机密
朝阳公园开发经营公司
绩效考评及薪酬激励体系管理框架
北京朝阳公园开发经营公司
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公司战略指引下的人力资源规划系统
能力需求
能力评估
对员工的综合评价
职级与薪资结构
调整薪资结构
确定调薪
确定调职
人员培训发展
为企业发展储备人才
绩效考评
KPI
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朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议
人力资源
人力资源调整的原则
劳动契约原则
绩效管理原则
竞争原则
价值最佳分配原则
目前人力资源管理关键问题
调整建议
根据公司发展要求、组织结构调整要求，规划人员配置：
招聘选拔关键岗位的管理人员；
建立劳动契约管理方式；
根据外部竞争性及内部公平性的角度逐步改善公司薪资体系；
建立规范的、合理的职级管理体系；
建立以绩效为导向的考评激励体系；
建立员工的晋升淘汰体系；
缺乏战略指引下的人力资源管理体系：
人员素质不能满足公司未来发展需要；
公司整体薪资水平较低；薪资体系结构单一，不能根据业务特点进行管理；
公司缺乏有效的考评、激励方式；
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人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系
市场营销、公园经营人才发展
项目、活动策划人才的发展
资产经营人才发展
员工素质的提升及初步的人才储备
在绩效考评的基础上，建立员工的能力评估体系和个人发展计划制度，开始将绩效和晋升淘汰及培训挂钩
针对公园基本、延伸业务领域的经营要求，确定人力资源需求，盘点公司资源，并设计有针对性的的培训
建立健康的人力资源结构
人员水平达到行业较高水准
保证丰富的人才储备
尝试对职能部门、公园经营业务部门和投资管理部门实施不同的绩效管理方法和薪资体系
人力资源管理体系的全面完善和系统运转
内部发现或外部引入财务管理、投资管理、市场营销、公园经营管理专业人才
调整员工结构，提高公司员工的市场化水平
重新规划薪资体系，实现薪资水平的市场化，并为各类人员都提供足够的薪资拓展空间
调整现有的考评体系，建立绩效管理体系，并在总部试运行
在组织调整和战略规划的基础上，盘点现有人力资源，提出技能补充要求，并相应制定培训和招聘计划
2003
2004
2005
开发建设业务的管理
经营业务的逐步优化改善
开发建设的管理
基本业务、延伸业务拓展
阶段性建设任务结束
经营管理稳定发展
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本报告说明
本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上，结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出重新规划。
本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。
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专业术语解释
绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计划预算、绩效考评、薪酬激励等
计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依据
绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考评流程体系
绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位的管理重点
关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性：可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫关键绩效指标，是考评的重点
薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公司的绩效管理体系
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公司绩效管理体系的典型工作流程
绩效工资
计算发放
确定部门
绩效指标
确定公司总体目标
确定员工
绩效指标
绩效评定
管理沟通
确定员工
工作重点
确定部门阶段工作重点
公司的年度总体目标应当在中长期战略目标的基础上结合计划预算制定
根据公司总体目标的要求，确定各部门每一阶段的重点工作
总经理办公会决定
确定各部门重点工作应当达到的要求，形成部门绩效指标
总经理和部门经理经过充分沟通达成一致
根据部门绩效目标，由部门负责人确定各员工的重点工作
确定各员工重点工作应当达到的标准，形成员工绩效指标
部门经理和员工经过充分沟通达成一致
在考核期内，总经理和部门经理根据当期绩效指标对下属员工的工作进行管理和评定
当员工绩效出现问题时及时进行沟通，帮助改进业绩
对于优秀的表现及时鼓励
在考核期末，总经理和部门经理对当期绩效指标完成情况进行评定
和下属员工沟通绩效评定结果，听取员工意见
确定绩效工资，人力资源部门汇总发放
根据实施难度，现阶段可以不强制进行部门内的指标分解
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完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段
业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人
绩效考核体系
薪资激励体系
计划预算体系
权限/
岗位职责
职务等级序列
薪资等级序列
对位
以年薪制为核心的薪酬体系
将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）
绩效薪资部分根据考核结果按相应公式计算发放
将收入真正与贡献挂钩
制定公司的战略规划和年度经营规划
制定公司预算大纲
明确组织结构和岗位职责
对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排
在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系
业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度
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目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
薪酬激励体系
计划预算管理体系
绩效考评体系
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
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设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系
目前薪资体系主要问题
总体薪资水平与市场水平存在一定差距
由单一职务序列决定薪资，使专业人员缺乏薪资拓展空间，不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量
通过设置管理和专业职务序列，使得专业性人才和管理类人才在公司内同时具有充分的薪资增长空间
绩效工资比例设计过大，考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用
保证员工薪资具有较强的市场竞争力
建立年度的员工评价体系，重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力，并以此为主要依据决定员工薪资的增长
重新设计的薪资体系
提高薪资水平的市场竞争力
拓展专业人才薪资增长的合理途径
改进绩效工资的绩效管理和激励作用
依靠员工评价体系决定薪资增长
员工薪资的增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标，与工作业绩和个人能力不挂钩，无法调动员工积极性
改善薪资结构，降低绩效工资比例，配合有效的考核体系，真正发挥绩效工资的作用
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公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的
薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升
企业效率，赢得竞争优势。
确定薪资体系的两维准则
强
内部公平性
外部竞争性
高
低
外部竞争性：在同行业中，薪资具有竞争力
内部公平性：
-薪资由岗位技能、责任及条件等因素
界定，不同岗位薪资具可比性
薪资体系
薪资体系
- 以岗位确定薪资
- 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整
弱
公司的薪资体系应该公平、具竞争力
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确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安全公平，体现差别激励”
安全
公平
差别
激励
满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等）
季度业绩奖由员工的工作业绩决定
对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励
根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构
以岗位职责、员工表现和能力作为确定和调整薪资水平的主要依据
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最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益共享”。
公司
员工
实施部门
部门
公司薪资体系
要达到多赢局面
刚性成本控制
规范管理
业绩管理
年收入总额提升
公平合理的薪资水平
充分体现物质激励
实施难度适中
有效管理员工薪资
人事权力适度集中
获得管理员工的有力工具
获得合理奖励的有效途径
理想的公司薪酬实施方案
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以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理
绩效收入
固定收入
福利
津贴
固定
月薪
绩效月薪
年度奖
特别贡献奖
完整的薪资构成
公司应当为员工提供基本的福利保障
对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助
根据组织和岗位规划，结合公司运营状况和行业平均水平确定岗位的年收入总额；根据岗位和公司业绩的关联性确定年收入结构
实施目标管理，根据员工业绩确定绩效部分的具体数额
对于做出突出贡献的员工给予特别贡献奖
年收入=固定月薪+绩效月薪+年度奖+（特别贡献奖）
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薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系
根据员工工作性质和岗位确定其职级序列
再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级
确定工资水平
确定固定和绩效月薪
确定序列职级
序列：部门经理
职级：部门经理第六级DM6
年收入：×××元
浮动比例：××％
月收入：×××元
固定月薪：××元
部门经理
部门主管
段差××元
确定薪级和浮动比例
管理岗位
段差××元
段差××元
副总经理
职级
确定薪资水平和结构
浮动比例：**％
制度
庄维房地产发展有限公司
庄维房地产发展有限公司
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薪酬审批表
庄维房地产发展有限公司
员工薪酬审批表
员工姓名 现任职位：
所属部门 进入公司日期
职务序列 技术类
申请项目： 晋升薪级
申请调整内容：
申请人签署和申请日期
审核人审核意见（人力资源部）
人力资源部经理签署和日期
签署意见
薪酬序列现状
第一、管理类
职务等级 姓名 职务 类别 职级 职务薪酬（年收入） 现月收入 月收入设计 奖金收入 年收入 浮动比例 固定工资收入 浮动工资收入
董事会 曾静 执行董事 M0 8,000 4,800 0 96,000 0% 董事会 191,160
王埏 董事长 M0 7,930 4,758 95,160 副总 485,160
0 191,160 开发部 59880
管理层 冯学杰 副总经理 M1 8,000 4,800 96,000 40% 13200
王纯光 工程总监 M1 6,880 4,128 82,560 52800
曹奇雄 总工程师 M1 6,500 3,900 78,000 125,880
于久 副总经理 M1 6,430 3,858 77,160 工程概预算 359880
赵林 副总经理 M1 6,360 3,816 76,320 77280
杨续忠 总会计师 M1 6,260 3,756 75,120 485,160 27960
王小钉 开发部经理 M2 4,990 2,994 59,880 465120
沈志龙 销售部经理 M2 4,945 2,967 59,340 销售部 211,680
王洁 办公室主任 M2 4,880 2,928 58,560 财务部 104,880
赵紫薇 财务部经理 M2 4,660 2,796 55,920 办公室 257,580 1,841,460
0 718,860 910,020 1,841,460
第二、技术类 0
办公室 付丽洁 律师 E1 5,160 4,128 61,920 20%
工程部 刘鲁雁 工程部经理 E1 4,130 3,304 49,560
概算部 李爱朔 概算部经理 E1 3,960 3,168 47,520
概算部 包锦德 经济师 聘用 E2 3,480 2,784 41,760
概算部 殷德文 经济师 聘用 E2 3,080 2,464 36,960
概算部 石景堂 助理经济师 聘用 E2 3,080 2,464 36,960
工程部 杨凤桥 高级工程师 未签合同 E2 3,000 2,400 36,000
工程部 鞠大祥 研究员 未签合同 E2 3,000 2,400 36,000
概算部 梁海滨 助理工程师 E2 2,600 2,080 31,200
工程部 岳仲倬 技术人员 E3 2,080 1,664 24,960
概算部 金立山 技术人员 E3 1,580 1,264 18,960 359,880
0 421,800
第三、文员类 0
办公室 王丹 副主任 M3 5,165 4,132 61,980
工程部 刘晓红 主管 M3 4,030 3,224 48,360 77,280
财务部 赵东东 主管 M3 3,280 2,624 39,360
销售部 蒯平 副经理 M3 2,915 2,332 34,980
企划部 张巍 主管 M3 2,900 2,320 34,800
销售部 谭旭 售楼处经理 M3 2,380 1,904 28,560
办公室 孟祥龙 行政主管 M3 2,230 1,784 26,760
总监室 张红霞 文员 A 1,280 1,024 15,360
工程部 储莉 文员 A 1,130 904 13,560
开发部 傅培培 文员 A 1,100 880 13,200
办公室 刘玉梅 文员 A 800 640 9,600 20%
办公室 许伟 前台 880 845 10,560
企划部 周阳阳 文员 A 800 480 9,600
财务部 李景芝 试用期 E4 800 480 9,600
0 356,280
第四、工人类 0
总监室 赵海民 司机 TW 2,330 1,864 27,960
办公室 刘广明 司机 TW 1,550 1,240 18,600
办公室 潘祥林 工人 W 800 768 9,600 10%
0 56,160
第五、销售类 0
开发部 田岗 主管 M3 4,400 3,080 52,800
企划部 孙宝辉 未签合同 E3 2,200 1,760 26,400
企划部 廉春景 试用期 E4 1,500 1,200 18,000
97,200
人力成本计算
总经理 M8 16,800 0 部门 职务 职级 薪资 部门薪资总额 序列
总经理 管理
开发总助 SM8 90,000 开发部 总经理助理 0 0
销售总助 SM8 90,000 投资预算主管 开发
办公室主任 DM4 70,286 70,300 外勤主管 0 部门 职务 职级 薪资 到岗情况
开发部骨干 SD3 61,714 0 工程部 工程总监 0 技术 总经理
企划部主管 MD3 42,000 38,600 审算师 0 开发部 总经理助理
企划部文案 D6 20,471 20,600 文员 投资预算主管
