某企业战略管理诊断报告.ppt

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西安航空动力控制工程有限责任公司 管理诊断报告 2004年4月22日 113 中期汇报 2004年4月 第1页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 目 录 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断 中期汇报 2004年4月 第2页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 1、资料收集 2、内部访谈 3、调查问卷 从内部重点收集西安航控公司的 年度报告、战略规划、财务报告、 各项规章制度等 对西安航控公司的中高层管理人 员采取分别访谈，了解公司目前 存在的问题 针对公司战略、组织、管理、 人力资源等方面的内容，进行全 面的问卷调查，并对调查问卷进 行统计分析，形成分析报告 新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段 重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题 中期汇报 2004年4月 第3页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 序 号 文件名称 序 号 数量 1 远东公司1998-1999财务报表 19 关于对《113厂工资分配办法》的补充规定（航控人<2001>86号文件） 2 西安航控公司2000-2003财务报表 20 航控、航装公司人员分类表 3 国营113厂厂志（上、下册）、大事记、厂史 21 2004年员工分类汇总表 4 1999-2003远东报合并本 22 班组、工长月考核表 5 公司98-03年技术经济指标计划 23 生产作业考核办法 6 98-03年子公司销售收入 24 2002、2003、2004年董事会报告 7 113厂民品三产现状 25 劳动定额标准 8 子公司介绍 26 远东公司法人实体单位名单 9 远东公司《管理标准》1-3册 27 职代会工作报告（十届一次至五次会议） 10 远东公司以及航控公司组织机构图 28 西安航空动力控制工程有限责任公司“十一五”发展规划纲要 11 远东公司结构统计表 29 西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展战略 -ADR 12 中高层干部名单 30 西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展现状分析 - ADR 13 岗位描述、部门职能（电子文本） 31 14 十年发展战略规划纲要（1998-2000） 32 15 支持性管理文件 33 16 质量管理体系程序 34 17 西安航控公司2003年经营考核方法 35 18 2003年度员工绩效考核分析报告 36 在诊断过程中，新华信参阅了大量公司内部文件和资料， 为作出准确诊断打下基础 中期汇报 2004年4月 第4页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 2004年3月8日至12日，新华信对西安航控公司的高、中 层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人 公司机关 专业厂 民品、三产 高层管理人员 22 11 中层管理人员 29 6 2 合计 70 中期汇报 2004年4月 第5页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 3月16日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125 份，回收有效问卷103份，有效回收率为%。问卷内 容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容 问卷发放情况表 调查人数 总人数 调查比例 高层管理人员 25 30 % 中层管理人员 100 111 % 合计 125 141 % 问卷回收情况表 高层管理人员 中层管理人员 合计 份数 20 81 101 中期汇报 2004年4月 第6页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危 机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革， 公司未来的发展将出现危机 资料来源:调查问卷 问题：你是否同意“西安航控如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量 97） 中期汇报 2004年4月 第7页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观 点摘录） 精简机构，减少管理层次，简化程序，提高办事效率 按照以客户为主的拉动生产方式，分项目地建立企业运作流程；组织结 构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程 