于奥地利的维也纳，于德国、法国、英国、俄罗斯、匈牙利均设有分公司，
于北欧各国，瑞士、意大利、西班牙、保加利亚、捷克、斯洛伐克及波兰均有代理，于美国、
韩国设有分公司以及于加拿大、以色列、印度、中国台湾、中华人民共和国均设有代理。ＩＧＭ
于全球设置了高技术水准的销售服务机构。最后，ＩＧＭ代表说：“ＩＧＭ是您弧焊技术理想的
伙伴。”
１９９３年１０月２４日美国彼达 XX 公司北京代表处代表刘文彬反馈回来的消息：ＩＧＭ
公司生产的弧焊机器人的最大特点是专门用于工程机械部件，对焊接中容易出现的各种技术
问题有壹套有效的解决办法，此外，ＩＧＭ公司是除日本以外唯壹生产过工程机械大工件焊
接自动线的厂家，世界各大工程机械厂几乎均有ＩＧＭ机械手；机电部机电司、机电部自动
化所分别于１９９２年和１９９３年派团考察过该厂总部以及它的自动化和机器人用户；Ｉ
ＧＭ对技术不保守，近俩年来多次主动于国内寻找合作制造厂家，且多次和哈尔滨焊接研究
所、成均焊接研究所、北京自动化所进行实质性商谈。
轮到瑞士ＡＢＢ公司代表发言了。他壹开始便说：“世界跨国电气工程集团ＡＢＢ已经于中国
市场上走过了十几个年头，当下ＡＢＢ这个名字，对许多中国人来说不再陌生。”他的这种开
场白壹下子拉近了ＡＢＢ和中方代表们的距离。接着，他向代表们介绍ＡＢＢ简介。
阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司是瑞士最大的电子电气公司，１９９５年总收入３３７亿美元，
排行美国《幸福》杂志，居１９９６年全球最大的５００家工矿业和服务业公司第７０位，３
０家入围电子和电气设备公司第１１位。该公司同年盈利１３亿美元，资产额３２１亿美元，
股东权益５２亿美元，雇员２１万人。
阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司１９９６年５月３１日市场价值为２０５亿美元，排行美国《商
业周刊》杂志１９９６年全球市值最高的１０００家公司第１１９位，居于榜２８家电气和
电子公司第７位。
ＡＢＢ公司是于１９８８年由瑞士布朗·勃威力公司和瑞典阿西亚通用电机公司合且组成的
合资控股公司，双方各占５０％股份。俩家公司均有上百年的历史。其英文名称起首的ＡＢ
Ｂ取自俩公司名称的首字母。
建立于１９８０年的瑞典阿西亚公司是工业电气化的先驱，以安装被称为全世界首座电力工
业设施的轧钢厂电站而成名，本世纪初时已将其运营地域拓展到西班牙、英国、丹麦、法国
和俄国，２０年代制造出瑞典第壹台电力机车。该公司于３０年代和爱立信公司订立市场共
享协议，开始多角化运营。第二次世界大战结束后，通过授权美国公司生产电流放电器打入
美国市场的阿西亚公司向许多用户提供发电和输变电设备，其客户名单中包括美国田纳西河
流域管理局，建设有瑞典新的高压输变电系统。该公司于８０年代进入高科技电子领域、工
业机器人领域和污染控制设备领域，且于欧洲大力收购国有或国家附属公司。
瑞士布朗·勃威力公司建立于１８９１年，最初生产电气元件，不久即从事电气铁路和发电设
备制造，二战前其产品营销地域已遍及英联邦国家和整个欧洲，且于意大利、德国和奥地利
等国家设有子公司。
１９８８年，俩公司以大部分资产合资组建阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司，成为欧洲有史以来
最大的跨国界公司合且事件。合组后的阿西亚·勃朗·勃威力 XX 公司壹举超过德国西门子公司、
日本日立制所株式会社和美国通用电气公司而成为全世界头号电力设备制造商。总部设于瑞
士苏黎士，于全世界１４０多个国家中拥有１３００多家下属公司，有雇员２０多万。１９８
９年，该公司以
１６亿美元购得美国Ｃｏｍｂｕｓｔｉｏｎ工程公司，从而得以进入美国包括核反应堆和市
政焚化炉等于内的电力关联领域。不久，该公司又买下了其和美国西屋公司合资公司中美方
股权，得以于美国从事输变电运营。１９９５年３月，ＡＢＢ公司麾下的运输产品制造集团
和德国戴姆勒－奔驰集团组建合资公司。
强劲的新兴市场需求，加上不断降低生产成本及提高生产力，使ＡＢＢ集团于１９９６年取得
佳绩。虽然于许多行业市场价格不断受到压价的压力，ＡＢＢ集团的订单额仍然维持于３６３