工程部资深工程师 SE7 56,250 0 0 外勤主管
工程师一 E4 45,000 0 水暖工程师 工人 工程部 工程总监
工程师二 E5 42,000 0 电气工程师 0 审算师
技术员 JE2 27,750 0 销售部 总经理助理 0
技术员 JE4 23,250 售楼处主管
会计 DA5 48,000 0 售后主管 水暖工程师
行政公关 DA7 42,000 0 企划部主管 电气工程师
DA8 39,000 0 企化文案 销售部 总经理助理
SA4 26,000 0 财务部 财务总监 0 售楼处主管
档案管理员 SA5 24,000 0 会计 售后主管
文秘 A2 14,667 出纳 企划部主管
文秘 A2 14,667 办公室 办公室主任 0 企化文案
前台 A5 10,667 财务部 财务总监
司机 TW3 24,000 0 行政公关主管 会计
门卫 W3 11,333 0 档案管理员 出纳
售楼处主管 其他 0 办公室 办公室主任
售后服务处主管
财务部经理 前台 行政公关主管
售楼小组长 司机 档案管理员
售楼小组长 门卫 其他
前台
司机
门卫
薪资发放表
姓名： 职务： 总经理助理 职级： SM8 姓名： 职务： 审算工程师 职级： SE6
职务年收入 浮动比例 固定月薪 季度标准奖金 实际年收入 职务年收入 浮动比例 固定月薪 季度标准奖金 工作表现标准分 实际年收入
90,000 40% 4500 9,000 4 90,225 61,500 20% 4100 3,075 4 75% 4 61,788
阶段 权重 月平均奖金 月实发工资 阶段 权重 工作表现得分 个人绩效得分 季度实际奖金 月平均奖金 月实发工资
第一季度 25% 4 9,000 3,000 7,500 第一季度 25% 4 3,133 1,044 5,144
第二季度 25% 9,450 3,150 7,650 第二季度 25% 3,229 1,076 5,176
第三季度 25% 8,550 2,850 7,350 第三季度 25% 2,998 999 5,099
第四季度 25% 9,225 3,075 7,575 第四季度 25% 3,229 1,076 5,176
年终奖励方案
奖励基金总额 100,000 元人民币
分配权重 分配比例 部门奖金总额（元）
23% % 25,159
18% % 16,026
21% % 18,163
4 25% % 25,439
13% % 15,212
合计 100% % 100,000
职级薪资方案
部门 职务 职级 薪资 部门 职务 职级 薪资 部门薪资总额 序列
核心团队 总经理 M6 216,000 销售部 客服主管 MD6 49,714 管理
执行副总 M6 216,000 企划主管 MD6 49,714 456000 554786
开发总助 SM6 120,000 外勤主管 MD6 49,714 开发
销售总助 SM6 120,000 市场分析员 JD6 32,571 0
开发部 投资预算主管 SD6 82,286 文秘 A6 13,333
外勤主管 MD6 53,143 办公室 办公室主任 DM6 85,714 339429 技术
工程部 审算师 SE6 61,500 律师 257143
土建工程师 SE6 61,500 DA6 33,333 文员
土建工程师 E6 40,500 行政公关主管 DA6 33,333 0
水暖工程师 E6 40,500 其他 档案管理员 SA6 21,333 工人
电气工程师 E6 40,500 文秘 A6 13,333 0
财务部 财务部经理 DM6 85,714 前台 W4* 12,000 202714
会计 E3* 49,500 司机 TW6 24,000
出纳 JE6 27,000 门卫 W6 10,667
薪资成本总额： 1,642,902
0
0
0
薪酬序列设计
第一、主管类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
M1 504,000 42,000 21,000 2,000 63,000
总经理 M2 456,000 38,000 19,000 2,000 57,000
执行副总 M3 408,000 34,000 17,000 2,000 51,000
M4 360,000 30,000 15,000 2,000 45,000
M5 312,000 26,000 13,000 2,000 39,000
M6 264,000 22,000 11,000 2,000 33,000
M7 216,000 18,000 9,000 2,000 27,000 50%
M8 168,000 14,000 7,000 2,000 21,000
SM1 220,000 18,333 11,000 1,000 49,500
副总 SM2 200,000 16,667 10,000 1,000 45,000
SM3 180,000 15,000 9,000 1,000 40,500
SM4 160,000 13,333 8,000 1,000 36,000
SM5 140,000 11,667 7,000 1,000 31,500
SM6 120,000 10,000 6,000 1,000 27,000
SM7 100,000 8,333 5,000 1,000 22,500 40%
SM8 80,000 6,667 4,000 1,000 18,000
DM1 120,000 10,000 7,000 500 9,000
部门经理 DM2 111,429 9,286 6,500 500 8,357
DM3 102,857 8,571 6,000 500 7,714
DM4 94,286 7,857 5,500 500 7,071
DM5 85,714 7,143 5,000 500 6,429
DM6 77,143 6,429 4,500 500 5,786
DM7 68,571 5,714 4,000 500 5,143 30%
DM8 60,000 5,000 3,500 500 4,500
第二、开发销售类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
SD1 120,857 10,071 7,050 450 9,064
高级开发销售 SD2 113,143 9,429 6,600 450 8,486
SD3 105,429 8,786 6,150 450 7,907
SD4 97,714 8,143 5,700 450 7,329
SD5 90,000 7,500 5,250 450 6,750
SD6 82,286 6,857 4,800 450 6,171 30%
SD7 74,571 6,214 4,350 450 5,593
SD8 66,857 5,571 3,900 450 5,014
MD1 78,857 6,571 4,600 300 5,914
中级开发销售 MD2 73,714 6,143 4,300 300 5,529
MD3 68,571 5,714 4,000 300 5,143
MD4 63,429 5,286 3,700 300 4,757
MD5 58,286 4,857 3,400 300 4,371
MD6 53,143 4,429 3,100 300 3,986 30%
MD7 48,000 4,000 2,800 300 3,600
MD8 42,857 3,571 2,500 300 3,214
JD1 49,714 4,143 2,900 200 3,729
初级开发销售 JD2 46,286 3,857 2,700 200 3,471
JD3 42,857 3,571 2,500 200 3,214
JD4 39,429 3,286 2,300 200 2,957
JD5 36,000 3,000 2,100 200 2,700
JD6 32,571 2,714 1,900 200 2,443 30%
JD7 29,143 2,429 1,700 200 2,186
JD8 25,714 2,143 1,500 200 1,929
第三、工程技术类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
SE1 84,000 7,000 5,600 300 4,200
资深工程师 SE2 79,500 6,625 5,300 300 3,975
SE3 75,000 6,250 5,000 300 3,750
SE4 70,500 5,875 4,700 300 3,525
SE5 66,000 5,500 4,400 300 3,300
SE6 61,500 5,125 4,100 300 3,075
SE7 57,000 4,750 3,800 300 2,850 20%
SE8 52,500 4,375 3,500 300 2,625
E1 55,500 4,625 3,700 200 2,775
工程师 E2 52,500 4,375 3,500 200 2,625
E3 49,500 4,125 3,300 200 2,475
E4 46,500 3,875 3,100 200 2,325
E5 43,500 3,625 2,900 200 2,175
E6 40,500 3,375 2,700 200 2,025
E7 37,500 3,125 2,500 200 1,875 20%
E8 34,500 2,875 2,300 200 1,725
JE1 38,250 3,188 2,550 150 1,913
技术员 JE2 36,000 3,000 2,400 150 1,800
JE3 33,750 2,813 2,250 150 1,688
JE4 31,500 2,625 2,100 150 1,575
JE5 29,250 2,438 1,950 150 1,463
JE6 27,000 2,250 1,800 150 1,350
JE7 24,750 2,063 1,650 150 1,238 20%
JE8 22,500 1,875 1,500 150 1,125
第四、行政文员类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
DA1 50,000 4,167 3,750 250 2,500
主管文员 DA2 46,667 3,889 3,500 250 2,333
DA3 43,333 3,611 3,250 250 2,167
DA4 40,000 3,333 3,000 250 2,000
DA5 36,667 3,056 2,750 250 1,833
DA6 33,333 2,778 2,500 250 1,667
DA7 30,000 2,500 2,250 250 1,500 10%
DA8 26,667 2,222 2,000 250 1,333
SA1 31,333 2,611 2,350 150 1,567
资深文员 SA2 29,333 2,444 2,200 150 1,467
SA3 27,333 2,278 2,050 150 1,367
SA4 25,333 2,111 1,900 150 1,267
SA5 23,333 1,944 1,750 150 1,167
SA6 21,333 1,778 1,600 150 1,067
SA7 19,333 1,611 1,450 150 967 10%
SA8 17,333 1,444 1,300 150 867
A1 20,000 1,667 1,500 100 1,125
文员 A2 18,667 1,556 1,400 100 1,050
A3 17,333 1,444 1,300 100 975
A4 16,000 1,333 1,200 100 900
A5 14,667 1,222 1,100 100 825
A6 13,333 1,111 1,000 100 750
A7 12,000 1,000 900 100 675 10%
A8 10,667 889 800 100 600
第五、工人类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
TW1 31,500 2,333 2,100 100 630
技术工人 TW2 30,000 2,222 2,000 100 600
TW3 28,500 2,111 1,900 100 570
TW4 27,000 2,000 1,800 100 540
TW5 25,500 1,889 1,700 100 510
TW6 24,000 1,778 1,600 100 480
TW7 22,500 1,667 1,500 100 450 10%
TW8 21,000 1,556 1,400 100 420
W1 14,000 1,167 1,050 50 315
工人 W2 13,333 1,111 1,000 50 300
W3 12,667 1,056 950 50 285
W4 12,000 1,000 900 50 270
W5 11,333 944 850 50 255
W6 10,667 889 800 50 240
W7 10,000 833 750 50 225 10%
W8 9,333 778 700 50 210
Sheet1
序列 职级 岗位规划 级内段差 浮动比例
管理 总经理、执行副总 168000 504000 2000 50%
开发总助、销售总助、（财务总监） 80000 220000 1000 40%
部门经理 办公室主任、（财务部经理） 60000 120000 500 30%
开发 高级 投资测算主管 66857 120857 450
中级 开发外勤主管、售后主管、企划主管 42857 78857 300
初级 销售外勤主管 25714 49714 200
技术 资深工程师 审算师、土建工程师、律师 52500 84000 300 20%
工程师 会计、水暖工程师、电气工程师 34500 55500 200
技术员 出纳、土建工程师 22500 38250 150
文员 主管文员 26667 50000 250 10%
资深文员 档案管理员 17333 31333 150
文员 办公室文秘、销售部文秘、市场分析员 10667 20000 100
工人 技术工人 司机 21000 31500 100
工人 前台、门卫 9333 14000 50
新方案对应表
级差 级差 级差 级差 级差 浮动比例
400 50%
300 40%
200 250 30%
150
100
250 20%
主管文员 DA1-8 200 200
150
100 资深文员 SA1-8 150 10%
50 一般文员 A1-6 100
*
公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理
说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示
具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现
工人
技术工人
技术员
工程师
资深工程师
工人序列
文员序列
技术序列
园务管理序列
部门经理
主管副总
总经理
经理序列
文员
资深文员
主管文员
初级园务管理人员
中级员无关立刻人员
高级园务管理人员
年收入与序列职级的对位关系
业务发展序列
初级业务发展人员
中级业务发展人员
高级业务发展人员
示例图
*
为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具
业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人
绩效考核体系
薪资激励体系
计划预算体系
权限/
岗位职责
职务等级序列
薪资等级序列
对位
以年薪制为核心的薪酬体系
将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）
绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放
将收入真正与贡献挂钩
制定公司的战略规划和经营规划
制定公司预算大纲
明确组织结构和岗位职责
对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排
在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系
业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
薪酬激励体系
计划预算管理体系
绩效考评体系
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
*
预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段
预算是贯彻战略的手段
预算是目标分解的平台
通过预算滚动管理实现年度经营与长期发展的结合
预算体系必须标准化
公司战略
公司经营目标
公司年度经营计划和预算
公司下属业务单元和部门经营计划和预算
3～5年
当年
*
全面预算管理控制系统概念说明
全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是：
1. 统筹协调各部门的目标和活动；
2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制；
