生产管理知识生产现
场问题解决技巧讲义
引言
【本讲重点】
企业生产中的常见问题
常见的处理问题的方式
分析生产问题的产生根源
第 1讲企业生产中的常见问题
企业生产中的常见问题
常见的处理问题的方式
分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问
题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方
面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，
从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。
因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中
所通常贯用的方式，是很有现实意义的。
常见的问题
所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为
管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场
出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其
中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。
1.作业流程不顺畅
每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是
作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平
均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交
货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来
势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产
品生产的成本不断增加和效率不断下降。
2.不良品的混入
如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品
的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产
线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗
心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进
入下一道工序时又粗心地混入其中。
不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又
相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，
要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直
接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在
广大客户心中树立的高大企业形象。
3.设备故障
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产
设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。
生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导
致企业来不及正常生产急需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具
用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。
4.资金积压
作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或
成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金
的有效流动是极为不利的。
积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比
上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单
多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正
原因，否则势必容易出现重大的质量事故。
5.人力增加但产能却不能相应地增加
在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，
正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低
成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援
销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人
力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能
却没有相应地得到明显的增加。
6.安全事故
在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发
生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险
程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。
任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在
着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为
重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出
现的安全隐患。
常见问题的错误解决方式
图 1－1常见问题的错误解决方式
当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。但是，
通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。
例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长
时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。
生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上，很
多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常
常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如，当产能不
够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利
用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，
优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，
这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。
【自检】
某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要
求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良
品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全
都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这
类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得
到有效解决。
阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什
么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？
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探寻生产问题的产生源头
企业在解决具体问 S题时，往往抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探寻生
产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的问题。这样，常见的后果
便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境。
因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层次
的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源，思考解决生产线问题的手法如
何运用。这需要从整个流程的运作上着手，然后逐渐细化到每一条生产线的每一
道工序以及每个生产人员等。
寻找问题源头的步骤
在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中
的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源
头时，一般要经过以下的步骤：界定、衡量、分析、改进与控制。
图 1－2寻找问题源头的步骤
1.界定
在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期却无法发货和
完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问
题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。
寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。
企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，
界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一
步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。
2.衡量
界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整
个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，企业在进行合同评审时，
需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺
是否值得信赖。
另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生
产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材
料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后
才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足。
3.分析
当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细
致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，
相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所做
的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。
因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因
为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。
4.改进与控制
只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理
者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。
这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的。
在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的有
效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个
部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行。
这样，企业才能出色地控制问题点。
寻找问题的核心流程
一家企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。所谓寻找问题
的核心流程，指的是思考企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式是
什么，企业持续地关注客户的需求是什么。
客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。客户不购买产品的原因未必
是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。实际上，
如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是愿意
购买的。满足客户需求的标准并不是惟一的。因此，为了争取并满足客户，需要
抓住几个核心的流程。如图 1－3所示。
图 1－3寻找问题的核心流程
1.客户导向流程
客户导向流程指的是：首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场
的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新产
品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务。这其中包含供应
商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来协
助完成新产品的开发。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设
计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。
2.相关的支持流程
为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助。这些相关的支
持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、
物流管理，以及工装设备管理等。
在这些流程中，训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的个
人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；信息情报系统的建立，能有效地帮助公
司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流
程对产品质量都有比较重要的影响。
3.企业的相关流程
企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今后
的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方向，
进而为这个总体目标付出最大的努力。
制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经营
计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营计
划随时与市场需求保持高度的一致。
【案例】
管理袋鼠的启示
有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清
楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象
让所有的动物园管理人员很紧张。
因为袋鼠的身高是 米，而篱笆只有 2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细
研究以后，决定把篱笆从 2米围到了 米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理
人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋
鼠最高只能跳到 米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍
照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到
袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。
因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管
理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，
只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管
理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。
为什么现在篱笆的高度已经有 10 米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要
不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往
总是忘记了关门。
实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产
生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。
【本讲小结】
企业在其成长过程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展