亿美元（１９９５年为３６２亿美元），销售额为３４５．７亿美元（１９９５年为３３７．４
亿美元），折旧后营业收入为３０２．６亿美元，税前利润为２０．０７亿美元，净收入为
１２．３３亿美元。用于科研和发展的总投入为２６．４亿美元，接近集团年销售额的８％。
雇员总人数增至２１５０００人。和１９９５年度业绩相比较，集团净收入为１２．３３亿美
元，比１９９５年上升１６％。主要增长来源于集团的输电和配电业务，以及工业和建筑系
统业务。于１９９６年度，贡献最大的市场为瑞典、德国、挪威、瑞士、芬兰及美国。
于阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司１９９６年总收入中，５７％来自西欧；１８％来自北美；２５
％来自其他国家和地区。
阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司着重于电气领域大显身手，其他收入的４４％来自电力设备产销
运营。该公司为包括核电站于内的各类电力设施和工业用户制造发电系统，如英国最大的混
合循环电厂和韩国电力公司的俩个燃气混合循环电厂，发电设备占其电力设备产销收入的３
９％。
包括用于工业系统的发动机和动力设备、自动化系统，用于石油和天然气开采的电气和控制
设备、工业仪器仪表系统等于内的工业品为阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司创造了１３％的总收
入。
阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司是全球最先规定环保市场机会且率先打入这壹市场的公司之壹。
于为其创造了１２％的总收入的环境控制运营领域，该公司制造有大气污染控制设备、废水
处理设备、英吉利海底隧道通风设备和用于工商业建筑等公共设施的室内气候系统等。
除为其创造了３％总收入的金融服务外，阿西亚·布朗·勃威力 XX 公司仍从事占其总收入２３
％的其他运营活动，其中主要是电厂建设、铁路电气化、内燃机增压器、广播设备制造、电
信设备制造、热力系统制造和工业机器人研制等。
ＡＢＢ公司的股票没有公开上市，但俩个母公司的股票已列入欧洲和美国许多证券交易所的
上市股票名单中。ＡＢＢ公司董事会的俩位主席，壹位是ＢＢＣ的主席戴维德·德·布瑞，另
壹位是Ａｓｅａ的主席皮特·沃伦伯格先生，ＡＢＢ集团的首席执行官是伯西·巴尼维克先生，
生于１９４１年，曾多次到过中国。公司先后兼且了瑞典的Ｆｌａｋｔ集团（环境保护）、
意大利的ＳＥ集团（输电线路）、英国的Ｋｅｎｔ公司（仪器仪表）、美国的ＣＥ燃烧工程公
司、西屋公司输变电部分、泰勒公司（自控系统）等，成为世界上最大的电机电器工程跨国
公司。
ＡＢＢ公司是全球性跨国公司，实行独立运营、自负盈亏的政策，给各部门和地区公司独立
法人的权力。公司分５个业务部门，即发电部、输变电和配电部、工业和建筑系统部、运输
部、金融服务部。其中发电部、输变电和配电部、工业和建筑系统部是最主要的部门。
·发电部：火力发电厂、燃气轮机发电厂、水力及核能发电厂、燃气－蒸汽循环发电厂；增压
沸腾炉技术，高温反应堆核燃料供应及维护、热交换器、能量回收系统、废气除硫装置、仪
表和控制系统。
·输变电和配电部：高压开关、电力系统、网络监控、电力变压器、配电变压器、继电器、电
容器、电缆、电表、绝缘材料；中低压设备、低压系统、电气装置。
·工业和建筑系统部：传动系统、仪器仪表、工业过程自动化、机器人、环保设备及技术。
·运输部：铁路机车、地铁车辆、铁路电气等。
·金融服务部：开展借贷、保险、租赁等业务。
公司销售的主要市场是欧洲；其次是美洲；亚洲市场于增长。ＡＢＢ公司于香港设有ＡＢＢ
香港 XX 公司；ＡＢＢ中国 XX 公司于１９９４年移师北京，负责中国业务。１９９５年于
京成立全资的控股、投资、管理公司，即ＡＢＢ（中国）投资 XX 公司。于北京、上海、广
州、沈阳、青岛、武汉、重庆、福州设有办事处。于北京（４个）、上海（４个）、广州（２个）、
厦门（２个）、合肥、新会共拥有１４个合资企业。
ＡＢＢ公司１９９２年科研投资２１．４亿美元。１９９４年为２３．５亿美元，占销售额