3.优化资源配置；
4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算；
5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。
公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算控制效果。
*
公司预算管理体系需要首先明确
未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控制策略。
公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司整体资金、成本计划的影响。
实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。
责任成本控制体系
依照经济责任划分、确定各个业务单元或部门的核算原则
以计划预算作为财务管理的依据和标准
财务中心
设立财务中心，统一计划预算管理、统一资金管理、统一业务单元或部门的分级核算
依照业务特征确定合适的会计准则
*
责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式
利润中心
成本中心
费用中心
不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本
投入产出之间一般可以用较为标准的函数关系予以确定
职责是用一定的成本去完成规定的具体任务
不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的费用
投入产出的关系不密切或产出物不能用财务指标衡量
业绩涉及预算、工作质量和服务水平
能够同时控制生产和销售、既对成本负责又对收入负责
具有较广泛的经营决策权
利润是考核的主要指标，但需要选择与其分配成本匹配的利润指标
成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这就是“责任预算”和“责任会计”。
在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。
投资中心
具有包括定价、生产、销售的短期经营决策权和投资规模、投资类型的投资决策权
不仅要考核利润，还要衡量利润与其所占用资产的关系
*
朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中心
总 经 理
党委书记
副经理
党
办
、
团
委
纪
检
规
划
前
期
部
战
略
发
展
部
财
务
管
理
部
副经理
工
程
管
理
部
工
会
会
计
核
算
部
工会主席
总
经
理
办
公
室
人
力
资
源
部
培
训
中
心
副经理
资
产
管
理
部
计
划
统
计
部
副经理
园林工程
公司
物业公司
网球中心
费用中心
利润中心
成本中心
副书记
园
区
维
护
部
行
业
管
理
部
园
区
经
营
部
欧亚飞
票务队
保洁队
安保队
后勤部
水电班
游乐部
商卖部
勇敢者天地
*
以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目标控制
朝阳公园财务目标
收入目标
成本目标
费用目标
税收目标
利润目标
利润中心：
以实现利润或降低亏损为目标
鼓励其开拓外部市场，提高收入和竞争力
承担除公司费用以外的完全经营成本
成本中心：
以计划成本或标准成本为评价准则，其目标为努力降低成本
对于拆迁部和工程部，以项目预算为计划成本的标准考核其降本增效的成绩
费用中心：
以计划费用额度为标准考核其费用使用情况，同时选择相关的非财务性指标综合考评其工作业绩
公司职能部门的目标主要是完成相关的服务和监管任务
利润中心
成本中心
费用中心
*
计划预算的过程
预
算
委
员
会
职
能
部
门
预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导
1、2步：制订、公布预算大纲
*
预算大纲——目标性的界定指标
预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实
预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针
作用
预算大纲应由所高层管理者团队共同制定
预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算
编制方式
编制依据
预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标
去年的统计数据
*
财务目标
非财务目标
公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲
预算大纲
*
国内采购产品收入
国际采购产品收入
加盟收入
服务收入
净资产回报率
利润
其他收入目标
作业成本目标
采购成本目标
营销费用目标
管理费用目标
财务费用目标
流转税目标
其他税负目标
示例：经营管理目标中财务目标的分解：
销售额
贴牌产品收入
集团公司产品收入
*
内部满意度
品牌影响
客户满意度
管理改善达成
渠道网络
反应速度
客户投诉处理
客户投诉率
配送准确度
员工流动
人均培训时间
渠道网络
员工满意度
示例：经营管理目标中非财务目标的分解：
*
计划预算的过程
预
算
委
员
会
职
能
部
门
3、4步：公布预算方法、制定部门预算
*
在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
收入预算
直接成本费用
市场开发费用
行政管理费用
所得税
模拟资产负债表
模拟现金流量表
财务预算
销售执行计划
市场开发计划
客户满意度
行政计划
人力资源计划
……
经营计划
管理者统一承担达成计划预算目标的责任
一般跨度是一年至三年，可滚动编制
预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过
实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析
总体战略目标
战略目标在时间上的展开
战略目标在部门之间的分配
计划预算大纲
经营计划用计划方式表达，预算的制定往往从计划开始
财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式
计划和预算必须协调制订
*
经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开
*部门
*部门
*部门
*指标
*指标
*指标
*指标
*指标
** 万元
** %
** %
** 万元
** 万元
财务指标
非财务指标
非财务指标
财务指标
财务指标
*
财务目标
合同金额及重大项目
营业收入
利润
积累性目标
成本类目标
非财务目标
市场份额
部门人数控制
部门制度建设
部门项目资料管理
公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解
例：销售部门
目标
*
销售计划
销售网络建设计划
部门建设计划
利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置
内部人员配置
部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；
是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算；
部门对固定资产的投入计划
其他
经营计划
资源配置
预算
费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用）
流程改进等活动带来的费用支出和投资
人力资源费用
其他预算费用开支
*
职能部门应如何制定各自的工作计划与预算
工作计划（按照职能划分的目标落实）
部门建设等其他非财务指标
内部人员配置
在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；
其他
经营计划
资源配置
预算
成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入）
其他预算费用开支
*
各部门结合目标制定经营计划与资源需求
财务目标
合同金额及重大项目
营业收入
利润
积累性目标
成本类目标
非财务目标
市场份额
部门人数控制
部门制度建设
部门项目资料管理
例：某部门
经营计划
资源需求
由各部门来编制计划
目标
*
各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用
财务目标
合同金额及重大项目
营业收入
利润
积累性目标
成本类目标
非财务目标
市场份额
部门人数控制
部门制度建设
部门项目资料管理
例：某部门
经营计划
完成时间
期限
由各部门来制定，但要通过与高层的沟通来最终确定
目标
资源需求
费用
执行人
*
将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系
财务目标
合同金额及重大项目
营业收入
利润
积累性目标
成本类目标
非财务目标
市场份额
部门人数控制
部门制度建设
部门项目资料管理
例：某部门
是否
是KPI
考评数据
来源
经营计划
资源配置
目标
由公司高层根据战略以及经营计划确定部门关键业绩指标
完成时间
期限
费用
执行人
*
计划预算的过程
预
算
委
员
会
职
能
部
门
预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导
5、6步：分析、修改预算提案
*
计划预算的过程
预
算
委
员
会
职
能
部
门
预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导
7步：形成预算总报告
*
预算委员会由高层直接领导
预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导
会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定
预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生
对预算要定期的检查和及时修改
预算控制过程中需要注意的要点
*
公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化
1月
3月
9月
12月
6月
年度预算
实际绩效
微调下月度预算
月度预算微调
通过月度预算的微调，可以在实际绩效与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。
半年度预算调整
在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。
通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标
年度决算、奖惩考评
在每年度结束时，应当进行财务决算，对年度预算进行分析、总结，再次审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素，并进行年终考评。
*
预算指标明确了各业务单元/部门及其管理人员的年度工作目标和工作重点，同时可以作为对该单元/部门和人员考核指标设定的指导和基础
业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人
绩效考核体系
薪资激励体系
计划预算体系
权限/
岗位职责
职务等级序列
薪资等级序列
对位
以年薪制为核心的薪酬体系
将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）
绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放
将收入真正与贡献挂钩
制定公司的战略规划和经营规划
制定公司预算大纲
明确组织结构和岗位职责
对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排
在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系
业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
薪酬激励体系
计划预算管理体系
绩效考评体系
设计绩效指标体系
运用指标体系考核
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
*
绩效考评体系的定义和基本功能
三 大 基 本 功 能
考 核
定 量 地 实 现 绩 效 考 核
反 映 随 时 间 进 步 的 情 况
分 析 、 计 划
分 析 工 作 的问 题
计 划 工 作 的 重 点
汇 报 、 指 导
向 上 汇 报 的 重 点
向 下 指 导 的 方 向
绩效考评体系定义
是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统
能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结果定量化
是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平
*
绩效管理体系设计和实施的总体思路
公司战略
国际时尚休闲服务提供商
监控与评估
考绩表
例外部分
行动计划
我们如何设定方向？
需要采取什么行动？
我们进步了多少？
什么是我们的障碍？
我们鼓励了正确的行为吗？
公司总体目标分解为子目标
将各子目标分解到各职能部门和各子公司，形成各部门可能的关键绩效目标
对各部门和子公司可能的关键绩效目标进行筛选，形成各部门和子公司的关键绩效目标
确定各部门和子公司的关键绩效目标的权重
本方案的工作重点
业务战略
建立基本业务和延伸业务两大业务领域，通过经营获取良好收益，保证公司的持续发展
*
绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体绩效的最大化
对公司价值/利润的影响程度大
指标计算可操作
该职位对指标基本可控
为了明确指标重点，个数不宜过多
战略决策层
决策支持层
决策执行层
关键绩效指标由上至下层层分解
关键绩效指标的特征
*
绩效考评指标的确定原则
绩效考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分
完成目标达到100％，则评分得分为4分
以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化
依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值
实行上级对下级考核
绩效考评指标是对公司、部门价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个
绩效考评指标是可操作的
绩效考评指标是员工通过努力可达到的
绩效考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控
建立企业化的内部运作机制；
价值最佳分配；在公司整体绩效成长的过程中，体现员工利益的合理成长，风险共担、利益共享；
建立规范科学的目标管理体系，实现责任、权力、利益的明晰与配比关系；
规范的人才竞争机制；充分调动、发挥员工积极性，建立竞争淘汰的机制与标准
指标选择
评分原则
总体前提
*
绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述
个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题
指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动
指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解
对关键绩效指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一绩效考评指标建立五分制的“绩效考评定义指标表”
绩效考评 指 标 设 计 要 点
*
绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程
制作考核表单和考评制度
关键绩效指标量化描述
确定关键绩效指标数值
确定关键绩效指标项目
制定公司各级计划预算
确定公司总体目标
每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标
在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素
从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现
从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键绩效指标并确定相应权重
每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲
各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算
汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算
根据已经制定的工作计划和资金预算，结合绩效期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准
确定资料来源部门
对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门绩效考评表
制定确保 绩效考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件
确定绩效考评的评价角度
对关键绩效指标和落实的指标值，建立五分制的“部门绩效考评考核定义表”
*
完成目标额120%以上
完成目标额100%
完成目标额80%
完成目标额70%
完成目标额60%或以下
绩效考评指标的计算方法
——绩效考评评分分值定义
实际完成情况
相当于目标120%以上
相当于目标100%
相当于目标80%
相当于目标70%
相当于目标60%以下
实际完成量
分值
很好：5分
良好：4分
正常：3分
不足：2分
很差：1分
描 述
5分
4分
3分
2分
1分
*
定量绩效
考评指标
销售收入
达标30
27
例1
实际: 32
绩效考评得分:
+ 4 =
例2
实际: 29
绩效考评得分:
=
3-
定性绩效
考评指标
例1
实际:介于5分和4分之间
绩效考评得分:
例2
实际:介于2分和1分之间
绩效考评得分:
评分标准
加盟店开发
完成率
提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余
完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出
按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出
严重落后于年初开发计划或费用超出20%
未完成年初开发计划或费用超出20%
定性指标可以取整或半分
评分标准
绩效考评指标的计算方法
——对定量指标，在评分时可以尽量折算
定量指标尽量折算，取小数2位
举例
*
绩效考评指标的计算方法
——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查
满意度综合评价
1． 综合性强，集中了多个角度的反馈信息
2． 信息质量可靠
3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理
4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响
5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识
全视角考评
*
为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总
原始资料采集
可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础
成本费用
工作进度
计划完成
收入/收益
重要活动
游客数量
投资预算
回款
财务核算
原始资料分析
形成绩效考核流程中的可控点
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
薪酬激励体系
计划预算管理体系
绩效考评体系
设计绩效指标体系
运用指标体系考核
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
*
运用绩效考评体系进行考核的步骤
实施
奖惩方案
沟通结果
决定奖惩
自我总结
交流沟通
收集
绩效数据
考核期末，计划统计部负责按各部门绩效考评表上的资料来源收集数据
人力资源部依据“部门绩效考评考核定义表” 计算各项关键绩效指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合绩效考评分值
被考评部门对本考核期工作进行小结，并对绩效考评考核中的问题进行解释
部门经理以上员工应提交书面工作总结
由直接上级与部门经理进行个别交流
听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案
部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案
每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案
人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档
由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通
*
在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评值将作为人事部填写绩效考评表的基础
现金成本
管理费用
投资额
利润额
绩效考评报告
原始数据 管理信息
输入绩效考评报告
输入业
绩合同
绩效考评表
绩效考评类别 权重 目标
效益类
营运类
组织类
处理原始数据
计算绩效考评
分析绩效考评数据
将绩效考评数据和分析结果按要求输出
业绩合同
*
根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩确定相应的激励和培训方案
主要工作
将各层级的本年度绩效考核结果由下至上汇总
被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案
总经理召开公司年度经营总结会
人力资源部根据年度绩效考评考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案
由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识
总经理、党委会决定副总级管理人员的奖惩
人力资源部负责实施奖惩决定
人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档
总经理
总部职能部门经理
人力资源部
总经理
总部职能部门经理
参 与 人
确定奖金数额和
固定工资涨幅
实施奖惩决定
年终绩效考核
总经理
总部职能部门经理
通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案
以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制
探讨经营问题和解决方案
制定员工的激励和培训方案
人力资源部
总经理
总部职能部门经理
*
召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案
目的： 在绩效考评考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案
参加者： 党委书记、总经理、副总经理
主持者： 总经理
会议时间： 半天至一天
总公司经营绩效审核会议题：
总结本期间公司及各部门的工作成果
以绩效考评考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结
充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾
确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度
讨论需要改善工作绩效的经理个人发展问题
党委会决定副总级以上的管理者的奖惩
人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行
经营绩效审核会内容
*
决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定
通报奖惩决定
进行必要的沟通
被考核人直接上级
被考核人
约半小时
目 的：
参加者：
时 间：
交流沟通程序：
直接上级向被考核人通报奖惩决定
回答被考核人可能提出的问题
双方就奖惩决定达成共识
确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况
*
人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档
绩效考评指标
权 重
绩效考评综合得分
得 分
对绩效考评得分的简要评价:
中高层经理年度考核报告
姓 名
填表时间
部门
职 务
总经理意见：
签 名：
日 期：
举例
*
绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据
高 中 低
绩效不佳者
给予警告，提供有针对性的发展支持
中坚力量
计划下一步
的提拨，并
提出专门的
发展指导
表现尚可
考虑发展
失败者
淘汰出局
超级明星
规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬
表现尚可
保留原位
可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质
经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比
超级明星 10-15%
中坚力量 25-30%
表现尚可者 25-40%
绩效不佳者 15-25%
失败者 5-10%
低 中 高
基于绩效评估打分，A/B/C或五分制
强调结果/成就
绩效表现
能力潜力
中坚力量
进入下一个发展机会
-学习能力
-思维能力
-解决问题
-影响能力
-团队意识
-管理意识
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
薪酬激励体系
薪酬激励体系现状及改善指向
薪酬激励制度改善限制和相关原则
薪酬激励制度建议方案
计划预算体系
绩效考评体系
*
设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系
目前薪资体系主要问题
总体薪资水平与市场水平存在一定差距
由单一职务序列决定薪资，使专业人员缺乏薪资拓展空间，不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量
通过设置管理和专业职务序列，使得专业性人才和管理类人才在公司内同时具有充分的薪资增长空间
绩效工资比例设计过大，考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用
保证员工薪资具有较强的市场竞争力
建立年度的员工评价体系，重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力，并以此为主要依据决定员工薪资的增长
重新设计的薪资体系
提高薪资水平的市场竞争力
拓展专业人才薪资增长的合理途径
改进绩效工资的绩效管理和激励作用
依靠员工评价体系决定薪资增长
员工薪资的增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标，与工作业绩和个人能力不挂钩，无法调动员工积极性
改善薪资结构，降低绩效工资比例，配合有效的考核体系，真正发挥绩效工资的作用
*
公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年收入水平问题更为突出
目前问题
中高层收入水平与市场差距较大
以同为区属企业的京客隆为例，高层年收入在7-14万,中层年收入在-6万
与朝阳公园开发经营公司相同规模的国企，高层年收入在20－50万，中层年收入在6-15万
基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗位略高于市场水平
各层级之间的薪资差距没有完全拉开
高层年收入是公司平均薪资的倍，中层干部年收入是公司平均薪资的倍.基层员工年收入是公司平均薪资的倍
国家相关法规允许国企负责人年收入为企业平均薪资的8倍以下，一般国企负责人的薪资是员工平均薪资的4～8倍。
单位：万元
注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。
数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈
公司总部薪酬与市场状况比较
8人
74人
631人
4万
万
万
万
公司在职员工平均
图表1
10
2
公司现状
市场水平
Sheet1
公司现状 市场水平
高层 10
中层
员工 2
公司平均
*
改善指向1：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位
单位：万元
理想公司总部薪酬调整后方案（2003）
4-10万
3-6万
万
2万
公司在职员工平均
并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各层级之间的薪资差距
高层年收入是公司平均薪资的5-6倍，中层干部年收入是公司平均薪资的3倍左右.
配合公司组织机构调整，优化人员素质结构，招聘吸引优秀管理人才
为理想方案，待讨论
提升公司平均年收入水平，体现员工与公司利益合理分配，共同发展。并保证相应岗位工资水平具有一定的市场竞争性以吸引和留住关键人才
4万
万
万
图表1
公司现状
调整后水平
Sheet1
公司现状 调整后水平
高层
中层
员工
*
改善指向2：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合
公司目前主要经营业务内容涉及开发建设、公园经营管理两大业务线，以及相关的支持配合性员工（人力资源、财务管理、后勤行政等），但目前公司仅按照行政岗位设置了职级序列（高一、高二；中一、中二、中三），员工薪资更多取决于其所处的管理岗位。难以保证专业人员薪资的有效成长空间，不利于专业人员的发展和培养，不利于公司专业能力的积累。
目前的问题
工人
技术工人
技术员
工程师
资深工程师
工人序列
文员序列
技术序列
园务管理序列
部门经理
主管副总
总经理
文员
资深文员
主管文员
初级园务管理人员
中级员无关立刻人员
高级园务管理人员
业务发展序列
初级业务发展人员
中级业务发展人员
高级业务发展人员
根据公司业务特点，建立经理、业务发展、园务经营、工程技术、行政、工人等六大序列；使不同性质的工作岗位能与市场薪资水平合理对比，并保证能吸引、保留关键人才。未来专业人员具有区别行政经理的自身薪资上升的空间。
理想方案
*
公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理
说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示
具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现
工人
技术工人
技术员
工程师
资深工程师
工人序列
文员序列
技术序列
园务管理序列
部门经理
主管副总
总经理
经理序列
文员
资深文员
主管文员
初级园务管理人员
中级员无关立刻人员
高级园务管理人员
年收入与序列职级的对位关系
业务发展序列
初级业务发展人员
中级业务发展人员
高级业务发展人员
示例图
*
公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用
数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分
58%
39%
42%
单位：万元
目前的问题
从公司总体看，员工的绩效工资比例过高，特别对于基层员工，历史规划的绩效工资占其年收入的42％，相对比例过高；
公司奖金主要根据《目标管理考核办法》、《安全生产月度奖励考评办法》等制度执行，但相关制度中缺少量化的工作业绩关键指标，使其执行力度不强
月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、合理的依据，考核执行力度不强，实质已成为固定薪资的一部分
公司年薪酬实际结构
*
改善指向3：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原则
理想方案
员工绩效工资应与其具体工作岗位和工作特点相对应
高层背负更多的公司整体发展目标，同时加大高层绩效比例，建议在40%-60%左右
中层强调工作执行力度，绩效比例建议在20%-50%左右
员工绩效比例建议在10%-20%左右
40%---60%
20%---50%
10%---20%
58%
39%
42%
图表1
公司现状
调整后水平
Sheet1
公司现状 调整后水平
高层
中层
员工
*
改善指向4：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体现出薪资成长的差异性
绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据
某明星员工由E8直升E3
按正常年功增长或公司调薪普升1级，该明星员工晋升5级
示例
制度
庄维房地产发展有限公司
庄维房地产发展有限公司
&R&8第&"Times New Roman,常规"&P&"宋体,常规"页（合计&"Times New Roman,常规"3&"宋体,常规"页）
薪酬审批表
庄维房地产发展有限公司
员工薪酬审批表
员工姓名 现任职位：
所属部门 进入公司日期
职务序列 技术类