战略是成功的基础，但是企业往往又因为生产现场问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场可能出现的问题
包括：作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果不能
得到有效的解决，最终可能导致企业战略的失败。
在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确
所要达到的目的后，才能思考究竟使用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要对措施实
施后的效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有
力的措施。
【心得体会】
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第 2讲全面分析生产问题的关键
——明确流程关系
企业组织架构与组织运作的冲突原因
如何解决组织架构与组织运作的冲突
企业持续发展过程中的问题的演变
报表的必要性
企业组织架构与组织运作的冲突原因
1.组织架构和权责
图 2－1企业的一般架构
不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各
不相同。一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图 2－1的所示。
在组织架构的树状图中，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门协助
总经理开展工作；往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部
和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以细分
为各个执行具体任务的科室。
企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。
每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。
例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；检验部门的规范书
规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准。
2.组织运作中产生冲突的原因
在传统的ＩＳＯ9000质量认证体系中，－的部分分别针对各个部门，
具体讨论了合同评审、设计开发，以及文件控制的标准，要求各个部门都要达到
各自相应的标准。但是，各部门都达到了ＩＳＯ9000的标准，并不意味着就一定
能实现整个企业效率和效果的提高。
企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的
简单累加。实际上，企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多
部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和效
果。多部门协作过程中，往往不可避免地要产生一些冲突，产生原因可能包括：
责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁
琐等因素都可能导致效率的下降。
解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组
什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）
流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，
导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入
转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部
或外部的用户提供输出。
图 2－2流程的概念
公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如，生产、交易、销售
和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终
产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。
ＤＡＭＩＣ改善流程
流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高
产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法
有ＤＡＮＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原因
（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐｒｏｖ
ｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。如图 2－3 所示，详细描述了ＤＡＭＩＣ发挥
流程改善作用的过程和所涉及到的要素。
图 2－3ＤＡＭＩＣ改善流程
◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心问题
流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定
核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。
◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析关键原因
80/20 原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程，其产生原
因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题
也就容易处理了。
◆Ｍｅａｓｕｒｅ：量评和监控问题
界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从
哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。
◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解决关键问题
分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将
问题所带来的不良影响降低到最低的程度。
◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：确保绩效受控
流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用
标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流
畅。
从流程角度解决组织运作中的冲突
一般说，公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的权
责规定不清晰、部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面的因
素。为了解决组织运作中的冲突，从流程分析和改善的角度出发，实现企业组织
的重新组合，从而保证组织运行的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施如
下：
1.以流程为主轴组建管理架构
界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，这样就容易准确地发现出当
前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善措施，实现流程的合理
化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式。
如图 2－4 所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利
润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一个运作流程都分别规划下来，并规
定相关的责任部门，制订运作流程的衡量指标。这样，通过流程改造的步骤，将
流程重新组合，进而对公司的责任部门做出相应的调整。
图 2－4以流程为主轴组建管理架构
2.以部门职责为主轴组建权责
当把运作流程重新确定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化。为了
实现提高客户的满意度和提高企业经济效益的目标，这些不同的责任部门所定义
的工作内容是各自不一样的，因此，必然要涉及到各责任部门所承担权责的重新
合理的分配。
如图 2－5所示，以部门职责为主轴，剖析每个运作流程中所涉及到的部门，
明确各个部门和岗位在流程中所赋予的权力和所需承担的责任。同时，部门和个
人各自分别需要具备必要的能力，以便胜任所承担的权责。当发现能力不够时，
应按照工作说明书的要求，拟定教育训练计划，从而有效地提高部门和员工的能
力。
图 2－5以部门职责为主轴的组建权责
3.以相关规定的合理性来提高效率
公司在日常运作中都要执行很多相关的规章制度，这些规章制度对公司的各
项管理提供了很大帮助。但是，并不是所有的规定都是正确的，不合理的规定非
但不能帮助企业改善管理，甚至很可能与公司的正常运作发生冲突，从而影响到
整个企业的行政效率。
图 2－6以相关规定的合理性来提高效率
因此，应认真严格地检查企业内各部门的各项规定是否合理和有必要。凡是
对生产和管理会产生负面影响的规定，都要坚决、彻底地予以废除；对于那些比
较繁琐并且累赘的规定，要尽最大可能地加以整合和简化。合理的规定应该是行
政作业管理的主因，能卓有成效地提高企业的行政效率。如图 2－6所示。
4.以报表记录的简化减少行政作业
企业运用表单记录的最终目的是为了提供管理方面的参考资料，作为分析决
策的依据。与管理规定的运用一样，使用表单记录时也应清楚使用目的，而不是
追求形式的为了记录而记录。主观、武断地认为推行质量体系就意味着要填写大
量的程序文件和表单，“越多越好”地将表单记录统统交给评审员进行审查。这
是对报表记录使用的一种误解。
在任何公司，都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需要耗费相当
大的精力和很多宝贵的时间。因此，必须要根据实际需要，切实地认真研究报表
记录存在的必要性，以减少行政作业的过重负担。企业应更多地关注与管理重点
有关的报表记录，合并和取消那些可有可无、意义不大的报表记录。如图 2－7
所示。
图 2－7以报表记录的简化减少行政作业
5.以衡量指标监控管理架构的有效性
图 2－8以衡量指标监控管理架构的有效性
流程规划的目的是希望能使流程在最有效的状态下运作。那么，必须有一个
合适的衡量指标来衡量运作流程是否真正有效。例如设备的运作流程的衡量指标
就是计划外的停歇时间，停歇时间越长，说明流程状况越糟糕。
图 2－9问题的发现与持续改善
衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表，而是要和上一阶段的情形做比较，
并与未来一段时间内的趋势作比较，从中找到流程状况的变化规律。因此，制订
一种用来衡量流程状况是否有效的指标是非常必要的。
通过衡量指标的描绘，能准确地发现流程运作中出现的问题点究竟集中在什
么地方。如图 2－9所示，改善前，流程中的问题点的分布比较宽；经过改善后，
问题点越来越往中央集中，在上下界限附近分布越来越少。改善后的问题点越集
中，越能说明流程运作状况越稳定。
【自检】
在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具体指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ
指的是_______，Ｃ指的是_______；并请结合自身在流程改善方面的实际经验，谈谈你对流程和流
程改善的理解。
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见参考答案 2－1
企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业发展过程中的问题的演变
企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到很多问题。经过分析问题
产生的原因，可以发现，企业所遇到的问题主要来源于三个方面：
①总体运作流程过程中的问题；②生产现场人员的人为失误；③企业的基本
技术问题。如图 2－10所示。
图 2－10企业所遇到的不同问题的影响度
1.基本技术问题
由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。企业的基本技术包含：
设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技
术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因此，
这方面的问题相应地也自然发生得最少。
2.人为问题
大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，
所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。因
此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高。其中，新手最容易出现人为的失
误。
3.总体流程运作问题
总体流程运行而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例，
然而它对企业效率产生的影响却是最大的。企业中的单个部门运作流程如果不顺
畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因此，流程运作问题是企业需要优
先考虑解决的问题。
标准化技巧确保流程有效：程序文件
1.什么是程序和程序文件
程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它可能以文字的形式记录下
来，也可能是约定俗成的标准，并不需要文字记录。所谓程序文件，就是将程序
用文字记录下来，作为文件而长期、妥善地保留下来。
企业相关的管理规定是企业的经过标准化的程序文件。在生产管理中，不能
违背标准程序文件的要求。例如，ＩＳＯ9000质量认证体系是由一系列标准化的
程序文件组成的。如果企业在生产管理中没有遵循ＩＳＯ9000的标准，就不能顺
利地通过专家的评审，无法宣称已经通过ＩＳＯ9000质量认证体系的认证。
2.标准化保证流程的有效性
流程运作的有效性需要通过恰当的衡量指标来衡量。程序文件就是衡量流程
有效性的指标。如图 2－11所示，必须认真思考运作流程的每一步骤的输入是什
么，输出又是什么。将这些监控和测量的结果记录下来并形成文件，移交给下一
个部门，从而使整个流程得以继续运行下去。标准化的程序文件记录了每一个步
骤的输入和输出，清楚地界定了每个责任部门各自所承担的权责。
图 2－11标准化技巧监控流程运作
标准化的程序文件定义出了流程运作的衡量指标。凭借相关的表单记录，将
各个部门按照流程运作的形式串联起来，监控各个部门之间的互动性，从而确保
整个流程运作的有效性，最终达到满足客户需求的目的。
【案例】
报表的必要性：生产产品与生产报表
某企业策划部门的一位助理向他的主管经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花费大量的时间和精力
递送大量的数据报表。而且只要订单一旦发生修改，所有的数据报表就又得重新做、重新递送。由于这家企
业专门从事食品加工，进入车间都得更换拖鞋。根据这位助理的统计，他每天来来回回递送报表时，仅是更
换拖鞋的次数就高达 260多次。助理以工作太辛苦为理由，要求经理给他加薪。经理决定陪同这位助理一起
递送报表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。经过考察，经理发现这位助理的描述果
真基本属实，确实需要花很多时间用于报表的递送。但是，经理同时也发现这位助理每天递送的报表大部分
都是没有必要的。如下表所示，当客户的订单发生修改时，这名助理所要完成的工作。
报表名称 接受对象 分析 处理意见
更换掉原始
订单，存档
保留订单，是为了防止电脑中数
据万一丢失的可能本部门
存入电脑系
统
电脑系统从来没有损坏过，表单
没有出现丢失的情况
只更新电脑系统
中的表单数据
订单
出货单位 门市部已经有订单原稿 取消递送
制造单位 制造单位只关心一周之内的订
单变动
每周送一次
总裁办公室 总裁从来不看 取消递送
从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是没有意义的。事实上，很多表
单数据都是可以进行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正帮助公司增加效益，这位助理完全可以轻
轻松松地工作，而且还能达到与以前一样好的工作效果。
【本讲小结】
任何一家企业都是由多种部门组成的。企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。企
业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间只要某一环节出现问题，就
可能影响整个企业的效率和效果。企业组织运行出现冲突的原因包括：责任部门的权责规定不清晰、部门之
间存在着彼此间的利益冲突，以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。
为了彻底解决组织运作中的冲突，需要从流程思考的角度出发，以流程为主轴来组建管理架构，以部门
职责为主轴来组建权责，通过合理的规定和报表记录的简化合并，有效地提高企业行政作业的效率，从而实
现企业的流程改善和组织重组。
【心得体会】
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第 3讲解决生产问题的基础
——流程改造
流程改造的作用
流程改造的切入点
流程改造的步骤
流程改造的切入点
流程改造的概念和目标
1.流程与流程改造
在企业生产里，解决问题的过程中很重要的一个部分就是进行流程改造。所
谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。传
统的组织以职能部门为中心来开展工作。它有很多好处，如集中专家的力量、劳
