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问问
卓越人力资源管理实务
（第二部分）
培训师：常鸿斌 · 焦
作
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净空内心来学习
方知一片圆满心
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温馨提示
§如果您给与多, 则得到多
§如果您参与多, 则认识多
§如果您尝试多, 则收获多
前言
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问问
宝洁的人才观点
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们
的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走
我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年
内我们将重建一切。”
联想“办企业就是办人”
松下“生产人才”，“欲造物，先造人”
日本企业对人才重要性的基本认识： “企业即人”
沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”
知名企业的人才观
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问问
如何实施战略人力资源管理
---公司的价值评估体系
公司整体竞争优势
战略、文化与价值观
选
拔
与
使
用 回报体系
绩效
组织职位 员工素质
培
训
与
发
展
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问问
人力资源管理大厦---我们的回报
企业远景
公司使命
公司战略
选 用 培 留
企业文化与价值观
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重要观点
每一位经理首先都应该是
人力资源经理
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第一节
员工招聘与流程
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问问
问题咨询：
公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流
程，请描述
目前招聘存在哪些问题（三条）
你期望怎样的招聘与录用结果？
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问问
有效选才衡量的标准
畅顺、有效的流程
高效、合理的组织架构
明确、清晰的岗位职责
公平、合理、有竞争性的岗位
价值
认同公司价值观、满足岗位需
求的员工
得到合理使用、持续发展的员
工
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问问
有效招聘工作流程（内、外部）
岗位需求
HR面试
意见表
岗位分析
流程
补充
部门招聘需
求
选择选择
正式录用
确认到岗试用考核 新员工指导
用人部门面
试意见表
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人力资源经理与直线经理的职责
人力资源经理：
审定需求信息
发布信息，收集应聘信息
初步筛选（简历）
基本素质面试（公司入门标准）
审核考核记录，确认录用意见与水平
沟通录用条件、办理录用手续
一般岗位的完全招聘。
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人力资源经理与直线经理的职责
直线经理
提供需求，获得职位设置与用人指标
专业资格考核：知识、技能、专业素质
提出录用意见与任职水平
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问问
招聘所需表格
岗位用人指标
职位说明书
应聘登记表
面试评估表
录用通知
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问问
招聘的原则
聘人看态度，技能靠培养。
一个人的品质重于一切！
来者都是客。
适合更重要！
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问问
考查方法
1.观察--应聘时的举动(重点考查外观形象、礼貌
用语)
2.谈话--内容灵活(重点考查表达.反映能力,普通
话)
3.问题--易于回答的问题(考查各个方面)
4.笔试、心理测试等
5.面试当中随时作出记录
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问问
招募形式
一、一对一：主要适用于初试，对基本条件的把关
二、一对几：适用于招募普通职员应征者特别多时
三、几对几（活动式）：复试的辅助手段，或普通
职员的复试
四、几对一：重要的复试
五、职业说明会：（适用于普通工人、经纪人、推
销员、直销员等）
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问问
面试记录表(样板)
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问问
项目考核方法（参考）
■礼仪精神：观察衣着、动作、礼貌用语等。
■健康程度：对外表的面色观察以及问话等来判断。
■心态
■语言表达力
■理解、反应能力。
■其经历与本公司情况是否相符。
■来公司服务意愿：从谈话的中肯性以及价值观（心态）来
判断
■专业技术。
■综合：根据应征者临时的表现，适时的提出问题。
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问问
典型问题
1、如果你的上司是一个喜欢奉承的人,你会怎么做?
2、假如你的主管的工作还没你工作的出色,你会怎么想?会怎么做?
3、你和你的同事工作能力差不多, 而他的工资和职位比你高,你有什么
感觉?你会怎么做?
4、你认为你一生中最苦恼,最难做的是什么?
5、讲讲目前或过去的工作中最让你兴奋的事情。
6、你对目前的事业发展是否满意？
7、你如果离开 X X 公司，对该部门或公司有何影响？
8、你认为我们业内将有什么重要趋势？
9、你解雇过人吗？怎样通知他的？
10、你的管理风格（或工作作风）怎样？请举例说明。
11、你要多高的报酬？（必问）
12、你家周围的环境怎么样?
