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世界名企的特色培训
麦当劳的训练发展系统
McDonald’s Training Development System
(学员讲义)
CAREER-LONG LEARNING
CAREER-LONG LEARNING
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大纲 :
一. 以人为本的麦当劳
二. 麦当劳全球化学习发展系统
三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学
四. 麦当劳职涯的训练规划
五. 麦当劳训练成功的关键
六. 永续经营麦当劳
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麦当劳的训练发展系统
一、以人为本的麦当劳
在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时
还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服
务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的
三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由
「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统
麦当劳企业在 1955年开始营运后,
即于 1961年，选择了当时刚落成的伊
利诺州 Elk Grove村的麦当劳餐厅，
开始了汉堡大学的培训课程。对麦当
劳来说，汉堡大学成立的目的在于传
承麦当劳的全球经营管理经验，就是
全球一致的餐厅经验，强调品质、服
务、卫生的高标准，期间经历了 1968年的迁移以及 1973年的扩张，直到
1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续
培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规
模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、
六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十
八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理
知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课
程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced
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Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐
厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on
Education）的认证。
近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度
比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间
发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地
培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七
所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡
大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。
麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210个国家中已有超过三万家麦当劳
餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业
生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的
结业证书。
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三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学
所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。
为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十
余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年
在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。
汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设
计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级
在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产
及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安
排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。
香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场
的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培
训经费,极大化整体的训练成效.
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香港汉堡大学的策略计划
愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导
职能之提升以达成麦当劳全球愿景。
使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强
人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成
果。
价值观 ： 荣誉
学习
欢笑
策略 ： 标准之悍卫者
创造独特之学习经验
缩小知与行之差距
找出具创意以使用者为中心的解决方案
目标 ： 传递优质之 HU经验
成为中华地区学习发展团队之典范
创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的
人员培训方案
积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织
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四、麦当劳职涯的训练规划
麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主
管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶
式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又
分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持
续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳
员工的宝贵资产。
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全职涯培训
Executive
Development
McDonald’s
Internal
Seminars
External
Dev.
Seminars
Exe.
Coaching
Mid-Management
Development
Consultants
Department
Heads and
Experienced
Owner
Operators Depar Exe. Coaching
Restaurant
Management Dev.
•Shift
Management
•Systems
Management
•Restaurants
Leadership
Practices
•Business
Leadership
Practices
Crew
Development
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•Crew
•Trainer
•Hostess
在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个
部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位
则有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理课程、 基本管理课
程、 中级营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工
作室，如订货工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 单店行销工作室
与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后， 如顾问或
部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾
问课程、 训练顾问课程、 人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品
安全顾问课程、 部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯
训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、
领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理
的诞生，需要花费至少 500万元的投资与超过 450个小时的训练。
在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展
与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工
作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其
它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现
自己的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,
如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以
有机会进到不同的部门学习及发挥所学。
在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管
理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦
当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与
生涯规划。
我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同
仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能
让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的
地区训练 汉堡大学
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薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足
够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的
不二法门。
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五、麦当劳训练成功的关键
计时人员的训练
1. 训练的工具：
• 单项工作检查表 (SOC)
所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明
每一个操作步骤
2. 训练的方式：
训练的四大步骤：
准备 呈现 试作 追踪
• 肩并肩
– 训练必须要所有经理人员支持及鼓励
– 所有经理人员都知道如何运作训练系统
– 每位经理人员都能够示范正确的训练过程
– 经理人员定期追踪
– 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱
– 订定标准，并达到标准
• 追踪训练成果
经理人员的训练
1. 训练的工具：
管理组发展手册 ( MDP )
不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发
展所需的能力.
品质参考手册
录像带
管理课程
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2. 训练流程
前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON
TIME TRAINING
中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境
后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导
人员协助检定
3. 训练与绩效的连结性
麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学
员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效
成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与公司目
标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.
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Learning Result
Kirkpatricks 4 levels of evaluation
– Basis for McDonald’s Training Evaluation System
认知与奖励
麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员
工支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员
工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面
前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。
六、永续经营麦当劳
持续不断的改善
如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求
发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不
是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才
能创造真正的成功及绩效。
创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境
麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工
肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统
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Knowledge
1
Reaction
4
Business
Results
3
Applicatio
n
(Behavior)
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时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上
制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。
海尔自陈员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，
建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发
每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定
发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先
学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，
什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须
首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除
了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、
上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文
化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如
通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的
画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下
级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对
于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就
要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质
而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集
团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安
排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级
人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出
部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，
部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集
团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行
动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在
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一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是
通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住
实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后
的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖
析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技
能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在
集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工
能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技
能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工
作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训
单，利用每月 8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行
培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领
导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个
人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分
的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第
一个战略阶段（1984年- 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一
到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓
基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源
开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞
了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员
的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升
迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就
是相应的个性化培训。
1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪
明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以
后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系
统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可
能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事
最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上
来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经到达很高
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的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验
都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长
久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在
海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制
定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总
裁柴永林，是 80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进
厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上
岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出
口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少
了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的
课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知
识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企
业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个
被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场
差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走
过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海
尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之
后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给
你一座花园”的好干部。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培
