（团队建设）如何有效的管
理好团队
如何有效的管理好团队
凹爬坡 OPAPE销售团队管理法
壹个古老的故事,壹个和尚挑水吃,俩个和尚抬水吃,三个和尚没水吃!
这个和尚吃水的故事，多年来被世人广泛的流传，有人把它当做壹个笑话，有人只是把
它当做壹个讲给小朋友听的故事，其实它是于向人们明证团队的重要性。团队就像空气无处
不于，如何更好的管理团队？如何打造强势团队，笔者以销售团队为分析对象，向大家介绍
壹个凹爬坡 OPAPE销售团队管理法。
壹、什么是团队
是由少数有着互补技能，愿意为了共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人
所组成的群体。
壹个销售公司是壹个销售团队、壹个销售分公司是壹个销售团队，壹个办事处也是壹个
销售团队。
二、团队和团体的区别
任何聚集于壹起的群体，均能够称为团体，比如旅游团、观见球赛的人群、于同壹单位
工作的壹群人、于壹个教室里上课的学员、于同壹个医院上班的医疗人员。
三、团队的分类
于销售团队中，根据团队的分工协作能力、团队战斗力及团队成员的素质，以 NBA的球
队为喻，分为：二流球队型团队、冠军球队型团队、全明星球队型团队。
1、二流球队型团队
这种类型的团队，协同作战的能力相对较弱，各自为战，个人英雄主义比较严重，每个
成员均认为自己能力最强，自己能够带领团队发展、完成团队目标，能够拯救团队和水火。
这种团队的目标完成率比较低。于壹些销售办事处和二级销售分公司里经常出现。
2、冠军球队型团队
这种团队，组织协调的战斗力很强，团队成员各司其职，尽然有序，为了共同的销售目
标，大家努力去工作。通常这样的团队，每个月均能完成任务，甚至超额完成任务。往往壹
个销售公司的 80%的任务量于这些 20%的优秀团队里完成。这样的销售团队壹般是那些壹级
销售分公司和大办事处。
3、全明星球队型团队
这种团队的成员素质相对比较高，个人能力较强，壹般是公司的总经理、销售总监、市
场总监、销售经理、分公司总经理等组成。这种团队具有很强的和谐关系和共同的规范和方
法。壹旦销售任务和目标确定后，彼此能迅速融汇，协同工作。、
四、团队成员的角色
团队成员互不相同，大家相辅相成，共同达成目标。做为壹个团队，必须了解不同类型
的团队成员，他们的优缺点是什么，必须明确他们的角色，发扬他们的长处，这样才能把团
队集结起来，使团队高效运作。壹般壹个团队成员有如下类型：
1、实现者（Implementor）：这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜欢按部就班的
工作，同时对工作有壹定的预见性。优点是具备壹定的组织能力和实践经验，努力工作且
自我约束能力强。可是缺乏灵活性，对未知的概念没有兴趣。
2、合作者（Coordinator）：这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约束能力强。能
够从别人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性很强。可
是这种人的智力和创造力却很壹般。
3、塑造者（Shaper）：这种类型的人有很强的组织能力，对人友好，思维敏捷。他有
壹种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力。可是这种人易怒，易
急噪，易引起挑衅。
4、高智商者（Plant）：这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真但有壹定的叛逆心
理。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。但这种人自负，不屑
于做壹般的工作，漠视团队的纪律。
5、协调者（Resource-Investigator）：这种类型的人性格外向，待人热情，好奇心强，
善于和人交流。他能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外界的变化做出及时的反应。
但如果工作的魅力壹旦削弱，他对工作也丧失兴趣。
6、监控执行者（Monitor-Evaluator）：这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任
何感情色彩。这种人有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。
7、团队的建造者（TeamBuilder）：这种类型的人有壹定的社会地位，能够起导向作用，
性格温和同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做出及时的响应，能够鼓舞整
个团队的精神。但于关键时刻，往往犹豫不决。
8、完美主义者（Complete-Finisher）：这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，且
且渴望工作。这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。但由于这种心理，使
他过于拘泥于小节，不愿让任何事情随随便便的通过。
五、团队的作用
1、强大的创造力；
2、超强执行力；
3、健全的决策力；
4、产生 1+1＞2效应；
5、能够节约成本。
六、团队发展的四个阶段
1、第壹阶段：团队的形成阶段。
2、第二阶段：团队的磨合阶段。
3、第三阶段：团队的正常运作阶段。
4、第四阶段：团队的高效运作阶段。
七、高效团队的特征
1、高效团队十大特征如图所示：
2、清晰的共同目标：
1）方便确定事情的轻重缓急；
2）确定壹些明确的行为准则；
3）确定且
把握核心的任务和目标（成功关键）；
4）对团队：能成为团队成员指引方向和提供动力；
5）对成员：目标会使个体提高绩效水平。
3、共享领导：
1）团队领导善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、
自信、正直、有勇气、守诺；
2）团队领导使团队的目的、目标和方式密切关联，且
且有意义；促进团队中各种技能的组合，且
提高技术水平；搞好和外部人员关系，为团队的发展清除障碍；为团队中的其他
成员创造条件。
（刘邦自评：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张子房；镇国家，抚百姓，给
饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必克，攻必胜，吾不如韩信。三者皆人杰，
吾能用之，此所以吾能取天下也。）
4、共享资源：
1）团队成员共享团队组织的资源；
2）团队成员共享团队成员之间的资源。
5、相互尊重和信任：
1）对每个人的意见要认真倾听，尊重每个人的观点；
2）表明你既能为自己也为别人的利益工作；
3）用语言和行动来支持自己的团队；
4）表明知道你决策的基本价值观是壹贯的；
5）开诚布公；
6）说出你的感受；
7）保密；
8）表现出你的才能。
9）相互承担责任：
10）千斤的重担团队挑；
11）每个团队成员均勇于承担责任，负责任的做事情，就会产生高效的团队。