申请项目： 晋升薪级
申请调整内容：
申请人签署和申请日期
审核人审核意见（人力资源部）
人力资源部经理签署和日期
签署意见
薪酬序列现状
第一、管理类
职务等级 姓名 职务 类别 职级 职务薪酬（年收入） 现月收入 月收入设计 奖金收入 年收入 浮动比例 固定工资收入 浮动工资收入
董事会 曾静 执行董事 M0 8,000 4,800 0 96,000 0% 董事会 191,160
王埏 董事长 M0 7,930 4,758 95,160 副总 485,160
0 191,160 开发部 59880
管理层 冯学杰 副总经理 M1 8,000 4,800 96,000 40% 13200
王纯光 工程总监 M1 6,880 4,128 82,560 52800
曹奇雄 总工程师 M1 6,500 3,900 78,000 125,880
于久 副总经理 M1 6,430 3,858 77,160 工程概预算 359880
赵林 副总经理 M1 6,360 3,816 76,320 77280
杨续忠 总会计师 M1 6,260 3,756 75,120 485,160 27960
王小钉 开发部经理 M2 4,990 2,994 59,880 465120
沈志龙 销售部经理 M2 4,945 2,967 59,340 销售部 211,680
王洁 办公室主任 M2 4,880 2,928 58,560 财务部 104,880
赵紫薇 财务部经理 M2 4,660 2,796 55,920 办公室 257,580 1,841,460
0 718,860 910,020 1,841,460
第二、技术类 0
办公室 付丽洁 律师 E1 5,160 4,128 61,920 20%
工程部 刘鲁雁 工程部经理 E1 4,130 3,304 49,560
概算部 李爱朔 概算部经理 E1 3,960 3,168 47,520
概算部 包锦德 经济师 聘用 E2 3,480 2,784 41,760
概算部 殷德文 经济师 聘用 E2 3,080 2,464 36,960
概算部 石景堂 助理经济师 聘用 E2 3,080 2,464 36,960
工程部 杨凤桥 高级工程师 未签合同 E2 3,000 2,400 36,000
工程部 鞠大祥 研究员 未签合同 E2 3,000 2,400 36,000
概算部 梁海滨 助理工程师 E2 2,600 2,080 31,200
工程部 岳仲倬 技术人员 E3 2,080 1,664 24,960
概算部 金立山 技术人员 E3 1,580 1,264 18,960 359,880
0 421,800
第三、文员类 0
办公室 王丹 副主任 M3 5,165 4,132 61,980
工程部 刘晓红 主管 M3 4,030 3,224 48,360 77,280
财务部 赵东东 主管 M3 3,280 2,624 39,360
销售部 蒯平 副经理 M3 2,915 2,332 34,980
企划部 张巍 主管 M3 2,900 2,320 34,800
销售部 谭旭 售楼处经理 M3 2,380 1,904 28,560
办公室 孟祥龙 行政主管 M3 2,230 1,784 26,760
总监室 张红霞 文员 A 1,280 1,024 15,360
工程部 储莉 文员 A 1,130 904 13,560
开发部 傅培培 文员 A 1,100 880 13,200
办公室 刘玉梅 文员 A 800 640 9,600 20%
办公室 许伟 前台 880 845 10,560
企划部 周阳阳 文员 A 800 480 9,600
财务部 李景芝 试用期 E4 800 480 9,600
0 356,280
第四、工人类 0
总监室 赵海民 司机 TW 2,330 1,864 27,960
办公室 刘广明 司机 TW 1,550 1,240 18,600
办公室 潘祥林 工人 W 800 768 9,600 10%
0 56,160
第五、销售类 0
开发部 田岗 主管 M3 4,400 3,080 52,800
企划部 孙宝辉 未签合同 E3 2,200 1,760 26,400
企划部 廉春景 试用期 E4 1,500 1,200 18,000
97,200
人力成本计算
总经理 M8 16,800 0 部门 职务 职级 薪资 部门薪资总额 序列
总经理 管理
开发总助 SM8 90,000 开发部 总经理助理 0 0
销售总助 SM8 90,000 投资预算主管 开发
办公室主任 DM4 70,286 70,300 外勤主管 0 部门 职务 职级 薪资 到岗情况
开发部骨干 SD3 61,714 0 工程部 工程总监 0 技术 总经理
企划部主管 MD3 42,000 38,600 审算师 0 开发部 总经理助理
企划部文案 D6 20,471 20,600 文员 投资预算主管
工程部资深工程师 SE7 56,250 0 0 外勤主管
工程师一 E4 45,000 0 水暖工程师 工人 工程部 工程总监
工程师二 E5 42,000 0 电气工程师 0 审算师
技术员 JE2 27,750 0 销售部 总经理助理 0
技术员 JE4 23,250 售楼处主管
会计 DA5 48,000 0 售后主管 水暖工程师
行政公关 DA7 42,000 0 企划部主管 电气工程师
DA8 39,000 0 企化文案 销售部 总经理助理
SA4 26,000 0 财务部 财务总监 0 售楼处主管
档案管理员 SA5 24,000 0 会计 售后主管
文秘 A2 14,667 出纳 企划部主管
文秘 A2 14,667 办公室 办公室主任 0 企化文案
前台 A5 10,667 财务部 财务总监
司机 TW3 24,000 0 行政公关主管 会计
门卫 W3 11,333 0 档案管理员 出纳
售楼处主管 其他 0 办公室 办公室主任
售后服务处主管
财务部经理 前台 行政公关主管
售楼小组长 司机 档案管理员
售楼小组长 门卫 其他
前台
司机
门卫
薪资发放表
姓名： 职务： 总经理助理 职级： SM8 姓名： 职务： 审算工程师 职级： SE6
职务年收入 浮动比例 固定月薪 季度标准奖金 实际年收入 职务年收入 浮动比例 固定月薪 季度标准奖金 工作表现标准分 实际年收入
90,000 40% 4500 9,000 4 90,225 61,500 20% 4100 3,075 4 75% 4 61,788
阶段 权重 月平均奖金 月实发工资 阶段 权重 工作表现得分 个人绩效得分 季度实际奖金 月平均奖金 月实发工资
第一季度 25% 4 9,000 3,000 7,500 第一季度 25% 4 3,133 1,044 5,144
第二季度 25% 9,450 3,150 7,650 第二季度 25% 3,229 1,076 5,176
第三季度 25% 8,550 2,850 7,350 第三季度 25% 2,998 999 5,099
第四季度 25% 9,225 3,075 7,575 第四季度 25% 3,229 1,076 5,176
年终奖励方案
奖励基金总额 100,000 元人民币
分配权重 分配比例 部门奖金总额（元）
23% % 25,159
18% % 16,026
21% % 18,163
4 25% % 25,439
13% % 15,212
合计 100% % 100,000
职级薪资方案
部门 职务 职级 薪资 部门 职务 职级 薪资 部门薪资总额 序列
核心团队 总经理 M6 216,000 销售部 客服主管 MD6 49,714 管理
执行副总 M6 216,000 企划主管 MD6 49,714 456000 554786
开发总助 SM6 120,000 外勤主管 MD6 49,714 开发
销售总助 SM6 120,000 市场分析员 JD6 32,571 0
开发部 投资预算主管 SD6 82,286 文秘 A6 13,333
外勤主管 MD6 53,143 办公室 办公室主任 DM6 85,714 339429 技术
工程部 审算师 SE6 61,500 律师 257143
土建工程师 SE6 61,500 DA6 33,333 文员
土建工程师 E6 40,500 行政公关主管 DA6 33,333 0
水暖工程师 E6 40,500 其他 档案管理员 SA6 21,333 工人
电气工程师 E6 40,500 文秘 A6 13,333 0
财务部 财务部经理 DM6 85,714 前台 W4* 12,000 202714
会计 E3* 49,500 司机 TW6 24,000
出纳 JE6 27,000 门卫 W6 10,667
薪资成本总额： 1,642,902
0
0
0
薪酬序列设计
第一、主管类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
M1 504,000 42,000 21,000 2,000 63,000
总经理 M2 456,000 38,000 19,000 2,000 57,000
执行副总 M3 408,000 34,000 17,000 2,000 51,000
M4 360,000 30,000 15,000 2,000 45,000
M5 312,000 26,000 13,000 2,000 39,000
M6 264,000 22,000 11,000 2,000 33,000
M7 216,000 18,000 9,000 2,000 27,000 50%
M8 168,000 14,000 7,000 2,000 21,000
SM1 220,000 18,333 11,000 1,000 49,500
副总 SM2 200,000 16,667 10,000 1,000 45,000
SM3 180,000 15,000 9,000 1,000 40,500
SM4 160,000 13,333 8,000 1,000 36,000
SM5 140,000 11,667 7,000 1,000 31,500
SM6 120,000 10,000 6,000 1,000 27,000
SM7 100,000 8,333 5,000 1,000 22,500 40%
SM8 80,000 6,667 4,000 1,000 18,000
DM1 120,000 10,000 7,000 500 9,000
部门经理 DM2 111,429 9,286 6,500 500 8,357
DM3 102,857 8,571 6,000 500 7,714
DM4 94,286 7,857 5,500 500 7,071
DM5 85,714 7,143 5,000 500 6,429
DM6 77,143 6,429 4,500 500 5,786
DM7 68,571 5,714 4,000 500 5,143 30%
DM8 60,000 5,000 3,500 500 4,500
第二、开发销售类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
SD1 120,857 10,071 7,050 450 9,064
高级开发销售 SD2 113,143 9,429 6,600 450 8,486
SD3 105,429 8,786 6,150 450 7,907
SD4 97,714 8,143 5,700 450 7,329
SD5 90,000 7,500 5,250 450 6,750
SD6 82,286 6,857 4,800 450 6,171 30%
SD7 74,571 6,214 4,350 450 5,593
SD8 66,857 5,571 3,900 450 5,014
MD1 78,857 6,571 4,600 300 5,914
中级开发销售 MD2 73,714 6,143 4,300 300 5,529
MD3 68,571 5,714 4,000 300 5,143
MD4 63,429 5,286 3,700 300 4,757
MD5 58,286 4,857 3,400 300 4,371
MD6 53,143 4,429 3,100 300 3,986 30%
MD7 48,000 4,000 2,800 300 3,600
MD8 42,857 3,571 2,500 300 3,214
JD1 49,714 4,143 2,900 200 3,729
初级开发销售 JD2 46,286 3,857 2,700 200 3,471
JD3 42,857 3,571 2,500 200 3,214
JD4 39,429 3,286 2,300 200 2,957
JD5 36,000 3,000 2,100 200 2,700
JD6 32,571 2,714 1,900 200 2,443 30%
JD7 29,143 2,429 1,700 200 2,186
JD8 25,714 2,143 1,500 200 1,929
第三、工程技术类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
SE1 84,000 7,000 5,600 300 4,200
资深工程师 SE2 79,500 6,625 5,300 300 3,975
SE3 75,000 6,250 5,000 300 3,750
SE4 70,500 5,875 4,700 300 3,525
SE5 66,000 5,500 4,400 300 3,300
SE6 61,500 5,125 4,100 300 3,075
SE7 57,000 4,750 3,800 300 2,850 20%
SE8 52,500 4,375 3,500 300 2,625
E1 55,500 4,625 3,700 200 2,775
工程师 E2 52,500 4,375 3,500 200 2,625
E3 49,500 4,125 3,300 200 2,475
E4 46,500 3,875 3,100 200 2,325
E5 43,500 3,625 2,900 200 2,175
E6 40,500 3,375 2,700 200 2,025
E7 37,500 3,125 2,500 200 1,875 20%
E8 34,500 2,875 2,300 200 1,725
JE1 38,250 3,188 2,550 150 1,913
技术员 JE2 36,000 3,000 2,400 150 1,800
JE3 33,750 2,813 2,250 150 1,688
JE4 31,500 2,625 2,100 150 1,575
JE5 29,250 2,438 1,950 150 1,463
JE6 27,000 2,250 1,800 150 1,350
JE7 24,750 2,063 1,650 150 1,238 20%
JE8 22,500 1,875 1,500 150 1,125
第四、行政文员类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
DA1 50,000 4,167 3,750 250 2,500
主管文员 DA2 46,667 3,889 3,500 250 2,333
DA3 43,333 3,611 3,250 250 2,167
DA4 40,000 3,333 3,000 250 2,000
DA5 36,667 3,056 2,750 250 1,833
DA6 33,333 2,778 2,500 250 1,667
DA7 30,000 2,500 2,250 250 1,500 10%
DA8 26,667 2,222 2,000 250 1,333
SA1 31,333 2,611 2,350 150 1,567
资深文员 SA2 29,333 2,444 2,200 150 1,467
SA3 27,333 2,278 2,050 150 1,367
SA4 25,333 2,111 1,900 150 1,267
SA5 23,333 1,944 1,750 150 1,167
SA6 21,333 1,778 1,600 150 1,067
SA7 19,333 1,611 1,450 150 967 10%
SA8 17,333 1,444 1,300 150 867
A1 20,000 1,667 1,500 100 1,125
文员 A2 18,667 1,556 1,400 100 1,050
A3 17,333 1,444 1,300 100 975
A4 16,000 1,333 1,200 100 900
A5 14,667 1,222 1,100 100 825
A6 13,333 1,111 1,000 100 750
A7 12,000 1,000 900 100 675 10%
A8 10,667 889 800 100 600
第五、工人类
职务等级 职级 年收入 月收入 其中： 浮动比例％
固定月薪 级差 季度奖金
TW1 31,500 2,333 2,100 100 630
技术工人 TW2 30,000 2,222 2,000 100 600
TW3 28,500 2,111 1,900 100 570
TW4 27,000 2,000 1,800 100 540
TW5 25,500 1,889 1,700 100 510
TW6 24,000 1,778 1,600 100 480