公司应该在未知领域探索，寻找技术先进、精密、复杂的换代产品，选 取能突出自己技术长处的产品 把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使 明确各个部门的职责、权利，减少多头管理 提高授权程度，责权利对应合理；项目制应肯定，但必须进一步完善 资产重组，集中资源，优势优先发展；实现产权多样化 设置专门的市场开发机构，走国际合作道路，树立质量品牌 小规模发展民品行不通，但是要扩大产品规模需要一个完善的组织机构 的来配合 资料来源:内部访谈、调查问卷 中期汇报 2004年4月 第8页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 资料来源:调查问卷 新华信在西安航控2周的时间里，听到许多针对组织管理提 出的意见和建议，当请被调查员工对西安航控的管理现状进 行打分时，只有分 高层管理 中层管理 合计 平均分 （百分制） 人数 17 77 94 中期汇报 2004年4月 第9页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有 的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力， 最终实现既定的发展战略 战略 市场适应能力 运营体系提升组织结构的效率 人力资源 机关服务意识 技术质量管理 公司组织结构 绩效管理 薪酬激励 子公司改制 股权激励 产品开发 示例 中期汇报 2004年4月 第10页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下 目标，全面奠定企业长远发展的基石 序号 工 作 1 建立适应市场竞争要求的组织结构和科学规范的决策体系 2 明确部门职责和岗位说明书 3 修改相关制度和工作流程，使公司运作效率得到提高 4 公司的长足发展需要强有力的人才队伍来支撑，必须大力培养和引 进高素质和年轻化人才 5 设计和建立有效的激励体系，尤其是薪酬体系要实现科学化、系统 化 6 优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩 7 股份制改造，通过资本运作实现公司资源整合，发挥最大效益 8 转变观念，建设符合时代要求的先进企业文化 中期汇报 2004年4月 第11页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承 袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军 工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则 实质性 不仅是制度、规章和流程等形式上的变化， 更是观念、机制上的突破 渐进性 适应性 目的性 要避免采取震荡性的休克疗法，通过阶段性 实施逐步改变 变革的动力和方向应与不断变化的外部环境 以及日趋激烈的市场竞争相适应 变革的目标必须明确、坚定，防止摇摆甚至 回归 中期汇报 2004年4月 第12页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要 在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚 企业性质、封闭 的环境导致员工 思想观念与市场 差距比较大，员 工观念需要大维 度的转变 障碍一 部分员工习惯于 在平均主义的环 境中生存，对打 破现有分配体制 有一定的顾虑， 新的分配方式在 实践过程中很难 迅速找到平衡点 障碍二 西安航控目前形势 开始逐步好转，广 大员工对未来的期 望过高，但实际上 公司仍然可能需要 一段时间的积累和 准备，这可能导致 领导层和普通员工 在对发展的理解上 产生分歧 障碍三 中期汇报 2004年4月 第13页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以 下几个方面的主要问题 1. 战略规划职能执行不到位 2. 战略管理体系需要进一步完善 3. 战略体系亟待完善 1. 某些重要部门/职能缺失 2. 军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长， 出现多头管理、协调困难等现象 1. 绩效考核体系有待进一步完善 2. 干部调整制度不合理、人才管理体系不健全 3. 人力资源管理职能过于分散 1. 市场开拓精神不足 2. 组织结构中缺少市场相关的专业部门 3. 