组织行为学（暨南大学）.ppt

下载

下载

56积分

70积分

下载

70积分

VIP价：56积分

组织行为学 主讲：沈远平 教授 暨南大学管理学院 MBA教育中心 前言 为什么要学习组织行为学 本书主要内容介绍 学习方法 第一讲：关于组织行为学 组织行为学的概念 组织是怎样产生的 组织行为学的基本观点 组织行为学的层次分析 怎样使组织更有效 组织行为学的概念 组织行为学的定义和特点 对组织行为学有贡献的学科 基本的组织行为学模型 组织行为学关注的问题 组织行为学的目标 关于组织行为学的定义 OB是一门研究人—个体和群体—在组织中的行为知识并加以应用的学科。 OB是采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 关于组织行为学的定义 OB 是系统研究组织环境中所有成员的行为，以成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为作研究的对象。 OB 的定义是对组织的性质进行系统的研究；组织是怎样产生、成长和发展的，它们怎样对各个成员、对组成这些组织的群体，对其他组织以及对更大些机构发生作用。 对定义的理解 研究对象是人的心理和行为的规律性。 研究范围是一定组织中人的心理和行为规律。 研究方法是系统分析的方法 研究的目的是提高预测和引导人的行为的能力，以达到组织既定的目标。 特点：跨学科性、层次性、权变性、科学性、实用性。 组织是怎样产生的 什么是组织 组织的主要组成部分 - 人 （组织成员） - 组织结构 - 组织技术装备 - 组织任务 - 组织环境 什么是组织 组织是一种有意协调的社会单元、由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。 组织是指众多的个体、群体以有层次的、富有成效的方式（结构）组合起来以达到非个体所能胜任和完成的工作目标。 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排 组织是指一种由人们组成的、具有明确目标和系统性结构的实体 组织行为学的基本观点 组织系统的观点 人力资源（支持性）的观点 权变的观点 结果取向的观点 组织行为学的层次分析 组织的三个层次（个体层行为、群体层行为、组织层行为） 人的特性（个体差异、知觉、人的整体性、动机行为、渴望参与、人的价值观） 组织的特性（社会性、互惠利益、道德） 人的整体性（案例） 某个总管想雇佣阿尼卡做录入员，她很有才华，有经验，而且愿意干别人都不乐意上的晚班。但是，当宣布她被录用时，她提出了一个条件，由于需要安排保姆的关系，每个星期三她都要晚到半个小时。而且，由于她有轻微的残疾，工作台的高度必须做出一定的调整。假设你是总管，你会考虑她的要求吗？ 怎样使组织更有效 企业组织有效性的组成部分：利润、成长、资源获得、适应性、革新、生产力、顾客委托商满意、雇员满意 评估组织的有效性：观点、时间框架、比较的标准 组织有效性的决定因素：环境特性、组织特性、组织成员的特性、管理人员的政策与措施 案例学习与练习 比较美型组织与日型组织的特征，列出它们之间的差异，并作出评论。 本章主要内容回顾 - 组织行为学的基本概念 - 组织行为学的基本观点 - 怎样使组织更有效 案例 在一个家具厂的室内装修车间，一位主管拒绝同意一位员工请假，而没有注意到这位员工是去200里外的一座城市参加她的表兄的葬礼。这位员工说，由于她与这个表兄的特殊家庭关系，她必须参加葬礼。在没有得到允许的情况下，她离职两天。当她回来时，主管扣罚了她一天的工资。其他部门的同事听到这件事，认为这个处罚是不公平的。于是工厂所有员工放下工作，开着小货车罢工，威胁说不撤消对该女工的处罚，就不复工。这是为什么？ 第二讲：组织行为学的发展 组织行为学的由来 组织行为学的发展 组织行为学面临的挑战 组织行为学的由来 心理学是组织行为学的源泉 管理心理学的诞生和影响 管理心理学等其他学科对组织行为学所产生的影响 组织行为学的发展 学科背景 - 管理概念的拓展 - 管理理论的演变 组织行为学发展的四个时期 - 科学管理前期（1990前） - 科学管理时期（1990-1945） - 人群关系学派和行为科学探讨（1927-1945） - 权变学派（1945-现在） 管理概念的拓展 管理者做什么（管理的功能） 管理者的角色（人际性角色、信息性角色、决策性角色） 人性的假设：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人” 管理理论的演变 古典管理理论的形成（20世纪初-30年代） 行为科学及管理理论丛林（20世纪30年代-60年代） 战略管理为主的企业组织理论（20世纪60年代-80年代） 企业再造理论（20世纪80年代-90年代初） 知识经济时代的组织管理理论（20世纪90年代以后) 古典管理理论的形成 泰勒的科学管理理论 法约尔的管理理论 马克思 ．韦伯的组织管理理论 行为科学及管理理论丛林 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 麦格雷戈的X理论与Y理论 波特-劳勒模式 人群关系学派 霍桑试验（照明度试验、继电器装配室研究、组合线路试验） 采访研究及霍桑试验带来的启迪 行为科学 行为科学与组织行为学的区别 关于行为科学的定义 行为科学是社会科学的一个分支。社会科学包括政治学、经济学、历史学、心理学、社会学、文化人类学，而后三种学科汇合为行为科学。这是一个学科群的概念。 行为包括：动作、表情、语言、内脏活动、认知活动、思维活动、表象等。 组织行为学面临的挑战 改善质量和生产率 改善人际技能 管理劳动力多元化 回应全球化 组织行为学面临的挑战 授权 激发革新和变革 处理“临时性” 员工忠诚度减弱 改善道德行为 本章要点 霍桑试验结论与传统的管理观点有何不同？试述霍桑试验的意义。 试述权变理论的主要概念和作用。 试述行为科学的研究对管理的作用。 第三讲：多元化的组织行为学 文化的基本概念 文化与人及群体的行为 面对多元化的组织行为学 文化的基本概念 文化的定义 文化的要素、特征和功能 民族文化与组织文化 文化的定义 Culture is shared system of symbols, beliefs, attitudes, values, expectations, and norms for behavior. All members of a culture have similar assumptions about how people should think, behave, and communicate, and they all tend to act on these assumptions in much the same way. 