TW7 22,500 1,667 1,500 100 450 10%
TW8 21,000 1,556 1,400 100 420
W1 14,000 1,167 1,050 50 315
工人 W2 13,333 1,111 1,000 50 300
W3 12,667 1,056 950 50 285
W4 12,000 1,000 900 50 270
W5 11,333 944 850 50 255
W6 10,667 889 800 50 240
W7 10,000 833 750 50 225 10%
W8 9,333 778 700 50 210
Sheet1
序列 职级 岗位规划 级内段差 浮动比例
管理 总经理、执行副总 168000 504000 2000 50%
开发总助、销售总助、（财务总监） 80000 220000 1000 40%
部门经理 办公室主任、（财务部经理） 60000 120000 500 30%
开发 高级 投资测算主管 66857 120857 450
中级 开发外勤主管、售后主管、企划主管 42857 78857 300
初级 销售外勤主管 25714 49714 200
技术 资深工程师 审算师、土建工程师、律师 52500 84000 300 20%
工程师 会计、水暖工程师、电气工程师 34500 55500 200
技术员 出纳、土建工程师 22500 38250 150
文员 主管文员 26667 50000 250 10%
资深文员 档案管理员 17333 31333 150
文员 办公室文秘、销售部文秘、市场分析员 10667 20000 100
工人 技术工人 司机 21000 31500 100
工人 前台、门卫 9333 14000 50
新方案对应表
级差 级差 级差 级差 级差 浮动比例
400 50%
300 40%
200 250 30%
150
100
250 20%
主管文员 DA1-8 200 200
150
100 资深文员 SA1-8 150 10%
50 一般文员 A1-6 100
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
薪酬激励体系
薪酬激励体系现状及改善指向
薪酬激励制度改善限制和相关原则
薪酬激励制度建议方案
计划预算体系
绩效考评体系
*
目前制定薪酬激励制度的限制条件
受到工资总额增长（年度15％－20％）的限制
2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评体系的建设带来一定的影响
注：
1、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制
公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪资考评方案，才可能有效配合
*
公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系
1.根据定岗定编，明确各部门，关键岗位职责
2.建立公司的职级序列（建议采用多序列方式，作为过渡方案也可选择专业、管理两序列）
3.年薪制规划
4.年薪结构规划
5.考虑人员对位、选聘
6.根据选择的考核方案，试运行，总结经验教训
7.建立员工评价体系
进行阶段调整
*
考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则，用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案
为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约5％（117万）作为特别奖励基金
2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的序列为试点,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列
3. 选定2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
薪酬激励体系
薪酬激励体系现状及改善指向
薪酬激励制度改善限制和相关原则
薪酬激励制度建议方案
计划预算体系
绩效考评体系
*
公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论）
注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结构进行初步测算并提出建议；
公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。
工资结构 总经理 党委书记 开发副总 园区经营副总 资产管理副总 财务总监 工会主席 党委副书记
奖金浮动比例 60% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40%
年薪 8-9万 8-9万 6-7万 6-7万 6-7万 6-7万 6-7万 6-7万
*
公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论）
注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结构进行初步测算并提出建议；
公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。
工资结构 会计核算部经理 财务管理部经理 前期规划部经理 工程建设部经理 行业管理部经理 园区事务部经理 园区经营部经理 计划统计部经理
奖金浮动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 30%
年薪 万 -5万 万 -5万 万 万 万 万
工资结构 资产管理部经理 总经理办公室 人力资源部经理 培训中心主任 战略发展部经理 党办主任
奖金浮动比例 50% 30% 40% 30% 40% 30%
年薪 -5万 -4万 万 -4万 万 万
*
子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论）
20％
子公司总经理
年薪
绩效工资比例
3-5万
30-50%
二级部门
利润中心:商卖/游乐/勇敢者天地
成本中心:水电班/票务/保洁/安保/后勤
3－5万
2－4万
30-50%
注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结构进行初步测算并提出建议；
公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。
工资结构
*
薪资方案调整结果
高层*
级别定义
人数
年薪范围
结构
总部副总以上
8人
6-9万
40－60％绩效工资比例
中层*
总部部门经理、副经理
子公司总经理、副总经理
41人
二级部门经理
9人
3－5万
利润中心3－5万
成本中心2－4万
30－50％绩效工资比例
20％绩效工资比例
基层
其他在职员工
574人
10－20％绩效工资比例
万
离退休
1050人
万
特别奖励基金:117万
*为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对中高层进行调整分配
30-50%绩效工资比例
总部关键部门特别补充员工
中层转基层
16人
3－5万
45人
保留原万年薪
*
总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度工资总额的5%左右
将员工薪资与公司
整体绩效合理联系
整个公司的业绩难以在每月或每季立即反映，目前每月根据公司业绩分配员工绩效工资有失公平
将整体绩效在年终汇总评定，并决定年终奖励的额度，以弥补岗位绩效工资与公司整体绩效缺乏联系的不足
充分激励核心团队
和业务骨干
在岗位薪资之外，为公司重要岗位人员提供有足够市场竞争力和激励作用的物质回报
建议总经理奖金设定一定的发放范围，针对公司核心团队和业务骨干（见后详细方案）；奖金额度取决与公司业绩和员工贡献
岗位绩效薪资的有力调节器
在新的考核体系逐步完善的过程中，为防止试行过程当中出现的问题和绩效工资发放的再次平均化，用总经理奖金作为有力的调节工具
并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况
和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分
*
公司总部经理序列
工人
技术工人
技术员
工程师
资深工程师
工人序列
文员序列
技术序列
园务管理序列
部门经理
主管副总
总经理
文员
资深文员
主管文员
初级园务管理人员
中级员无关立刻人员
高级园务管理人员
业务发展序列
初级业务发展人员
中级业务发展人员
高级业务发展人员
部门经理
子公司总经理
主管副总
总经理
书记
经理序列
二级部门经理
6－9万年薪
40－60％绩效工资
3－5万年薪
30－50%绩效工资
利润中心3－5万
30－50％绩效工资
成本中心2－4万
20％绩效工资
注意事项
远卓的职级序列更多考虑岗位本身的因素进行设计，公司在具体执行时，需要结合个人的实际能力、历史贡献、发展潜力等个人的胜任程度进行调整，确定个人的具体工资额度
*同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉
*
按照新的薪资调整方案，公司2003年度总体薪酬可以控制在2481万之内（较2002年增长15％）
高层*
级别定义
人数
年薪范围
总部副总以上
8人
6－9万
中层*
总部部门经理（含副职）
子公司总经理（含副职）
41人
二级部门经理
3人
3－5万
利润中心3－5万
成本中心2－4万
基层
其他在职员工
574人
万
离退休（新增50人）
1050人
万
特别奖励基金:117万
平均值
7万
4万
4万
万
万
中层转入基层
45人
万(原来工资)
总部关键业务部门员工补充
16人左右
3-5万
4万
合计约:2481万
56万
164万
6人
3万
12万
18万
64万
1033万
万
万
合计
注:总部关键部门补充主要包括资产管理部、市场营销部、财务管理部、工程管理部的关键岗位
*
按照新的薪资方案，高层、中层领导的薪酬得到较大提高，充分体现收益与责任、风险配比的原则
原来
8人
现在
8人
原来
74人
现在
50人
4万
7万
万
4万
中高层平均收入提高
原来
635人
现在
635人
1. 6万
万
高层平均增长75%
中层平均增长60%
基层平均增长13%
高层
中层
基层
假设公司整体人员精简30～50人，人员结构发生变动。
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
薪酬激励体系
计划预算体系
计划预算大纲
分解到部门的计划预算
绩效考评体系
*
本次薪酬调整需要依靠科学可行的考评才能实现激励效果
建立企业化的内部运作机制；在公司整体战略指引下，根据年度滚动战略计划进行细化分解，明确公司前进目标，成长方向，将部门、员工的成长发展与公司整体发展紧密结合起来；
价值最佳分配；在公司整体绩效成长的过程中，体现员工利益的合理成长，风险共担、利益共享；
建立绩效管理的原则；建立规范科学的目标管理体系，实现责任、权力、利益的明晰与配比关系；
规范的人才竞争机制；充分调动、发挥员工积极性，建立竞争淘汰的机制与标准，促进公司人员素质、机构的长期良性调整
公司现在考评中存在的问题
虽然包含较大的绩效工资比例，但由于缺乏科学、可量化的考评体系及计划预算体系的支持，绩效部分其实难以真正与绩效挂钩，从而难以真正起到激励效果
重建考评体系
重建考评体系的原则
*
现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点
公司计划预算体系建设的难点
历史数据的分析积累不足，使计划预算的推行缺乏足够的数据基础，计划预算的准确性难以保证
公司处于快速发展期，目前属于跳跃性成长，不可预测性较大
按照新的组织结构设计，总部职能有较大改变，新设资产运营中心等部门，新设部门的不可预见性也较大
公司历史观念对绩效考评的影响
员工的理解、接受需要一个过程
执行的难点——部门的相关技能尚需培养
执行过程需要人力资源部、财务会计部门与其他部门的密切配合，对支撑部门的相关技能要求较高
*
远卓建议考核体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为基础，坚决执行，半年度进行调整，同时建立总经理特别基金用于保证一定程度的灵活性
试行阶段，各项工作逐步推进，首先明确划分公司部门内部利润中心、成本中心、费用中心
根据中心的性质，建立相应的计划预算管理理念，明确不同的管理方式
以半年为调整期，坚决执行考评制度，以显示公司管理层变革的决心，并帮助员工树立对公司管理层的信任
同时，由于上述难点的存在，考评初行，难以避免不准确、不公平的现象，为保证灵活性，特别建议在奖金总额中抽出一定额度的总经理班子的特别基金，用于调整
*
远卓建议公司总部的考核首先以调整后的部门为考评对象
以公司整体为考核对象
以部门为考核对象
以个人为考核对象
优点
缺点
考核简单
难以看出部门的贡献，会导致薪酬无法与绩效挂钩
考核比较简单，对初行考核体系的企业较为合适
对部门的激励与绩效挂钩，把握住了关键的部分
难以清晰看出个人的贡献，对个人的激励不足
考核细致，对个人的激励到位
考核复杂，在缺乏经验的基础上，容易出现较大的偏差
几种考核方式
目前阶段，以部门为考核对象较为合适
适用范围
20－30人的小公司
岗位职责交叉较多
公司变动性较大
数据的准确性不太可控
比较稳定的公司
*
公司总体战略目标从2003年开始逐步展开
2005年
2002年
2003年
2004年
开发线
经营线
I
II
III
2006年~以后
阶段
成果
企业战略确定
公园整体规划确定
完成企业全面改制
公园开发工作全面结束
公司成为综合休闲服务提供商
完成北区居民户拆迁、土地平整
利用冬季对综合游乐区进行微调
完成拆迁、土地平整、管道安装
北区大型工程建设项目管理
园区外相关建设、改造
蓝色港湾（酒吧街）
名人俱乐部、酒店I期工程
水晶婚礼堂
水幕电影
北区基础景观及周边配套建设(II) ，南区基础景观改建及周边配套建设提升(II)
项目建设
名人俱乐部、酒店收尾
覆土建筑(生态博物馆)I期工程
万人欢庆广场
供讨论
确定公园整体规划
公司战略制定
公司管控模式的优化调整
问题资产重组方案
现有资产经营
南部园区经营管理
游乐区及运动区深度服务
配套餐饮、商卖提升
新增基本业务：
重点经营项目盘活
神奇游乐宫
网球中心
东方蓓蕾城
活动策划管理、市场营销
新增延伸业务：
新项目的筛选、决策、招商
南区原有经营继续提升
新增基本业务：
水幕电影及其它新增游乐设施、项目的深度服务
活动策划管理、市场营销
神奇游乐宫等盘活的重点经营项目经营
新增延伸业务：
蓝色港湾、名人俱乐部等建成延伸项目的经营管理（以房产为基础）
新延伸项目的筛选、决策、招商
经营以南区为主
经营以南区和西北角为主
全部园区经营
西北+南部园区经营管理继续提升
新增基本业务：
盘活项目与已建成项目的经营管理
覆土建筑、万人欢庆广场等新建成项目的经营管理
新增延伸业务：
蓝色港湾、名人俱乐部等建成延伸项目的经营管理
新延伸项目的筛选、决策、招商
北区基础景观及周边配套建设(III ) ，南区基础景观改建及周边配套建设提升(III)
项目建设
覆土建筑(生态博物馆) II期工程
花卉展览馆
老景区改建为欧洲园林
运动功能区改建
朝阳公园整体经营
对其它公园投资收购管理
相关业务领域延伸发展
核心能力复制
服务产业链延伸
利用投资手段扩张
企业上市
新建及开发任务（与未来具体问题结合）
*
朝阳公园2003年总体目标
朝阳公园2003年总体目标
成功完成公司变革
业务目标
实现稳健的财务管理
提升内部组织运营效率
清晰划分责任中心，及相应管理方式
完善会计核算和成本核算体系
加强资金管理
加强计划预算管理
健全考核薪酬体系
人力资源的提升，优胜劣汰
培养资产管理、市场营销等方面的核心技能
关键管理流程的完善
开发建设目标
园区经营目标
资产管理目标
公司总部定位的转型
组织结构的调整
*
朝阳公园2003年财务目标
资产盘活支出
延伸业务项目建设支出
还贷
其他资金
税收目标
费用目标
规划前期费
财务费用
管理费用
成本目标
园区经营成本
拆迁成本
园区建设成本
收入目标
园区收入
延伸业务收入
财务目标
*
朝阳公园2003年非财务目标
非财务目标
公司变革目标
财务管理目标
组织运营效率提升目标
业务目标
清晰划分责任中心
健全考核薪酬体系
公司总部定位的转型
组织结构的调整
管理方式及相应
完善会计核算和成本核算体系
加强资金管理
加强计划预算管理
人力资源的提升，优胜劣汰
培养资产管理、市场营销等方面的核心技能
关键管理流程的完善
延伸业务项目建设目标
工程建设目标
园区服务目标
营销目标
园区经营项目创新目标
*
朝阳公园2003年财务目标预算总表
利润中心 成本中心 费用中心
园区经营部 资产管理部 工程管理部 园区维护部 财务部 会计部 规划前期部 行业管理部 计划统计部 总经理办 人力资源部 培训中心 战略发展 党纪工团
收入
目标
成本目标
规划前期型
财务费用
管理费用
税收目标
其它资金
*
朝阳公园2003年非财务目标预算总表
利润中心 成本中心 费用中心
园区经营部 资产管理部 工程管理部 园区维护部 财务部 会计部 规划前期部 行业管理部 计划统计部 总经理办 人力资源部 培训中心 战略发展 党纪工团