高素质经营管理人才匮乏 战 略 组织结构 人力资源与绩效 市场适应能力 中期汇报 2004年4月 第14页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 目 录 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断 中期汇报 2004年4月 第15页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控公司战略管理存在三个方面的问题 战略规划职能执行不到位 战略管理体系需要进一步完善 战略体系亟待完善 中期汇报 2004年4月 第16页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 首先，公司的战略规划职能执行不到位 战略规划职能执行不到位 •战略制定 •预选战略 •战略评估 •战略决策 缺乏经营使命、企业形象、 战略评估等环节；未体现业 务战略和职能战略服从公司 战略的原则 公司内普遍存在“重管理、 轻经营”的思想，高层领导 过多陷入日常性事务 业务和职能部门认为战略制 定是个别部门的责任，没有 从整体角度考虑战略管理相 关的工作 战略规划相关部门缺乏就战 略议题进行常规商讨的机制 现 象 原因分析 中期汇报 2004年4月 第17页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略 规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态 资料来源:公司资料 内部访谈 战略制定 经营使命 经营目标 企业形象 预选战略 战略途径 多种方案 集体意见 战略评估 评判标准 （价值观念） 方案比较 战略决策 参与决策 确定方案 制定计划 战略控制 偏差分析 战略调整 规范协调 战略实施 结构调整 实施细则 战略激励 SWOT 外部环境分析 内部环境分析 企业文化 信息反馈 战略规划或决策过程 中期汇报 2004年4月 第18页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战 略规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进 企业内外部信息搜集 专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析 战略小组进行 类似头脑风暴 的讨论后作出 决策。 专业战略分析人员进行 战略备选方案的设计 高级管理层进行 战略方案的选择决策 战略规划/战略决策的产生 中高层管理人 员对信息进行 简单收集和处 理 战略分析 工具 战略设计 工具 战略选择 工具 简单 分析 缺乏 严格 论证 系 统 分 析 与 科 学 决 策 粗 略 分 析 与 经 验 决 策 目前西安航控的 决策方式 西安航控企业战略产生过程对比分析 资料来源:公司资料 内部访谈 中期汇报 2004年4月 第19页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系 使命 愿景 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化、价值观 西安航控 企业的客户是谁？ 将为客户提供什么 样的服务 希望未来成为什么 样的企业 选择成为什么样类 型的公司，在什么 业务领域发展 长期和短期业绩目 标和财务目标体系 组织、预算、政策、 员工职责、运作流 程、奖惩制度 员工一致认可的理 念和推动战略实施 的文化氛围 稳步发展军用航空产品，选择性 发展民品，内需拉动三产业务注 “2010年成为亚洲及世界知名的 动力控制系统制造商和服务商； “十五”、 “十一五”分别实 现7亿和16亿的销售收入注 ？ ？ 注:引自《西安航控“十一五”发展规划纲要》 ？ ？ 中期汇报 2004年4月 第20页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议 完善战略信息体系，形成良好 的的信息收集和反馈机制，汇 总到公司领导层，形成统一的 企业战略管理观念 信息支持系统 战略 管理 体系 建立专门的战略规划部门， 统筹公司战略的工作，为高 层管理人员做出战略决策提 供必要条件 流程与方法 以务实、理性、前瞻观念，充分的论 证，选择企业发展的愿景；规范战略 规划流程和方法，建立健全的战略管 理体系，完善控制和实施环节 战略实施与控制 把企业的愿景分解成业务战略目标和 职能战略目标，确定系统性的目标体 系和可行的实施方案，并将其向下宣 传贯彻，并不断进行评估和调整 战略职能部门 中期汇报 2004年4月 第21页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 目 录 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告 中期汇报 2004年4月 第22页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来 的国有独资公司，远东公司破产后，其部分部门和业务又被纳入航控 下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要 调整理顺以适应公司新的战略要求 问题：你认为西安航控公司目前的 组织结构是否合理？（样本量 98） 资料来源：调查问卷 问题：你认为组织结构存在的主要问 题是什么？