文化的要素 认知体系 规范体系 社会关系和社会组织 物质产品 语言和非言语符号系统 文化的特征 文化是由人类进化过程中衍生出来或创造出来的 文化是人们后天习得的 文化是一个体系 文化在一个群体中具有共享性 文化的特征 文化是发展变化的，其发展速度缓慢 文化具有民族性，因此而丰富多彩 文化常有本民族文化优越感的倾向 文化是建立在象征符号之上的，是可以传递的 文化的功能 对个人，文化起着塑造个人人格，实现社会化的功能 文化对于一个群体，起着目标、规范、概念和行为整合的作用 文化对于整个社会，起着社会整合和社会导向作用 文化对个人、群体和整个社会层面的功能是互相联系的 民族文化与组织文化 民族文化是由下而上自然形成的；组织文化是由上至下人为创造的 民族文化是创造组织文化基础 组织文化具有独特性 组织文化受其最高管理层的影响 在一个组织内，组织文化加剧了民族文化的差异 组织文化的核心和实质 组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。 组织文化的主要内容 组织的价值观 组织行为规范 组织的团队精神 组织文化的其他内容：组织经营哲学、组织目标、组织精神、组织行为方式和习惯、企业道德、企业风尚、企业民主和制度等 组织文化的主要特征 组织文化的意识性 组织文化的系统性 组织文化的凝聚性 组织文化的导向性 组织文化的可塑性 组织文化的长期性 文化与人及群体的行为 文化的定向（价值观、态度、行为） 文化定向的基本尺度 文化定向和对管理的影响 文化差异对组织行为的影响 文化多元化的组织行为学 多文化群体的管理 跨文化的领导、激励与决策 欧、美、亚文化及企业管理比较 多文化群体的管理 多文化工作群体的类型和特点 多文化对工作群体的影响 多文化群体的优点 多文化群体获得高效率的条件 文化的协同作用 跨文化的领导、激励与决策 跨文化的领导 跨文化的激励 跨文化的决策 欧、美、亚文化及企业管理比较 美国文化与美国式企业管理 欧洲文化与欧洲企业管理 日本文化与日本式企业管理 中国文化与形成中的中国式企业管理 案例 在日本的一家美国公司有一个惯例：每年有两次“高尔夫球活动日”。在一次活动中，当准备开球的时候，美国经理拿出一张议程表，上面列有他认为的一些重要问题，要求在活动日讨论。他的下属们非常不高兴。请分析这是为什么？ 本章要点 试述文化对人和群体的影响 试述多元文化组织的管理原则和领导方法 试评述文化融洽法 第四讲： 组织行为学的研究方法 从假设开始研究 研究方法的系统过程和三个主要步骤 分类研究法、比较分析法、收集资料的方法 研究人员的道德 从假设开始研究 行为是可以观察的 行为是有起因的 人的行为有多样性，但是其中重要的原因是有限的 行为是可以一般化概括的 研究的过程与步骤 两种观点：静态的观点、动态的观点 三个主要步骤的工作过程： - 观察管理活动过程的事实和行为，运用归纳法作出对这些事实及其相互关系的解析 - 运用最有代表性的特种理论，从理论上运用逻辑指导演绎法形成关于事实行为和相互关系的预测 - 目的是检验预测的结果是正确或错误。用基本理论适当地推理，再收集新数据来核对结论是支持还是反对演绎的预测。（见图4-1，颜著，P-62） 分类研究法 从应用广度分类：理论性、应用性、服务性、工作性 从研究目标分类：描述性、预测性、因果性 从研究可控制性分类：案例研究、现场研究、现场实验、实验室实验（见图4-2，颜著，P-64） 比较分析法 比较分析法是比较分析组织行为的相似性和差异性及其互相联系的逻辑方法。 比较分析法的主要内容： - 比较分析法的关键性问题 - 比较研究的范围 - 多变量的重要性 收集资料方法 面谈法 问卷法 观察法 不反应的办法 定性的方法 第五讲：个体行为 个体行为的基础 知觉和个人决策 个人动机 群体和组织中的个体行为 个人行为的基础 传记特点与行为差异 能力、学习 个性与人格 传记特点与行为差异 年龄：与工作绩效的关系，对员工的流动率、缺勤率、生产率和工作满意度的影响 性别：与生产率和工作满意度无明显差异，与流动率的关系有分歧，女性比男性缺勤率更高 婚姻状况：已婚员工比未婚员工缺勤率和流动率更低，工作满意度更高 任职时间：与流动率关系最明显，呈负相关。与缺勤率呈负相关。与工作满意度呈正相关。任职时间不是预测生产率的最好指标。 能力、学习 什么是能力：能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。 能力的类型： - 心理能力、体质能力 - 一般能力和特殊能力 - 再造能力和创造能力 - 实际能力和潜在能力 - 知识技能和能力倾向 心理能力维度 算术：快速而准确进行运算的能力 言语理解：理解读到和听到的内容，以及词汇之间关系的能力 知觉速度：迅速而准确辨认视觉上异同的能力 心理能力维度 归纳推理：鉴定一个问题的逻辑后果，并解决这一问题的能力 演绎推理：运用逻辑评估一项争论价值的能力 空间视知觉：当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状的能力 记忆力保持和回忆过去经历的能力 体质能力 力量因素：动态力量、躯干力量、静态力量和爆发力 灵活性因素：广度灵活性、动态灵活性 其他因素：躯体协调性、平衡性、耐力 能力差异 能力发展水平的差异 能力类型差异 能力表现早晚的差异 能力性别的差异 能力测试 目的：把人的能力用数量化的方法精确地表现出来，以使个人的能力与工作相匹配。 使用的工具：按照标准化的程序编制的量表 测试类型：智力测试、能力倾向测试 主要的量表： - 斯坦福-比奈智力测试 - 韦氏智力测试 - 明尼苏达职员测试 - 行政职业能力倾向测试 学习 什么是学习？由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生，学习是行为的改变。 学习理论 - 经典条件反射理论 - 操作条件反射理论 - 社会学习理论 塑造：一项管理工具 个性与人格 什么是个性？什么是人格？ 个性的性质（独特性、稳定性、整体性和倾向性 个性与人格的形成和发展 人格特质 个性测试 主要人格特质对组织行为的影响 个性和人格的定义 个性：是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同的情况下的行为表现。 人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。 人格是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式”。 