训网络）。 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以
授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理
员网络，以市场链 SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考
核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工
资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立
起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院
的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD国际工商管理学院、上海中
欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理
顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI管理咨询公司等国内外 20余家
大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培
训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了
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国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将
海尔先进的管理经验编写成案例库，成为 MBA教学的案例，也成为海
尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团除重视
“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单
位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生
产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部
员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12间，可
同时容纳 500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算
机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的
管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000
年 12月 24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建
成后可同时容纳 600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准
来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质
培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基
地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡
献。
海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门
为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。
它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构
合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各
级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部
门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经
理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作
与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等
级。等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人
关心培训、重视培训。
在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学
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习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海
尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。
第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训
是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续
发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先
导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效
果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做
大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大
学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等
院校和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定
非常之好。
第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼
于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企
业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听
报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏
系统性和针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企
业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高
层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际
知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。
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第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉
性，但光有自觉性远远不够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工
并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔抓住员工追求自我实
现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不
仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动
员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则
是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。
在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培
训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了
现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到因特网、从投影到录
像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培
训产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断
运用，使得人力资源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择
(宽度、时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都
产生了其他方法所无法比拟的飞跃。
一、虚拟现实技术及其特点、类型
虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息
技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测
量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的
虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确
的响应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算
机生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生
成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因
此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工
作环境。
一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六
自由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。
虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感
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(Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的
刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用专门设
备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，
即投入感，力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全
身心投入的感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥
人类的创造性和想象力。
虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实
构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的
虚拟现实三种。根据用户参与 VR的不同形式以及沉浸的程度不同，
从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增
强现实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面
式虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完
全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸
型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常
见的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世
界，而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟
现实系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操
作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是
SIMNET(Simulator Networking)。
二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用
1．人力资源培训时空虚拟
利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体，
小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如
对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个
部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程，
这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时
间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在
很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工，可以通过虚
拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼
烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个
伟人庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。跨国人力资源
虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。
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2．人力资源培训内容虚拟
利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，
员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都
可收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可以再现实际生活中
无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的
感性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理
论直观化、形象化。在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是
企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美国罗森柏斯旅
游公司总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。
15年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何
当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计
取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己
的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁
们的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理
法”。
“快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员
工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包
装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司对我的意义”。交上
来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八
门什么都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这
张画，请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：
“员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良
好运作。”
海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，
除涉及公司机密和人事资料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件
和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。这项活动使员工
非常满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老
板瘾”。海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起
到监督作用，使我更加兢兢业业。
海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培
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养人才。”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员
工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提
高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装
日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还
举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。
海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15年来，公司的
业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从 2000万美元升到 15个亿，增
长了 75倍，海尔.罗森柏斯成功了。
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松下幸之助的培训思想
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时
取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管
理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为
公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养
计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造
成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，
就会在商业道义上，产生不良的影响。
二、注重员工的精神教育和人才培养
对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员
工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
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三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断
有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促
进公司以至社会的繁荣。
四、训练习员工的细心
细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大
局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这
种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。
五、培养员工的意识
松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才
能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。
六、重视知识与人才相结合
松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于
现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知
识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑
考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问
和知识会成为巨大的力量。
松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱
点。
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七、恶劣环境促使成功
松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现
在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知
识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝
不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人，
工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或
不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
八、人才要配合恰当
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成
果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明
才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最
的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所
以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求
事情的进展。
怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或
许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，
每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可
是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一
两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。
九、任用就得信任
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松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人
固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事
的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司
不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成
败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待
部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生
了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的
差别。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的
诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。
十、采用强过自己的人
松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希
望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完
成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受
他人的忠告，领导者最应留意这点。
十一、创造能让员工发挥所长的环境