13、你原来的上司人怎么样？
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问问
你对招聘工作及应聘者的重视程度，决定了应聘者对这
份工作的重视程度。
面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐
和蔼，体现风度气质及具有修养。
营造轻松的氛围非常重要，大家发挥才正常。
对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，
或无耐心等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万
不要使应聘者感到无礼或不自然。应聘者也是客。
面试人注意事项
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问问
新员工报到不是招聘的结束！
---关注试用期 & 岗位复试
确保招聘的效果
确认新人合格
加速新人适应
改正招聘失误
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问问
公司的招聘策略：
内部培养
外部招聘
职位层次与渠道（内外）
学生与经验者
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内部招聘流程与方法
流程
基于绩效与能力表现
基于公司员工职业发展
基于队伍稳定与竞争力提高
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问问
如何请人走路
１、要有完整的工作纪录，指不适合工作的劣迹。
２、要有警告与帮助改过的措施。
３、要有平静处理的心理。
４、要快刀斩乱麻。
５、要以自动辞职之名，行解雇之实。
６、不要怕伤害自己的面子和利益，解雇是一种重要的
纪律行动和管理手段。
７、要取得支持。
８、事先直线经理和人事部门沟通、协商、达成共同的
解决方案。
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第二节
绩效管理
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问题讨论：
对绩效管理的理解——是什么？
你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）
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绩效管理是什么？
是任职者与主管间的沟通过程
是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的
对目的/目标有共同、清晰的认识的
合作的
有达成的协议保证的
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绩效与人员管理
绩效=
环境 态度 能力× ×
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问问
人才分析方格
能力
态度
人财
人材
人才
人在
圣人
人裁
人精
人干
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问问
绩效管理体系实施周期
绩效
沟通 诊断
辅导改进
绩效目
标计划
调整
评估
实施
与计划
绩效
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问问
绩效结果的应用：
衡量、控制发展与改进效果
员工薪酬与目标
员工晋升与发展
员工培训
目标改进/调整
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问问
传统评估 科学评估
关注过去，不是将来 看过来，重视将来
针对人，评价性格 针对事、评估行为
气氛严肃 气氛诚恳、互信
感到突然 评估系统的连续性
缺乏资料、数据 注重资料积累、充分数据
凭主观印象 凭事实
单向（上到下）沟通 双向沟通
我是上级 我是顾问
指出问题，没有建议 具体建议
提出问题，并征求解释
聆听、了解员工想法
下达明年工作目标 共同制定明年目标
传统评估与科学评估的比较
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问问
绩效考核中的误区
1、只考评基层岗位，不考评管理岗位。
2、钟情于多角度全面（360度）考评。
3、迷信名牌企业，对国际新理念盲目跟从，喜欢照搬。
4、考评指标体系越全越好、越细越好。
5、考评指标的量化尺度太高，起码高些比低一些好。
危害：一，员工无法指标，反倒没有动力。
二、考评的尺度作用丧失，同无考核指标。
三、暗示员工公司对员工的要求可以不在乎。
6、考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至需要专门培训也
难看明白。
7、考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有
影响。
8、指标、目标设定问题
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问问 一、太宽松或太严格：
改善方式：1、以具体事实为依据
2、彻底与评估标准做对照
3、评估者在进行评量时，要不断地留意
有没陷入宽大化的陷阱之中
二、 趋 中
三、“晕轮效应”
四、“近因效应”
五、“对比偏误”
绩效评估常犯的错误
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问问
听力测验
1、经理正在打电话 对 错 ？
2、这个故事里共有2个人 对 错 ？
3、经理命令他的属下到他的办公室 对 错 ？
4、经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来 对 错 ？
5、经理办公室的门开着 对 错 ？
6、根据经理的看法，未来并不乐观 对 错 ？
7、故事发生在天黑之后 对 错 ？
8、故事发生在下班之后 对 错 ？
9、经理是男的 对 错 ？
10、经理办公室的灯亮着 对 错 ？
11、电话铃响后有人拿起话筒 对 错 ？
12、共有两个人在电话中交谈 对 错 ？
13、说故事的这个人不是经理本人 对 错 ？
14、在故事里面，经理正在看图 对 错 ？
15、在故事里面，经理和另外一个人一起看图 对 错 ？
本故事中经理所说的“图”是指：
16、预算表 对 错 ？
17、生意预测表 对 错 ？
18、一份报告 对 错 ？
19、一幅画 对 错 ？
20、一张照片 对 错 ？
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问问
符合企业实际的才是好的
（关键绩效目标＋全面评价）×（激励+压力）
四种关键手法：
绩效管理的核心心理原理
关键目标设定
全面工作评价衡量指标
面谈激励
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问问
绩效评估的程序步骤
1
确
立
评
估
工
作
要
项
2
订
定
工
作
目
标
3
设
立
行
为
衡
量
标
准
4
执
行
评
估
作
业
5
绩
效
检
讨
与
回
馈
6
协
商
绩
效
发
展
方
案
7
展
望
未
来
1
确
立
评
估
工
作
要
项
绩效面谈是重点！必须勇于面对你的部属！
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目标设定的重要性
1、20%的人有目标
2、5%的人有明确的目标
3、80%的人基本没有目标
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企
业
年
度
目
标
考
核
常
模
考核指标 2000年指标 2001年指标 备 注
公司总人数(人） 5000 6000
本科以上学历者
部门数量（人）
工人：管理：销售
总产值 （亿元）
人均产值（万元）
30%
12
8：1：1
12
24
35%
10
8：:
20
33 xx市04年优秀企业标准为70
万元
生产销售能比
毛利率 30%
10: 8 10: 9
35%
纯利率
生产成本总费用比
工资总费用比
固定资产折旧
管理费用比
10% 15%
40%
30%
10% 15%
25%
35%
5% 4%
广告费用比 5% 4%
科研总费用比 10% 15%
员工满意度 80% 85% 以专业顾问公司的调查为依据
人员流失率 10% 8% 其中计划内占流失率的25%
同类产品信誉排名 全国第五位 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据
客户忠诚度 20：50：30 30：60：10
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问问
《绩效目标管理》流程
目标设定 目标分解
目标认同 过程管理
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问问
(1)目标设定
公司在市场上未来10年的奋斗方向；