个性与人格的形成和发展 个性的形成因素 - 自然的、遗传性因素 - 社会化因素（人格与民族文化） - 组织环境因素（人格与工作匹配） - 偶然因素 个性是发展的（个性的发展是一个终身的过程） 人格特质 16 种主要特质 麦尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI） - 外向的或内向的 - 领悟的或直觉的 - 思维的或情感的 - 感知的或判断的 5维度模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性 个性、人格测试 人格测量常用的方法： - 自陈量表法 - 投射法 - 情景测验法 人格测量表举例： - 卡特尔的《16种人格因素量表》 - 麦尔斯-布瑞格斯类型指标 主要人格特质对组织行为的影响 控制点 马基雅维里主义 自尊 自我监控 冒险性 A型人格 个性的管理意义 知觉和个人决策 什么是知觉 感觉与知觉的区别 认知特征 影响知觉的因素 知觉与个体决策 什么是知觉 个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 一个人的知觉与客观现实可能差距很大。 我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西作出解释并称它为现实。 知觉就像美丽，它取决于是否“出自情人的眼里”。 感觉与知觉 感觉：是事物刺激感觉器官后在大脑里形成的直接反应，是感觉器官传送到大脑的有关刺激源的信息，能够从某一方面在一定程度上反映产生刺激的事物。感觉有外感觉和内感觉之分。 认知：是大脑对感官输入的感觉信息进行翻译、理解和认识的过程，也就是说，认知以感觉为基础，但又不同于感觉。 认知的特征 选择性：客观因素、主观因素 组合性： 恒常性 社会认知： - 定义：是对人及其关系的认知，即人际认知。 - 社会认知主要类型 ： - 归因分析：凯利模式；韦纳模式 - 社会认知失真的主要原因 影响知觉的因素 知觉者：个人因素有态度、动机、兴趣、经验和期望 知觉目标或对象：新奇、运动、声音、大小、背景、临近及其他因素 知觉发生的情景：时间、场合（工作环境和社会环境） 对人知觉：对他人作出判断 归因理论：区别性、一致性和一贯性 判断他人时常走的捷径：选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射、刻板印象 组织中的具体应用：聘用面试、绩效期望、自我实现预言、绩效评估、员工努力、员工忠诚 知觉与个人决策 最优化决策模型及其步骤 最优化模型的假设 根据最优化模型作出的预测 其他决策模型：满意解决模型、隐含偏爱模型、直觉模型 当前有关决策的问题：改善道德决策、不同文化背景的决策、投入的升级 个人动机 需要、目标与动机的产生 价值观 态度 工作满意度 价值观 定义：价值关代表一系列基本的信念：从个人和社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。 该定义包含了判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确与错误、好与坏、可取或不可取的的观念。 价值观包括内容和强度两种属性。 价值观通常影响一个人的态度和行为 态度 定义：态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述—要么喜欢，要么不喜欢。它反映了一个人对某些事物的感受。 态度的3个组成成分：认知、情感和行为 一个人的态度是不太稳定的 态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺 态度与行为的一致性 工作满意度 工作满意度的测量 什么决定工作满意度 工作满意度对员工绩效的影响 - 满意度与生产率 - 满意度与缺勤率 - 满意度与流动率 员工如何表达他们的不满：退出、建议、忠诚和忽略 什么决定工作满意度 心理挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的同事关系 人格与工作的匹配 群体和组织中的个体行为 个体行为与群体和组织的互动关系 群体和组织文化环境与个体行为的变化 群体和组织的物质条件、人际关系与个体行为 组织设计和结构、领导作风和各项制度对个体行为的影响 本章要点 个性发展的基本因素 影响个体行为的主要因素 个性与个人决策 个性对管理的意义 第六讲：激励 基本的激励概念 激励理论 基本的激励概念 什么是激励 需要、动机与行为 激励过程 什么是激励 激励就是“此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响”。 “激励必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在（人的）智力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性。” 激励的主要组成部分：激发、导向与保持 需要、动机与行为 需要 需要与动机的关系 需要与动机的分类 需要、动机与行为的关系 需要 心理 紧张 动机 行动 需要满足 紧张消除 新的 需要 需要、动机、行为关系模型 激励过程 需要引起动机，动机导致行为，行为带来结果。 动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要。 行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段。 行为是需要引导，也是可以引导的。 未满足 的需要 目标驱使 的行为 满足 需要 需要层次 双因素 期望 公平 强化 挫折 影响因素 目标选择 行为转化 （内容型） （过程型） （调整型） 激励理论与激励的一般过程 激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型（调整型）激励理论 激励理论的整合与综合研究 激励理论有文化局限性 内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论 内容型理论的拓展 - ERG理论 - 成就需要理论 需要层次理论 理论的基本内容 主要论点 - 最迫切的需要是激励行为的主导性动机。 - 激励是动态的，逐步发展，由低至高上升。 - 基本需要的心理强度是按由低至高上升，但这种次序不是完全固定的，可有变化和例外。 - 人都潜藏有各种基本需要，不同时期表现强度不同 在管理中的应用：满足不同层次的需要，满足不同人的需要。 