的８％，从１９９１年以来壹直保持这壹比例。于科研开发方面投入了巨额资金。公司先后
重点开发了新型燃气轮发电、清洁煤技术、高压输变电、新自动化系统等。于高功率半导体、
燃料电池、高绝缘材料、高温超导体、燃烧及能源转换、电机及传动装置等方面有突出的成
果。
ＡＢＢ公司于全球实施“本地化”、“双赢”运营战略。“本地化”和“双赢”战略是早于１９８８年ＢＢ
Ｃ公司和Ａｓｅａ公司合且组建ＡＢＢ公司时，由ＡＢＢ公司董事长兼总裁柏力威先生提出
的战略思想。
所谓“本地化”、“双赢”运营战略，就是ＡＢＢ公司于参和它国工程建设或于它国组建合资企业
时，同时转让技术，培养当地人才；当工程完成或合资企业建成时，担当民族工业的重任，
同时ＡＢＢ公司也于这壹过程中得到回报。
ＡＢＢ公司这壹运营战略于中国的具体体现就是柏力威先生的“根植中国”，也可称之为“中国
化”。“中国化”的实施，已于四个方面初见成效。
壹是人才中国化，为了使中国电力运行部门的管理人员和技术人员掌握当代发电和输配电技
术，１９９５年ＡＢＢ公司于瑞士建立了动力大学，先后免费邀请２００人去那里学习和培
训。为了培养电力设备制造人才，ＡＢＢ公司总是于合资企业建立后，壹面派专家到企业培
训员工；壹面请中方员工到国外学习。
二是技术中国化，只要合资公司组建成功，中国工程师就能够很方便地通过计算机联网从而
和ＡＢＢ公司的工程师共同完成具有当代水平的产品设计，且同ＡＢＢ公司的其他公司同时
制造。例如厦门ＡＢＢ公司开关 XX 公司的技术引进来自德国ＡＢＢ公司的壹家下属公司。
近年来厦门中国工程师就和德国 ABB 公司的工程师共同研制了壹种新产品，而这俩家公司均
可向世界任何壹家厂商接受订单，均可生产这种产品。尤其应该指出的是，ＡＢＢ公司于搞
技术转让时，只要中方有能力，即使最先进、最新的技术和产品也能够转让。ＡＢＢ公司的做
法是：“想世界之所想，做由当地来做”。这种很有远见的技术共享的做法，于世界其他大公
司中是极为少见的。
三是零部件中国化。ＡＢＢ公司于中国的合资企业生产的产品所需的零部件和元器件，只要
符合ＡＢＢ公司的技术质量要求，就尽量优先于中国采购，且尽快争取实现１００％国产化。
ＡＢＢ公司于中国的所有合资公司，均制定有期限明确的国产化计划。例如，厦门ＡＢＢ公
司开关 XX 公司于１９９５年就正式实施了中国元部件采购设计。
四是企业中国化。柏力威先生于谈到厦门ＡＢＢ公司的下属开关公司时说道：“ＡＢＢ公司承
诺使它成为壹个中国本地公司，成为壹个真正的中国中压产品制造商。”而使其他成为中国化
公司的途径则是通过强化本地职工的培训、１００％产品国产化、发展新产品和管理阶层的
本地化来实现的。比如从１９９３年到１９９６年，我们为这个工厂培训员工的总人数已从
１５０名增加到３５０名，培训小时从０增加到３４０００小时，其产品的国产化率也由０
增加到９０％之上，总营业额从０增加到４０００万美元。可见，中国于这方面已经获利。
通过引进ＡＢＢ公司最先进的输配电技术。且和中国电力系统技术标准相融合，其产品已替
代了进口，且为中国许多重大工程项目所广泛采用。该公司已成为中国首家通过１９９４年
国际质量保证体系认证的企业。同时，我们也得到了厦门市政府的大力支持。为适应中国电
力建设对优质开关产品的旺盛需求，ＡＢＢ公司集团总部于１９９４年底又批准了厦门ＡＢ
Ｂ公司开关厂的二期扩建计划（即ＡＢＢ公司工业园），总投资达１１８０万美元，这再次
体现了ＡＢＢ公司对中国电力市场的信心。所有这些均体现了“植根本土，致力双赢”的发展
战略。
ＡＢＢ公司仍很希望参和中国的大型建设项目，比如说三峡工程或从中国中部到沿海的输配
电网络的建设，仍有其他壹些大型的基础设施建设等等。仍希望增加于中国的生产基地、服
务中心及研究机构等。
ＡＢＢ公司代表介绍，１９５０年至１９７８年，ＡＢＢ公司向中国出口产品和设备２０多
项。自１９７８年后，向中国出口多达４００余项。１９７８年后，中国先后引进了ＡＢＢ
公司的涡轮增压器、开关装置、计量仪器、变压器、低压电压器、矿井提升机、５００千伏
高压直流输变电系统的器件制造等３５项技术（不包括西屋输变电部分、ＣＥ转让技术）。
ＡＢＢ公司不仅要扩大于中国的市场份额，而且加快了于中国发展合资的步伐。原来ＡＢＢ