公司和竞争对手的互动关系；
公司要求全体管理者和员工认同的价值；
公司股东、董事会汇报的核心关注；
可以质化、量化的思考和决策；
公司建立企业文化和员工团队的依据；
公司的所有行为的方向。
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（2）目标分解
量化全公司的目标为阶段性目标；
分摊量化以后的公司目标到所有部门；
部门将量化以后的公司目标分派到岗；
个人岗位对量化目标任务的落实检查。
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问问
实例：人力资源指标
骨干力量保留率；
总流失率的原因；
总人工成本人均产出；
付酬小时及在岗小时；
年度培训小时、级别获益比例；
人事经理平行部门接纳；
人力资源任务平均完成时段。
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问问
(3)目标认同
自上而下〈工作目标〉已经诞生
上下级平等沟通
双方认同〈工作目标〉 其中一方不认同
承诺
<绩效考核>
和后果责任
双向提出完
成目标的资
源，支援
终止
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目标设定之原则
A、具体明确
B、可衡量的
C、可完成的
D、符合现实
E、时效力
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目标设定的注意事项
以动词为开始之陈述而非特性的形容
说明如何达成目标的方法
明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导
如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详
细备注
授权给执行者自己订立目标
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问问
目标设定练习
题 目 内 容 A B C D E
1.减少浪费支出
2.十月底前完成客户资料修正
3.每月营业总额达8000万以上
4.每日增加5名客户电访
5.明年增加20%工作绩效
6.提高5%营业额
7.十二月底前完成语音查询系统
8.加强服务品质与待客礼貌
9.强化思考逻辑与反应力
10.提高10%忠诚度
AA具体明确具体明确 B B可衡量的可衡量的 C C可完成的可完成的
DD符合现实符合现实 E E时效力时效力
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问问
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解
考量环境变动性因素
逐步提高要求
逐级提高标准
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问问
绩效考核评分练习
假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：
１．相当杰出的表现
２．超过期望的工作标准
３．符合期望的工作标准
４．低于工作要求
５．不能接受的工作表现
请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：
成成
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力力
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问问
（ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的
成果
（ ）２．能接受新的或不同的工作挑战
（ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹
（ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避
（ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意
（ ）６．快速而有效地处理紧急事件
（ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况
（ ）８．了解并应用新的发现或新的技术
（ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性
（ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益
１杰出１杰出 ２２超过期望超过期望 ３符合期望３符合期望
４略低４略低 ５不能接受 ５不能接受
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问问
（ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙
（ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督
（ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动
（ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果
（ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况
（ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱
（ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情
（ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题
（ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事
（ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
１杰出１杰出 ２２超过期望超过期望 ３符合期望３符合期望
４略低４略低 ５不能接受 ５不能接受
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半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班
到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。
李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，
批评您 对吴子仁的考绩不公平。
王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经
理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？
李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，
厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而
且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。
王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考
核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作
态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从
未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，
团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还
是低分呢？
案例讨论 ：员工的考核问题
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问问
案例讨论案例讨论 （接上页）（接上页）
李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定
会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。
何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。
王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲
而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是
应该给他奖赏。
李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失
大，为了吴子仁这么一个人...