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工
作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达
到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大
企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百
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的工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随
时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。
十二、不能忽略员工的升迁
适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工
的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优
秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。
按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能
的员工得以重用，又利于使周围员工信服。
松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而
燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。”
可口可乐之中国培训
作者 ChinaStaff，BenedictRogers撰稿
在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改
变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什
么？他们如何进行改变？
【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司
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中国地区的员工数量：饮料厂 15000人，其中销售人员 5000
中国地区的厂家数量：24家（22家饮料厂，2家浓缩饮料厂）
饮料厂所在城市：北京、天津（2家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武
汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（
2家）、厦门、广州、珠海、海南
产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目
可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩
论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反
托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世
界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于
"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进
行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁
BillO'Neill在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培
训"体系，可以满足企业的需要。
可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司
负责管理，Swire负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry负责中国北方地
区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和
当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧
以及两种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的
果汁。饮料厂负责管理销售组。
可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口
可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内
容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理
StewartStemple认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关
系，"饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够
卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重
要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple称之为"饮料
厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得
不够好。主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统
的能力有益。"
确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996年，那时
公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长
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为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天
津，但后来迁到上海。然而在 1998年，事情发生了变化。新任的负责人
力资源与培训的副总裁 BillO'Neill来到公司，他聘用 StewartStemple
担任培训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助
提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策
略。Stemple解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训
课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。
在短期内，Stemple对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情
况，他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他
向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire和 Kerry总
裁。
为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，
AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小组到上海培训部工作一
周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户
服务制定了程序。Stemple说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户
服务和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了
八个月的工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。"
开展培训以满足经营的需求
培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求
紧密结合。Stemple说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略
性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是
向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决
定，这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而
且也不了解其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培
训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际
水平如何。"
Stemple认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的
停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不
明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为
未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员
工应该具备哪些基本能力。
员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营
而言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美
饮食公司销售部经理 JohnsonLi所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏
销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。
"据 Stemple所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，
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怎样举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。
但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对
经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来
我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple解释说。"上这种课
有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够
提高销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单
独制定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都
考虑这件事。"
废除学院，建立中国培训&成就机构
于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple说："大家都
认为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必
要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么
事，而是因为我们在这方面未取得进步。"
我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple解
释说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大
约 40门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超
前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple决定彻底改变
学院的面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，
对学院进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。
Stemple决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐
大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"
（COLA）。"我们不想将 COLA变为一个学院，或一个学术场所，我们想把
它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且想在中
国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个
饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。"
建立多层次的培训系统
客户队伍建立起来了，在 COLA每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，
负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且
可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's的培
训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策
略。因此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法
也要传授给销售人员。
形象、传播、销售
改变培训策略，用 COLA取代 CCBMS均需要一些重要的传播技能。可口可
乐公司雇用 Edelman公关公司为他们制定传播方法。Edelman为 COLA制定
了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字叫"COLA路
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线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个
明显的变化。Stemple评论说："CCBMS做的标牌颜色极不协调。有时是一
种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过 CCMBS做的标牌，标牌上
既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理解培训方
案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email上，并且
未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不
行。"这项工作是为 COLA创造形象以及创造一个新开端，告诉每个人正在
发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您服务
的机构"。
COLA所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红
色，并且 COLA还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技
术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有 COLA的颜色和标
识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了
COLA的标识语，以便吸引客户。
对教员进行培训
可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。
起初，AchieveGlobal的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，
然后可口可乐的教员与 AchieveGlobal的教员共同讲授该课程，直到可口
可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独
立讲授全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1至 2小时的单元课程，而不
能独立讲授全部的长达 2天或 4天的课程。最后，差不多我们所有的教员
即能够独立讲授又能够与其他 COLA教员一起讲授长达 4天的课程，他们
的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障
碍。Stemple说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心
里非常害怕。当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选
择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿
意，让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他
们成为教员很有帮助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种
做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下
的员工沟通，若他们想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自
己也得努力。"
当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授
1个或者 2个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不
派出 4个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费
时间与金钱。"因此 Stemple为他们制定了一个目标，要求他们能够独立
讲授长达 3天的培训课程。Stemple说："他们感到害怕。"刚开始他们的
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目标是在第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一
点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。"
一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作
交给 AchieveGlobal的教员去做。Stemple认为原因是这样的，"若厂方对
培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal的教员。
在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为
他们是一个团体。AchieveGlobal的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿
上可口可乐的制服。就厂方而言，他们不是 AchieveGlobal的员工，他们
是可口可乐的教员。"
了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple认
为，中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他
们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他
们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信
他们做的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培
训。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。"
从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的
从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根
结底是一个信任问题，Stemple说。"你必须与你信任的人团结起
来。Edelman为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们
必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们
来说是不公平的。同样，这样做对 AchieveGlobal来说也是不公平的。我
们会见了一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必
须了解这些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，
他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥
有一位出色的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以
避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非
常有用的。Stemple说。在可口可乐与 AchieveGlobal及 Edelman的合作
中，每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"
两家供应商在客户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区
域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工
厂，或什么时候举办培训班。
从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决
定。Stemple雇用 AchieveGlobal时并未同他的培训经理协商此事，只是
在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我
不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，
以及我想雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。"
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培训改革
培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300美元
降至每日 20美元。1999年 1月和 2月教员们讲授的课程比 1998年全年还
多。讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使
培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立
了广泛的客户关系。仅用了 7个或 8个月的时间，就取得如此大的成就，
实在令人吃惊，"Stemple说。
课程安排也取得了很大的改进。COLA现在不安排 16个部分内容相同的，
时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了 3个明确规定
的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客
户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因
此可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他
们安排这种课程。Stemple承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有
很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售
工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让
每一名员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负
责的培训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的
改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill希望可口可乐有朝一日能够
将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中
精力，充满信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。
一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"
我们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了
才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了
吗？"Stemple希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利
润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是