6、高效的工作程序：
1）团队的工作标准化和流程化；
2）分工协作，每个人最大化的发挥自己的优势；
3）强强结合，大大加快了完成目标的进程。
7、开放的沟通：
1）踊跃参和团队的活动和讨论；
2）毫不保留地提出自己的观点和见法；
3）认真倾听和关注别人的意见；
4）于团队内直面和公开处理不同的建议，且
做出真诚的反馈。
8、取长补短，珍视差异：
1）每个人均有自己优势和闪光点；
2）差异是创造性的来源；
3）求同存异，才能协调发展。
9、持续学习：
1）团队的每个人学习进步了，团队才能强大；
2）以各种方式于团队之外学习；
3）团队成员之间互相学习。
10、灵活适应：
1）团队成员之间工作协调自如；
2）能及时解决团队中出现的问题。
八、产生团队冲突的根源
1、以各自原则为基础的价值观差异
2、价值观外引发团队冲突的原因
1）沟通差异：
团队成员均是相对独立的个体，他们的工作能力、知识水平、实践经验、个人素质
等存于很大的差异，正是这些差异使他们于团队工作中对待同壹项工作会持不同的态度
和观点。
2）时机不对：
团队成员之间沟通的时机不对，导致双发产生了反感。
3）难懂的术语：
互相之间表达让对方不理解，就会很容易造成双方的误解，从而引发冲。
4）情绪化：
团队成员不理性的情况下，容易造成沟通的极端化，因而引起沟通者之间的冲突。
5）管理混乱（渠道、信息、资源）：
团队内部管理比较混乱，各渠道之间往往容易产生利益冲突，资源的分配偏离了规
则，也会导致团队的冲突。
6）组织结构设置不当：
由于组织结构的设置问题，导致团队成员职责不清，工作出现该做的事情没有人做，
不该做的事情，由于比较容易，大家抢着去做。
九、如何处理团队中的冲突？
当冲突过于激烈时，管理者应该采取壹定的措施和方法来减缓和削弱冲突。具体有四种
策略可供选择：
1、回避：
如果冲突双方情绪过于激动而暂时无法理性思考时，或者当采取行动后所带来的负面影
响，超过冲突解决后获得的利益时，于不会给团队工作带来影响时，回避就是最好的对策。
2、合作：
合作是壹种理想的解决冲突的策略，但且
不是于任何条件下均可适用。壹般而言当没有时间限制时，当冲突双方均希望互利时，
当问题十分重要，而不宜回避或妥协时，合作是最佳策略。
3、妥协：
这种策略要求冲突的每壹方均作出壹定的让步，取得各方均有所赢、有所输的效果。当
冲突双方势均力敌时，当双方均愿意放弃壹些观点以求保全大局时，当双方希望对壹项复杂
问题，暂时放弃解决办法时，或者当时间要求过紧而需要壹个权宜之计时，妥协能给团队带
来更多利益。
4、强制：
当管理者需要对冲突作出迅速的处理时，或者当冲突壹方或双方存于严重错误时，强制
不失为解决冲突的方法。
十、凹爬坡 OPAPE销售团队管理法
笔者通过多年的销售团队工作和观察分析总结，以及团队管理的经验，把管理销售团队
归纳为五大要素，形成了如下的凹爬坡 OPAPE销售团队管理法。
（壹）、凹爬坡销售团队管理法五星图
（二）、目标管理（objectivesmanagement）：
有壹个古老的故事，故事的内容是：有人问三个于工作时的石匠们于做什么？
第壹个石匠说：“我于混口饭吃。”
第二个石匠壹边敲打石块壹边回答：“我于做全国最好的石匠活。”
第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我于建造壹所大教堂。”
目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不壹样，如果只是混口饭吃，
可能最后连饭均吃不饱。所以壹个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，
团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的壹个重要的
方法。
上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是
团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存于的组织意义。因此对团队的管理，要以
目标为导向。
1、什么是目标管理？
目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成和下属壹起设定客观的标准
和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的壹种方法。
2、目标管理的具体做法能够分三个阶段：
第壹阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定和评价所取
得的成果。
1）目标的设置
①团队高层领导预定目标。
这是壹个暂时的能够改变的目标预案。即能够由上级提出，再同下级讨论；也能够
由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；
其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，
对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每壹个分目标均有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审
查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。于讨论中上级要尊重下
级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展壹致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又
要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调壹致，支持本团
队和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统壹。最后把每
个团队成员的目标汇总，以便实时提醒和考核。
2）实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。且
不等于领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，壹环失，，就会牵动全局。
因此领导于目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；
其次要向下级通报进度，便于互相协调；
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响
组织目标实现时，也能够通过壹定的程序，修改原定的目标。
3）总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面方案；然后上下级壹起考核目标完成
情况，决定奖惩；同时讨论下壹阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总