（样本量99） 中期汇报 2004年4月 第23页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 目前组织结构的矛盾，主要体现在三个方面  某些对企业发展至关重要的部门/职能缺失，如公司层面的市场研 究，资本运作1等，导致对民品业务重管理、轻指导  军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协 调困难等现象  公司高层与中层间指挥线混乱，导致高管过多陷入日常事务的处理 注1：考虑到公司民品业务现状以及独立开发产品存在周期长、风险大等因素，建议未来应较多使用兼并收购、合资合作等资本运 作方式发展民品业务 中期汇报 2004年4月 第24页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 接近一半的被访者认为目前组织结构不合理是现有民品 发展最大的问题之一 现有民品相关职能处室职责 计划处：资产管理、经营目标确 定 人劳处：人员编制管理，社会保 险 财务处：负责对经营成果的考核 企管办：制定战略方案，实施体 制改革措施 市场部门： ？ 问题：你认为西安航控公司民品目前面 临的最大问题是？（样本量99） 资料来源:公司内部资料 调查问卷 中期汇报 2004年4月 第25页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 矩阵式结构是一种常见的项目管理模式，西安航控公司 对该模式的运用目前正处于磨合期，大部分人已经接受 该模式 数据来源:调查问卷 问题：您认为项目管理和直线职能的交叉管理效果如何？（样本量91） 中期汇报 2004年4月 第26页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 公司目前主要是将处于S、D阶段的重点型号试制任务通过项 目负责人制推动/协调其顺利进行。由于目前公司2/3的军品任 务是多批少量、技术复杂的新品，项目负责人制的引进为西安 航控今后的发展打下了坚实的基础 生产处 业务处室 车间 FWS-9 FWS-10A FWS-11 AЛ-31Ф 业务处室 生产厂长 工段 班组 明确了项目进度的责任主体， 保证了项目进度 克服了公司长期以来实行直 线职能制带来的条块分割、 横向协调不够 资料来源:内部访谈 中期汇报 2004年4月 第27页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 项目负责人制使项目进度有了明确的责任人，并加强了 部门间的横向沟通与协调，提高了工作效率。但是同时 也产生了对车间的多头管理等矛盾 生产处 业务处室 车间 FWS-9 FWS-10A FWS-11 AЛ-31Ф 业务处室 生产厂长 工段 班组 批产产品 项目负责人直接干 预车间生产 原因分析 1、资源短缺 • 先进设备数量不足 • 设备利用率低 2、项目负责人权责不明晰 • 项目负责人、车间/业务 处、领导对项目负责人 的权责理解不一致 3、陈旧的价值观念 • “不抢资源的项目经理 不是好经理” 4、项目管理经验欠缺 • 项目负责人的项目管理 经验，如奖惩权的运用 • 过于关注自己负责项目 的进度 中期汇报 2004年4月 第28页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 1、流程再造 •通过流程再造，综合提升工厂计 划调度、供应管理、资源调配能 力 2、加快信息化建设，提高信息化 应用水平 •进一步提高生产作业计划的准确 性和及时性 3、提高项目管理能力 •明确和落实项目负责人的权责范 围与幅度 •增加对项目负责人的培训 •建立健全项目小组运行 •提倡合作、沟通的企业文化 4、增加短缺资源供应 •加大技改力度 •协调难度增加，结构膨胀 •多头管理、职责不清 •决策速度放慢、反应不力 •决策程序繁杂 •相互制约弱化、演变成相互扯皮 •公司整体战略弱化，矩阵单元各 自为政 •管理人员牵扯精力、疲于应付 •层层协调失败、矛盾上交，解决 问题过程复杂 由于矩阵式结构存在的天然缺陷,西安航控公司在使用时 应充分注意克服这些困难，真正发挥矩阵式管理的作用 改进的方向和措施 纵横管理交 叉,节点数增 加 责、权、利 不清，横向 立法不足 管理过程过 于细化、流 程复杂化倾 向 缺陷 容易导致的问题 中期汇报 2004年4月 第29页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级 关系比较混乱 资料来源：公司机构表 7个副总经理 董事长 总经理 总质量师生产长 总设计师 总冶金师 总工艺师项目负责人 航 修 部 计 量 处 供 应 处 仓 储 中 心 检 验 处 处 各 制 造 分 部 装 试 分 部 试 制 车 间 装 试 车 间 研 究 所 公 司 办 公 室 工 具 管 理 处 设 备 管 理 处 生 产 处 财 务 处 质 管 处 技 改 处 国 合 处 冶 金 处 工 艺 处 标 准 化 处 总 师 办 技 安 处 档 案 馆 计 划 处 信 息 技 术 部 企 管 办 人 劳 处 目 标 办 中期汇报 2004年4月 第30页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务 高层管理者 战略计划 例外处理 统筹安排 作业计划 例行工作 团队建设 战略计划 例外处理 统筹安排 作业计划 例行工作 团队建设 当前不同层级管理者角色定位 不同层级管理者角色的科学定位 中层管理者 基层管理者 高层 管理 者 中层 管理 者 基层 管理 者 中期汇报 2004年4月 第31页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这 些问题的原因分析 