王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们
公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，
别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，
那才遭呢！
问题讨论：
对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何
处理？
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角色扮演 绩效面谈
财务经理会 计
生产主任生产工人
销售经理销售代表
市场主任策划专员
人事经理招聘专员
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问问
绩效辅导
目 标
走动管理
过程检讨
及时具体
咨询授权
支持鼓励
双向反馈
尊重诚恳
期望/探寻
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问问
第三节
薪酬与福利
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问问
诊断薪酬方案的四大问题
问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个
优点和三个缺点？
问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向
的分配原则？
问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多
高？用0(最不满意)——10分(最满意)表示。
问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得
高薪的可能性？
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问问
薪酬体系主要问题&制定原则
问题：
模块繁多
激励不足
发展后劲缺乏
与贡献无关
职位无差异
原则：
是对外具有竞争力
对内具有公平性
对个人的激励性
易于管理性
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问问
薪酬的构成
薪酬总收入
基本工资 绩效工资 加班工资 福 利
岗
位
工
资
其
他
有
薪
假
期
津
贴
涨
幅
工
资
年
资
保
险
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顾顾
问问
福利项目检讨
所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？
所设计的福利项目是否达到设计的目的？
所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？
是否对市场竞争有帮助？
是否对员工的健康有帮助？
是否需要投入很大的精力？
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问问
长期
-社会保险
（养老保险金、
失业保险金、
医疗保险金等）
-住房公积金
日常
-国家规定的福利条件
（如劳保用品等）
-门诊医疗
-国家假期（公休、法定）
-年休假
-病假
-婚假、产假、陪产假、哺乳假
-探亲假
-丧假
政府规定的项目
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长期
-补充养老金
-补充公积金
-住房金
-储蓄计划
日常
-商业保险
-医疗待遇（超公费医疗水平的）
-有薪病事假
-结婚、生日、子女诞辰贺礼及
丧事慰问
-员工康乐活动
-工作午餐
-交通
-旅游
企业自定的项目
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问问
三种薪酬模型的比较
高弹性薪酬高弹性薪酬
模型模型
调和性薪酬调和性薪酬
模型模型
高稳定性薪酬高稳定性薪酬
模型模型
特点特点 绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例
很高，基本薪酬等很高，基本薪酬等
所占比例很低所占比例很低
绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本
薪酬等各占一定薪酬等各占一定
合理比例合理比例
绩效薪酬所占比例很低，绩效薪酬所占比例很低，
基本薪酬所占比例很高基本薪酬所占比例很高
优点优点 激励性很强，与员激励性很强，与员
工业绩密切联系工业绩密切联系
对员工有激励性对员工有激励性
也有安全感也有安全感
员工收入波动很小，员员工收入波动很小，员
工安全感很强工安全感很强
缺点缺点 员工收入波动很大员工收入波动很大
员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及
保障保障
须设计科学合理须设计科学合理
的薪酬系统的薪酬系统
缺乏激励功能容易导致缺乏激励功能容易导致
员工懒惰员工懒惰
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问问
销售人员的薪酬模型
模式模式 底薪底薪 业务提业务提
成成
奖金奖金 福利福利 缺点缺点 优点优点
纯基本工资制纯基本工资制 AA 00 00 VV 完全没有激励完全没有激励
性性
收入稳定，有一收入稳定，有一
定保障定保障
基本工资基本工资++奖金奖金 AA 00 BB VV 激励性不强激励性不强 稳定且有一定激稳定且有一定激
励性励性
基本工资基本工资++业务提业务提
成成
AA N%*N%*业业
务量务量
00 VV / / 稳定且有较强激稳定且有较强激
励性励性
基本工资基本工资++业务提业务提
成成++奖金奖金
AA N%*N%*业业
务量务量
BB VV / / 稳定且有较强激稳定且有较强激
励性，有归属感励性，有归属感
纯业务提成制纯业务提成制 00 N%*N%*业业
务量务量
00 VV 员工收入没有员工收入没有
保障保障
激励性非常强激励性非常强
成成
长长
力力
顾顾
问问
生产人员薪酬模型
模式模式 计薪方式计薪方式
简单计时制简单计时制 月薪或工作天数月薪或工作天数**日薪日薪
差别计时制差别计时制 工作天数工作天数**日薪日薪++加班小时数加班小时数**时薪时薪
简单计件制简单计件制 生产数量生产数量**产品生产单价产品生产单价
差别计件制差别计件制 标准产量部分标准产量部分**产品单价产品单价1+1+超额产量超额产量**产品单价产品单价22
计效制计效制 完成标准产量部分的基本薪酬完成标准产量部分的基本薪酬++超额奖金超额奖金
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力力
顾顾
问问
案例：岗位薪点工资制
11 22 33 44 55 66 77 88 99
职员职员 400400 450450 500500 550550 600600 650650 700700 750750 800800
资深资深 600600 650650 700700 750750 800800 850850 900900 950950 10001000
主管主管 700700 780780 860860 940940 10201020 11001100 12001200 13001300 14001400
副经理副经理 900900 10001000 11001100 12001200 13001300 14001400 15001500 16001600 17001700
经理经理 10001000 11001100 12001200 13501350 15001500 17001700 19001900 22002200 25002500
总监总监 15001500 17001700 19001900 22002200 24002400 26002600 28002800 30003000 32003200