动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提高效率；但也
存在一些不足之处，如组织最关心的中心可能导向老板而不是客户，缺少横向的
控制与协调，部门之间的割裂会导致一些徒劳无功的无效工作等。
为了彻底克服这些弊病，组织可以用流程为中心开展工作，这就是流程改造
的思路。实际上，流程改造是一种改进的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、
经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相应地尽量减少，从而
获得绩效的明显改善。
2.流程改造的目标
流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销售利润和经济效益，
如图 3－1 所示。每一个流程改造本身都需要能起到两个作用：降低成本和提高
售价。如果企业能切实、有效地使自己的产品的附加价值比较高，将在竞争中处
于十分有利的位置。产品的附加价值较高具体体现为：产品本身开发的速度比其
它企业快，产品或售后服务质量比别人好。如果产品的附加价值确实很高，那么
即使你的产品价格比较高，客户也愿意争相购买。
图 3－1实现利润增加的两种途径
因此，流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基础上卓有成效地提高企
业的销售利润和经济效益。图 3－1 中，正是显示了企业提高销售利润和经济效
益的两种方法：售价不变，企业竭尽全力地降低产品生产的成本而提高利润；或
真正做到固定利润不变，通过提升产品的附加价值，来实现产品售价的相应提升。
产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品的强有力的保证。
【案例】
康灵公司是一家拥有近 200年历史的美国公司。康灵公司从锅碗瓢盆、玻璃窗等产品起家，现在已经发
展成为一家生产光纤、电缆以及特殊工程陶瓷的大型企业。康灵公司称：公司在 2002 年整个年度的所有利
润的 60%都来源于过去 4年来所开发的新产品。该公司目前还在生产过去的产品，但这样仅仅是为了周转现
金，而不再是公司的主营业务。公司通过改造流程，不断地从开发新产品和增加产品的附加价值来获得更大
的销售利润和经济效益。
福特公司生产所用的零部件有 2?3都是外购的，其北美贷款支付处原有 500多名雇员，公司准备通过理
顺作业程序和装备新的计算机系统减到 400人左右，后发现它参股的马自达公司只有 5人。即使考虑到两家
公司在规模上的差别，人数相差也实在太大。于是福特公司革新业务流程，将原来员工接收采购部门的订单、
供应商发票以及其它文件审核数据的工作，改为用计算机自动核对，仅此一项措施就将贷款支付处的人员减
少了 75%。
对各公司来讲，不断地开发新的产品，提高产品的附加价值，或大幅度地降低生产过程的成本，是公司
提高利润的常用手段。这些手段往往也是最有效的。
流程改造的切入点
1.思考战略战术的重要性
当人们进行流程改善时，首先需要思考公司的战略战术的重要性以及战略战
术的恰当运用问题。战略决定了公司的运行方向：工程设计或制造的导向，也可
能是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。如果公司希望快速成长为一家集
团性的大型企业，那么市场占有率就是公司最主要的经营方向。
战略的成功需要战术上的强有力的支持。流程改造的切入点之一就是寻找最
薄弱的战术环节。如果企业在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较薄弱，
或是制造部门本身的制造效率比较差，就需要针对这些最薄弱的环节，找出十分
有效的改善措施。
2.思考对顾客的影响程度
对于一般公司来说，整个公司运作的目的就是希望争取产品能最大限度地让
客户的需求得到满足，能尽可能多地争取到客户的订单，并且保证客户能很爽快
地付款。因此，流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响程度如
何。
一般来说，对顾客的影响程度越大的流程就是公司应该优先考虑重点改善的
流程。因为，公司为流程改造所做的一切努力，并不仅仅是单纯为了提升公司各
部门的行政效率，更重要的是要提升广大客户对公司所有产品和售后服务的满意
度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提升，客户就会比较爽快地付款，并且即
使在公司面临提高产品售价的压力的情况下，客户还会考虑持续购买公司的产品
和售后服务。
3.思考公司组织运作中的跨部门的程度
流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的复杂程度。有
些事情本身的运作流程是单一部门的，只由该部门独自处理即可完成，而不需要
太多复杂的思考；有些运作流程则相对比较复杂，会涉及到多个部门。例如，对
于新产品开发的运作流程，就牵涉到多个部门之间的协作：业务部门需要了解市
场的需求，并将市场的需求转换给工程部门，工程部门根据市场需求的指导而成
功地开发出能使顾客喜爱的新产品；工程部门在开发过程中，需要思考采用材料
的标准，这就需要咨询采购部门，还需要咨询制造部门是否具有设备和能力来生
产这样的产品。另外，还会涉及到检测部门的检验等一系列的过程。
例如，设备保养流程中的涉及跨部门的程度就比较简单，可能只与设备部门
有关。当出现比较重大的维修事件时，将由设备部门来实现；设备的日常保养部
分通常由生产单位来协助完成。因此设备保养流程最多只涉及到两个部门。
4.寻找重点问题（80/20原则和ＳＷＯＴ分析）
寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。根据 80?20原则可以知道，绝大
部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。当这些部门将各自的问题解
决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其余剩下的细枝末节的
部分自然也就迎刃而解了。
因此，花费必要的时间用于寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工作。
通过ＳＷＯＴ的分析，通常可以先识别核心流程，然后拟定一系列的衡量指标，
根据衡量指标来判断出现异常的部分。那么，出现异常最严重的部分就是人们所
要寻找的重点问题。
5.思考产生限制的潜在原因
在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在原因。公司期望在战
略指导下的成长发展，希望公司的每个部门内部人员的管理水平都有效地得到提
升。但是，效果的实现往往会受到各种潜在因素的限制。
如果公司的管理规范规定不清楚，或工作人员对自身工作的职务职责了解得
不清楚，都将会导致公司教育训练的需求计划没有办法展开，从而限制了员工个
人的成长。员工成长受到限制又相应地将会影响整个企业的发展。那么，思考清
楚产生这种限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入点。
6.了解差异的根源（ＰＤＣＡ验证）
当人们已经找到流程改造的切入点时，还必须进一步地了解差异的根源。根
据企业过去所做过的一些流程重组或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循环的资料，比
较彼此之间的差异所在。
过去的流程改造经验应是一笔值得十分重视的财富。根据已有的资料，分析
曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合，评估
改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展开新一轮
的流程改善。通常，人们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重组或流程
改善。
衡量流程改善有效性的标准
效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。流程改善的最大效果是保证流程
的顺畅，流程顺畅的结果便是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提高，并且
企业获得的附加价值的有效提高。此外，流程改善的效果还表现为生产线上出错
机率的降低、库存数量的减少，以及产品生产成本的降低。
流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效率，具体表现为：重复返工的
现象减少，既能节约成本，又能加速产品的生产。另外，流程得到有效改善后，
新产品的开发周期也能够大大地缩短。
流程改造的步骤
流程改造的具体步骤
1.革新观念
进行流程改造时，企业各层次的主管应具有革新的观念。如果总觉得目前的
产品已做得很好，就不再需要进行改善了，这种观念是陈旧和保守的，对流程改
造有非常不利的影响。企业为了长久地保持强大的竞争力，就必须不断提升产品
的质量，改善组织结构。
革新观念认为：产品没有最好的，只有更好的；运作流程的效率没有最高的，
只有更高的；公司在不同时期所遭遇的问题也在不断地变化，公司的组织结构也
必须随着发展的需要而不断进行改进。
一般来讲，公司扩大了市场占有率，迅速得到发展，说明企业过去的措施得
当。但是，过去的措施未必就能保证公司在今后的发展中持续保持强大的竞争力。
因此，必须要让公司从高层到基层的主管都有革新观念。流程没有最好的，只有
更好的。有了这种革新观念才能保证整个企业持续拥有强大的竞争力。
2.确认客户的需求
流程改造的第二个步骤是要确认客户的需求。客户的需求是在不断改变的，
客户目前的需求与将来的需求显然是不一样的。客户需求的改变，决定了产品在
制造过程中所要满足的事项也要相应地改变。
此外，不仅仅是与一个客户的要求有可能会时刻发生改变，公司所接触的其
它客户往往也是经常变化着的，所以注意了解不同客户的需求也很重要。公司的
相关部门必须时刻注意确认客户的需求，当发现客户的需求发生改变时，公司要
及时地采取应对措施。
【案例】
厦门有一家专门生产刀具的公司。有一批客人曾经去参观这家公司的生产线，发现生产线上正在生产的
水果刀一面是涂有印刷油墨的。客人为此产生了疑问，油墨是含铅的，这样的水果刀在使用时油墨会不会掉
下来，该产品在使用安全性方面的质量是否还存在问题。后来，参观的客人将这些问题反馈给了这家公司的
老板。老板解释说，这种产品一般是卖到中东地区，油墨本身有没有毒性对产品质量并没有影响，因为客户
对这方面没有要求。
实际上，中东地区的客户对水果刀的要求就只是样子长的像把刀子，至于油墨会不会脱落，没有任何要
求。这种水果刀在第一次切梨子时，梨子分成两半，一边是白的，另一边则是黑的，刀子上的油墨早就不见
了。
这个例子说明，需要满足客户当前需要的产品就是合格的产品，都是可以被客户所接受的。当客户的需
求发生变化时，产品的质量指标也必须及时地跟着做出相应的变化。
3.了解现状
人们知道，企业的产品生产应以客户的需求为导向，必须根据客户需求的改
变而及时相应地调整生产。产品所需的满足指标的调整，引起了生产的调整，也
必然涉及到具体流程的调整，因为产品是流程处理的结果。
为了满足客户的需求，改造生产流程，首先必须了解公司现行的运作流程的
效率和效果情况。公司有关人员需要绘制现行流程的流程图，利用既定指标来衡
量现有流程的状况，分析其薄弱环节，从而有针对性地对现有流程进行改造。
4.寻找核心流程
进行流程改造的下一个步骤就是寻找核心流程。寻找核心流程可以依照
80/20 原则，如果大部分问题出现在某一个流程之中，由于该流程导致了公司效
率低下，就可以利用衡量指标将该流程的现状体现出来。那么，衡量指标所展现
出来的核心流程就是人们首先要改造的部分。
另外，核心流程也可能来源于战略思考。公司在制订经营计划时，应认真地
考虑企业的强项和弱项、外在的机遇与挑战。经过这样的认真考虑之后，如果发
现对公司产生增长最重要的是人力资源，那么首先需要改造的核心流程就应是人
力资源部分。
5.重新设计流程
找到核心的运作流程后，需要重新思考流程的合理性，根据未来的需要考虑
对流程做出合理的改进。如果原有流程完全不能满足生产过程的实际需要，则可
以重新设计新的运作流程。
新的流程一旦确定，首先需要进行监控，评估新的运作流程是否确实真正有
效，如果没有效果就必须重新思考、设计和改进。
6.流程重组后组织和权责的重新调整
如图 3－2 所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利
润的追求是整个公司的发展方向，以此将每一个运作流程规划下来，并规定相关
的责任部门制订运作流程的衡量指标。这样，通过流程改造的步骤，将流程重新
组合，进而对公司的责任部门做出相应的调整。
当把运作流程重新确定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化。这些
不同的责任部门所承担的工作内容是不一样的，因此需要修改公司的组织结构，
如图 3－2所示。企业本身的组织结构是不断地成长和演化的。
图 3－2组织管理结构的改造
7.监控和再改善
流程的改善是一个长期持续的过程，没有哪个流程经过一次改善之后就可以
确保不会再出现任何新的问题。实际上，客户对产品的需求不断在变化和提高之
中，产品生产对流程的需求必然也相应地在随之发生改变。
因此，流程改善后并不是改善工作的终止。必须加强对改善后的流程的监控，
从而发现新的问题，为下一轮的改善工作积累资料。
【自检】
“流程改造的根本目的是为了满足客户的需求，以实现追求最大利润”，你认为这句话是否正
确？结合你的实际感受，谈谈你对此问题的看法。
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见参考答案 3－1
不断成长和演化的管理系统
图 3－3不断成长与演化的管理系统
企业的管理系统按照客户需求—客户满意的模式不断地成长和演化。公司运
营过程中需要不断确认客户的需求，以及争取及时得到客户的满意。为了达到这
些目标，公司通过对客户满意度的衡量，寻找出比较薄弱的流程，分析造成流程
薄弱的因素，并有效地排除这些因素。这样，流程就能得到重新组合，组织架构
也随之进行相应的调整，组织责任也随之产生新的变化。此时，公司的相关管理
规定也要根据新的需求做出必要的修改。
如图 3－3 所示。每一个运作流程所遵循的规律特点都是从客户的需求到客
户满意度的循环。其中，包含了产品的实现、产品质量的检验，以及客户满意度
的变化的检验监测等。当发现产品质量参差不齐，或客户的满意度越来越差，公
司高层就必须分析、检讨出现问题的流程并改进这些不完善的流程。
公司还需要考虑流程改造过程中所需要的设备和资源的有力支持，必须有相
关的公司规定来支持流程的运作。流程运作是否有效又需要有比较客观的指标来
衡量，这些衡量指标的确定和监控测量由相关的部门负责实现。
流程运作的过程中，需要多方面的全力支持，所涉及的人员必须具备一定的
能力和技能。只有这样，流程才能持续运作下去。另外，明确运作流程的服务对
象，才能使运作流程体现出有效性，对公司绩效的改善做出贡献。
【本讲小结】
流程改造是解决企业生产问题过程中最重要的环节。所谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果
的一个或一系列连续的操作。流程改造的思路就是组织可以以流程为中心来开展工作。流程改造是一种改进
的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分减少，从而
获得绩效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求尽可能大的销售利润和经济效益。
公司寻找流程改造的切入点时，需要思考战略战术的重要性，思考改造对客户的影响程度，考虑公司运
作中跨部门的程度以及寻找差异产生的根源等。在具体进行流程改造中，需要遵循一定的步骤：革新观念、
确认客户的需求、了解流程的现状、寻找核心流程和流程的重新设计以及组织架构的重新调整。
【心得体会】
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处理异常的第一步-发现异常
在工作安排的时候，我们经常在工厂里面推行 5S，5S几乎是任何一间公司，
只要是摆脱了家庭作坊的公司，就要去推行的一个活动。
但是在做 5S 的时候，大部分人都说，那只是扫扫地或整理整理东西，而且
是用在有客户要来的时候。
这种做法是不对的，5S不是在做这件事情，同时公司自己在推动 5S的时候，
是需要一些成本的，包括要花掉一些员工的时间，花掉一些讨论的时间，花掉一
些制度拟定的时间，花掉一些检查甚至骂人的时间等等，这些时间都是金钱，也
就是说企业在推 5S 的时候，花那么多的时间，如果你的目的是为了希望能够让
客户验厂的时候觉得我们公司是非常好的公司的话，其实你不用花那么多钱，你
只要提早通知生产线的每一个人，客户要来的时间以及大家需要做的事情，请大
家注意并控制好，不然会负责。但这些都不是 5S的目的。
在我们讨论 5S 的目的之前，我们先思考一件事情，什么叫做管理干部的工
作？绝大多数的管理干部是在做脱产管理，仅是管人而已，他不负责生产，但绝
大多数的价值是由一线作业员创造的。
那么管理干部为什么我们愿意付给他高于作业员几倍的薪水？因为我们期
待，当生产线出现异常的时候，也许是效率不彰，也许是质量事故，也许是管理
问题出现问题的时候，这个时候管理干部能够把问题解决掉，所以虽然这个管理
干部本身不是生产，没有生产出任何产品，但他是很有价值的，因为一旦展现他
的能力去处理异常问题的时候，这个时候你发现你赋予他好几倍的薪水都是值得
的，因为解决这些问题可以避免公司重大的损失，而且其他作业员也会认为管理
干部领的薪水是应该那么多的。但如果我们管理干部的重点是在解决异常问题的
话，在一个管理干部没有能力发现异常问题的时候，你其他再好的能力该如何展
现出来？
所以 5S 的真正目的是在什么地方，就是在于发现异常，因为管理干部处理
异常问题的第一步是必须能够发现异常，5S要做的事情是先把正常的事情规划好，
只有发现异常才能让管理干部去解决异常问题。
5S是一个非常重要的工具，它是让你去发现异常的问题点是在哪里，当你能
够发现异常问题点的时候，你才有办法去贡献你的工作能力，5S本身在规划的时
候，并不是只规划制造的部分，还包含我们的管理效率的部分。
所谓 5S 就是安排正常，发现异常。如果你没有先规划正常，你永远不会有
发现异常的一天。
5Ｓ的内容和具体要求
5Ｓ包括了整理、整顿、清扫、清洁和素养等活动。每一项活动分别包含了
不同的具体内容和要求。接下来将对各项内容进行详细介绍。
1.整理（Ｓｅｉｒｉ）
整理是把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以及时、
有效地处理。在现场工作环境中，区分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件
是需要或不需要的，这样对于提高工作效率是很有帮助的。