我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成
为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转
动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。"
杜邦培训
为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第
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一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注
重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：
一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套
全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会
根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份
培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、
培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发
给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属
的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不
同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每
位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的
工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培
训计划，员工会按此计划参加培训。
为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概
况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的
潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的
“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各
自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对
自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参
加。
三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的
专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司
内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通
职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦
的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以
上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。
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IBM 综合培训
IBM中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网
Intranet上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文
化，引自 BenedictRogers的文章。
案例研究：IBM中国有限公司
在中国的雇员数量：2，100
全世界的雇员数量：280，000
企业性质：外国独资企业，IBM的子公司
代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福
州
合资生产厂：深圳三个、北京一个
经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销
全世界产值：1998年 817亿美元
国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一
个远景。这就是 IBM北京公司管理发展经理 JohnChen所称的"高质量表现
和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen认为是
非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM还建
立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念
的 IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。
JohnChen说 IBM是从事向顾客提供业务和 IT解决方法的公司。这包括两
个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国
我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务
上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。
发展新雇员-IBM的方法
1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大
学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大
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中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于 IBM"加速
共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立
解决方法。根据 IBM中国公司内部教育经理 JosephWei的说法，"由于中
国在业务和雇员上的高速发展，该项目是 1997年所讨论课题中的一个，
发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，
我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我
们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新
雇员进入 IBM的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划
未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的
时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的
产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经
实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指
导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设
计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有
一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。"
该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，
IBM本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei说它
还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法
把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效
的结合起来。
该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei解释到："我们大约需要
四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然
后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。
该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业
务部门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分
组讨论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个
销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。"
新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（
CRM）。Wei说："这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方
案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员从事两周
的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一
个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部
分是集中于 IBM的竞争对手。WEI说："他们需要认识谁是他们的竞争对
手，他们的战略是什么？IBM的反击策略应该是什么？
学员评估-和定级
Wei说到：学员将被估评和定级，"我们采用硬指标和软指标的估评方法。
40
测验、销售电话、电话实践操作的考核、角色扮演-这些是'硬件'评估方
法。软件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面
进行判断。所有的课堂培训都有一个硬性评估，所有的非课堂培训都是比
较软性的领域。"在课堂培训中，还要采用 360度评估。
Wei承认，评估不及格是非常可能的，尽管本意不是这样。"新雇员发展计
划（NEDP）真正的一个目的是提前了解那些我们正在给予投资的个人，我
们要保证在培训结束后他们都有能力继续留下来。因此，他们在巨大的压
力下可以做好，；因为这是一个非常具有竞争力的环境。"在每组 60个学
员中，他们会被从头至尾的进行排名。WEI说："在这一排名中，位于排名
末尾的人很有可能被公司解职。这在他们刚刚进入该计划时，就被清楚地
告知。这不是渡假！通过培训课程不是那么困难的事情，然而一个人不适
和该岗位，那么他们将被解职。"排名与提升紧密相连，这将影响工资的
水平。他说："最终该排名将是这些学员下一次提升被考虑的一部分因
素，提升将意味着对工资的提高。新雇员发展计划（NEDP）仅有三个月，
然而对一个学员来说，能够有资格进入下一个岗位，通常要用九到十二个
月。在他们完成了培训课程以后，他们将回到自己的业务部门，继续做为
学员进行学习工作。六个月后，他们可能会被考虑进入下一个岗位。在新
雇员发展计划（NEDP）培训中他们表现如何、按照表现的全面排名是一个
因素。当然在他们完成培训后的六个月内，他们表现如何也是一个因素。
"
三百六十度估评"不是一个问题"
当人们对他们的同级、下属和上级进行评估时，采用三百六十度评估。这
很可能在中国引起一些文化上的问题，但是 Wei说他不认为这本身是一个
问题。他说："少数一些人有困难接受这一概念，必竟他们刚刚完成大学
的课程，刚刚完成四年学习的全面评估，因此进入 IBM并且通过一个非常
相似的估评，或许很难理解和适应。但是对大多数，它不是一个问题，因
为他们知道 IBM不是一个国有企业，是一个以工作表现为基础的环境。"
但是对于新来者，当他们刚刚进入公司的时候或是新毕业生，对上级和下
级的评估一定非常的困难。Wei说："对于同僚的评估是通过项目进行的。
大多数是偏重团队合作的项目，在一个四人或六人的组中，他们必须在一
周或相应的时间内解决一个问题。在所有成员中他们必须给予排名，说明
这个人如何为问题的解决贡献了力量，说明这个人如何具有领导才能。"
他同时解释到：该课程培训师所做的估评，意义并不是那么重要。"我们
努力尽可能的考虑周全。我们的目的不是使他们丢脸，而是要看他们如何
提高。这不是一个分数，而是一个与工资挂钩的评估。"
导师和学员的配合
41
新雇员发展计划（NEDP）的另一个方面是传授，通常是一对三。导师在培
训过程中每三天或每周同他们的徒弟进行交流，培训课程结束后，要延续
六个月。六个月后，他们已具被一定素质，但是还要继续和他们的导师一
对一的工作两年。然而 WeiI承认挑选导师并且与合适的徒弟配对是“我
们应该改进的方面。我们的业务人员总是非常忙，一个导师很难腾出时间
应付三个徒弟并且同时完成任务。去年，我们进行了一个跨部门的传授项
目。目的是学员能够获得一些跨部门的知识和观点。但是从导师的观点来
看，他们说为什么我要这样做？这三个人不是我部门的人。我宁愿负责那
些属于我们部门的人，那样才更恰当。因此今年我们把学员送回到他们自
己的业务部门。”
所有的新雇员发展计划（NEDP）的培训是内部培训，没有使用外面的培训
者。这是因为，据 WEI所说："我们正在努力提高技能转换的文化。设计
的课程要在内部进行，尽管我们也与 IBM美国和其它的 IBM机构合作，并
请熟悉 IBM情况的前 IBM雇员做咨询顾问。"
那么培训投资的回报是什么呢？成本利润分析如何呢？WEI解释说："这是
一个非常难的问题，我们进行了各种各样的调查研究。第一个是了解在培
训后我们做的如何。在你参加培训以后，对于课程如何被教授，你的第一
个反应是什么？内容实用和有意思吗？与其目标相符吗？第二，我们对知
识进行了测验，我们对表现进行衡量。第三，我们衡量了应用，看一看是
否他们能把我们所教给他们的东西应用到现实世界中？培训后的三个月或
六个月后，我们进行评估，其最后的水平是价值，是投资的回报。"
找到一个快速的途径进入领导层
IBM中国公司开发的另一个目标是"领导层加速计划。"这是用来开发潜在
的管理人员，以作为本地化的一部分。"我们增长非常快速，任何时候我
们都拥有大量的新职员，你需要新的管理者。"该计划的另一个原因是本
地化。第三是由于当地人才的职业成熟水准非常低。特别是相对于美国
IBM而言，中国 IBM历史非常短，因而当地人才的职业成熟水准非常低"，
IBM入门管理培训经理 LaureSiang解释说。他接着说："目的是准备高潜
质的管理候选人以有效和有力地担企业未来的管理职责。"
作为本地化的一部分，外籍员工要每年至少有三天的进行传授工作，教授
中国雇员。Xiang说："外籍职工不仅要创造其季度的业绩数字，而且也要
提高中国劳动力的水平并把此作为一个优先点。"他们对该项目的参与也
是至关重要的。
该计划包括四个部分-课堂教学、自学、课后作业、实际项目。"我们非常
认真的选择课题，并把他们归类为管理经营、管理团队、管理人员、推动
实施。"项目是以团队为基础的，课后作业是留给个人的，"高管理潜质"
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的候选者在一个评级过程之后被选出。Xiang说："定级由人事部提出，由
不同的部门进行实施。然后我们和人事部门共同工作以分辨出高潜质的候
选者，并且邀请部门经理任命"。那些候选者已经在公司工作两到三年，
比 IBM在其他国家的公司提升的轨道要快的多。她说："IBM是一个非常综
合复杂的组织，学会如何在这个组织中生存，关键是学会如何同其他的人
员进行跨部门跨领域的合作。"她认为由于一些原因，在中国该计划非常
独特。她说："传递的方法是非常独特的，非常具有爆炸性。我们要求人
员住在饭店里，即使是当地人员，因为他们有充足的时间彼此认识。我们
有许多节目、团队协作、团队建设的练习、角色表演等非常小并且简单的
活动。"
(未完)
对发展和“准备程度”进行评估
在该培训计划中的候选人得到估评，有两个目的。Chen解释道："一个是
发展，另外一个是做好成为一个经理的准备。评估中的很大部分不是你有
多么好，而是告诉参与者并协助他们清醒的认识工作中所发生的障碍。还
有一个三百六十度评估回馈，用以帮助他们互相提高。"
在课程开始之前首先进行评估，由导师通过自我评估的方式来进行。“因
此他们有了一个初始的评估，最后他们可以把培训过程与开始的评估进行
比较”，Xiang说。方法是由 IBM所创，并且依据公司的领导能力进行，诸
如“顾客洞悉、突破性思维、引导创新、决定性决策、领导、团队协作
"。但是 IBM与一个咨询公司（HAYMCBEER公司）合作，制定了这些能力资
格，用以分出高水平的领导与平均水平的领导。”我们找出这些能力的子
集作为评估和发展的基础，"CHEN解释说。评估之后，一些人不及格或者
定级结果很低，然而 Xiang谨慎的强调很低的分数并不肯定意味着他们非
常差劲，而是由于他们已经被提名参加这些课程（被提名者一般都是较为
优秀的人才）。“他们得分非常低，我们不做最终的决定，然而我们要与产
品经理谈话并且解释出为什么他或她的得分如此低。经常性地，产品经理
会说他们理解这一结果，然而假如经营情况允许的话，他们还想提升那些
人。”
评估者是有经验的 IBM经理，这就是为什么用不着给他们进行特别的培
训。“他们了解 IBM的专用语，因此当我们谈及'直接对话'或者'业务感情
'时，他们知道我们所说的是什么，因为他们自己早先已经被培训过，并
且对于如何体察这些能力，他们已经得到回馈”，CHEN说。
高级管理人员成为模范
和新雇员发展计划（NEDP）一样，“管理加速计划”的讲师是 IBM的职员。
“我们使用我们自己的内部的高级职员，这是由于我们尽力影响个人行为
43
和工作表现，这需要榜样。因此我们想让我们的高级领导职员，去成为这
个榜样。我们把现实中的经营问题带入这个培训计划，比如招募人员、办
公室变动、部门间调动等被采用，”Chen解释说。“我们所谈论的是困难的
题目，诸如为什么有人离开 IBM，我们具有开放的交流吗，为什么我们没
有开放的交流。这是一个非常主要的方面。这是一个要成为经理的团体，
因此我们分享彼此的意见越早，对于文化的影响越健康。”
是不是所有公司都愿意把管理人员培训计划安排在内部而不是外部进行？
Chen认为这要根据高层管理的赞同程度。“如果他们个人赞成，并且看到
了业务和人才之间的联结关系，我当然赞成那样，这是因为你从中得到更
好的结果。然而没有个人决心和精力的集中，这将很难实现。”
该培训的目的是“在我们的企业中，应该发展最好的人员成为经理和领导
者。这包括一系列事情：一个是了解你的业务和你的工作场合，并且了解
你们的企业文化。该课程是由我们的管理队伍进行，他们已经有二十到三
十年的 IT经验，与把他们送入 MBA的学习非常不同。IT行业前进的步伐
不同，并且与石油冶炼工业的发展绝然不同。了解企业文化带入你们的政
策、你们的实践、你们如何表现、你们如何对待你们的雇员、你们如何集
中于顾客。我们采用'高工作表现文化'这个词。我们有相当的定义，诸如
你设立高标准了吗，你认清了目标吗，你把这些目标清楚的联系在一起了
吗，在执行过程中人员负责任吗，你们具有灵活性吗，你们受到团队赞同
的支持了吗，你们确定并奖励了表现最好的人？”
软技能很难用数字衡量
该培训集中于发展软技能，Xiang认为“对于投资的回报很难进行评估”。
然而他们的确对知识转化的成功性、对组织的影响、及其提升比率进行了
评估，但是对该投资精确的回报是不能用数量来衡量的。Chen说：“直率
的讲，我们不能对它进行衡量，并且我不认为需要去对它进行衡量。在进
行销售技巧的教授中，你可以把它与投资的回报联系起来。然而管理和领
导技巧是非常软的方面并且侧重于人本身的方面。在你力图把这些东西进
行量化时，它变成了大量书面工作，最终不会有一个很强的目的性。真正
的焦点是要集中于个人自己的自我发展、及其对我们的管理队伍持续受到
支持。有时你得到太大量的东西，而看不见你想做的那些东西。”
Xiang告诫其他的企业，在实行这样一个培训计划之前，首先要得到管理
层的决心。“这是整个计划成功的关键。第二，从计划制定者（人力开发
部门）的观点来看，销售是非常重要的。去年在广州我们的一些经理们反
对这个培训计划。他们说培训太长了，他们不能容忍让他们的人员离开四
个月或六个月。因此让他们看到价值、让他们看到是否他们的人员有了变
化是非常重要的。培训的设计者应该面对你的顾客和与你的顾客进行谈
44
话。为了真正了解他们的需求，长期地和他们进行交流，并且在任何需要
的时候，时刻准备对该培训计划进行改变。不要仅仅坐的办公室中并紧闭
大门。”
该课程被内部非常成功的接受了，得到了 1、2的得分（1代表优秀，5代
表差劲），据 Xiang所说。“我们的一些经理曾经问我们是否可以为业务伙
伴和顾客提供这个培训计划。”她补充说。
然而 Chen认为，把该培训做为给外面其它人的服务是非常困难的。“由于
培训者是我们自己的管理队伍，而且非常注重 IBM自己的问题，因此很难
提供给其它企业。但是我们确实有一些为我们业务伙伴和顾客所提供的发
展培训计划。比如，我们为 HOECHST用一个业务模拟做了一个管理发展计
划。”去年，进行了三批的培训，包括 74个高管理潜力的候选
者。XIANGYU：“通过该培训计划的人，大约 46人已经被提职，约占
60%。”
从电子商务到电子学习
IBM学习文化的第三个手段是技术。1999年 3月为 IBM职员建立了一个新
的内部网 Intranet服务。“在 IT工业，对于一个企业来讲，持续的学习
是我们的最大挑战和成功的因素之一。学习、应用、分享，IBM正努力经
营一个全球的业务，跨更大地理区域的分享知识产权。这成为了一个具有
竞争性的优势。IBM太大了太复杂综合了。然而其优势是有大量的知识产
权得到分享”，他解释说。但是以前没有什么彼此的分享，IBM会发现在台
湾某人正在进行一个项目，同时在世界的其他国家已经完成了该项目。“
电子学习是帮助我们内部进行标榜的一个办法，把最好的内容放入互联网
上，在一个地方进行，企业所有的人都可以使用。”
IBM互联网系统有三个具体的学习领域。第一，全球管理发展站点，其被
设计用来提高管理者的生产率。第二，雇员职业发展站点。第三，传授站
点。公司的 CEO定期的把交流内容放在管理站点上。在线资源包括公司人
事政策和实践、人事运作方面（诸如如何提升人员、何如转换职员、如何
雇佣和解聘、如何调整人员的工资）的详细内容。Chen解释说：“任何事
都被引入了一个'如何'的内容之中，是非常实用的，非理论的”。它包括
经营规则的信息、公共关系、目标制定、情商。一些信息是由内部发出
的，一些优秀实践的例子来源于外部，比如有关哈佛大学商业管理学院的
信息，来源于 KODAK和 XEROX的最好的实践也在网上展示。“无论什么时
候我们发现最好的实践，我们都把它放入网内。”该网还包括彼此之间的
角色扮演，在此给你呈出了一个情况，你作出决定，并且会得到回馈。
一此人或许会争论，这种形式提高了计算机的使用，却削弱面对面交流的
作用，包括传授和课堂培训，然而 Chen认为这对传授没有任何威胁。他
45
说：“我认为这将不会取代授课，或许会替代一些课堂活动，或者该内容
可以成为课堂的补充。它当然不会对授课产生威胁。如果可以赞美授课的
话，那是由于讲师可以用他们多年的经验帮助你一起前进。”
然而 Chen承认：“面临的挑战是使管理者们成为榜样，并且打被旧的习
惯。这将不容易。任何时候你试图突破旧习惯都不容易。改变他们二十到
三十年的学习习惯是不容易的。你无法一下子就改变一百个人的观念--你
要找到变化的‘催化剂’，就是大约百分之十的经理们,他们会传播这种方
法并且带动其他百分九十的人跟随他们。”
从移动家庭到移动办公室
IBM高高质量工作表现和学习构想的其他方面包括'移动办公'概念的发展。
“作为一个销售和服务的机构，我们想要我们的人员到客户那里，不是在
办公室内每天我们自己开会。为鼓励这种形式，不设长期的办公桌把人员
推入顾客的环境中”，Chen解释说。该观念是为了提高人员的生产率。他
说：“我们给人员装备了移动电话作为通讯手段，并且装备了互联网环
境，因此他们可以通过互联网，找到通常放在他们办公桌上的东西。在所
有事情被固定住的时候，人们趋向于把自己锁在自己的地盘内、自己的群
体中，并且在他们自己的群体中建立起围栏。移动的环境提高了彼此的交
流和灵活性。”
电子学习、提前计划发展及其移动办公是 IBM一个完整战略的所有组合：
一个机构的创立不是刚刚培训出来的，而是学习而得来的。培训看起来是
有限的-然而学习是无限的。(完)
IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色
国际商用机器公司是一家拥有 27万员工，820亿美元资产的大型企
业，其年销售额达到 800多亿美元，利润为 100多亿美元。它是世界
上经营最、管理最成功的公司之一。
在计算机－这个发展最迅速、经营最的行业里，其销量居世界之首，
多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前 500家公司中一直名列榜
首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成
功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培
训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说
和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上
阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金
充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技
能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更