副总副总 18001800 20002000 22002200 24002400 26002600 29002900 32003200 35003500 38003800
总经理总经理 20002000 22002200 24002400 26002600 29002900 32003200 35003500 38003800 42004200
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问问
第四节
激励与人才储备
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问问
领导抱怨团队成员的行为
●需要付出额外努力的时候表现不合作。
●不愿自动做额外的工作。
●迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。
●午餐时间拖长，尽量逃避工作。
●不能按时完成工作。
●不能达到要求的标准。
●常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。
●工作出问题时总是埋怨别人。
●拒绝服从指示。
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问问
一、激励理论
1、国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天
一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以
保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么
他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额
用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依
靠有效的激励！
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问问
2、马斯洛的需求层次理论：
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问问
3、双因素理论
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问问
4、压力与压力阈值
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问问
二、激励的方法
1、经济激励法
2、任务\成长激励法
3、纪律激励法
4、使命激励法
5、情绪激励法 （关怀激励法）
6、尊重激励法
尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有
功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促
使他们向先进者学习的一种激励方法。
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问问
激励员工的第一步：了解需求
激励的前提是员工有被激励的需要；
按需求层次理论，自低级到高级的满足。
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正规的激励
金钱杠杆：
调资；
津贴；
资金；
提成；
股票。
机会杠杆：
晋升；
周年庆祝，实物；
调动；
接班人计划；
参与(决策/计划/项目)；
授权(职代/特长使用)。
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非正规的激励
金钱杠杆；
礼物；
生日蛋糕；
午餐；
家里请客；
代价券；
放假。
情感杠杆；
“谢谢”；
书面感激；
高级经理亲自感谢；
宣布／通告；
命名（优秀，明星）
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正规／非正规激励效果比
正规：
预先规划；
公司政策；
与钱有关系；
有限；
容易被看成行政行为；
感到我应当得到。
非正规：
即兴的；
体现主管个人风格；
未必和钱有关；
无限；
容易看作个人行为；
容易感到意外，感动。
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问问
结合使用两类激励方式
与贡献挂钩；
注意结合个人特点；
及时；
具体；
既对事情，也对个人；
切忌重复使用，变成套路；
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三、激励方法的实施
1．竞赛：比如销售额比赛、质量比赛、利润比赛、明星大赛等等。
特点：
①打榜比赛的方式能够活跃工作气氛。
②提高工作效率。简单方便可操作。
③进行比赛的规则也不宜太复杂。奖励要有一定的诱惑性。
④看企业文化和背景，人们的竞争意识是良性的还是破坏性的。
⑤要了解员工目前最关注的。活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。
2．旅游：让员工携带配偶或同伴出去旅游、考察、参观、做专项研究等
特点：
①较高层次的奖赏。
②85%的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的奖赏。
③昂贵。离开工作岗位。耗费精神影响工作。
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3．职业发展：a\让员工参加一些会议、讲习班，攻读更高的学位或学历。
b\公司内部的培训。c\公布明确的职业生涯发展路径。
特点:
①87%的员工相信给予员工特殊的在职培训是一种积极的激励方式。
②花费比较高，影响工作。
4．晋升/增加责任：职务晋升；主持团队的项目；成为别人老师的机会
来教别人；给予他一些需要放心信任的人去完成的的任务；给予团队成
员充满荣誉的职位。
特点：
①激励的效果非常明显。
②会受到职位数目的限制。
③增强某些个人地位可能会有一些副作用。
④难以多次重复使用。
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5．员工欢乐夜：那一天员工可以坐到大厅里享受美味，而
管理人员要在厨房里忙来忙去，给员工和亲属们上菜、端酒。
员工欢乐夜主题：
①在开业前相当长的筹备过程中员工们付出了很多心血，
作为管理层要表示对员工及家人对员工支持的感谢；
②重要项目业绩指标完成时。
6．优秀员工榜：优秀员工榜定期评选，但绝非轮流作庄。
怎样评选优秀员工：
①定期，如果投票，要对每个人的优点和缺点进行分析并作
出现场简报，结合他的绩效考核结果，最终确定名单。
优秀员工必须满足4个评估标准：
●客户满意的程度●工作的适应性
●身体的健康状况●工作的标准
②把他的照片放大粘贴在公司醒目位置。
③领导可以邀请优秀员工的家属来单位，陪同他们参观。
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问问
7．利润分享（公司股份/权）分配公司的股份和股权是现在
很多企业开始采取的一种激励方式。利润奖金分配也是很好
的方法
特点：
①使公司成为员工自己的公司，公司的好坏跟个人的收益直
接挂钩；
②使员工为了自己的事业而工作，而不是替别人打工。
③股权变化比较敏感，有时候代价会很高，操作的难度相对
也较大。
8．加薪
加薪是一种比较普遍的激励方式。加薪又有两种方式：
一种是加基本工资，还有一种是加津贴。稳定的杰出贡献者，
可以提升工资。
不能让加薪成为例行公事。
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问问 9．奖章、荣誉：
是特殊成就奖。比方说某个员工在企业中工作
满20年，给他一个20年服务奖章，给他做一套西服，
把20年服务奖章等贴上去。
10．道贺
领导亲自道贺，邀请总裁会见员工等。
类似的激励方式还有：工作报告、总结中提出某个
团队成员的功劳；或当下属偶尔有些过失时，替他
承担责任；用优秀员工的姓名来命名某一项计划；
给员工举办生日晚会等等。