整理是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场现实摆放和停滞的
各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半
成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生
活用品等，要坚决清理出现场。这一步是树立良好作风的开始。
2.整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。通过上一步的整理后，对生产
现场需要留下的物品进行科学合理布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要
之物，在最简捷有效的规章、制度、流程下完成各自的任务。
生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安
全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或称为工作地的合理布置。
3.清扫（Ｓｅｉｓｏ）
清扫是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫过
程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或标示出来放在仓库之中。
现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏
的设备会使设备精度丧失，故障多发，影响产品的质量，使安全事故多得防不胜
防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏
物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证员工们都能安全、优质、高效率地
工作。
4.清洁（Ｓｅｉｋｅｔｕ）
清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真地维护，保持完美和最佳的状态。在
产品的生产过程中，永远会伴随着废弃物的产生，这就需要不断加以区分，随时
将它清除掉。这就是清洁的真正目的。
清洁并不是单纯从字面上来理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消
除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工们都能愉快地工作。
这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。
5.素养（Ｓｈｉｔsｕｋｅ）
素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律。努力提高人员的素质，养成严格
遵守规章制度的习惯和作风。这是 5Ｓ活动的核心。没有人员素质的提高，各项
活动都不能顺利开展，也不能持续下去。
因此，实施 5Ｓ实务，要始终着眼于提高人的素质。5Ｓ活动始于素质，也终
于素质。在开展 5Ｓ活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不
能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来进行彻底改善。
5Ｓ实务产生的效益
Ｓ是公司的最佳推销员（Ｓａｌｅｓ）
5Ｓ本身展现的效益之一就是：5Ｓ是公司最佳的推销员。仅仅通过外观无法
判断一家公司究竟是家庭作坊还是制度完善的公司。当客户来到公司参观，发现
企业生产现场东西随便乱丢，分不清垃圾还是库存品，客户自然就难免会对企业
生产的产品质量失去信心。
实施 5Ｓ实务之后，企业可以按照制度来规划、控制生产的过程，而不再是
凭借企业本身的默契。5Ｓ会使企业的生产条理清晰。因此，对于企业来说，5Ｓ
就是向外界宣传公司形象的最佳推销员。
Ｓ是降低生产成本的节俭家（Ｓａｖｉｎｇ）
5Ｓ是降低生产成本的指标之一。当企业推行 5Ｓ时，能切实有效地在生产过
程对需要定量的部分进行最佳掌握控制，根据所需要的量进行反馈，及时地做出
修正。同时，由于在生产过程中进行了定量定位，工厂很容易发现产生异常的部
分：产生不合格品的部分、产品浪费的部分，以及产生多余半成品的部分。
当企业直接发现了产生异常的部分，才能认真思考产生这些异常的原因，然
后才能思考改进的对策来妥善地解决问题，从而有效地降低产品的生产成本。
Ｓ是企业进行安全生产的安全守护神（Ｓａｆｅｔｙ）
5Ｓ同时也是企业进行安全生产的安全守护神。对于一家生产现场杂乱无章
的企业来说，潜在的危险性很高，在生产过程中很容易产生类似的安全事故：设
备倾倒、电源接头漏电，或企业在生产现场中为了回避材料而被机器设备碰伤。
从 5Ｓ的具体实施中，就可以有效地清理现场的杂物，保持行道通畅，减少
磕碰的机会，创建一个明快的工作环境。5Ｓ所起到的效果就包括让公司生产现
场的环境更为安全，抑制安全事故的发生。
Ｓ是标准的推动家（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）
5Ｓ能极有成效地推动标准的生成。企业生产现场的每一环节都要进行合理
规划，根据生产的经验，将合理的规划逐步标准化。产品生产时，按照作业标准
的规定来严格执行，按照检验规范的方式来检验产品的质量。此外，产品生产过
程中，相关员工还必须依照注意事项的要求而安全进行生产。如果整个现场的环
境杂乱无章，即使硬要强制推行标准化也是很困难的。
因此，推行标准化的一个前提就是推行 5Ｓ。这样，标准化的对象才有针对
性，也更有事实依据。通过 5Ｓ的实施来发现生产过程中的异常，并推动标准化
的实施，防堵异常情况的发生。
Ｓ是工作满意的创造家（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）
5Ｓ同时也是工作满意的创造家。企业在推行 5Ｓ的过程中，能十分有效地让
工作的环境比较合理，能让在这种工作环境下工作的员工都感到很舒服，这对提
高员工的满意度，继而相应地提高员工的生产的积极性有直接的良好效果。
另外，如果企业的薪资制度合理，而且保证升迁管道畅通，确保员工工作时
与周围的人员相处很好，也能提高员工的工作满意程度。相对来说，工作满意度
的提升，必将有利于员工少犯错误。
【案例】
曾经有个客户到一家传统的铸造加工工厂参观生产现场，发现这家工厂的 5Ｓ做得非常好。一般的传统
铸造加工工厂通常来讲比较危险，而且环境比较脏、乱，铸造产品经过机械加工之后，车间里应该到处都是
铁屑或油污。但是这家工厂的生产现场的清洁、整齐程度大大好于其它的制造厂家。
这家企业对设备通常进行每周保养。保养设备时，作业人员拿着布包和工具箱，布包打开之后是一张画
满零件轮廓的帆布。工作人员将零件拆卸下来，放到帆布上相应的零件轮廓中。拆卸过程中所需要的工具都
摆在木板上。拆卸完毕，对每个零件进行保养或者更换，然后重新组装起来。整个保养过程有条不紊，丝毫
不出差错。
原来这家企业的苏总裁对管理特别重视。有一次，他在车间巡视时发现地上有一把扳手，机床加工完之
后铁屑没人扫。总裁做的第一件事情就是直接关掉电源总开关，全厂一片漆黑，整个车间好像捣了马蜂窝，
所有的人都很紧张起来。因为对于铸造企业，断电 1小时就可能使铸造熔炉出现问题，甚至导致设备损坏。
等到工作人员把所有的现场清理之后，总裁才合上了电源总开关。
因此，这家铸造厂的 5Ｓ做得好的缘故是因为有一位管理严格的总裁。5Ｓ的推行，需要公司高层主管
的关注。如果公司高层主管主观上不关心 5Ｓ，或本身不了解 5Ｓ的含义，那么 5Ｓ就很难实施下去，也很
难有良好的效果。
【本讲小结】
5Ｓ实务是指对生产现场的各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫
和提高素养的活动。5Ｓ是在长期的生产实践中摸索出来的管理经验。其中，提高员工素养这项活动是全部
活动的核心和精髓。
近年来，我国企业为了提高生产现场的管理水平，学习和推行了 5Ｓ活动。5Ｓ的推行能给企业生产带
来明显的效益。它能成功地向外界推销企业的良好形象，有效地帮助企业大幅度地降低产品的生产成本和生
产现场安全事故的发生，并推动企业标准化的建立。另外，5Ｓ还能大大提高企业员工对工作的满意程度。
【心得体会】
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第 5讲记录与归纳问题的法宝
——3Ｕ改善备忘录
介绍 3Ｕ改善备忘录
观察 3Ｕ的技巧
3Ｕ改善备忘录的范例
3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）
为什么需要记录问题
在实施了 5Ｓ的企业中，在正常事情的规划中很容易找到异常的事情。但是
问题发现后，由于没有进行必要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进行
系统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗忘。这样，同样的问题就又可能
重复出现。
对于一名部门的主管来说，他有发现并及时解决问题的职责。但是往往由于
他当时忙于处理某件事务，而忽视或遗忘了当时生产现场所出现的问题。例如，
如果企业的老板要求主管去现场催货，当部门主管来到现场，发现很多原料堆放
在合格品区，或成品堆放在过道上，成品的质量是否存在差别也没有标识。在主
管急于处理订单事务的情况下，如果不及时地加以记录，那么当时现场出现的这
种定位定置的异常问题很可能就容易被遗忘。
在企业的生产现场，还经常可以看到这样的情形：在生产线的一端，一大堆
技术人员非常紧张地进行工作；而生产线的另一端，却有很多人员无所事事。因
为正在处理的事务需要一定的技术，而很多工作人员不具备这样的技能，所以在
一旁无法帮忙。显然，这样的生产线的效率肯定是不高的。暴露出来的问题就是
人力资源配备得不合理。
因此，企业需要具备随时记录生产现场出现问题的良好习惯，及时将发现的
不合理的事情记录下来。针对记录的问题，组织有关人员详细分析问题产生的原
因，从而为有效地解决这些问题打下坚实的基础。
记录问题的法宝：3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）
1.什么是备忘录
备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚至灵感都及时地记录下
来，从而为更好地帮助进一步深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。例
如，在日常工作中，按照事情的紧急程度，可以将事情分为必须立刻处理和稍后
处理的事务。管理人员可以使用红色和黄色两种标签将这两类事务进行清晰的分
类，从而指导今后自己处理事务的紧急和可暂缓的先后次序。
ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）的具体内容
3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）的概念出现，正是为了帮助管理人员在发现生
产现场的异常现象时，及时、有效地将问题记录下来进行分析、处理。3ＵＭＥＭＯ
改善备忘录需要记录的异常问题包括以下三大类：
◆不合理的现象
例如，将检验完毕的产品封装在包装盒中送到仓库。为了察看包装盒中的产
品是否封装正确，又将封装打开。这显然是不合理的，需要记录下来进行改进。
实际上，只需对部门产品包装进行抽样检查就行了。
◆不均匀的地方
例如，在生产线中往往有很多人过于繁忙，而有的人却闲得无事可做；有些
设备非常紧张，而另有些设备却长期闲置。这些是属于资源分配不均匀的地方，
需要及时地记录这些问题，寻找调试均匀的方法。
◆不节省的环节
例如，目前的运作方式下固定的产生废料。材料送去冲料时，只有一个冲孔，
但是预留的位置却很大，这部分材料应该加以充分利用。使用备忘录记录这些问
题，请模具设计部门适时修改模具，就能节省下很多贵重的原材料。
观察 3ＵＭＥＭＯ的技巧
Ｗ1Ｈ方法
企业的管理人员在使用改善备忘录记录异常时，必须要有技巧才能容易发现
问题点。立足于客观的角度，抛开管理人员的主观意识，通过不间断地观察需要
改善的作业流程，才能真正记录到最客观的现实。
异常情况记录下来后，就要立即或尽快地逐项考查，从中找出问题和产生问
题的原因，寻找改善的方法。通常采用 5Ｗ1Ｈ法对记录的内容进行分析研究。5Ｗ
1Ｈ法是对每一项作业都从“目的（Ｗｈｙ）、对象（Ｗｈａｔ）、地点（Ｗｈｅｒ
ｅ）、时间（Ｗｈｅｎ）、人员（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六个方面提出
问题并进行考查。
表 5－15Ｗ1Ｈ分析表
5W1H 现状 为什么 改善
目的（Why） 干的目的 有无必要性 理由是否充分
对象（What） 干什么 为什么要作这个 能否干别的
地点（Where） 在何处干 为什么在此处干 能否换个更好的地点
时间（When） 在何时干 为什么在这时干 能否换个更好的时间
人员（Who） 由谁干 为什么由他干 能否换别人干更好
方法（How） 用什么办法干 为什么这样干 能否有更好的办法
实际运用时，可按“5Ｗ1Ｈ分析表”进行，见表 5－1。第一次分析，从六个
方面分析现实的状况；第二次分析，从六个方面进一步问一个为什么；第三次分
析，从六个方面考虑能否有更好的方案，能否有替代的办法。通过这样的分析，
就可以找到进一步深入改进的方向，这样才能有针对性地解决问题。
ＵＭＥＭＯ的优先关注点
由于生产现场的特点存在着差异，可能出现问题的概率也有所不同。越容易
出现问题的地方，3ＵＭＥＭＯ越要引起足够的重视。一般来说，3ＵＭＥＭＯ应
优先关注的地方包括：人多的地方、人员闲置严重的地方，以及人机配合的地方
等。
改善备忘录的应用及范例
改善备忘录的填写
任何人都可以根据自己喜欢的风格来制订改善备忘录的格式，所使用的备忘
录只需符合实际工作的需要即可。这里仅仅介绍改善备忘录的一般格式，如图 5－
2。在实际的使用中，管理人员可以结合现场的实际情况，在内容和格式上做出
相应的调整。
这种格式的改善备忘录包含了 17 项主要的内容。这些内容主要包括了文件
编号、现场名称、发现问题点的时间、问题点的简要描述以及简单的改善方案和
所需资金等情况。改善备忘录内容的详细填写如表 5－2所介绍。
图 5－23ＵＭＥＭＯ填写程序
表 5－2改善备忘录的填写内容
序号 内容 填写说明
1 编号 按照管理人员的个人习惯和企业的生产习惯
编订文件的号码
2 所属单位名称 发生问题点的单位名称
3 姓名 问题点发现人和记录主管的姓名
4 作业内容 观察特定的运作流程，发现不合理的地方
5 工程要点 描述流程运作的情形，可以用拍照的方式记录
下来
6 工程名称 出现问题的工程或者工序
7 3U内容 将出现的问题点按照 3U内容分类
8 日期 发现问题点的时间
9 问题点描述 按照 5W1H的内容，具体描述问题点
10 问题点略图 简单画出问题点的图画
11 提出改善方案的时间 记录提出解决问题的具体方案的时间
12 改善方案内容 详细描述改善方案的内容和实施事项
13 简易图形 根据改善方案，画出简易图形
14 改善要点 提炼出改善方案的要点
15 成果 进行改善后的成果
16 金额 改善带来的资金影响
17 与提案的关系 填写部门与改善方案的关联性
改善备忘录的后续工作：知识管理
公司在持续改善过程中，备忘记录越来越多，获得的改善建议也越来越丰富，
这时公司就需要及时加强知识管理。改造方案的推行过程，就是经验的累积过程。
长期从事改善的管理人员，能成功的凭借直觉逐步找出问题点，并迅速拟定出合
理的改善方案，为排除异常、解决问题打下坚实的基础。
企业长期积累的改善经验需要得到归纳系统化，上升到管理科学的高度。企
业建立了良好的知识管理制度，就可以使解决问题的过程步骤化、标准化。这样，
企业的持续改善将不仅仅只依赖管理人员的个人经验的丰富程度，新来的管理人
员，即使没有经验，也可以在参考企业原有知识积累的基础上，进一步提出新的
改善想法。
因此，改善备忘录除了进行持续改善的追踪之外，还在进行着企业的知识管
理。它能将整个公司积累的产品改善和流程改善的经验逐渐汇总，并标准化、程
序化和系统化，从而使得改善的效率也相应地越来越高。改善备忘录能使企业的
持续改善落实到生产过程的每一个层面中。
【案例】
某企业是一家模具工厂。过去该厂在家庭作坊式生产的年代，生产线的图纸都是用手工绘制或电脑打印
出来就发送到生产现场。这导致了图纸的管理十分混乱，当客户的要求发生变更时，原来的图纸却没有回收。
为了彻底解决这一问题，在该企业进行持续改善时，开始要求文件管理部门对每张图纸都分门别类地进
行编号、列出清单、注明开始时间和实际完成的日期等。但是，开始实施一段时间后，发现现场的图纸还是
没有编码以及清单等。原来，图纸打印出来后，由于生产现场临时等着急用，图纸又直接先送到了生产现场。
生产现场的人员找不到文件管理部门的文秘管事，无法及时指导图纸的编号，自然也就无法列出清单。这些
问题让该企业苦恼不已。
实际上，让文件管理部门来对图纸进行编码确实不合理，应该制订一套公司的图纸编码规则，文件的编
码、发放以及回收都由生产现场来完成。
【自检】
苏州有一家日资企业，持续改善方面的工作做得非常好。人们在参观时就可以发现，该公司在
一个月内的持续改善建议就有厚厚的一大叠，里面记录的问题有些较细小而有的又较粗糙。你认为
这家企业目前迫切需要做的工作应是哪一项？你觉得该如何来做这项工作才能做得更好呢？
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见参考答案 5－1
【本讲小结】
5Ｓ工具的作用是通过规划正常的事情，以便清晰地从中发现异常的地方。当发现异常时，应及时把问
题按轻重缓急的次序记载下来，然后才能更进一步对问题进行分析。改善备忘录正是用来帮助管理人员及时
记录问题的强有力的工具。它记录的异常问题包括三类：不合理的现象、不均匀的地方和不节省的环节。
正确填写和使用改善备忘录，记录异常问题，持续地推进和跟踪问题的解决情况，逐步积累产品和流程
的改善经验，使之系统化、标准化和步骤化，成为公司持续改善的宝贵知识财富。
【心得体会】
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第 6讲分析问题的方法之一
——ＱＣ七大手法
运用ＱＣ手法的目的
具体的ＱＣ手法
ＱＣ与作业标准化的循环
ＱＣ手法的运用
运用ＱＣ手法的目的
企业在进行流程改善时，首先应寻找改善的切入点，探讨问题的本质，分析
问题产生的根源，打下理论分析的坚实基础。在生产现场，运用 5Ｓ手法来凸显
问题点，使用 3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）及时地记录问题点，然后分析问题。
用来分析问题的工具就是ＱＣ手法。
1.对现状进行分解
在分析问题时，首先要对现状进行分解。根据现有的标准化资料，衡量现状
是否符合规范。如果现状不合理，则要对现状及早地做出改正，使之回到标准化
的轨道上；如果目前的运行方式确实是合理的，那么就应进一步对现有的标准或
规范加以修正。
2.寻找适当的突破口
当问题发现后，为了及时、有效地解决问题，必须寻找适当的突破口。运用Ｑ