双因素理论 理论的基本内容： - 激励因素 - 保健因素 在管理中的应用 - 正确处理保健因素与激励因素的关系 - 区别内在激励和外在激励 ERG理论 理论的基本内容： - 生存需要 - 关系需要 - 成长需要 ERG理论提出的规律 在管理中的应用 成就需要理论 理论的基本内容 - 权力需要 - 合群需要 - 成就需要 在管理中的应用 过程型激励理论 期望理论 公平理论 过程型理论的拓展 - 劳勒的期望模式 - 目标设置理论 期望理论 理论的基本内容 - 基本公式：激励=效价+期望（M=V·E） - 基本公式的扩展： 激励=效价+关联性+期望（M=V·I·E） - 扩展的期望理论模式 在管理中的应用 公平理论 理论的基本内容 - 亚当斯比较模式 - 深化研究 在管理中的应用 - 正确诱导，改变认知 - 科学考评，合理奖励 - 各有依据，适当分配 个人所做得 努力（E） 工作绩效 （P） 工作绩效 （P） 成果（2） （O） 成果（3） （O） 成果（1） （O） 成果 （O） 劳勒的期望模式 行为改造型（调整型）激励理论 强化理论 挫折理论 强化理论 理论的基本内容 - 强化的概念 - 强化的类型：正强化、负强化、自然消退、惩罚 - 动机的强化模型 - 强化的时机和程序 在管理中的应用 挫折理论 理论的基本内容 - 挫折和挫折感 - 心理自卫及其机制 在管理中的应用 - 采取宽容的态度 - 改变环境 - 精神发泄法 - 心理咨询 激励理论的整合与综合研究 当代激励理论的整合 激励的综合模型 内激和外激的关系 组织中的心理契约 职工的组织归属感 激励理论在管理中的应用 激励理论在管理中的应用 认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视钱的因素 案例：对约翰·珀金斯的激励 请用激励理论分析经理是怎样对约翰·珀金斯进行成功的激励。 请分析经理激励过程和方法。 为什么经理的激励最终能获得成功？ 请发表你个人对此案例的意见。 本章要点 激励理论的基本概念 学习和掌握激励理论的三大主要类型 正确运用激励理论，掌握激励方法 第八讲：组织管理沟通 沟通、人际沟通、组织管理沟通 正式沟通与非正式沟通 管理沟通策略与技能 主要目的 学习和了解人际沟通、管理沟通的基本知识 学习掌握管理者的基本管理沟通策略和技能 学习和提高与上司、下属沟通的技巧 运用沟通完成组织目标和工作任务 主要内容 人际沟通的基本概念 组织管理沟通的基本概念 管理者的沟通策略与技能 怎样与上司、下属进行沟通 一、人际沟通的基本概念 沟通的定义 沟通过程与有效沟通的要素 人际沟通的特征 沟通障碍分析 人际沟通的基本技能 沟通的定义 一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。 沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。 沟通过程与有效沟通的要素 信息源（信息发起者） 编码（组织信息） 传送渠道（语言、非语言、沟通技术） 解码（接受信息并对信息作出解释） 信息接受者 反应（接受者对信息的理解和态度） 反馈（接受者将反应传回给信息源） 沟通环境（时间、地点、双方的背景） 沟通过程示意图 信息源 编码 传送渠道 解码 接受者 反应 反馈 沟通环境 人际沟通的特征 以人际关系为基础 人际交往心理及互动作用 个人背景对沟通的影响 沟通环境的作用 人际沟通的特性 社会性 选择性 主动性 互动性 符号性 干扰性 沟通障碍分析 认知选择 信息过滤 情感、情绪 语言本身 非语言行为与符号 地位和角色 非语言行为与符号的类型 眼神与面部表情 体语与手势 装饰性符号（衣着、颜色、气味） 近体语 副语言（音质、音幅、音调、音色） 时间与空间 人际沟通的基本技能 人际沟通的基本原则和目标 编码与解码 语言沟通艺术 非语言行为与符号的运用 正确选择沟通渠道 利用反馈、积极倾听 人际沟通的目标 信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。 保持信息接受者对信息的积极反应与反馈。 与信息接受者保持良好的关系 案例1 假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？ 二、组织管理沟通的基本概念 什么是组织 组织架构与沟通网络 管理沟通的作用 管理沟通的特征和原则 管理沟通障碍分析 什么是组织 组织是指有众多的个体、群体以有层次的，富有成效的方式组合起来以达到非个体所能胜任和完成的工作目标。 组织的主要成分包括人（组织成员）、组织结构、组织技术、组织任务和组织所在的环境。 组织的系统观点：组织内各个次系统互相依赖，组织与其所在的社会环境之间互相作用 组织架构与沟通网络 组织架构与沟通网络 组织内部信息流向（上向、下向、平行） 单向沟通与双向沟通 组织内部沟通渠道与媒介 正式沟通与非正式沟通 组织沟通的途径和媒介 发布指示（文件、通知、指令等） 员工手册、年度报告、规章制度 请示、报告、备忘录、信件等 会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱 企业杂志、报纸、板报、简报等 电视、广播等 沟通技术：电话、电传、电子网络等 管理沟通的作用 管理功能与沟通（计划、组织、协调、领导和控制） 管理者的工作角色与沟通（名义首脑、领导者、联络者、倾听者、传播者、发言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者和谈判者） 管理沟通作用：交流信息、说服、激励 管理沟通的功能：传达信息、心理保健、形成集体心理 管理沟通的特性 在正式的组织沟通中，沟通网络必须明确地予以规定，每一组织成员都要有明确的沟通路线 根据制度建立起来的沟通路线，必须是直接的。