公园变革目标 公司定位转型
组织调整
财务管理目标 明晰责任中心
完善会计核算、成本核算
加强资金管理
加强计划预算管理
组织运营效率目标 健全考核、薪酬体系
人力资源管理提升
培养资产管理、营销技能
关键管理流程完善
行政目标
安全目标
业务目标 延伸业务项目建设目标
工程建设目标
园区服务目标
营销目标
园区经营项目创新目标
*
朝阳公园2003年收入目标分解
财务目标
收入目标
成本目标
税收目标
其它资金
园区经营收入
延伸业务收入
门票收入
游乐收入
商卖
场租
园林工程公司收入
网球馆收入
物业公司收入
欧亚飞收入
其它新建项目收入
费用目标
*
朝阳公园2003年成本目标分解
财务目标
收入目标
成本目标
拆迁
基础建设
园区经营成本
延伸业务项目建设成本
资产盘活成本
游乐项目经营成本
商卖经营成本
人员成本
园区维护成本
营销成本
园林工程公司等 的改制成本
蓝色港湾等新项目建设成本
盘活神奇游乐宫成本
盘活蔀蕾城成本
税收目标
其它资金
费用目标
*
朝阳公园2003年费用目标分解
规划前期费
财务管理
财务管理费
计划统计费用
会计核算费
行业管理费用
行政费用
人事管理费用
战略管理
党纪工团费用
管理费用
费用目标
财务目标
收入目标
成本目标
税收目标
其它资金
*
朝阳公园2003年其他资金支出目标分解
费用目标
财务目标
收入目标
成本目标
税收目标
其它资金
资产盘活支出
延伸业务项目建设支出
盘活神奇游乐宫支出
盘活东方蓓蕾城支出
园林工程公司等的改制支出
蓝色港湾等新项目建设支出
还贷支出
*
目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
薪酬激励体系
计划预算体系
计划预算大纲
分解到部门的计划预算
绩效考评体系
*
2003年公司的预算大纲（企业目标）
公司整体目标
经营目标
管理提升目标
示意，供讨论
开发建设目标
资产管理目标
加强市场营销功能，策划组织活动增加游客人数及收入
游乐、商卖的整体规划，增加游客的人均消费
治理环境，搞好维护，通过ISO14000认证
……
完成拆迁、土地平整、管道安装
北区大型工程建设项目管理
园区外相关建设、改造
……
实现子公司改制
对神奇游乐宫的资产盘活
对延伸业务的项目策划
建立对子公司的管理体系
……
顺利实现组织结构的改变
实施新的财务管控体系
实施新的流程制度体系
实施新的人力资源管理体系
……
*
开发建设中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）
拆迁计划
完成公园北区的全部拆迁、平整——工程管理部负责
煤气用具厂拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求2亿…）
市政六公司拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）
武装部靶场（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）
剩余居民户拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）
完成滚石及周边酒吧的拆迁改建（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）——工程管理部负责
北区大型工程建设项目管理——在公司审定可行性分析基础上由前期规划部、工程管理部负责建设管理
蓝色港湾项目（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…）
综合楼项目（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…）
名人俱乐部（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…）
水晶婚礼堂（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…）
……
*
开发建设中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）
园区外相关建设、改造——工程管理部负责
西小区市政建设（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）
西小区配电改造（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）
热厂改造（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）
部门内部建设及资源配置计划
规划前期部、工程管理部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
*
开发建设中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）
财务预算
成本控制项目（材料、水电、人工、外包以及其他）
拆迁资金——合计亿
重点建设项目资金需求——？？亿
园区外相关建设、改造——亿
其他成本项目
费用控制项目（前期规划部、工程管理部相关费用）
规划前期办理各种报审、报批及各种相关手续发生的费用
规划前期部、工程管理部部门内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
*
开发建设中心前期规划目标分解
开发建设目标
规划前期目标
手续办理时间
规划前部 工程部 ……
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年朝阳公园工程建设目标分解
开发建设目标
规划前期目标
工程质量
工程进度
预算管理准确度
规划前部 工程部 ……
（合计）
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计）
*
2003年朝阳公园水电工作目标分解
开发建设目标
规划前期目标
中断时间
预算管理准确度
规划前部 工程部 ……
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计）
*
2003年朝阳公园费用目标分解
开发建设目标
规划前期目标
规划前期费用
工程管理费用
水电管理费用
承担考评的部门
配合工作的部门
人员费用
规划前部 工程部 会计核算部 财务管理部
（合计）
（合计）
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年开发建设中心成本目标分解
开发建设目标
规划前期目标
工程建设成本
承担考评的部门
配合工作的部门
规划前部 工程部 会计核算部 财务管理部
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
开发建设中心考核指标
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
成本目标 工程建设成本
费用目标 规划前期费用
工程管理费用
水电管理费用
人员费用
规划前期目标 手续办理时间
工程建设目标 工程数量
预算管理准确度 工程质量
水电工作目标 中断时间
预算管理准确度
*
经营管理中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）
园区经营总体策略（2003至2005年以南区经营管理为重点，以公园基本业务及配套服务的研究及发展为重心）
行业前景的基本预测
市场前景预测、可拓展的基本业务服务及配套服务环节
朝阳公园2003年总理经营目标：年游客数量达120万（较2002年100万增长20％），游客平均滞留时间达到3～4小时，游客人均次消费达25元（较2002年20元增长25％），园区经营收入达3000万（较2002年2000万增长50％），控制园区成本费用2500万（较2002年2200万增长％）
经营计划
2003年度收入结构计划：门票、商卖、游乐、场租及其他；分季度收入结构；成本、费用控制；预计相应的利润计划；
游客数量结构：年龄结构计划、游客收入结构计划、游客地域分布计划等；
针对细分客户市场及竞争对手的营销计划方案，营销合作方案；
市场分析、调研计划、主动营销宣传计划、促销计划、委托外包计划；
整体活动定位，活动次数，计划时间安排，常规活动（招牌活动）计划；
门票定价、组合策略；
游乐项目计划（发展需求、改进需求）——根据市场分析、营销计划制定；
商卖配套服务规划，配套商卖、餐饮服务发展需求、改进计划，供应商开发计划；
*
经营管理中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）
经营计划（续）
公园行业管理达到全国、北京市或朝阳公园内部标准；ISO14000环境保护标准、实施计划；园区安全管理标准、计划；
园区维护成本控制管理
湖水治理亿
基础绿化1亿
园区市政建设亿
园区园林工程维护??亿（明确标准，时间、质量要求及成本费用计划，由园林工程公司实施，内部结算）
园区经营资金需求计划（新增商卖、游乐设施等经营用固定资产投入计划；营运资金计划等）
*
经营管理中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）
财务预算
收入控制项目（总额、结构、分季度，按部门分解到各利润中心）
收入总额：门票、游乐、商卖、场租、其他
收入总额：按季度、重点月份收入计划
成本控制项目（材料、水电、人工、外包以及其他）
水电等成本支出（按不同部门进行计划分解，控制管理）
商卖采购、进货成本管理
设备维修相关成本
园林工程维护成本（单独控制、核算，以内部结转的方式与园林工程公司清算）
人工成本（按一级、二级部门进行划分并控制，按成本中心、利润中心进行划分并管理）
折旧摊销等
其他需要的业务成本……
费用控制项目
市场调研、营销费用
业务招待费
办公费用、电话费
退休人员费用
其他费用
资金计划需求
*
经营管理中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）
内部建设及资源配置计划
园区经营服务人员配置计划（部门人数控制，部门人员需求及发展计划等）
所属部门制度建设
所属部门资料管理
所属部门内部流程规范建设
所属部门办公用固定资产投入计划
其他
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
门票收入
游乐收入
商卖收入
场租收入
园区经营部 票务队 游乐部 商卖部 ……
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
园区维护成本
人员成本
商卖进货成本
营销费用
承担考评的部门
配合工作的部门
园区经营部 票务队 游乐部 商卖部 园区维护部 保洁、保安、园林 人力资源部 财务管理部 会计核算部
（合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
行业标准
基本服务
园区经营部 票务队 游乐部 商卖部 园区维护部 行业管理部
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
游客人数
品牌知名度
园区经营部 游乐部 商卖部 …… ……
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
人员数量
人员结构
关键岗位
人力资源部
（合计）
（合计）
（合计）
（合计） （合计）
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
物损
人损
园区经营部 园区维护部 保安部 ……
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计）
*
2003年园区经营目标分解
经营目标
收入目标
新增经营项目
新增服务项目
园区经营部 游乐部 商卖部 ……
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
经营管理中心考核指标汇总
考核内容 量化指标 定性指标 指标说明
收入目标 门票收入
游乐收入
商卖收入
场租收入
成本费用 园区维护成本
人员成本
商卖成本
场租收入
园区服务目标 行业标准 服务创新
基本服务
营销目标 游客人数
活动数量 活动质量
人力资源目标 人员数量
人员结构 关键岗位
安全目标 物损
人损
新增经营项目目标 新增经营项目数量
新增服务项目数量 新增经营项目质量
新增服务项目质量
*
资本运营中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）
说明：资本运营中心工作是以公司整体战略发展目标为依托，从公司整体运营管理的角度进行工作计划细化、过程统计工作，为经理班子提供决策依据；另外从资产管理的角度负责现有不良资产的盘活方案设计，并在权限范围内负责实施；另外根据公司确定的公园整体规划设计，对现有北区重点建设项目进行定位分析，提交经理班子决策。
业务经营计划
公司总体计划、统计工作——计划统计部负责
年初与公司财务部门配合，在公司高层主管的领导下，完成公司计划预算的制定工作，过程重跟踪分析，保证计划预算工作的落实
不良资产盘活
对网球场、神奇游乐宫、蓓蕾城等资产进行分析、盘活（负责人、时间计划、具体工作内容…）
进行市场分析、竞争分析、明确可能的盘活方案，所需要的资金数额，获取方式等，初步接触潜在的合作方，研究合作模式；最终明确方案提交公司高层审议；
在高层审定同意的基础上，负责具体的完备手续、招商实施工作；（补充文件，完成产权登记的相关手续；相关资产评估、报审；法律手续的完备；招商、合作谈判工作；合作过程中监控，保证公司利益的最大化实现）
*
资本运营中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）
业务经营计划（续）
重点项目的筛选、可行性分析论证
在公司整体战略的指导下，对蓝色港湾项目、名人俱乐部、水晶婚礼堂、生态博物馆等下阶段重点建设项目进行可行性分析，明确市场前景、竞争格局、重点项目定位、未来盈利性等(可以通过外包的方式实现)；
负责下属公司改制
对公司名的园林工程、网球中心等业务单元进行改制工作（负责人、时间计划、具体工作内容…）
下属子公司的管理
协助、辅导下属子公司制定战略计划，保证资产长期增值；
子公司业绩管理，实现投资收益？？亿元；
公司其他资本运营事项或高层交办的事宜
*
资本运营中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）
内部建设及资源配置计划
资本运营中心所属部门人员配置计划（部门人数控制，部门人员需求及发展计划等）
所属部门制度建设
所属部门资料管理
所属部门内部流程规范建设
所属部门办公用固定资产投入计划
其他
*
资本运营部中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论）
财务预算
子公司投资收益项目（总额、按子公司分解到各利润中心）
公司资本运作取得的增值性收益
盘活不良资产获取的减亏或增值收益；（如神宫、蓓蕾城、网球中心等）
通过资本运作直接实现收益增值；（如地产直接转让、经营权转让等类似性质）
股权合作取得的公司权益增值；（如经营权入股等方式实现公司不出资或少出资实现的权益增值）
成本费用控制项目（人工、外包以及其他）
调研分析费用、专家服务费用等
外包管理专业顾问公司费用预算（市场调研、资产评估、法律、财务、等咨询机构专业服务费）
人工成本
业务招待费、谈判商务费用
办公费用、电话费
其他成本费用
资金计划需求（注：含资产改造资本性投资，如神宫改造等）
*
2003年资产管理目标分解
资产管理目标
资产盘活
神宫
欧亚飞
蓓蕾城
按部门分解
网球馆
资产管理部 财务管理部 ……
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年资产管理目标分解
蓝色港湾
名人俱乐部
生态博物馆
水晶俱乐部
按部门分解
资产管理目标
资产盘活
资产管理部 财务管理部 ……
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年资产管理目标分解
资产管理目标
资产盘活
改制
投资收益
战略人事
资本计划
按部门分解
资产管理部 财务管理部 ……
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年资产管理目标分解
资产管理目标
资产盘活
资产盘活费用
项目策划费用
子公司产权管理费用
按部门分解
承担考评的部门
配合工作的部门
资产管理部 财务管理部 ……
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
2003年资产管理目标分解
资产管理目标
资产盘活
新项目建设资金支出
资产盘活资金支出
承担考评的部门
配合工作的部门
资产管理部 财务管理部 ……
（合计）
（合计）
（合计） （合计） （合计） （合计）
*
资产管理中心考核指标汇总
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
资产盘活目标
神奇游乐宫
欧亚飞
网球场
蓓蕾城
项目策划时间 项目策划质量
项目策划
蓝色港湾
名人俱乐部
生态博物馆
水晶婚礼堂
项目策划时间 项目策划质量
子公司产权管理
改制时间
投资收益 改制方案