Ｃ七大手法的目的，就是为了了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，
再寻找适当的资源来改善所存在的问题。解决问题后，将所做的有效的改善措施
加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。作业人员将按照新版的标准或检
验规范的要求进行作业和检验。如图 6－1所示。
图 6－1改善问题的一般流程
ＱＣ七大手法
企业可以综合运用ＱＣ七大手法以便于寻找解决问题的切入点，经历既定问
题、确定相关的流程、量度表现、分析原因、建立和测试改善方案，以及评估推
行效果等几个步骤，进行持续的改善工作。
ＱＣ手法的工具包括：检查表、柏拉多图、直方图、特性要因法、散布图、
管制图、流程图以及脑力激荡等各种方法。每种工具根据其自身不同的特点，适
当应用于相应的场合。接下来详细介绍七种手法。
1.检查表法
检查表是ＱＣ七大手法中最简单的工具。它的特点是照表来操作，主要对收
集到的资料进行分类管理。例如某公司收集工伤事故的资料（见表 6－1），将意
外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善这类事故所需的
费用等。
表 6－1公司安全事故检查表
工作意外种类 平均每年发
生次数
平均每宗公司损
失
改善每年所需费
用
眼睛失明 4 50，000 60，000
耳朵失聪 40 12，000 400，000
手指折断 14 7，000 150，000
腰骨折断 20 7，000 20，000
吸入毒气 2 2，000 60，000
轻微损伤 120 500 30，000
2.直方图
直方图是将数据根据差异进行分类。直方图的主要特点就是：明察秋毫地掌
握差异。直方图的制作方法如下：
◆横坐标轴表示产品品质特性值
◆纵坐标轴表示次数
◆将各组原组界标在横轴上
◆以组距为底，将高与各次数值成比例地作出各个长方形，即得直方图
◆在直方图的上方记入数据总数
图 6－2直方图模型
3.层别法
层别法所绘制的图像被称为层别图或柏拉多图。当人们关心问题的解决时，
并不仅仅希望看到出现的数据，而更关心经费部分。以工业安全事故为例，图 6－
2统计的重点是事故的次数，图 6－3统计的重点是事故的损失。因为统计中的重
点不同，所以造成的排列次序也就相应的不同。
图 6－3事故次数统计图
图 6－4事故损失统计图
4.特性要因图
由于特性要因图的形状酷似鱼骨，所以又被俗称为鱼骨图：其中的主要因素
是骨架部分，次要因素是鱼刺部分。特性要因图从不良品和效益等两方面的分析
的角度出发，分析问题的主要和次要等两方面的因素。如图 6－4 所示，针对现
场工作改善问题进行分析，人力、机械、物料和方法构成了鱼骨架部分，具体细
微的问题构成了鱼刺部分。由此可看出，特性要因图的特点是：根据不同的特性
来划分问题种类，将所有的因果关系一网打尽。
图 6－5特性要因图
5.散布图
散布图是研究成对出现（如Ｘ，Ｙ）、每对为一个点的两组相关数据之间相
关关系的简单图示技术。散布图是用来分析数据的工具。在散布图中，成对的数
据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断出成对数据之间的相关程度。
散布图的绘制有两种方式：①采用排列成直方图的方式（如图 6－5），按照
时间序列的推移，分析数据彼此之间的关联性；②是采用描点的方式（如图 6－
6），便于观察数据的分布状况。
图 6－5散布图（直方图式）
图 6－6散布图（描点式）
6.管制图
管制图又叫管理图。它是用来区分由异常原因所引起的波动，或由于过程固
有的随机原因而引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机
重复，是一种正常的波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判断、调查，
并使之处于受控的状态。管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响。
管制图建立在数理统计学的基础上，它利用有效数据而建立控制界限，一般
分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。如图 6－7 所示。如果该过
程不受异常原因的影响，那么，下一步得到的观测数据将不会超出控制界限。
图 6－7管制图的基本形式
7.流程图
流程图就是将一个过程（如工艺、检验、质量改进等过程）的步骤用图的形
式表示出来。通过对一个过程中的各步骤之间关系的研究，一般能发现故障的潜
在原因，知道哪些环节还需要进行质量上的改进。
流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务的全过程的所有方面。流程
图可以用来描述现有的过程，也可用来设计一个新的过程。流程图在ＱＣ活动和
质量改进活动中有着极为广泛的用途。如图 6－8 所示，产品开发过程中的各部
门之间的相互关系。
图 6－8新产品设计开发流程图
ＱＣ各手法的适用场合
ＱＣ七大手法中的各种工具各有特点，各有其合适的应用场合。其中，层别
法常用于归纳整理所收集到的数据资料；特性要因图有利于找到问题的症结所在；
散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况。各种手法的具体适用场合比较如表 6
－2所示。
总体来说，可以使用柏拉多图、特性要因图、直方图、管制图和脑力激荡法
等各种手法来界定问题，而确定相关流程并使之文件化的惟一工具是流程图，凭
借流程图的方法，描绘出现状，在此基础上提升视界将问题看得更加深入一些。
表 6－2ＱＣ各手法适用场合比较
检 查
表
柏
拉
多
图
特 性
要 因
图
散
布
图
直方
图
管 制
图
流
程
图
脑 力
激 荡
法
界定问题 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
确立相关流程、文件化 ˜
度量表现 ˜ ˜ ˜ ˜
分析原因 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
˜
建立和测试改善方案 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
˜
推行及评估方案效果 ˜ ˜ ˜ ˜ ˜
【自检】
根据对ＱＣ七大手法的学习，选择各种工具的适用场合。
Ａ.检查表Ｂ.柏拉多图Ｃ.特性要因图Ｄ.散布图Ｅ.直方图Ｆ.管制图Ｇ.流程图Ｈ.脑力激荡
法,其中，界定问题适合采用_______；确定相关流程适合采用_______；分析原因时适合采用
_______；测试改善方案适合采用_______；评估效果适合采用_______。
见参看答案 6－1
ＱＣ与作业标准化的循环
1.分析问题的重点角度
在应用ＱＣ七大手法来分析问题时，人们通常从特定的几个角度出发。这几
个分析角度掌握的好坏，势必直接影响到人们所需花费的精力的多少。分析问题
的重点时，主要应从如下出发点进行：
◆客户角度
公司不惜投入很多的精力和金钱来进行改善的主要目的是为了满足客户的
需求，获得更高的运营利润。因此，应更多地从客户需求的角度出发，争取每一
份改善的投资都能收到良好的回报。
◆成本的角度
如果产品能充分满足客户的需求，但是因成本过高，这意味着利润空间越来
越小，这同企业最大程度地追求利润的原则是彼此矛盾的。因此还需要从成本的
角度出发更为适宜。
◆作业习惯的角度
从生产作业习惯的角度出发，使生产过程符合工人的作业习惯、流程的运行
方式以及规定的作业标准。作业的差异是不同的标准化方式所带来的结果，可以
运用ＱＣ方法来寻找更好的作业方法。
◆上次同类事故原因的角度
同样的问题点持续出现，其主要原因是没有找到问题发生的根源，解决方案
只是表面看起来有效，需要从分析同样事故的原因的角度出发，使用绩效手法找
出真正的原因。
◆由事故之间差异的角度
同样，也可以通过比较不同事故之间的差异，帮助寻找不同事故产生的原因，
并能有效地在一定程度上预防类似事故的发生。
◆不预设立场
在分析过程中，应以最客观的态度分析问题产生的原因，避免由于个人的主
观立场而影响到分析的结果。
2.再标准化与再分析
运用ＱＣ七大手法分析问题，使用ＰＤＣＡ等手段进行动作分析或持续改善，
紧接着还需要做标准化的工作。经过第一次分析做出的改善措施，并予以标准化
时，并不意味着在实际生产中真的有效果。因此，进行标准化时还需要再做二次
分析，再次使用ＱＣ手法来分析改善后试生产过程中所出现的问题，并将两次分
析所得的数据进行比较对照。这样，才能将真正行之有效的改善方法予以标准化，
使之成为工作的指导书。
在进行再标准化和再分析时，需要重视工作教导。由于再标准化必然带来作
业标准规范和检验规范的改变，必然要求生产线人员和检验人员改变原来的作业
或检验的习惯。只有加强工作教导，才能使他们能从内心里真正乐于接受新的概
念和方法。
另外，再标准化和再分析还需要注意图表、范例、样品、5Ｓ以及参考说明
书的应用。例如，机械设备的说明书可以用来帮助人们寻找设备运行过程中容易
出现的问题。通过运用 5Ｓ来规范正常，发现异常，然后按照成本分析的结果实
施改善方案。改善后的生产线进行第二次量产，第二次量产所遵循的作业规范和
检验规范来自于工艺参数等的改善。改善的过程可能在解决原因问题的同时，引
发了其它的潜在危险。这就需要不断地进行分析、改善，完善标准化的内容，这
样才能更好地保证产品的质量。
【本讲小结】
当企业发现生产问题之后，必须及时、有效地寻找适当的突破口来解决这些问题。ＱＣ七大手法正是用
来帮助企业分析问题的得力工具。ＱＣ七大手法的工具具体包括：检查表、柏拉多图、直方图、特性要因图、
散布图、流程图以及脑力激荡法等。各种工具根据自身的特点，有不同的适用场合。
运用ＱＣ七大手法的目的，是为了充分了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的
资源来改善所存在的问题。解决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验
规范。因此，企业在持续改善中，要善于综合利用ＱＣ七大手法提供的各种工具。
【心得体会】
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第 7讲分析问题的方法之二
——ＰＤＣＡ手法与 8Ｄ团队（上）
运用ＰＤＣＡ手法分析问题
8Ｄ团队的概念
8Ｄ团队之Ｄ1与Ｄ2
ＰＤＣＡ手法
戴明博土最早提出了ＰＤＣＡ循环的概念，所以又称其为“戴明环”。ＰＤＣ
Ａ循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业
的质量管理中充分得到了广泛的应用。
在ＰＤＣＡ循环中，“计划（Ｐ）—实施（Ｄ）—检查（Ｃ）—处理
（Ａ）”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质
量所应遵循的科学程序。ＰＤＣＡ循环包括了四个阶段和八个步骤。如图 7－1
和图 7－2所示。
图 7－1ＰＤＣＡ管理循环
图 7－2ＰＤＣＡ八大步骤
1.Ｐ—计划（Ｐｌａｎ）
在开始进行持续改善时，首先要进行的工作的是策划。策划包括制订质量目
标、活动计划、管理项目和措施方案。策划阶段需要检讨企业目前的工作效率、
追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据收集到的资料，
进行分析并制订初步的解决方案，提交公司的高层领导批准。
策划阶段包括以下四项工作内容：
◆分析现状
通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明。
◆寻找原因
在所收集到的资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素。
◆提炼主因
从各种原因中找出影响质量的最主要的原因。
◆制订计划
针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者。
2.Ｄ—实施（Ｄｏ）
在实施阶段，就是将制订的计划和措施具体组织实施和执行。将初步解决方
案提交给公司高层领导进行讨论，在得到公司高层领导的批准之后，由公司提供
必要的资金和资源来支持计划的实施。
在实施阶段还需要注意的是，不能将初步的解决方案全面地都展开，只应在
局部的生产线上进行试验。这样，即使设计方案存在着较大的问题时，损失也可
以降低到最低限度。通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否真正切实可行。
3.Ｃ—检查（Ｃｈｅｃｋ）
第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划的执行
情况，看是否达到了预期的效果。按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按
照原来的标准化进行，或原来的标准规范是否合理等。
生产线按照标准规范运作后，分析检查所得到的结果，寻找标准化本身是否
也存在偏移。如果发生偏移现象，那么就要重新策划，重新执行。这样，通过暂
时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。
4.Ａ—处理（Ａｃｔｉｏｎ）
第四阶段是处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予
以标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要及时
地总结，以免今后再度重现。对于没有解决的问题，应提给下一个ＰＤＣＡ循环
中去解决。
处理阶段包括两方面的内容：
◆总结经验，进行标准化
总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制订为标准，
记录在案，作为借鉴，防止今后再度发生。
◆问题转入下一个循环
将没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。
8Ｄ团队的概念
跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改
善过程中，遇到的绝大部分问题都涉及到多个部门，因此，需要成立 8Ｄ团队来
进行产品的改善。8Ｄ团体改善从Ｄ1—Ｄ8分为八个阶段，其过程如图 7－3所示。
图 7－38Ｄ团队改善的过程
8Ｄ团队改善之Ｄ1与Ｄ2
8Ｄ改善之Ｄ1：成立适当的工作小组
一般情况下，在公司的管理规定或ＩＳＯ程序文件中，都规定了公司中每个
部门所需承担的职责。但是，每个部门按各自的方式进行运作时，产生的结果并
不一定都尽如人意。公司在进行产品改善过程中经常可以发现：产品改善中的问
题点并不那么单纯，如果仅仅靠一个部门的能力则往往难以胜任。绝大部分问题
都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点才是导致公司出现重大的有效性失常
或产生重大质量事件的主要原因。
因此，通常都需要寻找合适的专家，成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地
协同解决问题。对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别
进行处理；对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行。
成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任。
工作小组的成员应是所有可能受到影响的领域中负责设计或过程的工程师
代表，按照实际需要，应该包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、采购、
测试、供应及其它主题等各方面的专家。一般来说，成立工作小组时至少应该涵
盖四个基本部门：销售、工程设计、制造和检验等部门。必要时，还应该额外地
涵盖设备维护保养和资源提供等部门。四个基本部门的职能比较如表 7－1所示。
表 7-1四部门职能比较
部门 功能/分工
销售部门 了解客户需求的侧重点
制造部门 了解产品质量问题是否由于制造的不方便而产生
工程设计部门 了解质量问题是否由于工程规范的要求程度而产生
检验部门 检验产品质量、进行数据分析
8Ｄ改善之Ｄ2：用客户的语言描述问题
1.清楚客户的投诉以及问题所在
一旦工作小组成立之后，接下来的事情就是描述问题点。前几讲中已经提到，
当生产现场有不合理的现象时，必须详细地描述问题点的性质和特征：如何不合
理、不均匀以及浪费的具体情况如何等。同样，当客户产生抱怨时，也需要对问
题进行描述。描述过程中要尽量地使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运
作流程。
企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求，从中获得最大的利润。
因此，企业必须永远关心客户的每一个需求，了解客户投诉的本质内容。为了更
好地理解客户的需求，也为了帮助客户比较容易地理解公司的描述，就需要用客
户的语言来描述和解决问题。如果客户有自己的专有名词，那么也应尽量地用客
户的专有名词来叙述。
2.数据最有说服力：5Ｗ2Ｈ方法定义、收集数据
在描述问题点时，除了使用客户的语言之外，同时还要提供真实、客观的数
据资料。口说无凭，完全凭感觉只会掺杂很严重的主观意识，往往容易偏离实际
问题，只有数据才是最有说服力的。
数据并不是完全用文字来表达的，数据必须清晰、明朗而有说服力。可以通
过 5Ｗ2Ｈ的方法来记录有用的数据资料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈ
ｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具
体内容如下：
◆Ｗｈｏ：何人产生、何人发现
Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。
当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业
员。如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制
造的人员没有更早地及时发现问题。
◆Ｗｈｅｎ：何时发现
企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了
问题。还应认真、全面地思考是否能将发现问题的时间提前。最好在客户发现问
题之前，由企业的质量检验人员甚至早在产品规划过程中就能及时发现问题，并
加以纠正。这样，就能将对客户的影响降低到最低限度。
◆Ｗｈｅｒｅ：何处发生
究竟是在何处发生了问题：仓库、生产线、运输过程还是在客户现场。根据
问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环
境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。
另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较