而沟通的信息也必须是可靠的和准确的 正式的沟通路线要经常不断地使用，以保证其畅通和传达信息的可靠性 管理沟通障碍分析 组织内的沟通氛围、组织文化、管理者的沟通理念和员工的沟通意识 组织架构与沟通网络 地位差异和不同的角色 相互之间不信任 沟通过程中易出现的障碍 三、管理者的沟通策略与技能 管理者沟通环境分析 管理者沟通策略与策划 管理者沟通技能 管理者沟通环境分析 在组织中的个人地位 可获取的资源 组织的传统及价值 个人关系网 上司的利益和偏爱 沟通渠道 你的工作状况与他人的工作状况的对比 你的领域怎样适合更大的组织 总体的文化氛围 管理者的沟通策略与策划 确定目标（组织目标、沟通策略和方式） 自我分析（可信度、影响可信度的因素） 听众分析（听众范畴、态度、如何激励） 文化背景分析（价值观、行为习惯等） 信息组织（内容、论证及结构） 渠道选择（语言、非语言、个体和群体） 寻求反馈（反馈的途径、反馈评估） 叙述 说服 征询 参与 低 高 听众的参与程度 高 低 内容控制 管理者的沟通技能 语言交往能力：语言知识与语言运用 非语言交往能力 超语言交往能力：社会文化能力 沟通策略、策划能力 管理沟通技能：管理文书写作、会议管理、演讲、交谈、谈判、冲突管理、授权技巧、鼓励说服、对外沟通能力等 现代化通信技术的综合利用能力 四、与上司、下属沟通的技巧 怎样与你的上司沟通 怎样与你的下属沟通 怎样与你的上司沟通 获得上司的信任，建立良好的工作关系 了解上司的同时让上司了解你 沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈 如何影响你的上司 如何劝说你的上司 如何处理与上司的矛盾 怎样与你的下属沟通 树立威信，提高可信度 鼓励下属积极参与，减少阻力 怎样说服和激励下属 怎样对下属授权 怎样协调下属之间的矛盾 怎样处理与下属的矛盾 案例2 你认为在案例中该组织存在哪些沟通问题？ 你准备怎样解决这些问题？ 第九讲：群体与团队 群体行为与群体决策 团队与群体的区别 塑造高绩效团队 群体行为和群体决策 群体的定义和群体的类型 群体发展和群体行为的主要特征 群体决策与个人决策 群体任务与群体决策 有效的群体决策 群体的定义 为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。 正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。在正式群体中，一个人的行为是由组织目标规定的，并且是指向组织目标的。 非正式群体是那些既没有正式结构、也不是有组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。 群体的类型 命令型群体：由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。 任务型群体：由组织结构规定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。 利益型群体：大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。 友谊型群体：由于其成员具有某些共同的特定而形成的。 为什么人们会加入群体中 安全需要 地位需要 自尊需要 情感需要 权力需要 实现目标的需要 群体的发展和群体行为的解释 群体发展的阶段 群体行为的解释 - 群体的外部环境条件 - 群体成员资源 - 群体结构 - 群体互动过程 - 群体任务 群体发展阶段 形成：群体的目标、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结实了。 震荡：是群体内部冲突阶段。 规范化：群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。 执行任务：群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。 终止：对暂时性的委员会来讲，有一个终止。 群体行为的解释 群体行为模型 施加于群体 的外界条件 群体成员 资源 群体 结构 群体 过程 绩效和 满意度 群体 任务 群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甑选过程 绩效评估和奖酬体系 组织文化 物理工作条件 群体成员资源 能力 人格特点 群体结构 正式领导 地位：正式地位和非正式地位、 角色：角色同一性、角色知觉、角色期待、心理契约、角色冲突 规范：类型、从众 群体规模：社会惰化 群体构成 地位 地位：指一个人在某个群体中从属的社会等级，它是一个人的名声、荣誉以及他人对其认可程度的总和的标志。 地位关系：群体中不同等级地位的人之间的关系和相互作用。 地位象征：它们是附属于人或工作场所的一些外在的、可见的事物，标志着社会等级。 决定地位的重要因素 教育 工作职位 能力 工作技能 职业 薪酬 资历 年龄 薪酬支付方式 工作条件 角色 角色：指对一个人在与他人交往时所期望的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系统中的地位以及相应的权利和义务、权力和责任。 角色知觉 角色冲突 角色模糊 角色期待 心理契约 在雇主与雇员之间，存在一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待。 群体互动过程 协同效应 社会促进效应 群体决策 群体与个体 群体思维和群体转移 群体决策技术：互动群体法、脑力激荡法、名义群体法、德尔斐法、电子会议法 群体动态特性 群体压力和从众性 群体规范 群体的凝聚力 群体凝聚力 群体凝聚力的影响因素 - 群体成员在一起的时间 - 加入群体的难度 - 群体规模 - 群体成员的性别构成 - 外部威胁 - 以前的成功经验 凝聚力对群体生产力的影响 团队与群体的区别 团队与群体：二者有何区别 团队的类型 团队管理 工作群体与工作团队 工作群体：在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。 工作团队：它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 工作群体与工作团队的对比 信息共享 目标 集体绩效 中性（有时消极） 协同配合 积极 个体化 责任 个体的或共同的 随机的或不同的 技能 相互补充的 工作群体 工作团队 团队的类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 塑造高绩效团队 工作团队规模 使个人成为团队选手 团队成员的能力 分配角色以及增强多样性 建立具体目标 领导与结构 培养相互信任精神 培养相互信任精神 信任的维度 - 正直：诚实、可信赖 - 能力：具有技术技能与人际知识 - 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时具有较强的判断力 - 忠实：愿意为别人维护和保全面子 - 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息 如何培养信任感 如何培养信任感 表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队 开诚布公。 