结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，仍必须注意下述
壹些条件：
①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标；
②下级人员积极参加目标的制定和实现过程；
③情报资料要充分；
④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；
⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励；
⑥对团队成员要有信心。同时，于运用目标管理方法时，也要防止壹些偏差出现，
比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
（三）、流程化管理（processmanagement）：
1、什么是流程化管理？
流程化管理，是壹种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效，
为目的的系统化方法。它是壹个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义和重定义、
资源分配、时间安排、流程质量和效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根据团队的具
体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
2、针对壹个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：
1）销售流程化的制定和执行；
2）市场开发流程化的制定和执行；
3）市场推广流程化的制定和执行；
4）财务流程化的制定和执行；
5）售后流程化的制定和执行；
6）物流流程化的制定和执行；
7）仓库管理流程化制定和执行；
8）绩效考核培训流程化的制定和执行。
流程化的管理减少了团队成员盲目和重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也提
高了团队管理者的效率，为管理提高了壹个便捷的管理工具，所以壹个高效团队的打造，离
不开流程化的管理。
（四）、有效管理（availabilitymanagement）：
1、什么是有效管理？
有效管理就是针对具体团队，于适当的时机，做出正确的决策。
2、要做到有效管理，必须做好以下 5点：
1）管理指导的及时性
①团队领导对团队的管理方法或者规范，要于第壹时间提出；
②对团队出现的问题，第壹时间提出解决方案；
③对下属的工作建议和指导，要于第壹时间告诉他；
④目标任务的下达和奖惩，要第壹时间告知团队
⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要于第壹时间完成。
2）管理方法的可执行性
①团队目标的制定，要具备完成的可能性；
②团队的奖惩制度要能够于团队中推广；
③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义；
④杜绝团队会议假大空的风气；
⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。
3）管理方法的针对性
①每壹件事情的处理、每壹个问题的解决，均要针对实际情况，对症下药；
②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民均通用”的方法；
③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理；
④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。
4）管理的可接受性
①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效；
②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积
极性；
③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。
5）管理业绩和效果的明显性
①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标；
②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话；
③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。
（五）、绩效管理（performancemanagement）：
中国有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。西洋有个故事：西洋人赶驴子，于
驴子眼前，唇吻之上挂壹串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑。
这俩种方式，于团队管理里均要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，
壹定要有激励，激励壹定要团队成员见的到，经过努力能够得着。
1、什么是绩效管理？
通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈和改进，以促进团队成员
业绩持续提高，且
最终实现团队目标的壹种管理过程。
2、如何进行绩效管理？
1）绩效考核的准备
首先要制订工作目标，且
且要确保团队成员均明确他们的工作目标。只有于明确了目标的前提下，团队成员的
工作才会有方向性。如果团队成员于他的工作中均找不到方向，你无法使他达到目标，控制
他的工作进程。
2）对团队成员的评估
团队领导者关键的职责于于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员
的业绩作出反馈，于提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果于壹项工作结束数周以后，
你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言
是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作情况，能够帮助他们
及时地找出问题，提高绩效。
3）对团队成员历史关联考核的回顾
管理者于和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾壹下以往的文件。回顾壹下，于年初
和团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这壹年来和成员们关联的所有纪录文件。
管理者需要翻阅壹下这壹年来所有和团队成员开会的会议纪录，起草第壹份有关团队成
员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员壹个机会，让他们也总结评估壹下自己这壹年的