高的地方，以便于及时地进行设计改进。
◆Ｗｈａｔ：发生了什么
Ｗｈａｔ考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象，并且还需要
注意发生问题的过程。例如，问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的。产
品的问题是在什么因素下发生的，针对这些因素逐一进行分析，判断出问题发生
的直接和关键的因素。
◆Ｗｈｙ：为什么发生
为什么问题点直到这时才发现？为什么是在使用一段时间后才会发现，而不
是使用时立即就能发现？是什么因素造成了这样的现象？多问几个为什么，有利
于探查问题产生的本质，从而找到彻底解决问题的有效方法。
◆Ｈｏｗ：如何发生
Ｈｏｗ指的是问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题
存在着顺序上的关系。是不是先发生了某种现象，接着再出现另一种现象，不同
的现象之间是否存在先后的关联性。调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的
根源。
◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：发生范围有多广
Ｈｏｗｍｕｃｈ关注的是：问题发生的程度究竟多高、范围多广。例如，爆
炸事故是否有人员伤亡，产品不合格的比例有多高，以及每个问题发生后对公司
造成了多大的资金损失等。根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。
3.运用图表、图片和形象定义问题
Ｄ2 问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘。运用图片是最好
的描述方式，通过图片，就能一目了然，清楚地看到问题发生的状况。有时采用
手画的方式和用比较形象的语言来定义和描述问题。例如采用比喻的方式等。
另外，还可以使用ＱＣ七大手法中各种图表的方式来定义、描述问题。图表
的方法可以直接告诉人们那些人为的产品不合格率达到了多少以及机械不良率
已达到百分之几。例如，可以采用直方图、柏拉多图的方式来直观地表示不同类
型故障发生的比例。
4.发生率的计算
为了量化地表达问题的发生频率，人们有时还需要进行发生率的计算。单个
失效数的发生频度无法估计，一般可以通过每 1，000 件生产零件的累计失效数
来计算。通过发生率的计算，用数据来衡量分析造成失效比例升高的因素。
例如，以下为良品率（指实际良品的制成量与加工量的比）的计算方法：
其中，不良数量还包括不良品及补修品。
【案例】
通用汽车的启示
美国的通用汽车公司曾接到过客户这样的投诉：这位客户以前使用的是福特公司生产的汽车，最近购买
了通用的一款新车。这位客户的家庭一直以来就有个习惯，喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋，并开汽车
去买回来。但是，这家人发现很奇怪的问题，每当买巧克力冰淇淋时，汽车在店门口就无法发动。而一旦买
草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时，则不会出现汽车无法发动的现象。这个奇怪的问题困扰了这一家人的
生活，因此他们决定向通用汽车反映，希望他们能有效地帮助解决问题。通用汽车公司受理了一个看起来有
点莫名其妙的客户抱怨，派出了专门的工程师拜访了这家客户。公司的专业人员仔细地检查了整个车子，并
对可能出现的零件进行了更换，但是仍然始终查不出有任何的问题点。这难道是客户的一个闹剧吗？
公司派来的工程师决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋，以便能看出个究竟。当天晚上吃完晚餐后，
全家表决，正好是要购买巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客户跳下车，买了巧克力冰淇淋返回到车子之中，
在一旁的工程师惊讶的发现，车子真的确实无法发动。他们将车子沿着下坡路推了一段后，汽车才又可以启
动了。但是，现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因。第二天，全家人吃的香草
冰淇淋，汽车顺利发动；第三天，全家人吃的是苹果冰淇淋，汽车顺利发动；第四天，全家人表决吃巧克力
冰淇淋时，汽车又无法发动……如此持续了一个星期，工程师这才相信这绝对不是巧合。难道是这款汽车对
巧克力过敏吗？在这七天中，这位工程师将每个步骤都详细地记录了下来：
每次的行车路线、每天的天气情况、每次的耗油量，甚至包括汽车几点出发、几点到达以及每次发动汽
车的时刻。工程师将一大堆数据带回公司进行仔细分析后，隐隐约约地似乎找出了一些规律。第二天，他决
定再去冰淇淋店考察一番。根据对这家冰淇淋店的内部结构规划的观察，他发现，各类冰淇淋的摆放位置是
不一样的：巧克力口味的冰淇淋摆在店的最外面，不用等待就能迅速地购买到这种巧克力冰淇淋，而其它口
味的冰淇淋全摆放在仓库中，有顾客需要时才拿出来。因此，除了购买巧克力冰淇淋外，购买其它口味的冰
淇淋，顾客都需要等待十几分钟的时间。看来汽车的问题出现在发动的时间上。购买巧克力冰淇淋时，从熄
火到重新发动汽车，其间的时间一般不超过 5分钟；而买其它口味的冰淇淋至少需要十几分钟才能回到车内
重新发动。因此，真正的问题是：汽车不能在 5分钟之内连续发动。这个问题与引擎散热的机制有关系。由
于散热功能不佳，5分钟之内重新发动的话，其中的阀件由于热量过高而闭锁，从而导致无法发动。一旦时
间超过 10分钟，热量散发出去后，阀件才会自动打开，汽车便能顺利地发动了。
因此，其它企业也应该像通用汽车公司那样，认真对待客户的每一个投诉。从比较客观
的角度，透过表面现象看到真正的问题。企业应充分理解客户的语言，将客户的语言转化为
问题的客观描述，通过分析收集的数据，才能寻找到问题发生的真正原因，从而更好地满足
客户的需求，企业的产品质量和服务使客户觉得满意。
【自检】
过阅读故事“通用汽车的启示”，你有何感想？
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【本讲小结】
戴明博土所提出的ＰＤＣＡ循环，是一种能使任何一项活动都能有效进行的合乎逻辑的工作程序。在Ｐ
ＤＣＡ循环中，“计划（Ｐ）—实施（Ｄ）—检查（Ｃ）—处理（Ａ）”的管理循环是现场质量保证体系运行
的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。ＰＤＣＡ循环在具体实施过程中包括八个步骤，目
前在企业的质量管理中得到了极为广泛的应用。
公司在进行产品改善的过程中，所遇到的绝大部分问题都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点才是
导致公司出现重大的有效性失常或产生重大质量事件的主要原因。因此，需要成立 8Ｄ团队来进行产品的改
善。在 8Ｄ改善中，Ｄ1 是寻找合适的专家和工程师，成立合适的工作小组；Ｄ2 是使用客户能充分理解的
语言和做法来定义、描述问题。应以最客观的立场接受、分析客户的抱怨，找到产生问题的真正原因，进而
有效地妥善解决问题。
【心得体会】
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第 8讲分析问题的方法之二
——ＰＤＣＡ手法与 8Ｄ团队（下）
8Ｄ团队改善之Ｄ4—Ｄ8的内涵
8Ｄ团队改善的应用
跨功能小组案例分析
上一讲已经介绍了其中的Ｄ1 和Ｄ2 这两个部分，以下继续介绍其余六个部
分。
8Ｄ团队改善之Ｄ3、Ｄ4和Ｄ5
8Ｄ改善之Ｄ3：临时措施
1.为什么要采取临时措施
在 8Ｄ团队改善中，首先是成立一个跨功能的改善团体，然后按照客户的语
言来描述问题。定义和描述问题之后，并不是要急于分析、解决问题，而是要及
时地采取临时性的措施，防止问题继续进一步严重。
临时性的措施不要求能根本性地解决问题，也不要求能面面俱到地处理问题，
而是在情况紧急的形势下，果断地采取必要的手段和方法，防止问题的进一步扩
大化，围堵、隔离和追踪问题。因此，实施临时性措施的目的，是为了在根本性
地彻底解决问题前，尽可能降低和补救由于问题发生所带来的一切损失。
2.围堵或隔离问题的措施
为了达到阻止灾害进一步扩大化的目的，就需要想临时性的措施来围堵和隔
离问题，进一步追踪灾害涉及的范围。当出现的问题有可能危害到客户的利益时，
应十分坦诚地与客户通报相关的信息，保证客户在面对可能出现的问题时有足够
的反应时间。这样，就能有效地将客户由此产生的不满意程度降到最低点。
围堵、隔离以及追踪问题可以采取多种多样的临时性措施。例如，将出现问
题的产品进行标识，防止不良品的进一步扩散；如果质量不合格的产品已经提供
给了客户，则需要采取必要措施，必须将已售给客户的不良品用合格品换回或按
原价退款给客户的办法全部收回。
8Ｄ改善之Ｄ4：界定根本原因
在Ｄ3 过程中，在探求根本原因之前，首先针对问题采取紧急的临时性措施进行防堵。在防
堵问题的同时，还需要同步进行清查搜寻的工作。出现质量问题的产品，也是一笔珍贵的原
始资料，其作用相当于实验过程中的小白鼠。清查搜寻这些资料，有助于在Ｄ4 过程中有效
准确地界定问题发生的根本原因。
借助于搜寻所获得的样本资料，才能进行进一步的分析、研究，进而寻找出问题产生的根本
原因。判断问题产生根本原因的方法有好几种，包括运用ＱＣ七大手法中的特性要因图和流
程图分析的方法。此外，还可以采取过程绩效模式分析，以及潜在失效模式的分析法。下面
将介绍运用最多的特性要因图和流程图分析的方法。
1.特性要因图分析方法
ＱＣ七大手法之一的特性要因图，也就是通常所称的鱼骨图。通过特性要因图的运用，可以
锁定不合格产品产生的原因。分析特性要因图的特点可以知道，每一个主要指标至少要寻找
出三个主要的原因，根据实际的需求，甚至可以寻找出更多的原因。
特性要因图能有效地帮助人们辨别清楚问题产生的主要来源：人力、机械、物料或方法等各
方面的问题。在发现问题的主要来源方面后，可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分
析，从而找到根本性的原因。例如，如果问题集中在人力资源方面，就可以进行进一步的原
因追寻。如图 8－1所示。
图 8－1运用鱼骨图追寻人力资源产生问题的根源
2.流程图分析方法
人们也可以从流程运作的角度来分析问题。流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细
化为单个步骤，使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分析流程图，来寻找流程中产
生不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。
如图 8－2 所示，将采购原料的操作流程分解，画出流程图。按照流程图中的每一个步骤再
逐一地仔细分析，就能寻找出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因。
图 8－2采购原料流程图分析
8Ｄ改善之Ｄ5：落实长远的纠正措施
在界定了问题发生的根本原因之后，才能提出改善意见，进一步落实长远的纠正措施。刚开
始时，制订临时措施只是为了避免灾难的进一步扩大；找到根本原因后，就需要思考进行彻
底改善的措施。
因此，长远纠正措施的落实，是一个渐进的过程，经历了三个主要的过程：临时措施制止问
题的进一步扩散、取缔和修正问题根源，以及重新控制过程。如图 8－3 所示。其中，第一
个步骤在Ｄ3中已经完成，在Ｄ5中主要完成后两个步骤。
图 8－3落实纠正措施过程
1.取缔和修正问题根源
在对问题产生的根本原因进行界定的过程中，人们已经清楚地知道了根本原因之中的关键和
限制这两方面的因素。因此，有必要针对这些具体的因素作长久的考虑，并提出有效的、能
从根本上解决问题的对策。这也是人们界定根本原因的初衷。
一旦已经找到了某种对策和解决方法时，就需要在此基础上水平方向地展开，制订出完善的
改善措施，修正原有体系中产生问题的根源，力图从根本上消除关键和限制这两方面的因素
对产品质量的不良影响，从而根本性地防止类似问题的再度发生。
2.修改流程，使过程重新得到控制
并非所有的修正措施都是正确的，改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果。事实上，
常常会出现这样的情况，在Ｄ4 过程中并没有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基
础上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的。
因此，实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。如果实际检验效果不佳，就需要返回到Ｄ
4，重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。这样，经过
如此反复地实践和试验，逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后，修改产生问题的原有流
程，使得作业过程重新得到控制。如图 8－4所示。
图 8－4反复中寻找有效的修正措施
值得注意的是，纠正措施正确有效的落实，基本上是不可能一步到位的，都需要经过很多次
地探寻。因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的，也
不会如愿地一次性就达到根本性的改进。
8Ｄ团队改善之Ｄ6、Ｄ7和Ｄ8
8Ｄ改善之Ｄ6：核实
Ｄ6 的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用了。通过检查相关资料，审核
数据，关注数据的走势变化，确保纠正措施的效用。如果采取的有关行动没有奏
效，那么就应立刻返回到问题的根源，重头再来分析。核实过程中需要注意以下
两点：
1.核实是个反复多次的过程
与长远纠正措施的完善制订一样，核实的过程也是反复多次的，基本不可能经过
一次核实就能确保纠正措施真正完全有效。核实的目的是为了检验纠正措施的有
效性。核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。
分析出问题的根本原因，实施改善方案之后，鉴别方案是否发挥了根本解决问题
的作用。通过观察改善方案实施后的产品不良率的下降情况，如果产品不良率持
续下降，说明改善方案是行之有效的。但是，核实并不仅仅进行一次，因为单次
核实的结果受偶然因素影响比较大。合理的核实次数和频率，有助于降低重复纠
正预防的次数。因此，必须由跨功能的团队来决定核实的次数和频率。只有这样，
才能真正确保纠正方案的长期有效性。
2.审核数据，确保纠正措施的效用
进行Ｄ6 的核实部分是为了确保问题点得到真正有效的解决。判断是否有效的依
据是经过核实后的数据资料。核实的过程应确保是一个完全客观的过程，而不是
通过靠眼睛看凭感觉判断这类办法来改善效果的。
产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标。通过比较改
善方案执行前后一段时间的生产效率的高低变化，来评估改善措施是否促进了生
产效率的提高。经过多次、不同时间间隔的核实，观察产品的不良率是否确实得
到了有效控制。
如果改善措施实施后，衡量改善效果的数据指标没有体现出有什么改善的趋势，
那么改善措施就是无效的。这时，需要马上返回到Ｄ4 部分，重新界定问题产生
的根本原因，重新拟定新的执行政策，然后重新接受检验和核实。
如此多次地重复，直至找到了真正的根本原因，制订了确实有效的纠正措施。
8Ｄ改善之Ｄ7：防止问题的再度发生
Ｄ7 是在Ｄ6 实施有效的纠正措施的基础上，将成功的经验规范化、标准化，使
之形成一套操作制度，防止同样问题的再度发生，并将有效的纠正措施加以推广，
应用于类似的流程或产品生产上，消除潜在的威胁。详细描述如下：
1.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁
经过足够长的时间、逐阶段地核实以后，发现纠正措施实施非常有效，数据的掌
控也非常完美，这时就需要及时地集中精力采取跟进的预防措施，防止同样问题
的再度发生。这样，前阶段的努力也终于有所结果了。
Ｄ7 不仅仅是要防止同样的问题在同一生产线上的再次发生，还需要将这些成功
的改善经验推广到其它类似的生产线或运作流程上，以便消除类似流程或产品生
产中出现问题的潜在威胁。成功经验的推广，有利于大幅度地降低风险成本，有
效地提高产品的总体质量。
2.标准化和防错法的应用
除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外，还需要进行标准化的工作，加强员
工的培训，并在以后的工作中应用防错法来防止各类同样错误的发生。
◆实行标准化
有用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化，形成作业标准书、检验标准
书。规范化的作业流程能行之有效地避免不合格品。另外，为了有效掌握标准规
范的使用，需要对员工进行必要的培训。完整的教育训练能使整体方案持续有效
地执行下去。
◆运用防错法
防错法是帮助普通员工降低错误的有效工具。防错法的运用，使工作地点和日常
工作程序（甚至产品本身）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生
令人失望的、由于疏忽造成的人为的差错。例如，每台电脑后面只有一个插座，
显然不可能接错电源。这是防错法应用设计的一个很典型的简单例子。
在生产中要尽量地运用防错法的方式来根本性地解决问题，只有防错法才能真正
有效地落实标准规范的正确使用，而不是单纯地只期待人员的注意力。如果单纯
地指望人员的关注来预防和解决问题，是无法长久坚持的。
8Ｄ改善之Ｄ8：嘉许小组
1.鼓励和嘉奖员工，形成良好互动
8Ｄ的最后一部分，即Ｄ8的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。当团队研究出
改善方案，并且经过核实是行之有效的，产品的质量确实得到了改善提高。为了
让这些员工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必须对他们进行及时
的鼓励和嘉勉。
很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品。事实上，
当这些员工成功地进行了一些改善工作后，却没有及时得到鼓励，从而也自然失
去了进一步改善的动力。一般来说，受到的鼓励越多，工作的动力相应地也就越
大。只有这样，老板和员工之间才能形成一个良好的互动，改善成果也才会越丰
富。
2.鼓励员工的方式
根据马斯洛的人的需求理论，不同层次的人追求不同的利益：有的侧重物质利益，
有的则侧重于精神享受。对于一般的员工来说，发奖金是一种很好、很直接的鼓
励方式。但发奖金并不能解决一切，很多员工追求的不仅是只限于资金，更多、
更重要是个人能力得到上级的肯定和承认，书面的嘉奖和公开的表扬可能更能激
励这一类员工的工作动力。