公平 如何培养信任感 说出你的感受 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 保密 表现出你的才能 案例：自由建筑公司 从社会系统、均衡、心理契约、角色、地位象征等角度来分析这个案例 第十讲：冲突 冲突的概念和特征 冲突过程分析 冲突管理 冲突的概念 冲突的定义 关于冲突的观点 冲突的功能 冲突的定义 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。 关于冲突的观点 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 冲突的特性 客观性 二重性 冲突的程度性 冲突的影响 对成员心理的影响 对人际关系的影响 对工作动机的影响 对工作协调的影响 对组织效率的影响 对组织生存、发展的影响 冲突的功能 功能正常的冲突 功能失调的冲突 区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。 冲突的类型 个体与个体冲突 个体与群体冲突 群体间冲突 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直线/职能冲突 角色冲突 组织间冲突 冲突的根源 人的“个性” 有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清楚 组织出现变化 组织风气不正 冲突的过程 潜在的对立或不一致 认知和个性化 行为意向 行为 结果 冲突的过程 前提条件 沟通 结构 个人因素 认知到的 冲突 感觉到的 冲突 冲突处理 意图 竞争 协作 迁就 回避 折中 公开冲突 一方行为 对方反应 提高 群体 绩效 降低 群体 绩效 冲突管理技术 冲突管理的原则： - 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。 - 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。 解决冲突的技术 激发冲突的技术 解决冲突的技术 问题解决 目标升级 资源开发 回避 缓和 折中 官方命令 改变人的因素 改变结构因素 激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者 处理冲突的5种策略 回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。 妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。 竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。 合作：合作尽可能地满足双方利益 回避 忽略冲突并希望冲突消失 将问题例如不考虑对象，或者将其束之高阁。 要求放慢节奏以抑制冲突 采取保密手段以避免正面冲突 求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由 妥协 谈判 期望成交和达成协议 寻求满意的或可能接受的方案 竞争 创造胜败局势 运用对抗 运用权力达到某人的目的 迫其认输 迁就 退让 屈服和顺从 合作 解决问题的姿态 正视分歧并进行思想和信息上的交流 寻求整合性的方式 找到大家都能取胜的局势 视问题和冲突为一种挑战 谈判 谈判 谈判策略 谈判过程 谈判中的问题 群体间关系 影响群体间关系的因素 管理群体间关系的方法 第十一讲：领导 领导概念、领导理论 领导理论的前沿发展 权力与政治 什么是领导 领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作过程。 并非所有的领导都是管理者，也不是所有的管理者都是领导 一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来 领导与管理的区别 “领”与“导” “领”与“导”的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖下面，就有个方式方法问题。“领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的“身先士卒”；“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导”者可以站在悬崖上袖手旁观。 领导理论 特质理论 行为理论 权变理论 特质理论 特质研究主要注重在体力、智力和个人性格上 不同于非领导者的特质：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识，以及高自我监控者。 领导的10项特质：领导意愿、自信、知识、创造力和首创性、积极的情感热情、灵活性和适应性、个人魅力、认知能力、诚实正直、个人驱力。 行为理论 俄亥俄州立大学的研究 - 结构维度 - 关怀维度 密执安大学的研究 - 员工导向的领导者 - 生产导向的领导者 管理方格论 斯堪的纳维亚学者的研究 权变理论 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境理论 领导者-成员交换理论 路径-目标理论 领导者-参与模型 领导有时是无关紧要的 费德勒模型 确定领导风格 确定情境 - 领导者——成员关系 - 任务结构 - 职位权力 领导者与情境的匹配 认知资源理论 情境领导理论 情景理论是一个重视下属的权变理论。 重视下属和下属的成熟度 - 重视下属：是下属们接纳或拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。 - 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度 领导风格：指示、推销、参与、授权 路径——目标理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”更为顺利。 领导风格 指挥型领导：关注于明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序 支持型领导：努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心 成就型领导：为员工设立较高的期望；员工在实现挑战性目标时，与员工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为 参与型领导：征询员工提供有关决策的建议，并且在最终决策中努力使用他们的建议 领导理论的前沿发展 关于领导的最新观点 有关领导的当前问题 关于领导的最新观点 领导的归因理论 领袖魅力的领导理论 交易型领导与变革型领导 有关领导的当前问题 性别：男性与女性的领导方式不同吗 通过授权而领导 追随者情况如何 民族文化是一项附加的权变变量 领导有生物学基础吗 权力与政治 权力的定义 权力的基础 依赖：权力的关键 确认权力所在 权术 群体中的权力：联盟 性骚扰：工作场所的不平等权力 权力的定义 权力指一个人（A）用以影响一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。 