绩效。然后，于正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论壹下，这壹年来团队成
员所取得的进步，这样能够使团队成员于整个考核过程中，保持壹个积极的态度，且
且能够让他感受到，他将接受的是壹个公正的评估。减少他对考核的误解。
4）选择合适的沟通地点，创造壹个良好的沟通氛围；
和团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选
择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的
办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始
终是你的领地。
会议室会是最好的选择，可是如果争取不到会议室,找壹些其他的地方也是能够的，可
是壹定要有创造力。比如团队成员的办公室：那么你能够考虑于他们的办公室里进行；或者
你能够考虑借用同事的办公室。
5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员
把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不
要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，可是千万不要回避、不要用含糊不清的
语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性且
不是很自信时，他会认为他当下仍有改进的机会，而事实上且
非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准且
不会因此改变。
6）鼓励团队成员
年度绩效考核总结会议，意味着这壹年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下壹轮绩
效考核工作的开始，于这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的
积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们
的信心，肯定他们的自身价值，明确你于今后的工作中将给和他们的支持和帮助。
同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的
帮助，让他们感受到你于时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能
力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
3、能够借鉴 KPI绩效考核法；
4、进行绩效考核，要注意壹下几点：
1）建立壹个客观、公正、公平、有效的考核总标准，且
严格去执行；
2）针对团队成员制定个性化的考核方式；
3）考核的标准要以定量为主，定性为辅；
4）明确绩效管理的受益者；
5）使绩效目标合理化；
6）确保绩效考核的有效性。
（六）、期望管理（expectationmanagement）：
当前，很多老板均感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利仍能够，为
什么就是留不住他呢？”。当发现不少离职团队成员投身的是壹个甚至各方面条件均不如自
己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。
为什么会出现这种情况？原因于哪里?
问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，于想什么？想要
什么吗？你知道他的期望是什么吗？对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。
1、团队成员的期望是什么？
所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行
综合分析、评估的基础上，于内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”（包括工作、薪
酬、福利等）的壹种基本要求，且
据此对团队形成的壹种期望。
2、什么是期望管理？
期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔
除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他
们满意的目标。
3、如何进行期望管理？
1）调查了解团队成员的期望
对每壹位团队成员均要进行充分的沟通，了解他真实的期望，于这个团队里他想得到什
么？然后，认真的记录下来，且
整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。
2）引导团队成员形成正确的期望观
每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有
大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们
的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。
3）为团队成员实现期望指引方向和提供方法
了解了团队成员的期望，只是第壹步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点
迷津，提供实现的方法，告诉他壹条实现期望的道路。这是期望管理的关键和重要的环节，
也是壹个团队管理者优秀和否的关键。
4）对团队成员期望实现和否的管理
年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，
团队管理者要和他们交谈，和他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们于未
来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队；对于实现了期望的团队成员，要引
导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能
力，便会去寻找实现更高期望的地方。
目标管理，让团队成员有了工作的方向；
流程化管理，为团队成员提供了壹个便捷的工作方法；
有效管理，提高了团队成员的工作效率；
绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作；
期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。
这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，
所以统筹运用之上五要素，才能打造精英团队。
理想的团队，应该是：壹个和尚有水吃，俩个和尚有菜吃，三个和尚丰衣足食！……