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换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这
些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的
第一线销售人员低于 3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作
是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师接受为期 12个月的初步培训，主要
采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中 75％的时间是在各地分公司中度过的；25％的时间在公司的教育
中心学习。分公司负责培训工作的中层干部半检查该公司学员的教学
大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整
个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定的时间与市场
营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，让经验丰富的市场营销代
表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖
锐，但学员却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格
的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括 IBM公司经营方针的很多内容，如销售政
策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM公司的产品介绍。第二期课
程主要是学习如何销售。有课堂上，该公司的学员了解了公司有关后
勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技
能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，
始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在
课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段“魔鬼训练
营“的课程：紧张的学习每天从早上 8点到晚上 6点，而加的课外作
业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“
充分努力意味着什么？““整个通宵是否比只学习到晚上 10点好？
“课程开始之前，像在学校那样，要对学没分班，分班时的考试是根
据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行
销售演习。这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一
个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的
高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适
应这个世界。
47
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，对培训课程的某些方
面感到不满，遭到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你
们每年大约要付 15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最
好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。”一
般情况下，学员在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成
长。每天长达 14－15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却
很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM市场销售培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一
年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证
演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和期望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来效益要进行清楚的说明和演
习。学员要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。
假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义
的项目，如果其它因素并不适合这个项目话，单靠合理价格的建议并
不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售
员的角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问
题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对个学员的优点和缺点两
方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联系技巧，
介绍技巧与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。
对学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给以评
判。
特别应提出的是 IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂技
巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由商店网
络、海洋运输、零件批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复
杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营
人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特
点、工作态度，甚至决策能力等能清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出一个非常逼真的环境。
在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通
接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信
服。所以，每个参加者都能像 IBM公司所期望的那样认真地对待这次
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学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提
出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
IBM公司
国际商用机器公司（International Business
Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40万中层
干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到
500亿美元，利润为 70多亿美元。它是世界上经营最
好、管理最成功的公司之一。
在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业
里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评
选出的美国前 500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售
人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不
让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线
去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎
样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不
足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合
理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀
信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频
繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过
程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损
失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询
的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售
人员低于 3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作
是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12
个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结
合的教学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过
的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培
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训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这
个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原
则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们
利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际
工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经
验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果
演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因
此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，
也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符
合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括 IBM公司经营方针的
很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概
念和 IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如
何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后
勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展
一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售
代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际
的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上
学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，
这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从
早上 8点到晚上 6点，而附加的课外作业常常要使学
生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时
间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵
是否比只学习到晚上 10点好？"课程开始之前，像在
学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们
的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试
便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是
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一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一
个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识
来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世
界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，
他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情
况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约
要付 15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是
最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营
的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程
中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达 14-15
个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少
有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟
销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一
天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的
客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目
的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益
要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技
巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认
为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有
意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，
单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在
课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提
出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课
接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方
面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和
衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流
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能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每
一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评
判。 特别应提出的是 IBM公司为销售培训所发展的具
有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练
习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运
输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具
有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程
师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人
员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分
析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚
的表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了
一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对
各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问
题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普
通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演
"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像 IBM公
司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习
的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该
公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
IBM：让员工与公司一起成长(罗伯特提供)
信息产业在 20世纪的最后一幕，引发了最为引人注目的技术革命，并把人
们带入 21世纪。在这个充满挑战和机遇的行业，潮起潮落，但 IBM公司如
砥柱中流，稳稳前行。在美国《财富》杂志最新公布的全球前 500家企业
中，IBM公司名列前矛，而这 500家企业绝大多数在使用 IBM公司的产
品。1914年，托马斯·J·汉森先生决定制造打孔机开始创办 IBM公司时，
未必抱有如此宏愿。
是什么力量使 IBM历经风雨而不断发展呢?IBM自己总结说，"杰出尽职的
人才组成团队是成功之本"。截止 2000年 2月，IBM在全球的雇员超过 30
万人，业务涉及 160多个国家和地区。自 1992年 IBM中国有限公司成立至
今，IBM中国公司的员工也已超过 2500人。IBM为什么能够吸引优秀的人
才并充分发挥他们的潜能呢?日前，记者就此问题采访了 IBM中国投资有限
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公司人力资源部经理白文杰小姐，得以领略 IBM成功的奥秘。
新员工的历程
公司的发展及多元化文化的需要，IBM要经常招纳新员工，补充新鲜血
液。IBM招纳员工要看其基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素
质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，
IBM非常看中个人发展潜力，因为 IBM认为这关系到员工学习新知识、接
受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够有所发展。
新员工进入 IBM，首先要进行为期 4个月的集中培训。培训内容包括 IBM
的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培
训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后，进行考核。合格者，
获得结业证明；而不合格者，将被淘汰。
在 IBM看来，经过 4个月的培训，只是使受训者有了一个 IBM员工的基本
概念。要成为 IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给
每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制
定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人
力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个
人发展计划，提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯
发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些
内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。如果
提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。
员工的职业生涯
IBM以员工为企业最重要的资产，以"尊重员工，协助自重；适才适职，发
挥潜能；人才培养，技能提升"为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员
工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工
工作中的价值与满足感。IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝
聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。
IBM对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能
升到经理、总监的只是少数人，所以，IBM向员工提供管理和专业两种成
长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个
人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，
在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有
发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，
在适当时候接受 3个月时间的经理人员培训。经理培训内容主要包括学习
管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还
给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，
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遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空
间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条
件：1．作过一定的项目；2．带过新员工；3．在公司培训中教过一定的课
程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相
当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
员工培训
IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。
培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自
己的网上大学，在网上开设几千门课程，并向员工提供资金帐号，供员工
根据自己的时间情况随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问
题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用
性。
IBM还提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提
高工作效率和个人发展潜力。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容
培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费
报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论