领导与权力的对比 - 目标的相容性 - 影响的方向 - 研究重点不同 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 依赖：权力的关键 依赖的一般假设 依赖是如何产生的 - 重要性 - 稀缺性不可替代性 权术 如何运用权力基础，并将其转化为具体的行动 管理者影响上级 管理者影响下属 管理者影响上级 合理化 结盟 友情 谈判 硬性指示 高层权威 管理者影响下属 合理化 硬性指示 友情 结盟 谈判 高层权威 规范的约束力 政治：权力的运用 定义 政治的现实 引发政治行为的因素 印象管理 防御性行为 行为政治化的道德问题 定义 我们将组织中的政治行为定义为那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。 第十二讲：组织结构与设计 组织结构的基础 组织结构的形式 组织设计 组织结构的基础 什么是组织结构 决定组织结构的六个要素 组织结构的一般形式 影响组织结构的因素 组织设计 什么是组织结构 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。 决定组织结构的六个要素 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 组织结构的一般形式 企业组织的U型结构（一元结构） 企业组织的H型结构 企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构） 企业组织的结构变型 企业组织的U型结构 直线结构 职能结构 直线职能制 直线结构 直线结构有时也称为“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。要求管理者是“全能式”的人物，特别是最高管理者。 职能结构 职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。 直线职能制 直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定的企业。 企业组织的M型结构 产品事业部结构 多事业部结构 矩阵结构 事业部制 在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）承担。 产品事业部 产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。 多事业部结构 各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵结构 矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种管理形式。 M型结构的基本特征 M型结构包含了U型结构 M型结构是集权与分权相结合的结构 M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合 M型结构有利于加强协调和控制 企业组织的结构变型 矩阵结构 超事业部结构 模拟分散管理结构 多维结构 矩阵结构 矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系 超事业部结构 超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部 模拟分散管理结构 模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。 多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上是M型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。 影响组织结构的因素 企业战略 外部环境 科技条件 组织规模 企业文化 组织设计 组织设计的概念 组织设计的思路 组织设计的基本程序 组织设计 主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。 组织设计思路 目标 职能 机构 职务 职位 人员 组织设计的基本程序 组织目标 基本职能 职能分解 目标分解 职务分析 管理控制 文件 组织图 组织手册 标准工作规程 案例 第十三讲：组织变革与发展 组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动 推动变革 组织变革的基本概念 组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程 组织变革的原因 科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设 组织变革的含义 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括：稳定性、持续性、适应性、革新性 组织发展的含义 是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。 组织发展的特征 有计划的 包括组织各部门 运用行为科学知识 通过对组织过程有计划的干预 所做的自上而下的努力 强调工作群体的协作和最高层领导的支持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力 组织变革与组织发展 组织变革狭义仅限正式结构的变革，广义还包括行为变革和技术变革。 组织发展狭义仅限成员行为变革，广义还包括结构变革和技术变革。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展。 