公司茬中国只有俩个合资企业，现已于输变电设备制造领域、工业和建筑系统领域及运输设
备制造领域开办有１８家合资和独资公司。
到１９９６年底，ＡＢＢ公司于华直接投资达６亿美元。２０００年，该公司于华直接投资
计划达１０亿美元。１９９３年ＡＢＢ公司北京办事处只有６０个雇员，三年后已有６００
人，今后仍会更多。
于进行产品介绍时，ＡＢＢ公司代表同样配合录像中机器人的操作向中方代表介绍了机器人
的各种性能，以及ＡＢＢ公司柔性自动化技术于中国的成功尝试。
目前由ＡＢＢ公司执行的项目将使延锋公司进入汽车内部装饰件市场且能够生产保险杠和
内饰件、轮饰板、轮罩板等。
该项目第壹阶段是延锋公司为上海大众桑塔纳２０００型轿车生产配件；第二、第三阶段是
计划使延锋公司能成为上海通用汽车和上海大众桑塔纳于１９９８年和１９９９年分别引进
的新车型提供配件。
ＡＢＢ公司已经成功地保证了油漆车间工程（每年可为２０００辆轿车配套的第壹阶段交钥
匙工程）的实施。
目前，这个项目是由ＡＢＢ公司的俩个柔性自动化中心即美国密歇根州ＡＢＢ公司的柔性自
动化中心和于中国上海的ＡＢＢ公司柔性自动化中心合作进行的。
于ＡＢＢ公司介绍之后，日本ＫＫＫ公司也于技术交流会上作了介绍。该公司专为著名的日
本安顺电机收集信息。各方代表壹致公认ＡＢＢ公司是规模最大、实力最强、商誉最好、牌
子最响的著名大公司，其优势是点焊。
２、第二阶段：相互考察。于了解了外商公司的业绩、技术水平、产品情况之后，中方各厂
家有了明确的意向。由Ａ公司组团，代表团成员以厂方代表为主，对日本、德国、奥地利、
瑞典、美国等地进行考察，走访用户。ＩＧＭ公司、ＡＢＢ公司等外国公司也派出代表小组对
中国厂家及用户进行调察、了解及相互考察。此阶段历时三个月。
３、第三阶段：内部论证和技术谈判。于专家指导下的内部论证和技术谈判几乎是同步进行
的，论证对技术谈判有指导意义，它包含许多技术谈判的内容。技术谈判中，中方各厂家向
外商提交要货单，内容有技术附件、规格、备品、备件、数量、技术指标等。具体采购内容
确定下来之后，工厂便就精度、无故障时间等问题同外商进行进壹步洽谈。为求得工厂认可，
避免出现工厂的技术否决，有实力的外国公司会对工厂提出的技术指标很快作出承诺。于满
足技术的条件下，价格谈判进入实质性阶段。Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ四家公司收到外国公司的第壹
次报价后，便和工厂商讨报价，极难做到严格保密，很快便知道了彼此的价格水平。
第二次报价，先由外商对弧焊机器人进行分项报价，如附件、变位机、电源、控制系统、远
程诊断系统、试教系统等价格，便于工厂判断，从自身需要出发决定是否购买。然后进行第
二次报价。这次报价的项目领导小组已经摸清了各工厂能够接受的价格水平。
第三次报价，于最后报价结束之前，克劳科斯公司专对俩家工厂的要货进行了报价，ＫＫＫ公
司只对壹家工厂进行了报价。这次报价只有Ａ公司掌握报价内容，对工厂严格报密。Ａ公司连
夜和项目领导小组开会研究，同时Ａ公司向各工厂要来最后壹次底价，由项目小组最后拍板，
按ＩＧＭ公司第二次报价从该公司进口弧焊机器人。
消息对外发布后，ＩＧＭ公司同Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ公司分别签订了成交合同；同时仍签订了无
偿投资于某部某研究所建立维修站的合同（外经贸部已批准）。中方工厂除壹家购买了日本
ＫＫＫ公司的机器人外，其他工厂均购买了ＩＧＭ公司的机器人，共计２０余台。
问题
１、如何高效率、低代价、友好地达成明智的协议？
２、谈判中采用温和策略是否就是良善之策？
３、如何识别谈判对方的多种利益？如何寻找双方的共同利益且使之吻合？
４、如果谈判对方的实力比自己强大怎么办？
５、怎样才能无需让步，创造性地解决问题？
６、采用底线谈判的负面作用是什么？底线制定得过高或过低有何不利之处？
７、谈判组（或谈判代表团）的组织原则和标准是什么？
８、谈判思维是如何受文化习俗的影响的？
９、该大型谈判成功的主要原因是什么？最大的困难是什么？为什么？
１０、这次谈判对外商的好处是什么？
１１、我方每次询价后均采取了什么策略？如何才能使外商报价壹次比壹次更低？