自己的学习计划，以保证学习计划与个人的业务发展、公司的业务环境相
符合。
“以人为本”--IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之
间的恶性竞争。在 IBM有许多娱乐俱乐部，开展各种员工娱乐活动，以便
员工在轻松的气氛中，建立真诚友谊，形成亲密团队。IBM非常关心员工
的个人生活，为员工提供较高的福利待遇，办理医疗、失业、养老等保
险，并推出员工住房自助计划。员工生病或需要照顾家庭，以及去脱产学
习时，都可以休假，不用担心会失去自己的工作。在 IBM看来，在宽松的
大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个
又一个奇迹。
“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。
“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意
见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。
“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有
被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。
“功绩评估”——个人功绩评估系统是 IBM薪酬的基石，公司将透过个人
工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。
美国《时代周刊》曾这样评价 IBM："没有任何企业会这样对世界产业和人
类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。"这恐怕是对一个企业的最高
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评价，也从另一个角度说明 IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成
长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公
司一起成长，这应该是 IBM成功的真正奥秘。
培训在联想(罗伯特提供)
----联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战
略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。
----联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不
符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想
血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领
一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。
联想的培训架构
----企业的培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有
的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只由培训
部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常
有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团
总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培
训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，
更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆
盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加
贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部
的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门（见图 1）。
----联想企业文化的培训在集团总部的管理学院进行，下面子公司的文
化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子
公司还要接受亚文化培训。比如，联想电脑公司（LCS）的培训部负责
电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责
是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业
部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。联想科技与联想系统集成公
司的培训架构与此大致相同。
管理学院的主要任务
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----联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务
有以下 9种。
----一是新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进
行了 13期 65天新员工入模子培训，培训人数达 1040人。
----二是 1年两期的联想经理培训，每期 3天，1999年共培训 120人。
----三是为期 2天的联想高级干部研讨班，培训整个集团的高级主管，
包括全球各地如大陆、香港、欧洲等的主管，总人数在 100人左右。这
些总经理们每年讨论的题目不一样。
----四是外地平台新员工培训，1999年进行了 19期、95天的培训，共
培训 1136人。
----五是进行企业文化培训，主要包括联想文化和企业精神。企业文化
培训每期 2天，1999年共进行 4期，有 200人参加。许多外围员工也要
求联想给他们做企业文化培训，例如食堂、车队等。临时工、没有资格
进行新员工入模子培训的人也参加这种培训。
----以上 5种培训由管理学院来做，1999年总共进行 45期，198天，
培训 2836人。整个管理学院只有 4个人，却要负责从课程开发到授
课、再到实施培训的全过程。除去双休和节假日，1年中整个培训非常
忙碌。
----第六种培训是通用技能培训，从普通员工、主管到经理直至总经理
都要参加。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何授权
和激励等，这些课程都归到通用培训，培训的是技能而不是技术。联想
各大子公司都有自己的培训，所以这项培训主要针对这些较大子公司以
外的公司或部门进行。1999年管理学院共进行了 6期 12天 240人的通
用技能培训。
----第七项工作就是负责培训实施，真正让员工得到自己所需的培训。
----第八项是企业文化的提炼。管理学院设有专门岗位提炼企业文化，
每年举行的高级干部研讨班，以及平时老总们在会议上的讲话等，通过
提炼，编辑成册。
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----第九项是学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培
训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训。1999年，柳传志到
通用接受了为期 1个月培训，亲身去体验通用的文化氛围，学习通用的
管理经验。（图二）
----通常一个企业的培训费用占其营业额的 1、5%到 2%,更高的达到 3
％，联想集团的培训费不足 1、5％。还要厉行节约，1999年管理学院
培训费省了 300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学
习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调
查，根据调查结果制订培训计划。
----管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入
课程采购计划。在联想内部网设有管理学院的一个网页，管理学院将一
些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需
求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如
果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。
管理学院吃“文化”饭
----管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思
想，1999年管理学院将从 1990年到 1998年所有执委会成员的讲话整理
成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想
的管理思想和重大问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级
材料，只有总裁一级的人可以看到。
----收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管
理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中
去”是联想文化的核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“
每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想
集团著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司
的文化又有了发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一
点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如，做联想
代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。
----杨元庆的领导方式有点半军事化。相对来说，联想科技和系统集成
公司的领军人物郭为则更加贴近现代管理，更像一个职业经理人。但最
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终的结果，他们都能够胜利。
----柳传志有一句名言，大意是：爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可
以从北坡爬，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了；哪怕北
坡看似更远，更陡，更威胁。他的意思是：企业里所有的制度不是用来
讨论的，而是用来执行的。
----对公司的经营理念、发展动态及管理现状的跟踪了解也是文化提炼
的重要任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变
为两家品牌，这是一项重大变化。为了适应这个变化，联想管理学院马
上设置了“变革中的自我管理”的课程。
----管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想
的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评
为国家科技进步二等奖，但联想人认为，联想汉卡不仅仅是汉卡，而是
汉字系统。柳传志责令当时的公关部经理郭为，要求他一定要将二等奖
变为一等奖。但是要改变这个结果，就需要科技部 50位评委里 10位专
家提出复议，三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，
几经努力，最终取得成功。因此，联想有了今天的“将 5％的希望变成
100％的现实”的理念。
----企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的
历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道
理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。
思科公司的员工培训之道(罗伯特提供)
思科之所以成为同行业之翘楚，其始终把员工培训当作公司的头等
大事，起了相当重要的作用。即使是在它独占鳌头的今天，其领导
层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而殚精竭虑。
一、用 E-learning进行培训
在思科公司的培训体系中，E-learning的重要性排行第一。思科是
一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的 E-learning系
统。1999年月日 1月，公司初步推出了 E-learning课程及远程实
验室设备，为全面的 E-learning方案打下基础。思科系统公司最
受欢迎的职业认证-----CCNA的准备工作也完全在网上进行。思科
遍布全球的 2500多个网络大学将全面实施 E-learning策略，包括
基于 Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。公司
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目前正在采用 E-learning进行其组织效率领域的管理培训。
二、30天的启蒙培训
思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为
NewHireWorkStation的培训，为期 30天。
一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。在第一
个月他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报
告作正式认可。这样，在三个月之后公司对该工作总结之时就有据
可依。
如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主
管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担
相关的责任。
三、员工自定培训时间
在公司里，员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管
理自己的工作和培训。这就像肥员工放在一个开车的位置上，让他
自己来作决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在
的经理，并认为这体现着 Internet世界里人人平等的原则。
开放的培训还体现在它信为不应到了员工离开之时才想到留人。帮
助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团
队业绩不断上升时，就能留信人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多
年来公司产资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。
四、在大学里培训员工
思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独当在面。从
1999年开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院，让学生熟悉
Internet环境，CCNA认证笔试，使学生对 Internet有个基本的了
解。公司从过了这一关的学徒事挑选了一些人充任见习员工。除此
之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会
日后成为思科正式的工程师。
如今思科想让中国区的员工与海外的人才进行既快而且充分的交
流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。在思科，一切都在很快
地变化，所以，我们每们员工都要越跑越快。
开放的员工培训
思科的员工培训非常开放,不像许多公司在年初作计划,然后由主管
经理签字,一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的
企业不可能做出为期一年的计划,因此,在一年内公司要作三次评估,
不断地重新拟定计划。
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在公司里员工的培训时间是没有严格限定的,完全由员工自己管理
自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上,让他自
己来做决定。公司也从不将某个员工当重点培养,每个人是潜在的
经理,并认为这体现着 Internet世界里人人平等的原则。
开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮
助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法,因此,当团队
业绩不断上升时,就能留住人。思科公司曾坦诚地说,尽管十多年来
公司的资产增加不少,但最为可贵的是人才的增加和保留。
佳都国际----最好的培训师就是上
司
佳都国际（集团）有限公司自 1992年建立以来，已在中国大陆设立了十
家分公司，并在香港、美国设立了分支机构，是中国大陆发展最迅速、最
具活力的 IT企业之一。在这过程中，对于人的开发、利用及管理对佳都
国际的发展起着至关重要的作用。佳都国际尤其强调对员工的培训，周良
文对记者说：“在人力资源管理中，佳都把培训放在首位。”
无处不在的“内训”
佳都国际每个部门的职责明确，即使这样，组织如此庞大的员工队伍的培
训也不是件容易的事，周良文这样说：“并不是所有的培训都由培训经理
来完成，佳都国际首先把专业培训分到各个部门。比如销售人员有自己的
销售任务，产品经理要帮助销售人员完成销售任务。产品经理帮助销售人
员达到目标就要对他的成员进行销售技能的传授，这个过程就是个培训的
过程，所以这个部门经理就是他的培训师。而培训经理主要负责员工的入
职培训、企业文化的传播等大的方面，同时对整个培训进行统筹、协调、
实施、跟进、评估。因此佳都国际要求每个管理者都要成为培训师，从这
个意义来讲，佳都国际的培训无处不在。”
完备的“外训”系统
佳都国际已经建立了一套完善的外训系统，这主要表现在两个方面。首
先，佳都国际会定时请一些高级培训来授课，比如对员工的企业忠诚度、
职业操守、领导的艺术等的培训。这种“请进来”的方式效果显著，尤其
对企业难以解决的一些内部矛盾很有帮助，因为企业管理者在一些时候都
是“当局者迷，旁观者清”的。
其次，公司会根据员工的需要送员工到外面的培训机构去进行专门的培
训，比如去进行短期的课程培训或是到大学再教育等，这种切合员工需求
的培训是最受员工欢迎的。
培训的艺术
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“员工最好的培训师就是他的直接上司”周良文一再这样强调，国外有一
分钟的管理艺术之说，它包括一分钟目标、一分钟批评、一分钟表扬，这
其实比任何一种培训都重要。举个简单的例子，员工完成了一项方案，作
为他们上司能立即给予表扬，他不仅知道了这件事该这样做，而且下次做
的会更有热情；如果方案不完善，上司的提醒会使他改进，从而改变错误
的行为方式，这种方法在培训中是最直接有效的。不管是内训还是外训，
佳都国际的最终目标都是使每一位员工都能在这种培训下成为行业里最棒
的。
培训的价值
“企业是否成功是以一百年来算的，世界前 500强企业都超过了一百年”
周良文一直这么认为。俗话说十年树木，百年树人，那么以人为本的企业
不也得用百年来树吗？由此，一个企业如果想做“百年老店”对员工的培
养是绝对不能忽视。
从管理者的角度讲，一个管理者是否成功，要看他的存在前后，企业是否
一如既往按良性方向发展下去。朝好的方向发展靠什么呢？就是靠对企业
员工一代一代的培养和训练。就是基于这样的认识，佳都国际才如此重视
对员工的培训
61
康佳集团股份有限公司
员工培训管理办法
（讨论稿）
编制： 赵若宇 部门／职位： 康佳学院 日
期： 2003年 7
审核： 部门／职位： 日
期：
批准： 部门／职位： 日
期：
62
员工教育培训实施管理办法（讨论稿）
【目的】
1、规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力
的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集
团业务发展的需要。
【培训原则】
2、以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统
性。
【适用范围】
3.本办法适用康佳集团深圳总部公司所有培训活动的规划、实施、效果评
价等相关的部门与员工。各分康、分公司参照此办法另行制定，报康佳学
院备案。
【类别与组织】
10.康佳学院提供的培训方式可分为以下 9类，由康佳学院统一组织。
63
新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括集团统
一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。集团总部的新员工由康
佳学院统一组织，各分公司、分康的新进员工由其参照总部的培训内
容自行安排。
康佳学院统一组织实施的入职培训内容包括：
公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等
公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则
基本人事制度
安全与质量
职业道德与职业精神
职业生涯规划
由用人部门实施的入职培训内容包括：
部门承担的主要职能和责任、规章和制度
岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职
务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：
中高层管理人员（包括：集团中层以上领导、各分康中层以上领
导、分公司的副总以上人员） ：管理技能、领导力提升、决策思维能
力等；
后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等
集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；
集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训
售后服务培训：优质客户服务；
其他行政部门：职业精神与职业素质
技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有集团各部门、各事业
部自行组织，
报康佳学院备案。
客户培训（公司的战略性合作伙伴）：康佳文化、营销策略等
外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社
会上专业培训机构或院校所组织的培训。
出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接
受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。
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委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接
选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。
战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括
关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培
养。
文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系
而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如康佳员工行为
规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管
理制度等方面的培训。
其他形式的学习。
培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，
谁投资”的思想。
培训类别 企业承担百分比 个人承担百分比
1 KA 新员工培训 100% --
2 KSH
任职能力/素质
培训
70-100% 0-30%
3 K
专项技能/资格
培训
100% --
4 SK 出国考察和培训 100% --
5 KS 委托培养 30-60% 40-70%
6 K 业余进修 0-50% 0-100%
7 SK 战略性培训 70-100% 0-30%
8 SAH 文化制度培训 100％ --
9 其他形式的学习根据具体情况确定 根据具体情况确定
注：K-知识 A-态度 S-技能 H-习惯
公司培训重点为 K、S、H类，注重培训内容的实用性。
【计划与实施】
11．集团年度培训计划由康佳学院组织制定，经人力资源总监审核，总裁
批准后，康佳学院正式发布并组织执行。各事业部、分康、分公司的
年度计划有各单位的培训管理员制定，报康佳学院审核，经人力资源
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经理和总裁批准后由培训负责人组织实施。。
12.计划程序
上年度培训计划实施效果的评价与总结
每年 10月份由康佳学院组织培训需求调查，进行综合分析
每年的 11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划
每年 12月份，计划的审核与报批公司
上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》