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问问
沟通
沟通是指一般人与人之间的信息交流过程
沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着
的时候大约有70%的 时间在进行沟通。
在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专
业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的
管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。
从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用
于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。
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沟通在组织中的重要作用
信息的不确定性越低，工作满意度越高
员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作
压力越小
沟通可以预测流动率
从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩效---报酬、
报酬---目标满足，个体如果不能得到必要的信息
让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的
动机。
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积极的倾听
沟通首先是倾听的艺术
耳朵是通向心灵的道路
会倾听的人到处都受欢迎
首先细心倾听他人的意见——松下幸之助
一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是
上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故
吧——玛利 凯
一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%
的时间发言,15%的时间用于阅读和写作——
William R Tracey
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讨论：倾听判断
1.我常常试图同时听几个人的交谈
2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释
3.我有时假装自己在认真听别人说话
4.我认为自己是非言语沟通方面的好手
5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么
6.如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话
7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉
8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法
9.别人说话的同时，我也在评价他的内容
10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容
11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听
12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测
13.为了理解对方的观点，我总会很下功夫
14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容
15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法
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人才储备
人才储备是指根据公司发展战略，通
过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养
锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织
扩张的要求。
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人才储备的六大特点
一、吸纳公司需要的各类人才——见习管理员计划
二、对每个人进行评估分析
三、制订关键职位接班人计划
四、摆脱对猎头公司的依赖
五、选拔高素质的管理人才
六、发现和培养公司内部人才
许多公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人
员担任的。
许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在
企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
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问问
管理人才储备表
姓姓 名名 年年 龄龄
最最 高高
学学 历历
现现 职职
担担 任任 本本
职职 年年 数数
历历 年年
考考 绩绩
专专 长长
优优 点点
弱弱 点点
发发 展展 性性
可可 升升 调调
职职 位位 1 1
升升 调调
时时 间间
所所 需需
训训 练练
可可 升升 调调
职职 位位 2 2
升升 调调
时时 间间
所所 需需
训训 练练
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问问
【案例】
A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞
猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到
了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于
超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此
失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。
1、造成这种状况的主要原因是什么？
2、这种状况对企业和员工有什么影响？ 怎样改善这种状况
？
成成
长长
力力
顾顾
问问
【分析】
A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以
致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展
脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公
司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才
缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用
也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率
下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人
力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后
续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企
业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
成成
长长
力力
顾顾
问问
“谁能摆好人，谁就能摆
好世界”
结束语