另外，还可以采用拍拍肩膀给予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或奖牌之类的方
式，来鼓舞和激励员工进一步作出更大的成绩。嘉奖的方式还可以直接嘉奖到员
工家人身上，员工的家庭成员也会鼓励该员工尽心尽力地工作。这样，良性的互
动就建立起来了。
【案例】
有一家电子元件生产厂家，由于电子元件体积小、重量轻的缘故，包装的元件数量经常出错。客户经常
抱怨说包装好的元件经常出现短装，有时短装现象甚至很严重。这直接关系到企业的信誉问题，企业为此也
头痛不已，但一时也想不出其它更好的办法来。
这家企业的老板很天才，认为反正元件也不贵，每一包里干脆多给客户 5%。他对客户说，买 100 个元
件，就包装 105个，即使出现短装，也不会差得太多。但是，这样一来，谁知客户的抱怨却更强烈了。英国
客户认为，数错的根本原因没有排除，灾害还会扩大，就算多给，也会出现短装的情况，如果短装 10%，客
户觉得自己还是亏了；法国客户更加不领情，他们认为，多给出的元件占用了库存空间，作废的话还得付一
大笔垃圾处理费用，因此这等于在无形中增加了他们的成本和负担。
为了有效地彻底解决数目经常数错的问题，企业专门成立了跨功能的改善小组，共同研究改善方案。大
家发挥了各自的智慧，提出了各种各样的方案。如下表所列出。
编号 解决方案 缺点 评价
1 电子秤称重量 单个元件质量很轻，很难分
辨
不可行
2 按钮计数器数数目 按钮可能不灵敏 不可行
3 红外线检测数量 元件重叠时无法分辨 不可行
4 每个产品贴条形码，用条
码机检查
费用太高 不可行
5 累计足够的元件，不间断
的专心数数
可行
实际上，最后一种方案的提出者并不是什么高学历的员工，只是一个普通的生产组长，
但是他凭借自己丰富的生产线经验，找到了问题产生的核心原因，从而成了提议有效改善措
施的功臣。因此，要发动所有员工参与到改善方案的改善中来，充分发挥和利用所有员工的
智慧和成长经验。
【本讲小结】
跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改善过程中，遇到的绝大部分
问题都涉及到多个部门，因此，必须成立 8Ｄ团队来进行产品的改善。8Ｄ团队改善从Ｄ1～Ｄ8 分为八个部
分。
在 8Ｄ中，各个部分的内容和含义都分别各自不同。其中：Ｄ1 是建立团体改善小组，Ｄ2 是用客户的
语言来描述问题点，Ｄ3 是采取临时性的紧急措施以及时防止灾害的进一步扩大，Ｄ4 是界定问题发生的根
本原因，Ｄ5 落实长久的纠正措施，Ｄ6 是为了检验并核实纠正措施的实际效果，Ｄ7 采取必要的措施以彻
底、有效地防止问题的再度发生，Ｄ8则是要对做出贡献的改善团队成员进行必要的物质和精神等方面的鼓
励和嘉奖，以激励他们今后进一步做出更大的贡献。
【心得体会】
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第 9讲改善工序的方法
产品工艺分析
ＥＣＲＳ工序流程的改善原则
工序流程分析的自主检查
新产品试制与量产前的准备
产品工艺分析及分析方法
8Ｄ手法是从整个流程的角度出发，组建跨功能的改善团体，适合于解决比
较大型、复杂并且跨部门较多的问题。如果仅以制造单位为考虑范围，分析产品
生产的工艺工序流程，8Ｄ手法就不太适合了。
所谓的产品生产过程，不仅仅包括制造部分，还包含了产品的检验、储存和
搬运，形成一个完整的工序流程。如果在产品的实现单位——制造单位的工艺工
序流程中，存在有不合理、不均匀或浪费的现象，则需要使用合适的方式来解决
这些问题点。以下将着重讨论产品工艺改善的原则和方法。
产品的工艺性分析
产品的工艺分析是对企业准备生产的新产品（含自己开发设计、仿制和移植
的产品）和改型的老产品（含生产类型和生产方式有较大变动的产品），从工艺
角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性，以及产品制造、使用、维修
的难易程度，并在此基础上提出必要的修改意见和建议。
进行产品工艺分析的目的，是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前
提下，能以本企业现有的制造条件，采用先进合理的工艺方法所生产出来的符合
质量要求的产品，确保企业能最大限度地获得最大的收益。
本来，在产品设计中已经考虑了制造的工艺性，但由于专业和分工上的局限，
难免会出现工艺不合理、不经济之处。产品的工艺分析由产品主管工艺师来组织
有关的专业人员一起共同完成，除了对设计中不切实际的部分加以纠正改进外，
还可为编制工艺规范和安排生产来提前做好准备。
工序流程的分析方法——5Ｗ1Ｈ
1．5Ｗ1Ｈ分析方法的含义
既然要针对工艺本身进行改善，那么首先要分析产品工艺。运用 5Ｗ1Ｈ的分
析方法，针对工序流程进行认真分析。5Ｗ1Ｈ分析方法记录生产线的每一道工序
流程，并针对流程提出问题：Ｗｈｙ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｏ、Ｗｈａｔ
和Ｈｏｗ。5Ｗ1Ｈ的具体含义如表 9－1所示。
表 9－15Ｗ1Ｈ的含义表
5Ｗ1Ｈ 内容 含义
Ｗｈｙ 目的为何 目的是为了要做什么事情，为什么必须要
有这一道工序
Ｗｈｅｒｅ 何处执行 搬运、储存、加工或检验，是在什么地点
进行的
Ｗｈｅｎ 何时做 何时完成这道工序，该工序的前一道组装
以及后一道工序的加工都分别是什么
Ｗｈｏ 由谁做 究竟是应由检验人员来进行检验，还是最
后一道工序的完成者来自检，哪个更合适
Ｗｈａｔ 做什么 在这道工序中需要完成的是什么内容的半
成品件的组装
Ｈｏｗ 怎么做 如何做这道工序的半成品件的组装才算最
合理
Ｗ1Ｈ分析方法的作用
5Ｗ1Ｈ的分析方法应用于制造单位的工序分析中，将工序进行的时间、地点、
人物、目的、内容以及操作步骤的合理、有顺序地连接起来，类似于流程图，因
此常常称其为工艺流程分析。运用 5Ｗ1Ｈ分析方法，是为了追求工艺的完美，使
得整个产品的生产工艺处于最合理的最佳的效能状态。5Ｗ1Ｈ分析方法对改善工
艺流程的积极作用如表 9－2所示。
表 9－25Ｗ1Ｈ的作用表
5Ｗ1Ｈ 内容 含义
Ｗｈｙ 目的为何 去除不必要的工作
Ｗｈｅｒｅ 何处执行 寻找最合适的位置
Ｗｈｅｎ 何时做 寻找更合适的时机
Ｗｈｏ 由谁做 寻找最合适的人选
Ｗｈａｔ 做什么 尽量地简化作业内容
Ｈｏｗ 怎么做 寻找更好的工艺方法
工序流程的改善方向：ＥＣＲＳ原则
在进行 5Ｗ1Ｈ分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作
方法，以取代现行的工作方法。运用ＥＣＲＳ四原则，即取消、合并、重组和简
化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
1.取消（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以
取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必
要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；
如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实
际上也是一种取消和改善。
2.合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的
合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生
产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。
有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一
道工序内。
3.重组（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以
达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产
现场机器设备位置的调整等。
4.简化（Ｓｉｍｐｌｅ）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使
现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一
种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
ＥＣＲＳ原则针对每一道工序流程都引出四项提问。任何作业或工序流程，
都可以运用ＥＣＲＳ改善四原则来进行分析和改善。通过分析，简化工序流程，
从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。ＥＣＲＳ的简化原则如表 9－
3所示。
表 9－3ＥＣＲＳ的简化原则
序号 名称 简化原则
E 取消
（Ｅｌｉｍｉ
ｎａｔｅ）
先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为
什么”等问题。若无满意的答复，则应予以
取消。
C 合并
（Ｃｏｍｂｉ
ｎｅ）
对于无法取消而又必要者，看能否和其它工
序合并，以达到最大限度地简化这道工序的
目的。
R 重组
（Ｒｅａｒｒ
经过取消、合并后，可再通过“何人”“何
处”“何时”等三个问题再进行重组，使顺
ａｎｇｅ） 序最佳，除去重复的工作，使作业更加有序、
效能更佳。
S 简化
（Ｓｉｍｐｅ）
经过取消、合并、重组后的必要工作，再考
虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人
力、时间及费用。
工序流程分析的自主检查和新产品试制
自主检查的方法
除了运用ＥＳＲＣ原则简化工序流程，还可以由工程技术人员或生产制造的
人员运用自主检查的方法来有效地简化工序流程，检查遗漏之处。自主检查包含
了五个部分的内容：工序的省略、重组、简化、标准化以及平均化。
在这五个部分之中，人们应该竭尽可能地减少一切不必要、不合理的工序，
使得工序流程最简单、经济。尤其要注意的是，标准化的作业程序或作业规范，
能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准。此外，每
一个加工工序越平均越好，应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工
序之中。
产品工艺分析检查表的运用
在ＱＣ七大手法中，最简单的一种方法就是运用检查表。通过检查表来收集、
分析数据，并按照检查表来照表操课，查核该完成的事情是否真的已经完成。如
表 9－4所示的产品工艺分析检查表，分析、简化和改善工序流程。
表 9－4产品工艺分析检查表
工艺名称 姓名 部门
Check
项目 内容 Yes No 说明
有无可省略
的工序
1.是否存在不必要、不起作用的工作内容
2.通过改变作业场地带来的省略
3.通过有效地利用工装设备而带来的省略
4.通过调整工艺顺序而带来的省略
5.通过设计变更（包括零件、材料规格变更）从而省略的工序
有无可以与
其它工序重
新组合的工
序
1.改变作业分工的状态
2.通过改变作业场地而进行重组
3.通过利用工装设备而进行重组
4.通过调整工艺顺序来进行重组
5.通过设计变更（包括零件、材料的规格变更）进行重组
有无可以简
化的工序
1.重新分配工序内容
2.通过使用设备工装夹具而简化工序
3.通过设计变更来达到简化工序
各工序是否
可以标准化
1.利用工装设备
2.修正作业标准书
3.重新制订标准时间
4.进行标准化的培训
工序的平均
化
1.工序内容分割或合并
2.工装机械化，设备自动化
3.使用专门人员进行作业准备
4.作业方法的培训
5.动作经济原则下的作业简化
接下来将按产品工艺分析检查表的内容，较详细地叙述自主检查中的五个部
分的主要内容：
1.有无可省略的工序
如果在工序中存在着不必要或不起作用的工作内容，则应全部去除这部分内
容。由于作业场地的变化、先进生产设备的引进、工艺顺序的调整，以及工艺设
计的改变，都可能引起工序中可省略的工作内容发生变化。如果又重现了可以省
略的内容，则应坚决及时地再次全都省略，从而使得整道工序流程都是最简单和
最经济的。
2.有无可以重组的工序
由于周围生产环境的变化，使得多道工序之间可能进行重组。当作业的分工
状态改变了，可能将两条生产线连接起来进行重组，整个工艺流程也应及时相应
地重新调整；工艺顺序重新调整，工艺设计变更，也可能使工艺流程可以重新组
合。例如，工装夹具的改变，能更有效地将两个原本需要分开进行的工序一次性
就能完成，因此在这种情况下应马上重组为一道工序。
3.有无可以简化的工序
在工序中进一步寻找可以简化的工序，使整个工序处于最简单的状态。可以
通过重新分配工序的内容，来从中寻找可以简化的工序部分，也可以通过使用设
备工装夹具的方法来简化工序。此外，还可以通过改变设计来简化工序。实际上，
90%的品质和效率都来源于产品最初的设计。因此，从简化工序角度来说，设计
部门首先是个非常重要的部门。
4.各道工序是否可以标准化
如果各道工序没能实现标准化时，那意味着潜藏了可能会出现差错的地方。
过去的经验告诉人们：如果着手规划时没有标准化规范，从而存在出现差错的隐
患，往往在后来的实施中真的出现了差错。因此，工序的标准化相当重要。
通过制订标准时间，修正作业标准书，进而对作业人员进行标准化的培训，
可以极大地降低工序流程中出现人为差错的机率。
5.工序是否平均化
在工序检查中要注意检查工序是否平均化。可以通过ＥＳＲＣ的取消、合并、
重组和简化的技巧来达到工序的平均化。利用工装机械化和设备自动化，对作业
人员进行专门的作业培训，并使作业动作符合动作经济性的原则，也有助于实现
工序的平均化。
公司在改善工序时，永远都会关心产生问题的瓶颈。瓶颈一旦被突破，产能
和生产效率就能随之大幅度地提高。可以通过工序是否平均化的角度来寻找瓶颈
和消除瓶颈的影响。
【自检】
下面列举的各项内容中，哪些内容是有助于实现工序的平均化的？
工装机械化、改变作业时间、改变作业场地、设备自动化、修正作业标准书、专门的作业培训、
作业动作符合经济原则、制订标准时间。
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见参考答案 9－1
新产品试制和量产前的准备
1.新产品试制
新产产品试制是在大量生产和成批生产的方式中，对新产品完成产品设计和工艺设计后
进行的试制和鉴定工作，目的在于检验产品设计的正确性和加工工艺的可行性，通过试制来
从中发现设计中还存在的缺陷并彻底加以改进，从根本上避免了正式投入批量生产后出现的
大量不必要的资源浪费。
新产品试制可以只生产一件或少数几件样品，试制出样品后再对其考核产品的结构、性
能和主要工艺，检验设计质量，发现设计中可能存在的缺陷并作必要的修改，通过这些彻底
的修改使产品定型。新产品试制的结果，将影响到是否决定投入批量生产或大量生产。
2.量产前的准备
从新产品的试制到产品的批量生产，需要考虑很多方面的因素，要做好各方面的准备工
作。这些准备工作包括考虑工序的合理性、作业标准书的制订、人员的培训，以及产品检验
规范的到位等。每一个环节都需要从人员、机械、物料和方法这几个角度进行全面的思考。
产品量产前要进行充足的准备工作，将量产时可能出现的问题点预先充分进行归纳和汇
总，修改作业标准书，最大限度地提高生产效率，降低产品的不良率。
【本讲小结】
产品的生产过程，不仅仅包括制造部分，还包含了产品的检验、储存和搬运等，形成了一个完整的工序
流程。如果在产品的实现单位——制造单位的工艺工序流程中，存在着不合理、不均匀或浪费的现象，则需
要尽快地及时采用合适的方法来改善工序流程。这些分析和改善的手法包括：5Ｗ1Ｈ分析手法、ＥＳＲＣ原
则，以及产品工艺分析检查表等。
在进行工序流程的改善过程中，要注意彻底去除一切不必要的工序，省略不起作用的工作内容，简化各
道工序，并形成标准化的工作程序。
【心得体会】
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第 10讲解决生产线的浪费问题
生产线中的八大浪费现象
平衡生产线是根本解决浪费问题的法宝
平衡生产线的范例
生产线中的八大浪费
当前，不少企业面临着资金短缺、原材料涨价、成本上升和经济效益下降的
各种严重挑战。为了适应市场的变化和竞争，必须强化企业自身的运行机制，提
高成本意识，加强内部控制，消除生产线中的所有浪费现象。
成本意识
成本的高低在很大程度上决定着企业在市场上是否具有强大的竞争实力，能
否获得更大的经济效益，而经济效益直接关系到企业的自我积累、改造和发展的
能力，关系到每个员工的切身利益。因此，从事企业生产经营的全体人员，必须
具有强烈的成本意识。
绝大部分的浪费大多是在生产现场发生的，现场的作业人员最了解哪里存在
着浪费和节约潜力，以及如何合理地使用各种资源以降低成本。过去，在生产型
管理思想的影响下，只知道片面强调产量、产值和进度，使现场人员始终都忽视
成本控制，甚至根本就从来不计成本。这种落后的观念和状态必须立刻得到根本
性的改变。
成本意识与效益和竞争意识是密切相关的。它包含以下三个方面的内容：
1.反对浪费的观念
生产经营过程中经常存在着人力、物力、财力等各方面的使用不当，或大手
大脚地没有节制，以及由于管理不善所造成的丢失、损坏和各种跑、冒、滴、漏
等各种严重的浪费现象。这是一种与成本意识相对立的浪费现象，应加以彻底纠
正。各类浪费现象将在下一部分内容中详细地加以描述。
2.厉行节约的观念
生产经营过程往往要耗费大量的人力、物力、财力，如果通过革新、改革以
及变通等各项措施就可以取消和减少这些不应有的大量耗费，那就能有效地降低
产品的生产和服务的成本。成本意识要求现场人员必须树立处处精打细算，厉行
节约的观念。
3.控制成本的观念
成本控制是指在生产经营过程中，按照事先制订的成本计划和成本控制目标，
定时地把实际成本和成本控制目标进行认真比较，纠正脱离目标的偏差。产品生
产的过程，也同时是产品成本形成的过程。通过严格的管理，把成本控制在规定
的限额内，这就要求现场人员合理地确定成本目标，并切实保证实际成本不超过
目标成本。
生产线中的八大浪费现象
增强成本意识和成本控制，最终目的是为了卓有成效地降低成本，提高产品
的市场竞争力，从而大幅度地提高企业的经济效益。在这一过程中，对生产线出
现的各种浪费现象的关注是不可缺少的。按照现代工业工程的定义，生产现场最
容易出现以下八大浪费现象。
1．过多地制造
所谓过多地制造，指的是成品或半成品生产过多。过多制造是八大浪费中的
首恶。由于大批量的生产容易给人们造成生产效率很高的错觉，而忽视了一个最
基本的事实：企业生产产品的目的是追求利润。只有产品能卓有成效地销售出去，
企业才能从中获取最可能大的利润。如果制造了大量不受顾客欢迎的成品而卖不
去，那是一笔极大的浪费。
当前企业面临的市场特点是：客户的需求趋向于多样少量，客户随时可能根
据需要抽单或变更项目。虽然集中和大批量生产的效率比较高，但是却无法适应
市场经常迅速变化的需求，是以牺牲赚钱效率为代价的。例如：上个月产品生产
的标准工时是 3分钟，这个月进行集中生产后，标准工时变为 分钟，表面上
效率提高了，但是过多的产品没有客户需要。因此，不能简单地被生产效率的数
字所蒙蔽，而应注重企业最终获得的销售利润的大小和经济效益的高低。
2．过多的库存