办事时难以找到明确对象 工作协调难度较大 责权利不匹配，多头管理 机关部门多，结构臃肿 部门/岗位分工过细 部门内部的压力 希望尽量少地承担责任的思想 当事人的沟通技巧需要改进 员工尚未完全适应矩阵式运作方式 被指派任务的员工缺乏明确的项目归属 业务处室存在一定的官僚作风，管理和服务意识不匹配 资料来源：内部访谈，调查问卷 反映出的现象 原因分析 资源稀缺 中期汇报 2004年4月 第32页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 目 录 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断 中期汇报 2004年4月 第33页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的 问题： 人才管理体系不健全，干部调整制度不合理 绩效考核体系有待进一步完善 人力资源管理职能过于分散 中期汇报 2004年4月 第34页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核 体系的科学性和公正性并不认同 资料来源:调查问卷 问题：您是否同意“公司目前的绩效考核体系是科学而公正的”这一说法？（样本量102） 中层管理人员 (样本量79) 高层管理人员 (样本量19) 中期汇报 2004年4月 第35页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、 指标设定和考核结果的不认同 分布比例设定是否恰当 指标量化程度不够，体系不完善，如缺 乏财务（费用）指标 考核者和被考核者之间缺乏沟通 现有考核体系不健全，调节手段和 程度有限（参见下一页） 3、员工参与意识不强,考核流于形式 2、业务处室指标设定不科学 1、部门和员工考核结果强制分布引 起较多反感和抵触 资料来源:航控公司资料、内部访谈、新华信分析 具体表现 原因分析 中期汇报 2004年4月 第36页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 绩效考核体系不健全，主要体现在考核目的不明确，考 核辅导环节缺失，以及调节手段有限等方面 计划 辅导 评价 评价结果运用 绩效考核的 目的 绩效管理过程中 不断沟通，贯彻 实施相关标准 根据相关指标 进行考核 通过薪酬等方 式体现考核结 果的差异，实 现考核目的 西安航空目前在前两个环 节做得不够 调节手段和程度 有限，体现不出 差异，整体考核 效果差 目 前 状 况 过 程 要 求 中期汇报 2004年4月 第37页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 部门考核主要存在以下三方面问题： 1 考核缺乏战略导向性 2 考核指标缺乏全面性 3 考核结果与激励体系的相关性较弱，激励效果欠佳 战略制订与执行应体现“小战略”（职能战略）服从“大战略”（公司战略） 的原则；同样部门考核应遵循“小目标”（部门考核内容）服从“大目标” （公司发展目标）的原则。目前考核主要围绕完成生产任务进行 对生产单位的的考核指标基本上能反映部门的特点和考核目标，但业务处室的 考核指标不全面，缺乏财务（预算执行）、服务（内部客户满意度）以及学习 成长（部门员工满意度、员工培训）等指标 考核结果与实际部门的薪酬分配关联性不高，且从评分结果来看，部门之间差 异并不大，激励效果欠佳 资料来源:公司内部资料、内部访谈 中期汇报 2004年4月 第38页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性 公司战略 战略目标 CSF、KPI 业务单位目标 CSF、KPI 运营单位目标 CSF、KPI 部门目标、 CSF、KPI 个人目标 CSF、KPI 绩效 考核 月/年度 绩效报告 项目目标 部门目标的制定没有完全基于分 解的公司战略目标 理想 指标选取原则 现行 指标选取方式 •配合完成公司生产任务 •工作计划完成 •公司交办指令性任务 引自《西安航控2003年经营考核办法（试行）》 中期汇报 2004年4月 第39页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性 主要侧重于对配合生产任务和工 作计划的完成情况考核，结合 ABC法综合评价，取消了前一年 度满意度考核的内容 2003年经营考核办法（试行） 考核内容不够全面，缺乏对满意度的考核，对部 门之间服务协作意识激励不够，对部门内部运行 效果和成长性关注不够 考核方法和内容比较合理，但指标需要进一步细 化 但对于互相之间不熟悉、业务关联性不强的部门 相互之间的考核，这种定性的满意度考核不够科 学，结果缺乏公正性 按照完成指标任务的程度分为A、 B、C类（各类别中还有细分类别） ，结合“配合生产”与“完成指 令性任务”指标进行月度考核 满意度季度考核（由基层单位和 业务处室之间评分） 2002年经营考核办法 评价 评价 资料来源:公司资料 内部访谈 中期汇报 2004年4月 第40页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门 实际中存在的不足。