组织变革相互作用的4个变量 任务 结构 人员 技术 组织变革的过程（卢因模式） 解冻——创造变革的动力 变革——指明改革的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 再冻结——稳定变革 变革过程阶段 认识问题 介入 诊断 回馈 活动计划 干预措施 评价 组织发展干预措施 个体干预 - 咨询和教练 - 培训和发展 - 招募和选拔 过程干预 - 人际间调解 - 小组发展/团队建设 - 组际会议 变革的阻力（个人） 有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感 变革的阻力（组织） 对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议 组织变革的动力 外部力量 内部力量 管理者自身的力量 克服对组织变革的阻力 力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施 力场分析法 寻找问题 分析问题 制定变革措施 正确运用群体动力 加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性 正确运用群体动力的具体方法 改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机 行之有效的措施 教育与信息沟通 参与 促进与支持 协同 操纵与合作 强制 组织的发展趋势 组织体系的发展趋势：在现代社会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。组织的分化体现在组织由从大型化向中小型化转变的趋势。 组织结构的发展趋势：未来的组织结构将在权力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变化。 组织管理的发展趋势：管理将变为一种更智能性的活动。既是管理科学家，又是行为科学家。 新型组织 团队结构 虚拟组织 无边界组织 女性化组织 学习型组织 再造企业 虚拟组织 “可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。 无边界组织 管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。 为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。 女性化组织 重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务 重视员工成长 创造一种相互关心的社会氛围 分享权力 学习型组织 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 再造企业 企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式。 再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。 再造企业的核心是业务程序的再造 第十四讲：组织文化 什么是组织文化 文化的作用 组织文化的创建 什么是组织文化 组织文化的兴起 组织文化的发展（三个阶段） 组织文化的概念和实质 组织文化的主要内容 组织文化的类型与特征 组织文化的概念和实质 三层次说：文化层次的外显部分、制度文化、精神文化 两元说：物质文化与精神文化两个方面因素的总和 精神文化说 组织文化的核心和实质：组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。 组织文化 文化是组织的本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与问题的共识的心理品质；是对一个群体学会如何适应外界及内部整合问题的基本假设的模式，这些假设已在实践中被证明是很有效的，因而是有价值的，所以就用来教育新成员，作为感知、思考这些问题的正确方式。 组织文化的主要内容 组织价值观 组织行为规范 组织的团队精神 组织文化的其他内容还有组织的经营哲学，组织目标，组织精神，组织行为方式和习惯，企业道德，企业风尚，企业民主和制度等等 组织文化的类型与特征 组织文化的意识性 组织文化的系统性；以一定的社会环境为基础，是社会文化影响渗透的结果。 组织文化的凝聚性 组织文化的导向性 组织文化的可塑性 组织文化的长期性 组织文化的作用 组织文化的一般作用 组织文化的具体功能 - 组织文化的内部功能 - 组织文化的外部功能 组织文化的一般作用 良好的组织文化是组织生存与发展的基础和动力 良好的组织文化是组织久盛不衰的重要原因 组织文化是组织管理的灵魂和最高目标 组织文化是精神文明建设和科学管理的结合点 组织文化具有强大的激励作用 组织文化的建设有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源 组织文化的内部功能 推动企业生产 形成企业意识 优化企业机制 组织文化的外部功能 推动企业管理 推动社会精神文明 推动社会物质文明 组织文化的创建 组织文化的创立 组织文化的调整 组织文化的保持 组织文化的创立 组织文化创立的原则 - 一般原则 - 具体原则 组织文化创立的程序 创立组织文化要注意的几个问题 组织文化创立的一般原则 有正确的指导思想，坚持正确的方向 明确组织文化目标，突出个性特色 强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化。 强调组织文化的群体性和参与性。 结合企业体制改革，同步进行组织文化改造和创立 组织文化的创立应面向时代，面向未来 组织文化创立的具体原则 确立企业的价值观 促进组织文化与企业战略统一 重视企业人的培育 继承企业优秀文化传统 注意适应企业外部环境 重视企业民主建设 树立典型和英雄榜样 重视对员工的激励 组织文化创立的程序 调查分析阶段 总体规划阶段 论证实验阶段 传播执行阶段 评估调整阶段 巩固发展阶段 创立组织文化要注意的问题 慎重地选择好组织的价值观 进行感情投资，增强组织意识，选择好价值标准后，下一步重要的是要让人们接受 注意不同层次的组织文化建设。（表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和深层的精神文化） 创立组织文化要注意的问题 找好组织文化建设的切入点 注意员工学习组织文化的四个形式：故事、仪式、物质象征和语言 注意保持组织文化活力的影响因素：甑选过程、高层管理人员的举措、社会化方法。 维系组织文化的过程 组织创建者 的经营理念 甑选标准 高级管理 人员 社会化 组织文化 一套成功的文化变革的模式 1，需求评估 2，行政指导 3，基础结构 4，变革实施机构 5，培训 6，评价