战略管理
资本计划合理性
费用目标 资产盘活费用
项目策划费用
子公司产权管理费用
资金支出目标 资产盘活资金支出
新项目建设资金支出
*
财务部2003年工作计划及预算建议（供讨论）
工作计划
清晰划分利润中心、费用中心、成本中心
协调各部门完成2003年计划预算，并对计划的执行进行监督、分析，配合人事部对结果进行考核
加强资金管理
部门内部建设及资源配置计划
财务管理部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
财务预算
费用控制项目
财务管理部部门内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
*
2003年财务管理部目标分解
承担考评的部门
配合工作的部门
计划预算的执行
业务分析
资金管理
费用目标
财务管理部 会计核算部 其它所有部门
（合计）
（合计）
（合计）
（合计） （合计）
*
会计核算部2003年工作计划及预算建议（供讨论）
工作计划
会计核算
成本核算
税收管理
部门内部建设及资源配置计划
会计核算部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
财务预算
费用控制项目
会计核算部部门内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
*
财务部考核指标汇总
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
计划预算的执行 时间、准确度 执行的规范性
业务分析 业务分析的准确、及时 业务分析工作的规范性
资金管理
资金管理的准确、及时 资金管理工作的规范性
费用目标 计划预算工作费用
业务分析工作费用
资金管理工作费用
*
2003会计核算部目标分解
会计制度的执行
成本核算质量
按部门分解
承担考评的部门
配合工作的部门
税务管理
费用目标
财务管理部 会计核算部
（合计）
（合计）
（合计）
（合计） （合计）
*
会计核算部考核指标汇总
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
会计制度的执行 执行的规范性
成本核算质量 成本核算准确性 执行的规范性
税务管理 避税金额 执行的规范性
费用目标 会计核算工作费用
成本核算费用
税务管理工作费用
*
总经理办2003年工作计划及预算建议（供讨论）
工作计划
公司制度的维护
ISO14000认证工作
公司信息化工作
公司法律事务
其他行政后勤工作
部门内部建设及资源配置计划
总经理办部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
财务预算
费用控制项目
总经理办内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
*
2003年总经理办公室目标分解
制度维护
承担考评的部门
配合工作的部门
ISO14000认证
信息化工作
法律事务
费用目标
其他行政后勤
总经理办公室 ……
（合计）
（合计）
（合计）
（合计）
（合计）
（合计）
（合计） （合计）
*
办公室主任考核指标汇总
考核内容 量化指标 定性指标 指标说明
制度维护 检查频率 维护质量
ISO14000认证工作 认证时间
信息化工作 时间 公司信息化程度
法律事务 法律事项处理质量
其他行政后勤 流程满意度
费用目标 各项费用
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人力资源部2003年工作计划及预算建议（供讨论）
工作计划
协调制定公司整体的人力资源计划及相关预算
建立薪酬和考评体系，并执行
关键岗位的招聘工作
完善定岗定编工作，完善公司的职级序列
安全生产工作
其他
部门内部建设及资源配置计划
人力资源部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
财务预算
费用控制项目
人力资源部内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
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2003年人力资源管理工作目标分解
薪酬体系
招聘
承担考评的部门
配合工作的部门
考评
定岗定编、职级序列
安全生产
培训
人力资源部 培训中心 会计核算部 财务管理部 计划统计部
（合计） （合计） （合计） （合计） （合计）
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培训中心2003年工作计划及预算建议（供讨论）
工作计划
公司培训
对退休、内退、下岗、待岗人员的管理
部门内部建设及资源配置计划
培训中心部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
财务预算
费用控制项目
培训中心内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
*
人力资源部考核指标汇总
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
薪酬体系 外部竞争性、内部公平性
招聘 招聘数量 招聘质量
考评 考评的频度、准确性 考评指标体系的科学性、实用性
安全生产 符合标准
定岗定编、职级序列 合理性评价
费用目标 相关工作费用
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培训中心考核指标汇总
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
培训 培训次数、受训人数 培训质量
退管管理 人员水平提升质量
费用目标 相关费用
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战略发展部2003年工作计划及预算建议（供讨论）
工作计划
对战略咨询的结果进行执行推广
对改制进行研究，协助公司制定改制方案
协助公司完善各项制度
部门内部建设及资源配置计划
战略发展部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等）
部门制度建设
部门资料管理
部门内部流程规范建设
部门固定资产投入计划
其他
财务预算
费用控制项目
战略发展内部的管理费用、人力资源费用
其他预算费用
*
战略发展部考核指标汇总
考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明
战略推广 战略推广效果
制度完善 制度制定的时间 制度的合理性、完备性
改制研究 改制研究工作的质量
费用目标 相关工作费用
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目录
公司绩效考评与薪酬激励体系介绍
计划预算管理体系
绩效考评体系
薪酬激励体系
针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案
朝阳公园薪酬方案设计
计划预算体系
绩效考评
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理想状态下的考评需要与计划预算紧密结合，在过渡期，也可以采用考核与计划预算相对不紧密的方式
考评与计划预算紧密结合
考核与计划预算结合不紧密
优点
缺点
适用范围
操作方式
实现管控一体化
更加体现“绩效”原则
操作复杂，传递层次多，管理难度高
基础弱时，目标及指标的制定不合理
按计划预算的分解，依照“重要性、可衡量性、可控性”挑选关键业绩指标（KPI)
KPI以定量指标为主（权重较大），定性指标为辅（权重较小）
执行较严格
KPI以部门的主要任务和职责为主
KPI以定性指标为主（权重较大），定量指标为辅（权重较小）
以半年为适用期，半年后根据实际情况调整
操作简单
在过渡期更加适用
准确性较差，与绩效挂钩不明显
管理的透明度较差
计划预算基础好，数据详实，准确度高
计划预算基础薄弱，数据不充分，准确度低
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按照与计划预算紧密结合的方式，考评的流程如下：
制作考核表单和考评制度
设定关键绩效指标的权重及打分原则
确定关键绩效指标数值
（见计划预算大纲）
依据计划预算，按照重要性、可衡量性、可控性原则分解出部门的关键绩效指标项目
从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现
从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键绩效指标并确定相应权重
根据已经制定的工作计划和资金预算，结合绩效期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准
确定资料来源部门
对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门绩效考评表
制定确保 绩效考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件
确定绩效考评的评价角度
对关键绩效指标和落实的指标值，建立五分制的“部门绩效考评考核定义表”
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将各部门/部门经理可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择，符合标准的目标即为关键业绩指标
以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性大于4分（含4分）、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标
重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度
可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述
可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标
考核频度：季度关键业绩指标应当是考核频度为季度的那些指标
指标的分配：部门经理应当对其负责部门的所有关键业绩目标负责；部门内人员可以不对只有部门经理才能决策的那些业绩目标负责（如部门的费用控制、计划预算等）
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开发建设中心关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
成本目标 工程建设成本 季度 5 5 5
费用目标 规划前期费用
工程管理费用
水电管理费用
人员费用 季度 4 5 5
规划前期目标 手续办理时间 年度 4 3 3
工程建设目标 工程数量
预算管理准确度 工程质量
季度 5 5 4
水电工作目标 中断时间
预算管理准确度 年度 3 3 4
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经营管理中心关键业绩指标
考核内容 量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
收入目标 门票收入
游乐收入
商卖收入
场租收入 季度 5 5 5
成本费用 园区维护成本
人员成本
商卖成本
场租收入 季度 5 5 5
园区服务目标 行业标准 服务创新
基本服务
季度 3 4 5
营销目标 游客人数 品牌知名度 季度 5 4 4
人力资源目标 人员数量
人员结构 关键岗位 年度 5 5 3
安全目标 物损
人损 年度 3 5 4
新增经营项目目标 新增经营项目数量
新增服务项目数量 新增经营项目质量
新增服务项目质量 年度 5 5 4
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资产管理中心关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
资产盘活目标
神奇游乐宫
欧亚飞
网球场
蓓蕾城
项目策划时间 项目策划质量 季度 5 3 3
项目策划
蓝色港湾
名人俱乐部
生态博物馆
水晶婚礼堂
项目策划时间 项目策划质量 季度 5 3 3
子公司产权管理
改制时间
投资收益 改制方案
战略管理
资本计划合理性 季度 5 4 4
费用目标 资产盘活费用
项目策划费用
子公司产权管理费用 季度 5 5 5
资金支出目标 资产盘活资金支出
新项目建设资金支出 季度 5 5 4
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财务部考核关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
计划预算的执行 时间、准确度 执行的规范性 年度 5 5 5
业务分析 业务分析的准确、及时 业务分析工作的规范性 季度 5 5 5
资金管理
资金管理的准确、及时 资金管理工作的规范性 季度 5 5 3
费用目标 计划预算工作费用
业务分析工作费用
资金管理工作费用 季度 4 5 5
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会计核算部关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
会计制度的执行 执行的规范性 季度 5 5 5
成本核算质量 成本核算准确性 执行的规范性 季度
5 5 5
税务管理 避税金额 执行的规范性 季度 5 3 3
费用目标 会计核算工作费用
成本核算费用
税务管理工作费用 季度 5 5 5
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办公室主任关键业绩指标
考核内容 量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
制度维护 检查频率 维护质量 季度 5 3 3
ISO14000认证工作 认证时间 年度 3 4 3
信息化工作 时间 公司信息化程度 年度 4 3 3
法律事务 法律事项处理质量 年度 4 3 3
其他行政后勤 流程满意度 年度 3 4 4
费用目标 各项费用 季度 4 5 5
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人力资源部关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
薪酬体系 外部竞争性、内部公平性 季度 5 4 5
招聘 招聘数量
招聘质量 季度 4 3 3
考评 考评的频度、准确性
考评指标体系的科学性、实用性 季度 5 4 4
安全生产 符合标准 年度 2 5 3
定岗定编、职级序列 合理性评价 季度 5 4 4
费用目标 相关工作费用 季度 3 5 5
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培训中心关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
培训 培训次数、受训人数 培训质量 季度 5 4 4
退管管理 人员水平提升质量 季度 5 3 4
费用目标 相关费用 季度 3 5 5
*
战略发展部关键业绩指标
考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI
战略推广 战略推广效果 季度 5 4 4
制度完善 制度制定的时间 制度的合理性、完备性 季度 5 4 4
改制研究 改制研究工作的质量 季度 5 4 4
费用目标 各项工作费用 季度 4 5 5
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园区经营副总经理2003年岗位绩效考评评分表（权重设计及打分原则）
注：需要重新确定并根据实际情况不断修正
示例，供讨论
得分
指标 1分 2分 3分 4分 5分 权重 资料来源
收入目标 2600万 2800万 3000万 3200万 3400万 30％ 财务数据
成本费用目标 2700万 2600万 2500万 2400万 2300万 20％ 财务数据
营销目标 入园人数100万人
品牌知名度没有提高 入园人数110万人
品牌知名度一般 入园人数120万人
品牌知名度合理 入园人数130万人
品牌知名度较高 入园人数140万人以上
品牌知名度很高 30％ 财务数据
人力资源目标 关键关键管理岗位、业务岗位人员缺位严重，不符合要求
整体人员结构很不合理 关键关键管理岗位、业务岗位人员缺位，离要求有距离
整体人员结构不太合理 关键关键管理岗位、业务岗位人员到位，符合要求
整体人员结构基本合理 关键关键管理岗位、业务岗位人员到位，比较优秀
整体人员结构较合理 关键管理岗位、业务岗位人员到位，非常优秀
整体人员结构很合理 10％ 人力资源、上级主管
新增经营项目目标 无新增项目或新增项目吸引力很差，盈利能力弱 新增项目吸引力一般，盈利能力一般的项目 新增有一定吸引力，及一定盈利能力项目或服务 新增吸引力较强，盈利能力较好的项目或服务 新增吸引力很强，盈利能力很强的新项目或新服务 10% 综合评价