考核流于形式，因而无法达到发现问题、 持续改进的目的 2004年1月/2月各个部门的考核得分情况 资料来源:公司内部资料，内部访谈，新华信分析 2月份，有60%的被考核部门获得满分 指标选取比较粗放 •各部门配合完成公司生产 任务情况难以量化，尤其 是与生产没有直接关系的 职能部门 考核过程不严谨 •考核部门缺乏严格执行考 核过程的压力和动力。考 核的责任主体缺位 考核结果原因分析 中期汇报 2004年4月 第41页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 建议1：部门绩效考核从财务、运营、客户服务、学习成 长四个方面进行，制定相应关键指标，使得部门绩效考 核更为全面和科学 学习成长：员工培训和学习环境的营造， 员工激励机制 客户市场：这里的“客户”是较为广泛的 概念，既包括为公司带来收益的外部客户， 也包括公司内部的各个部门（从内部客户市 场的角度来看，各个部门之间互为服务客户） ，指标包括服务部门满意度和部门间协作两 方面的内容 运营状况：是否符合公司各项规章制度、 作业流程和审批程序等，生产任务完成情况 等 财务表现：以预算为基准，确定利润收入 （对于创收的部门而言）和费用控制（对于 不产生效益的职能部门而言）等方面的指标 绩效管理目标 中期汇报 2004年4月 第42页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 建议2：进一步完善考核的制订、执行、反馈机制，明确 考核与被考核单位的约束关系；同时将部门考核结果与 个人考核和激励体系挂钩 诚信品德 工作能力 工作态度 工作业绩 德能 考核结果 绩效 考核结果 综合 考核结果 部门绩效 评价结果 工资等级调整 职业发展 绩效工资 员工考核部门考核 激励体系 中期汇报 2004年4月 第43页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果 硬性规定三类考核结果的比例，规定必须有10 ％的C类指标强制分布，分布等级过少，没有 考虑具体情况 公司对考核方案的宣传不够充分，各级员工对 于考核的导向缺乏足够的理解，导致考核对提 高员工绩效的效果不理想 目前各部门自行制订本部门员工的考核方法， 缺乏统一管理 1.考核结果分类方法过于机械 3.考核权过于分散 2.考核方案缺乏有效沟通 资料来源:公司内部资料 内部访谈 考核结果虽然与员工薪酬及职业发展体系挂钩， 但由于后两者体系尚不健全，导致考核结果执 行不力 4.考核结果执行不力 导致部分员工考核结果缺乏合理性， 产生抵触情绪，影响工作积极性 员工无法有意识地从日常工作中规 范行为，激励效果差 不利于公司战略有效实施和经营目 标的实现 员工前进动力不足，考核流于形式， 无法体现考核的真正目的 中期汇报 2004年4月 第44页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并 保证切实执行 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 考核结果 员工职业发展 考核沟通和培训 岗位调整 辞退 晋升 组 织 人 力 资 源 优 化 强化考核结果的执行 中期汇报 2004年4月 第45页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 全面、科学的部门绩效考核体系 明确考核责任 规范考核流 程 确定关键绩效 指标及各指标 权重 建议通过明确考核责任、确定关键绩效考核指标及各指 标权重，同时进一步规范流程，来构建科学的绩效考核 体系 中期汇报 2004年4月 第46页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健 全，干部调整制度不能很好地适应公司发展需要，使公 司面临着发展瓶颈 访谈中，新华信了解到，行政干部的聘用从99年 开始实行公开招聘，取得了一定效果，但大部分处 级以上干部变动很小，由于历史原因，干部调动一 直是一个敏感的话题 干部公开招聘的 执行情况需改进 干部考核与民主评议同时进行，考核指标有很大的 主观性，员工以及其他部门的软性评价很难保证公正 性，一定程度上影响干部积极性；员工考核目标导向 不强 公司年轻骨干力量不足，目前缺乏健全的人才培 养体系 缺乏公正、 科学的考核 人才管理体 系不健全 中期汇报 2004年4月 第47页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 缺乏系统的职业发展规划体系，导致个人的发展前景出现瓶 颈，一定程度上影响工作积极性 技 术 人 员 基 层 干 部 中层干部 高层 工 人 技术人员、工人与基层管理 人员除了行政升迁这一途径， 没有其他的职业发展道路 岗位级别不明显，员工一定 程度上缺乏上升动力 建议：增设不同职务序列， 实现对科研技术人员和技术 工人的激励；适当增设岗位 级别 员工上升通道不够，个人发 展与公司管理同时遇到瓶颈 资料来源:内部访谈 中期汇报 2004年4月 第48页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重， 同时很难吸引新鲜血液流入企业 招聘成本 培训成本 工资成本 保险等成本 岗位空造成职能缺失， 核心工作不能连续展开 人员过于频繁流动将 对其他员工产生负面影响 