感知的力量思维工具：C&S 决策-推演结果和结局
让感知的力量弥补逻辑的偏差。
重构思维习惯
感知的力量一共有十个工具，它们在思考的细节上将我们的注意力指引到需
要的方向，最大化地提高思考效率，最经济地思考问题！它们就像是作战全景
地图，让我们通盘考虑；也像路标，指引我们；也像飞机和汽车上的仪表盘，
让我们快速读取参数，为接下来的方向性决策和行动服务。
不过，如同木匠习得手艺，运用思维工具也需要勤于练习，坚定信念，最终
才能熟能生巧、形成本能，根据需要解决的问题，选择和运用适合的某一个或
几个工具。
工具的特性
德博诺博士往往以独特的术语命名这些思维工具，并用符号标示，目的是从
不同方面调动我们的注意力，扩展专注和深度思考，力求形成“感知的力量”。
例如：
✎我们是否忽略了某些相关信息或忽略了他人的想法；
✎我们是否只注意到一部分情况而遗漏了其他重要线索；
✎我们有没有考虑事情的后果；
✎我们是否还考虑了其它可行方案。
这些工具以纪律性的思考，拓展广度和深度，让我们在行动、计划、决策时
看得更加透彻。
就像木匠的工具一样，感知思维的工具也有以下共性：
✎每个工具都经过特定设计，以实现一定的功能：
凿子和榔头各有用途；
✎我们需要熟悉每一种工具，学会使用方法和时机：
不能看到手里有个锤子，眼里就全是钉子；
✎工具可任意组合使用，产生的结果就体现了木匠的手艺，也是我们思维的
水平：
光用尺子和线绳打造不出一把椅子，还需要锯子和其他一系列工具；
✎了解工具并不难，但想要技艺高超，需要由浅入深、反复练习。
因此要用好工具，必须做好三个准备：
➀认真：明确所使用的是哪一个工具，不要随意使用其中的某一小点；
➁客观：不要加上个人好恶，比如只考虑自己倾向的结果；
➂全面：尽可能让思维的触角延伸得更广。
接下来，我们先看看这个工具吧。它念做：C&S 结果与结局 (Consequences
and Sequels) ，有一个波浪状的箭头来标示。它的用途是在决策和行动前让我
们思考可能导致的结果。
未来不可预测，但我们可以在事情没有发生之前，根据掌握的素材和认知，
运用 C&S 努力对未来做出推演。
案例 1：免费的公共交通
在一个 1200 万人口的大城市里，要举办一项大型体育赛事，市政府发布了
一项决定——赛事期间，公共交通对所有人免费。
乍一听，你可能会觉得：这是惠民的好事呀，也体现了东道主的诚意和热情。
但用 C&S 工具分析一下，列出一个时间轴，思考一下这个决定会遇到什么样的
“即时结果”、“短期结果”、“中期结果”和“长期结果”，就会发现：
时间一长，公共交通挤爆，难免陷入瘫痪，激增的非正常需求会严重干扰正
常出行需要。
果然，在现实中，这项决定在颁布后一周就被迫撤销。
案例 2：女性多拿薪水
一次，德博诺在加拿大女性高管论坛上遇到这样一个提议：同岗位女性应该
比男性多拿 15%薪水，因为她们付出得更多。
一开始，女性领导者的直觉是：太好了！可是运用 C&S 工具进行分析后，
86%的人改变了初衷。
在一次小组练习中，我让两个组讨论了这个话题。C&S 使用时：
➀首先列出时间轴；
➁以四个节点：即时、短期、中期、长期结果来设定具体情境；
➂依次在每个时间节点下集中思考，训练我们的未来观和全局观。
通过对比练习，两组最后都是大比例达成共识，而且 90%的人改变了之前
的观点。可以看一看两组讨论的过程和结果：
A 组：
即时 1. 女同事满意
2. 工作效率上升
短期 1. 女同事保持工作效率
2. 男同事不变
中期 1. 男同事效率下降
2. 女同事恢复原状态
长期 1. 公司成本上升
2. 没有长期的回报率
3. 回报率甚至有降低的风险
决定：同岗同薪
B 组：
即时 1. 女性欢呼
2. 男性暂无所谓
3. 媒体关注
短期 1. 女性工作积极性提升
2. 男性有所反应
3. 公司内文化平衡打乱
中期 1. 争端增加
2. 公司运营效率下降
3. 女性压力增加
4. 男性离职率提升
长期公司竞争性下降
决定：取消女性多拿薪水政策，给予女性适当福利
经过仅仅五分钟的演练和对比，大家深入感受到 C&S 工具的力量。基于直
觉的决策，和基于思考工具辅助后的决策，相比有很大不同。
没有使用工具时，思考没有章法，比较混乱，一会儿想建议，一会儿争论可
行性。
而使用这个工具后，人们把视角放到未来，努力推演可能的结果，这是之前
想得少或者是盲区。
更有力量的是，经过思考，很多人的结论甚至都改变了。而且全员很快能够
大比例达成一致，形成更有信心的共同决策，这样在行动时人们也真心愿意劲
往一处使。
五分钟的思考，一个 C&S 工具的指引，就形成了新的感知和决策。让感知
的力量弥补逻辑的偏差。