13费用预算、分配与管理
年度培训预算一般不得低于公司上年销售收入的 %。
在制定年度计划时，由康佳学院分别确定各项培训所需的具体费用，
并汇总为年度的培训预算。
预算经与财务部门沟通协商后，康佳学院报总裁批准，并将培训计划
和预算报公司财务部门备案。
计划内的培训费用，由各主管副总裁/总监/分厂总经理批准开支，财
务部门担负审核责任。康佳学院监督费用的使用方向和使用效果。
内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。
费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性
部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般
员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，
应当首先满足该项目的培训。
14．培训实施与监控
根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。
康佳学院负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实
施培训。
康佳学院负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。
康佳学院为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记
录，包括：
参加培训的登记/签到表
获得的各类证书复印件
获得的各类培训资料目录
参加内部考试试卷。
培训结束，培训教材应当收归康佳学院，充实公司培训资源，并供相
关员工查阅。
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15例外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划
的，按以下程序处理。
涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，康佳学院审核，报总
裁批准后实施。
属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由
公司支付。
属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培
训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。
特殊情况，因个人经济原因，可申请经总裁批准后，由公司先期支
付。
与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予
报销，且不得占用工作时间。
涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，康佳学院审核，报总
裁批准后实施，否则财务不与报帐。
涉及公司范围的培训需求和费用，由康佳学院直接提出申请，报总裁
批准后组织实施。
【内部培训资源建设与管理】
16.培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息
系统、培训经费。
17.内部培训师制度
内部培训师资格与培养
17．1．1讲师的来源
各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承
担者；
业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是
员工业务培训的主要教师来源；
内部讲师的分类
内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。
17．1．2．1公司级兼职教师
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凡担任集团统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）
的讲师为兼职讲师。公司级兼职讲师由康佳学院统一管理。 兼职讲师分
为讲师、高级讲师、资深讲师。
讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师
期间讲课课时达 10个班次
高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场
次 30班次以 上、60％以上培训场次学员评价在良等以上。
资深讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场
次 50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。
17．1．2．2部门级讲师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：
新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。部门级讲师由各业务部门
管理。
17．1．2．3内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编
写及教学水平提高等。培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培
训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。康佳学院每年将为内部培训师
不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授
方面的资源与支持。
兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》，
交康佳学院，由康佳学院同 HR部门联合评审，资历、课件、讲授水平达
到要求者聘为公司级兼职讲师。集团每半年组织一次评定。
兼职讲师的奖励：
初级 中级 高级 资深
工作时间 40 50 60 80
非工作时间 80 100 120 150
培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训培训师为 200元/年，高
级培训师为 500元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
内部培训师职责
内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而
影响本职工作。
内部培训师主要履行以下职责：
68
承担相关的教学任务；
负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经
验，编写教材和提高讲授水平；
学习、消化外部培训课程，引入企业；
本专业领域或本部门的文化制度培训；
在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；
根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先
征得培训部门的同意。
内部培训师管理
初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核
确认其资格。
培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。
康佳学院每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的
要协助、督促其提高。高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年
不上课的，自动降为部门级讲师。
康佳学院负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据康佳学院确
定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨
论会，对课件进行研讨。
各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资
格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。
培训师的课酬规定见第 条。
外聘讲师
为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外
企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需
要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
外聘讲师的来源
高等学校、科研单位；
培训机构、顾问公司；
优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
外聘讲师的审查部门和聘请程序
资格审查
技术/业务类讲师。由技术/业务部门和培训部门进行资格审
查；
69
管理类讲师。由培训部门和人力资源部进行资格审查，审查内
容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
聘请程序
凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘讲师申请表》，经资格审查，
报培训部门备案。
课酬确定
课酬标准
讲师 分类 课酬 差旅费
讲师、中干、
副教授、高工、副总或以上
外聘
特殊情况
支付办法
课酬由各主办部门统一申请，经主管部门核实和康佳学院批准后，由财务
部支付。
外聘讲师的职责
外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。
最后经主办部门和培训部门批准后实施。如有改动应事先征得同意。
外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。
18． 培训教材。
内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设：
工作提升计划的经验分享与教训总结；
企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；
培训师组织开发
康佳学院组织开发
18． 2外部培训教材引入和消化
凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由康
佳学院统一归档管理；集团员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内
将教材的原件或复印件交康佳学院存档。内部讲师可以借阅相关主题的教
材。
培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教
材由康佳学院统一管理。
19.培训设施设备
70
培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利
用”的原则由康佳学院部统筹，可利用现有资源的不再行添置。
若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用例入专项费
用，不影响企业正常培训。
20.培训信息系统
培训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司
和培训师、经费管理、过程档案、培训内化等五个模块；
内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师三个模块
的主要作用是建立培训的资源支持；
经费管理用以分析企业培训费用的投入方向、重点和利用率；
培训过程档案用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、
应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职
位晋升参考、ISO9000认证、ISO14000认证；
培训内化用以跟踪每一培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应
用等情况。
22.培训经费
培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培
养。经费预算、分配与管理见第 27条。
为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算中费用
例支。但是，为了便于对培训信息的全面掌握和分析，可以将该部分费用
统计入培训费用
【培训需求分析】
22.需求分析的依据
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务
策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同
发展的需要。培训需求的主要依据如下：
公司的战略规划
人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
公司年度经营目标
业绩和行为表现考核
流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
71
23.需求分析的方法
培训需求的调查方法。
期待的、需求的 实际的、现状的
重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事
件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析
事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所
在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提
升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运
行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职
职位任职资格要求的知
识、技能及态度
个人的知识、技能及态度
竞争对手的能力现状
年度经营目标的业务重
点及相关能力要求
康佳的能力现状
相关部门、人员的能力现
状
培
训
需
求
核心竞争能力 康佳的能力现状
72
业发展信息，从而筛选培训需求。
观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距
以确定培训需求。
以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问
卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调
查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
培训需求由康佳学院统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持
与配合。
培训需求的应用。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发
或培训计划与组织提供初始输入与依据。
【培训方式】
在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要
完整，同时有机会去实践并得到反馈。
工作指导：分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受
训者一步步的执行任务，必要是予以纠正；
封闭培训：由康佳学院聘请内部讲师或外部讲师进行的培训
外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。
【培训纪律】
24．集团员工必须参加集团指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训
的应提出书面申请，报主管批准，否则按矿工处理。员工符合《免除培训
制度》规定的可以不参加某些课程的培训。
25．学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：
按时到课，认真听课
关闭手机、BB机或调为振动档，上课期间不允许接听电话
25．违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行。
迟到、早退、中途离场学员捐款 2元以上，超过 15分钟的，捐款
10元以上，超过 30分钟的，捐款 20元以上；
手机、BB机等每响一次捐款 5元以上；
1
学员所捐款项用作学员培训知识和技能内化的活动经费，或由培训
组织者以合理方式支配。
【培训效果评价与培训考核】
26．康佳学院通过培训效果评价提高培训效果。以决定是否需要更进一步
接受培训、或改进培训工作方法。
27.常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合
在一起做。
培训课堂考核（纪律和态度）
培训评估
考试、心得报告、工作笔记、案例分析
现场操作
日常工作应用（有记录或成果）
工作改善计划或方案，并组织实施
分享、授课或主持研讨会
工作业绩
28．集团组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估
调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利
以后工作。
培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，
康佳学院将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。
29．培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学
习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的
知识和技能。
30．学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的上司负
责，康佳学院协助。跨部门学员的考核由康佳学院组织考核。
31.康佳学院于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/
季度培训计划的实施加以修正。
【培训内化】
32.获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重
复。
1
33.转化。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并
利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。
34.传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授
给其他同事，传授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工
作流程接口的同事。
35.应用。学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工
作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习
惯，改善企业工作。
36.重复。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。学员就应
自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传
播，与同事分享。
37.成果。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工
作改善、业绩提升。
38． 组织。培训内化工作由康佳学院组织，并指定专人督促，有必要
的要进行考核。督促人一般为学员的上司，学员跨部门的，康佳学院
承担协调任务。
【费用、服务年限】
39.以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩。
出国考察和培训、委托培养
培训费用由公司统一支付。
参加人员须与公司签订《培训服务协议》，一般需保证为公司服务
满 5年。
若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。
培训期间员工的待遇保持在担任原职位不变。
业余进修、其他形式的学习
由公司支付费用的参加人员须与公司签订《培训服务协议》，按费
用的多少，一般需保证为公司服务满 1-5 年。
【责任】
40.康佳学院责任
康佳学院业务经理负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使
用，是公司培训体系/流程的主要责任人。
1
拟订培训战略，执行培训战略。
负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训培训师，建立公
司的内部培训师队伍。
负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内
化、培训费用管理等工作。
负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、
建立并完善员工培训档案、培训设施设备维护。
41．各级主管、员工的责任
各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培
养责任，应当对下属进行在岗培训；
对下属的培训内容、时间等作出合理的判断；
检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重
复应用培训知识与技能。
员工明确自身培训需求积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位
工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培
训。
受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投
入程度、应用持续时间和频率有关。
【附则】
42．本办法经公司批准后，自 年 月 日起实施。
43.本办法由康佳学院负责解释。
附件：
1．培训工作流程
2．年度培训计划摘要
3．外聘培训培训师评价表
4．培训签到表
5．员工培训登记卡
6．培训协议书
7．外派培训申请/考评表
8．培训内化跟踪表
培训工作流程
73
培训工作流程
准备：康佳学院收集公司下年度经营目标、本年度关键绩效领域重大事件、
员工考核信息、员工满意度调查等进行公司级培训需求分析；同时，组织各
部门分析本部门及员工的培训需求。经综合分析，拟订公司年度培训计划。
时间：
责任人：
制定《年度培训计划》，报公司领导审
批。
时间：
责任人：康佳学院经理、主管领导
培训效果评估：
1、短期：对培训效果、成本、组织方
式、主讲老师、学员接受程度作出评
价；
2、中长期：年度培训评估并提出改进
意见；
时间：培训工作完成后一周内
责任人：人力资源工程师、经理
存档：1、在《员工培训登记卡》上记
录；
2、培训合格证书复印件、《员工
培训签到表》存入员工培训档案；
3、培训合格证书复印件、考核
资料存个人档案。
时间：培训完成后的五个工作日内
责任人：人力资源工程师
情况发生变
化
修订年度培训计划按计划组织实施培训计划
责任人：
外部培训 内部培训
记录：培训合格证书原件、复
印件、培训教材送交康佳学
院。
时间：培训完成两个工作日内
责任人：
记录：《员工培训签到表》、考
核资料的收集。
时间：培训完成两个工作日内
责任人:
内化：持续的长期的培训转化、传播、应用、重复应用、创新
时间：3个月到一年 责任人：学员和学员上司
74
年度培训计划
E&T表一
序
号
时间 参加人员 培训类别 / 内容 主办单位
培训
方式
经费
预算
(元)
75
76
外聘培训培训师评价表
培训主题： 培训对象：
培训时间：
培训讲师： （第 位）
培训讲师： （第 位）
评价要
素
要素释义
本
项
总
分
评
分
工作背
景
是否有相关行业工作背景？是否有规范化企业如知名外资
公司或大企业经历？学院培训师？通过看培训师工作背景
了解其实践能力、知识水平和专题信息量。
20
实践经
验
是否具有相关专业的实践经验？
20
信息量
根据培训公司提供的培训目标、学员对象、课程纲要、课
程的培训形式，判断该课程是否能够达到预期的培训效
果。
35
授课场
次
通过培训师授课的场次判断该授课专题的成熟度、培训师
授课技巧、课程风险系数。
15
授课对
象
该培训师以往的授课对象在行业性质、员工素质、职务等
方面是否与本次培训对象相一致？
5
风险系
数
是否已经试听过？由于信息不充分，选择是有风险的。根
据您已掌握的信息，对该课程的风险系数打分。分数愈高
表示风险愈低，反之，表示风险愈高。
15
客户反
馈
已接受该培训师授课的其他企业培训负责人/学员对该培训
师的评价（附加分）
+20
是否聘请该培训师授课？如是，请简要说明原因。 总
分
结论
建议人签名/时间：
审批
是否同意由该讲师讲授此课程，并说明审批意见。
审批人签名/时间：
77
培训签到表
（公司内部组织培训适用）
E&T表二
培训内容： 主办者及时间：
工号 签到（姓名） 时间 工号 签到（姓名） 时间
78
79
管理课程评估表
课程名称: 时间： 2003年 月
日
任课讲师：
一、基本信息:
姓名： 部门及职务： 联系电话：
二、课程满意度调查:（请用“√”标出你对每条评估项目的满意
度） 评估项目 非常满
意
满意 一般 较差
课程目标的明确性
内容编排的合理性
理论知识的系统性
课程内容的适用性
课程的趣味性
关
于
课
程
互动性
对课程内容的理解
表达能力
对学员反应的关注程度
鼓励学员参与的程度
对学员学习兴趣的激发
对学员提问所作出的指
导
关
于
讲
师
把握课程进度的能力
培训时间安排的合理性
现场服务
会
务
安
排
培训辅助工具的准备
三、本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大:
四、您认为课程或讲师最应改进的地方：
五：其他建议：
80
请填写完毕后交回此表，谢谢！
员工培训登记卡
E&T表三
姓名： 职位：
本职位年限： 学历：
时间 培训课程/内容 获得证书或证明文件 备注
照
片
81
培训协议书