因为岗位长期缺失而给企业带来 的损失很难量化估计 公司间接损失 公司投入成本 公 司 损 失 新 员 工 产 生 的 价 值 — = 对于企业的形象的影响 新员工短期内创造的价值相对较低（对于公司 的情况不了解、环境不熟悉） 中期汇报 2004年4月 第49页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉 人劳处 人劳处 组干处 培训中心、人 劳处、组干处 组干处 人劳处 各部门 组干处 人劳处 根据历年数据 统计以及任务 量进行岗位编 制 按照缺编情况、 部门需求和预 测进行招聘 根据岗位资质 要求对新进人 员进行培训 根据岗位编制 的缺额需求进 行配置 根据各自部门当 时情况确定岗位 实际需求 组干处考核中 层干部、人劳 处考核中高层 干部以外人员 西安航控 由于任务量的 不稳定和难以 预测，导致岗 位编制的不均 衡 培训中心的批 量培训计划无 法满足岗位任 职标准的及时 性需求 人事配置按岗 位实际需求调 配，往往与部 门需求有差距 部门的实际用人 需求与岗位编制 有一定的差距 考核方式由各 专门部门制定， 多种考核并存， 不能突出重点 岗位编制 招聘 培训 配置 用人部门 考核 用人部门对需 求不清晰，同 时人劳处难以 满足需求（受 客观条件限制） 资料来源:西安航控公司资料 内部访谈 现代企业的 常见做法 人力资源部根 据企业战略和 业务发展制订 预算 人力资源部负 责，用人部门 参与 人力资源部负 责，其它部门 提供协助和参 与实施 人力资源部负 责根据用人部 门需求提前计 划和配置 提出需求，并 会同人力资源 部实施招募和 培训 人力资源部负 责实施，其它 部门参与 管理部门 工作内容 存在问题 中期汇报 2004年4月 第50页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 进行人力资源战略规划 岗位分析/设计 岗位评估 薪酬体系 招聘 职业生涯规划 培训 任用 人才储备 绩效考核 激励 各部门人力资源信息沟通与管理 确定人力资源主要管理流程完善组织设计/职能定位组织架构 企业战略 业务操作流程 相关部门的 信息交流 人力资源体系改进建议：确定人力资源体系框架、明确 职能，使人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资 源管理 •通过完善职能使人劳部门的职能从人事管理向人力资源管理转变 •通过系统规划确定人力资源工作相关的人力资源相关职责，即人力资源不仅仅是 人力资源一个部门的工作，各部门都是人力资源体系的参与者与政策的执行者 中期汇报 2004年4月 第51页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 目 录 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告 中期汇报 2004年4月 第52页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 到目前为止，西安航控的主、辅业（军品、民品）发展严重不对称。与 此同时，绝大多数被访者认为公司民品面临的最大问题是没有优势产品， 而不是对市场机会的发现和把握能力 资料来源:调查问卷、内部访谈 中期汇报 2004年4月 第53页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 实际上人才是最大的财富， 而经营者的理念至关重要， 好的经营者能带动整个团队 创造极大价值…… 国有企业改革的关键，第一 是机制，第二是产品，第三 是领导。但目前这样的人选 不多，也没有给予适宜其成 长的环境…… 目前员工（也包括很多管理 人员）工作出发点是“怎样 做”，而很少考虑“为什么 ”，缺乏开拓性思维，不具 备市场化的运作能力，习惯 于“混”，而不是“想” …… 公司也没有设置专门的市场研究和业务拓展部门（虽然有部分市场 调研职能分散在若干部门和下属公司），同时高素质的经营管理人 才也相当匮乏 资料来源:调查问卷、内部访谈 •军品生产和销售的特殊性， 西安航控在专业领域的垄 断地位，使大部分管理者 脱离市场，缺乏市场竞争 意识和机会把握能力（主 要针对民品） •人才流失严重，而后续培 养没有跟上，尽管干部管 理能力在不断提高，但懂 市场、懂管理的人才比较 缺乏 •公司文化氛围总的来说对 培养经营型人才重视不够， 缺乏足够的激励措施 访谈摘录 原因分析 中期汇报 2004年4月 第54页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 可喜的是，有将近1/4的被访者认为公司未来应着力塑造 的竞争优势是市场开发能力 问题：您认为西安航控公司未来应着力塑造的竞争优势是？（样本量85） 资料来源:调查问卷 中期汇报 2004年4月 第55页 西安航空动力控制工程有限责任公司 113 总结：航控公司继承了50年航空企业优良的历史传统， 特别是历经企业脱困这一困难时期的磨练后，成功地抓 住历史机遇，实现了军品科研、生产的重大突破，甩掉 了沉重的历史包袱，目前管理中存在的问题主要是发展 中的问题。我们相信，通过科学的管理以及航控人的努 力和拼搏，西安航控完全能够在新的市场竞争中取得更 辉煌的成绩！