姓名：
部门：
岗位：
本人因公司事业发展需要被派送到
参加
时间 天，（即从 年 月 日至 年 月
日）。愿与公司共同遵守以下协议：
一、 培训目的：
二、 培训机构与培训科目：
三、 培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉
与保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知
识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要
要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。
四、 学业完毕后愿尽所学之经验、知识、技能服务于公司，并愿将
所学传授给公司同仁，所取得相关资料应留公司存档。利用所
学取得的科研成果、专利、著作应以公司名义取得自有知识产
82
权，绝不私自向外出售、泄漏、转让。
五、 培训学习期满保证继续在公司服务 年，即从 年
月 日
至 年 月 日，愿按公司相关规定申请报销培训费
用。
六、 培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时
月工资的
%生活补贴，计 元人民币。
七、 培训期间本人愿与公司保持不间断联系，并能配合公司的科研
开发及项目拓展活动。
八、 培训人如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄漏公
司商业、技术秘密者，愿承担法律责任。
协议人
受训人： 康佳学院：
法定代表人：
年 月 日
（本协议一式两份，受训人与公司各持一份）
83
84
外派培训申请/考评表
培训主
题
培训经
费
受训人
员
申请部
门
培训地
点
培训时
间
外派培
训原因
培训内
容及方
式
(详细
说明)
审核/
批准
对培训
学员的
考核
（由培
训师评
价）
培训纪律和态度：
1. 受训学员是否迟到、早退、中途离场？ 口是
口否
2. 受训学员是否在课堂接听手机？ 口是
口否
3. 受训学员是否认真听讲、积极参与讨论？ 口是
口否
总体评价：
评价签字： 时间： 联系电话：
对培训
组织单
位的评
价(由
学员评
价）
课程：
培训师：
培训组织单位：
4. 是否有引入企业内训的价值？若有，请在总体评价栏说明原
85
因。 口是 口否
总体评价：
培训管
理
（培训
工程师
填写）
员工培训信息是否入档？ 口是
口否
培训教材是否收到并存入公司培训资源库？ 口是
口否
培训学员学习效果、应用效果、应用范围总体评价：口优 口
良 口中 口差
备注：1.申请时将培训组织单位的邀请函附本页。 2.纸张不够，
请另附纸写上。
培训内化跟踪表
培训主
题
受训人
员
培训形
式
培训时
间
培
训
转
化
应
用
的
内
培训内容 应用方法和计划
86
容
和
方
法
培
训
传
播
计
划
与
实
施
记
录
培
训
学
员
应
用
过
程
与
结
果
87
培
训
集
体
应
用
过
程
与
结
果
备注：本表由培训内化督导人掌握，用于督促、考核受训学员培训知
识、技能转化、传播、应用情况。
本课程培训组织部门协助督导。
培 训 报 名 表
(供报名参加培训部已计划的公开课程使用)
请将参加培训的人员登记于该表,然后在开课 2 周之前交给康佳学院
To: 康佳学院
报名日期:
Fr：
88
电话:
传真 :
课程名称:
日期: 地点：
参加人员：
ID 员工号 姓名 工作职位 此职位时间
是否需要安排住宿： 是 否
住宿的标准： 100-200 200-300 300-400
你的住宿时间：
培训期间特别要求:
89
该部分由参加培训人员的上级及部门经理/办事处主任填写
部门经理意见：
签字 ：
日期:
名企中的名企
惠普
惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。
初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新
环境。通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚
业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶
段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理
等。
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作
中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
90
员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人
决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案
——向日葵计划（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。这是一个
超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改
善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一
个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入
自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入
第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队
做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是
自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
ＩＢＭ
ＩＢＭ对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程。
所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上８时到晚上６时，
而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须
学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么？整
个通宵是否比只学习到晚上１０时好？经过一段时间的学习之后，考
试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高
的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从
91
他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表
现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。一般情况下，学
员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长
达１４至１５个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有
人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
ＩＢＭ公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是
阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运
输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间
业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、
主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教
员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在
这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
松下
松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的
公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之
急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了
92
加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研
修所和一个高等职业学校，为了适应事业的发展，松下公司人事部门
制定了社内留学制度和海外留学制度。
松下公司的培训：一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成
的，同样，人格培养，也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育
和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松
下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命
和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的
专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物
的价值，也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴，看起来
似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大
局。五是培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比
较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜
力。
ＬＧ
在ＬＧ，每个员工的培训机会不是均等的。
新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩
国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修ＭＢＡ之类的机
会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的
人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工
作的一种很好的方式。
93
ＬＧ培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部
分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进
行远程教育等。其培训的新渠道是ＩＢＬ课程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂ
ａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的缩写），即基于互联网的学习。公司设
计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的
形式营造有利的环境来促进学习。目前ＬＧ开发的课程有《新人社员
课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到
软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培
训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈
给员工。
另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中国和韩国可直接交流课
程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培
训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
麦当劳
多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。
麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的３０
％，而４０％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农
学家和中学毕业后进修了２－５年的人组成。
麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的？原来，麦当
劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以
在１８个月内当上餐馆经理，可以在２４个月内当上监督管理员。而
且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职
业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各
个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充
数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知
识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有
文凭的年轻人到此，实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特
点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升
迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出
自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
海尔
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，
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下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制
定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培
训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，
立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是
错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确
的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人
是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员
的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升
迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一
轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海
尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得
越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组
长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业
部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场
上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。 （作者：王小林/《北京现
代商报》
培训的“系统集成商”──记爱立信中国学院的培训管
理
培训不仅是“换岗”后的再教育----爱立信（中国）公司有两个专
业培训机构：爱立信中国学院和中国培训中心，在各个业务部门也有
专职或兼职人员负责培训工作。
----爱立信的培训范围很广。过去对培训的定义可能是“工作岗
位发生变化后的再教育”，而现在已经发生了很大变化，不仅有岗位变
化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对
国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在
教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实
现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。
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国外客户为国内客户上课----爱立信中国学院正式成立于 1997
年 11月，当时主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提
供更多的学习机会，另一个目的是为其客户、合作伙伴以及相关政府
部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有
国际水准的学习机会和学习项目。除了以上两个目的以外，成立爱立
信中国学院还可更好地为技术转移提供支持，以便更好地进行技术的
本地化。
----爱立信中国学院有自己专用的培训教室，面积还不小，有时
也租用酒店和宾馆作为“替补”。
有些需要远离公司的培训，一般选择后者，以便学员在一个封闭
式的氛围里更专心地学习。当然，从保守公司秘密方面来考虑，有时
候也是必要的选择。
----目前，爱立信中国学院有 12个专职工作人员，主要做项目课
程开发、课程推广、授课、课程管理、较大的市场推广等工作。目前
所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信
运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学
院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的
培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作
用”—爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。
----一般，只有少量课时是由爱立信中国学院的员工自己来讲，
大量的课程由培训公司来完成，现在也有很多爱立信内部的经理来讲
课，这些人的专业水平和业务能力一般都很强。
职业经理人的“四项基本素质”----作为一个“百年老店”，要保
持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领
先。为了保持员工能够不断学习不断进步，每年爱立信的员工都会有
一次与人力资源部门以及主管经理的个人面谈时间，围绕个人职业发
展方向展开讨论，考虑的目标之一也是个人能力如何才能跟得上公司
业务发展甚至超越公司发展步伐。
----爱立信对职业经理人的培训除了一部分是公司文化价值的概
念介绍外，大部分是能力的培养。
爱立信对其职业经理人有四个基本要求：业务能力、良好素质、
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行政能力、团队精神。针对这四个基本要求，爱立信有一整套制度从
程序上来确保职业经理人培训目标的实现。
创造机会比提升速度还快----在爱立信，一个员工从普通职员走
向管理岗位需要不断培训和学习。
爱立信每年都有一个“接班人计划”，从优秀员工中选拔具有经理
能力和素质的人。这个接班人计划是分级的，全球最重要的岗位大概
有几百个，各个不同级别的公司和组织通过评估来确定足够的人员能
够输送到这些关键岗位上。
----在爱立信，提升速度是很快的，这是因为公司对人才的需求
量很大。爱立信在提拔员工的时候，创造机会的速度有时候比提拔本
身的速度还快。
培训不分“新兵老兵”----据某公司做过的一项调查表明：一般跨国
公司的培训费用是其营业收入的 2%～5%。据爱立信中国学院总经理马
晋红女士介绍，爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。
----在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以
岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术
人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发
工程师，职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员，爱
立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有
“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有
“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。
没吃过猪肉，至少要见过猪走路----爱立信的培训更多在于管理
技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个
层次，最低一个层次是基本技能培训。
----所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培
训，这类培训主要培养员工的学习能力。
----基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力
以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括
商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和
企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都
有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从
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哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和 WAP”。
----记得在大学时代，学生中间流行一种“舞蹈扫盲班”，无论你
是否爱好跳舞，一旦被他们盯上，每个周末就必须履行一项义务—“
免费踩舞伴的脚 101下”。当然，从“扫盲班”里出来的不一定都成了
“舞林高手”，但至少有了“没吃过猪肉但至少见过猪走路”的感觉。
爱立信的基本技能培训似乎也在找这样的感觉。
了解别人眼中的“我”----爱立信的基本技能培训适用于全体员
工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训上面是领导
能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。
----领导能力的培训目的通常有两个:一是通过他们来加强公司的
企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让他们更多了
解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长
避短提高领导能力。
----大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经
理人而采用不同的培养方式。爱立信有一个课程叫“自我了解”，英语
原文为“Understanding of yourself”，就是为这个培训思想而设立
的。
----每个学员在参加之前都要做一个 360度的调查。会从他周围
选 12个同事，给他们发放调查表，让他们进行评估，这些人有他的领
导、同级和下属。评估数据会送到第三方评估中心进行处理，处理完
之后反馈给学员。评估目的是要发现“别人怎么看他”而不是“他真
正怎么样”，他的素质可能是 A，但别人看他可能是 B，他就需要了解
这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是了
解别人眼中自己究竟是怎么样的。两者之间常常会有误差，这种误差
对某些学员来说甚至很大，如何避免这种误差造成的工作障碍则是这
类评估的最终目的。
四分之三硕士学位授予客户----爱立信中国学院与国内外的几所
大学合作，有两个硕士学位授予权。一个是与挪威管理学院、复旦大
学合作授予的信息通信管理硕士学位，另一个是与澳大利亚国立大学
合作授予的国际管理硕士学位。前者为英文授课，后者为中文授课，
这两个都是 MBA性质的学位。修这些学位的学员大部分是爱立信的客
户，约占总学员人数的四分之三，这些客户包括一些政府官员和通信
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运营商。一般，爱立信会为这些客户赞助部分学习费用。另一部分学
员就是爱立信的经理人员，一般由各个部门推荐，爱立信免费为他们
提供这个教育机会。这部分学员一般为不脱产学习，两年时间可以拿
到学位。
----据马女士介绍，目前这两个学位的在读学员和毕业学员约
400人左右，学员们普遍反映这两个项目很好，国家教委、教育部、
信息产业部都肯定过其成绩。
----另外，爱立信还与中国的电信运营商一起做很多短期培训，
称之为工商管理培训，主要针对他们公司在运作中的一些重大战略性
问题。这类培训的工作量很大，也是爱立信中国学院培训的主要内容
之一。