过多的库存是一种直接的浪费。库存多，并不表示企业的资金有多雄厚。相
反的，表明了企业被积压了大量的资金数量。过多的库存，是企业发展的沉重包
袱。由于新产品的上市势必要影响到库存中旧产品的销售，企业出于先清理库存
中旧产品的心态，又必然影响到新产品的上市，从而造成新产品丧失抢占市场的
良机。
另外，大多数产品的生产并不是一种简单的生产方式，它需要经过许多道工
序的加工。如果第一工序的半成品库存太多，进行后一道工序的工作在开始时将
处于等待的状态。这样，生产周期不断累加和延长，必然影响到交货期，进而影
响到企业尽快上市的强大的市场竞争力。
3．过多地搬运
产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一的地点、时间内完成，其间的
搬运是不可避免的。但是，过多地搬运不仅是徒劳无功的，而且还会造成了标准
工时延长和生产效率降低。它的更大恶果是必将影响企业的订单周期和业务竞争
力。
因此，应千方百计地设法尽可能减少搬运的次数。一般来说，流水线的生产
方式可以有效降低搬运的次数。也可以通过缩短不同工序之间的距离和转移搬运
的地点等措施，都能有效地减少搬运的次数。
4．不良品
不良品是现代工业工程认定的第四大浪费现象。客户需要的是合乎规范要求
的产品，不合格的产品很难被客户所接受。出现不合格产品后，可能需要返工，
严重的甚至可能要报废。报废意味着成本的浪费，返工意味着效率的浪费，同时，
返工本身也说明所生产的成品或半成品的品质较差，不稳定性增加。
不良品越多，出现返工的次数也相应的就越多，说明产品的不良性越高，生
产线上产品的标准化稳定性就越差。由于不可能所有的产品都一件件逐一接受彻
底的检验，只是按照一定的抽签法则，对部分产品按百分之几的抽检比例要求来
检验和鉴定。如果产品质量合格的稳定性较差，即使抽查的产品都是合格的，其
余未抽查的产品的不良风险也仍然很高。
5．多余加工
根据工序流程的简化原则，所有的加工工序必须是有意义的，不起任何作用
的多余加工工序应全部被去除。因为，多余的工序增加了产品的生产成本，降低
了生产效率，更没有增加产品的任何价值和客户的满意度。这种不划算的工序，
与企业最大限度地将低成本、追求利润的目标是完全相违背的。
对于多余的加工工序，可以凭借机械设备和工装模具来改善，加以合并、简
化或彻底删除。去除多余工序这一措施本身是对工序的改善方式之一。
6．动作浪费
恰当、合理且效能最大的动作有助于提高生产效率，减轻作业人员的身体疲
劳。工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为
了达到什么结果，都应真正清晰明了，没有意义或不合理的动作，只会导致工时
徒劳无功地增加。
根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为
最小的分析单位，对作业进行定性的分析，从而找出最合理的动作，避免出现无
效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间。
7．等待
等待是生产现场最容易出现的浪费问题。往往很多场合下都会出现等待的情
况：后一道工序必须等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技术人员到来、
等待其它的机器设备的启动，以及等待另外的产品进行匹配等各种严重浪费工时
的无效能等待。
等待的情况普遍存在，对产品的生产周期有直接的影响。等待的累计时间越
长，产品的生产周期自然也相应的就越长。因此，应该统筹规划，合理组合各个
不同的工序，将等待的时间减少到最低限度。
8.管理上的浪费
管理的目的是使工序流程处于效能最佳的受控状态，防止、处理和解决出现
的问题。增加管理人员就是希望能有效地提高生产线的效率，增加产能，提高产
品的质量水平。管理的根本目的还是为了提高产品的市场竞争力，大大提高企业
的经济效益。
当然很多企业在管理上存在着误区：为了管理而管理。事实上，管理是要增
加收益。如果为了管理而管理，必然会增加很多人为的障碍，反而适得其反地导
致效益降低。因此，企业要注意避免出现管理上的浪费。
【自检】
判断下列说法是否正确，在括号里面打“√”或“╳”：
1.集中、大量地生产产品有利于提高产品生产效率，有百利而无一害。（）
2.过多的库存造成新产品开发缓慢，导致新产品丧失尽快地抢占市场的良机。
（）
3.加工工序越多，生产出来的产品质量也越完美。（）
4.毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长生产周期。（）
见参考答案 10－1
解决生产线浪费的法宝：平衡生产线
平衡生产线的含义
1.平衡生产线的概念
生产线上的各道工序布置的效益取决于将所需工作划分成一系列单元而工
作的能力，而此单元工作能迅速而例行化地由技术工人和专业设备来执行。大部
分的加工时间都很短，以至于只指定一项工作给每个工人是很不实际的。相反的，
工作经常组成容易管理的群组，并分发到一两位操作者的工序去。
平衡生产线（ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ）指的就是这种分配工作到各道
工序上的决策过程，通过对人力、机械设备和工作任务的恰当分配，使整个生产
线达到平衡状态。
2.平衡生产线的注意点
为了较容易地达到生产线的平衡，需要关注瓶颈工序的工序改善，整个生产
线的效率最容易受到瓶颈工序的限制，对瓶颈工序予以平衡显得尤为必要。通过
对瓶颈工序的分析，拆分作业动作，尽可能地将瓶颈工序的动作分配到其它工序，
由前后道的工序来帮助完成。
在进行动作分配之前，首先计算瓶颈工序内作业人员的人均产量，如果负荷
过重，可以增加必要的操作人员，以便提高工序的平衡率。瓶颈工序内增加的操
作人员，可能来源于其它工序合并或简化所减掉的操作人员，这样，整个生产线
的人员并不需要增加，只是将多余的人员分配到更需要人员的地方，从而达到整
条生产线的平衡，实现效率和效能的最大化。
生产线平衡的改善方法
1．分担转移的方法
分担转移的改善方法如图 10－1所示。在没有平衡改善前，工序 1是整个作
业过程的瓶颈工序。工序 1制约了整个生产，可以将工序 1的一部分转移到工序
2 中。这样，整个作业的瓶颈工序变成了工序 5，但相对于原来的工序 1 来说，
瓶颈口就相应地变宽了。
图 10－1分担转移的方法
2．作业改善压缩的方法
如图 10－2所示，按照作业流程改善的方法，对生产线进行改造：增加工装
模具、变更设计或添加作业人员。这样，改善的结果使得整道瓶颈工序压缩降低，
整个作业时间也随之相应地缩短，生产效益自然也就相应地提高了。
图 10－2作业改善压缩的方法
3．加人缩短循环时间的方法
有时瓶颈产生的原因是工作量太大，操作人员确实不够用。此时，可以直接
增加操作人员，由多人分摊原来的工作量，这样就可以直接消除原有的瓶颈。如
图 10－3所示，往工序 2处增加了一名操作人员，增加了平衡率，瓶颈降低为工
序 5。对工序 5也可作类似地改善。
图 10－3加人缩短循环时间的方法
4．拆解去除的方法
当作业过程中的某道工序的工作时间特别少时，可以干脆将这道工序拆解后，
重新分配到其它工序中去，这样就能有效地提高生产线的平衡率。如图 10－4所
示，将工序 2拆解，重新分别地分配到工序 1、3、4和 5中去完成。
图 10－4拆解去除的方法
5．重排的方法
可以将其它工序的一部分作业分别分配到作业时间较少的工序之中，从而大
大提高了整体的平衡率。如图 10－5所示，将作业时间较长的工序 1和 4的部分
作业分别分配到作业时间较短的工序 2中，从而大大提升整条生产线的平衡率。
图 10－5重排的方法
6．作业改善后合并的方法
当用前面几种方法改善工序流程后，在重新思考新的工序之间是否还存在着
合并的空间。将可以合并的工序尽最大可能地合并和简化，这样，整条生产线的
瓶颈自然也相应地越来越少，使得平衡率和效率也能有效地得到持续的提升。如
图 10－6所示。
图 10－6作业改善后合并的方法
平衡生产线范例
1．改善前的工序情况
如图 10－7（ａ）所示，本范例包含八道工序：剪裁、除毛边、钻孔、拧螺
丝、喷漆、检查、印制以及入库前的检查，每道工序各有操作人员一名。在这个
范例中，钻孔工序是出现瓶颈的工序，作业时间长达 30秒钟。
图中阴影部分代表空余的时间，在这段时间内，拧螺丝等工序的作业人员必
须等待钻孔工序的作业人员加工完毕后才能工作。不难看出，整条生产线的循环
时间等于瓶颈工序的作业时间：30秒钟。
图 10－7前后的工序比较图
2．生产线改善前平衡率的计算
平衡损失率＝1－平衡率＝1－50%＝50%
由此可见，原有生产线的平衡损失率竟高达 50%！显然，这条生产线的工艺
顺序安排得不合理，需要重新进行平衡改善。
3．生产线平衡的改善措施
分析这条生产线可以发现，瓶颈工序就是钻孔的工序。针对这八道工序的特
点，分解工序 3（钻孔）的作业动作，提出以下的平衡改善措施：
◆改善瓶颈作业（即工序 3 钻孔），将工序 3 的定位动作（8 秒）分担给工
序 2完成。
◆合并作业内容，将工序 5和 7与随后的检查动作分别进行合并。
◆增加机械装置，提高工序 4拧螺丝的速度至 22秒完成。
4．改善后的工序情况
如图 10－7（ｂ）所示，生产线经过平衡改善后，总时间由原来的 120 分钟
缩短为 117分钟；八道工序合并成为六道，操作人员总数相应地减少为六个。
此时，瓶颈工序为工序 3（钻孔）和工序 4（拧螺丝），整条生产线的循环
时间等于瓶颈工序的作业时间：22秒钟。
5．生产线改善后平衡率的计算
平衡损失率＝1－平衡率＝1－%＝%
由此可见，原有生产线经过平衡改善后，平衡率升高至 %，平衡损失率
为 %。与原来相比，平衡损失率有了大幅度降低。因此，改进后的生产线的
工艺顺序安排要比原来更合理、平衡得多。
【本讲小结】
企业在面临资金短缺、原材料涨价、成本上升和经济效益下降等各种严重的挑战下，必须强化企业自身
的运行机制，提高成本意识，加强内部控制，消除生产线中的各种浪费现象。这些常见的浪费现象包括八大
项：即过多的制造、库存、搬运、不良品、多余加工、动作浪费、等待和管理浪费等。
平衡生产线（ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ）是把工作分配到各道工序的决策过程，通过对人力、机械
设备和工作任务的恰当分配，大大地提高生产线的平衡率，使整个生产线达到最佳的平衡状态。生产线平衡
的改善方法包括：分担转移、作业改善压缩、加人以便直接缩短循环时间、拆解去除的方法图、重排和作业
改善后的合并等各种方法。
【心得体会】
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第 11讲解决作业效率与安全问题
动作分析法
生产线的作业配置原则
动作分析的案例
动作分析法
在生产过程中，为了解决多余的制造和搬运等问题，引入了生产线平衡的计
算方法，用来解决工序安排的不合理。凭借ＥＣＲＳ规则，寻找有瓶颈的工序或
车间，逐步地降低瓶颈点，将工序或车间的布局合理化。这是着眼于大处地进行
改善，本讲中将运用动作分析的方法，从细微之处来分析作业动作，以便能大大
地提高作业员的生产效率。
动作分析的目的
动作分析，就是把完成某项作业的动作分解为最小的分析单位：动作因素
（简称动素），对作业进行定性分析，从而找出最合理的、效能最大的动作，大
幅度地缩短作业时间，使作业达到标准化的一种方法。动作分析是由美国人吉
尔·布雷斯（Ｆ·Ｂ·Ｇｉｌｂｒｅｔｈ）首创的。它对于各种操作，特别是手工
操作是很适用的。任何一种作业，都有操作快慢之分，有的操作方法先进，有的
落后，通过分析，可总结和推广先进的操作方法，以提高生产效率。
动作分析的符号
动作分析一般使用萨布里克（Ｔｈｅｒｂｌｉｇ）符号进行记录。萨布里克
是吉尔·布雷斯（Ｇｉｌｂｒｅｔｈ）的名字反顺序排列时的读音。它把人的动
作分解成若干动作要素（动素），这些动作要素称为萨布里克符号。人体动作的
基本动作要素划分为 17种，如表 11－1所示，可以归纳为三个大类：
◆第一类：完成工作所必须的关键动作要素（表 11－1 中第 1～9 种）。通
过对其顺序及组合的改变，能卓有成效地改进工作。
◆第二类：辅助性的动作要素（表 11－1 中第 10～13 种）。因为这些要素
会减慢第一类动作的速度，所以对第一类的关键动作要素来说，是十分有害的，
应设法彻底消除或最大可能地尽量减少。在多数场合，通过定置管理，这类要素
是完全能够消除的。
◆第三类：对工作无益的动作要素（表 11－1中第 14～17种）。
表 11－1动作基本要素表
1．动作的经济原则
为了提高工作效率，人们都在寻求“经济有效”的操作，即寻求一种用力和
疲劳最少，又能达到最佳效率的途径和方法。因此，就需要遵循“动作的经济原
则”。动作的经济原则，也可以说是省时、省力、迅速、合理的动作原则。
应用动作的经济原则的目的，不是要改变作业程序和机器设备、生产组织等
方面的作业条件，而是在上述条件不变的情况下，大大地提高工作效率，减轻疲
劳，缩短操作时间。动作的经济原则包括关于身体使用、作业场地的布置、工具
和设备的设计等三个方面的原则。
◆关于身体使用的原则
只要能达到作业的目的，身体的动作应尽量地使用等级低的动作。例如，身
体的动作级别可分为以下六级，如表 11－2所示。
表 11－2身体的动作分类表
等级 手的动作分类
1 手指的动作
2 手掌的动作
3 手肘和手关节的移动
4 大臂的挥动
5 脚的移动
6 弯腰动作
作业时应尽最大限度地排除一切不必要的动作，尽最大可能地减少定位，动
作距离要最短。双手的动作应尽量地同时开始和结束。考虑到人体的对称性，双
手的动作应相反地、对称地进行。另外，为了避免一切不稳定的作业姿势，动作
应在正常作业范围内进行，并尽量使用圆滑性的动作。
◆作业场地布置的原则
在生产现场，加工件和工具要分别放在各自的固定位置，通常应尽量放在眼
可见、手可及、取放最敏捷方便的地方，并按照使用的先后顺序来放置；工具、
材料和控制装置应靠近作业位置，放置在操作者的两臂正常工作范围之内；零件、
物料供应应尽量利用其本身的坠力，能自动地降落到工人手里；组合件或成品亦
应利用其自身的坠力，使之能自动落于容器内。
另外，生产现场还需要配备适当的照明设备，使亮度、颜色适宜，光线方向
合适。通过给作业员配备高度适宜的座椅和工作台，尽最大可能地使工作者感到
十分舒适、方便。
◆关于工具、设备设计的原则
生产现场的工具、设备的设计要考虑尽量适合作业员的操作。作业员在生产
现场进行作业时，应尽量利用脚部的动力（如脚踏板等），以脚代手；经常反复
变换使用的两种工具，应设法使其合二为一，例如两用扳手、组合式工具等；设
法使工具用完后能自动返回原处，如利用弹簧、滑轮等装置、工具或机器的手柄
设计也应尽量加大与手的接触面，以便于着力。
2．案例分析：钉钉子的动作分析
在设计作业或操作的动作时，应按照动作的经济原则进行规划，分析每一个
动作的合理性，以及每一个动作所需花费的时间。按照动作的经济原则，尽量使
作业员双手同时开始和结束，减少作业过程的定位次数和时间，尽可能提高作业
员个人的工作效率。
如表 11－3所示，钉钉子过程的动作要素分析。当左手拿起钉子的同时，右
手也拿起了锤子，左手把持住钉子，对准所要钉入的位置，右手几乎同时也立即
挥动锤子将钉子钉入了预定的位置。整个过程的动作要求协调一致，节省动作时
间，并使一系列的作业动作都能符合作业员的个人操作习惯，以便于大大提高生
产效率。
表 11－3钉钉子过程动素分析
【自检】
人们知道，作业中应尽量采用低等级的动作。弯腰、手掌、手指、手臂等各种动作和脚的移动
这些动作的等级高低如何？请根据你的理解按照动作等级的高低进行排序。
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见参考答案 11－1
不同加工类型生产线的作业配置原则
确定动作的经济原则之后，还需要特别关注作业者本身所处的生产线中生产
方式的合理分配：即作业配置的原则。不同形式下的生产线，其生产方式都是不
一样的。动作的经济原则已经解决了动作究竟合不合理的问题，接下来所要做的
便是考虑如何将这一系列动作巧妙合理、效能最佳地串联起来，配置合理的生产
作业方式。如图 11－1中，浅灰色点代表作业员的移动，作业员在特定的工作区
域之内，或在不同设备之间移动。
1．全工序自理的作业方法
所谓全工序自理，指的是所有事情全部由作业员单独完成。如图 11－1所示，
在这种Ｕ形生产线中，作业员操作的机器可能多达 4、5 种，称为多能工。这样
的作业人员甚至能操作 30 种以上的机械设备，因而所有的事情都能独立地自己
处理。
按照移动路线来讲，这是一种Ｕ形的生产线布局。Ｕ形生产线的特点就是：
一端开始用原料加工，每一道工序换一种设备，另一端出来的就是成品，直接由
检验人员来检验质量。在这种针对一次性流水的作业方式中，作业员的作业姿势
是在各个机器设备之间往复地移动。
全工序自理的Ｕ形生产线之内没有工序的区隔，能有效地随时完成任何形式
的订单，因而对市场变化的反映灵敏度比较大。全工序自理的生产模式，便于利
用标准时间定额或定件地计算薪资。因此，在市场需求为多样少量的情况下，工
厂应尽量多培养多能工，建立Ｕ形的生产线，应付快速的市场变化。
图 11－1全工序自理的作业方法图解
2．多品种自理的作业方法
所谓多品种自理，指的是按照事先的加工要求，由单个人一次性地完成单个
品种产品的生产。当这种品种的产品完成后，可以进行下一批不同品种产品的插
单。也就是说，单个作业员可以完成多种产品的生产。但是，插单的前提是必须
保证前一张订单已经完成。
市场的要求越来越苛刻，客户对产品种类的需求越来越多。因此，企业的生
产能力必须保证多种产品同时进入生产线，并且需要同时积极完成这些订单。这
时企业的生产线布局就需要采用二字形的生产方式。
二字形的生产线有时又被称为弱智型的生产线。如图 11－2所示，这种生产
线是平衡式的生产方式，作业人员的作业姿势为站式移动。由于所需生产产品的
多样化，不同产品的操作规范和检验规范都各自不同，作业员操作起来比较困难，
因而需要对此加强多元化的管理。
图 11－2多品种自理的作业方法图解
3．单人多机的作业方法
第三种生产线的布局方式就是单人多机的生产方式。在这种生产方式下，加
工设备是完全独立的（如图 11－3所示），作业人员的大部分时间是站立不动的，
他在完成一道工序后，转移到另一道工序进行工作。因此，前一道工序的产品加
工输出，正是下一道工序的加工输入。
当一名作业人员利用几台不同的设备进行加工时，每台设备进行加工所需要
的等待时间也有所不同，应最大限度地研究如何充分利用设备加工时产生的等待
时间，使各台设备的工作时间能巧妙合理和发挥最大效能地相互配合。作业人员
在工时允许的情况下，甚至可以充分利用加工需要的等待时间来帮助另一道工序
的人员工作，从而能大量节省整个产品的生产工时。
图 11－3单人多机的作业方法图解
4.单一工序的单人操作
单一工序、单人操作的作业方法是一种最直接最简单的生产方式。其特点是
单个作业人员按照分工只进行某一道工序的操作。作业人员的作业姿势主要为坐
式不动。这种方式适合于产品的大批量生产。
如图 11－4所示，生产线本身是一条自动的流水线，单个作业人员看守一台
或多台设备，但所从事的都是产品的同一道工序，对其它工序不加过问。这种生
产方式针对大批量、少样的产品，对市场变化的生产反应的速度很慢，在某些特
定行业比较合适。但面对目前量少、多样的市场快速变化的需求，这种生产方式
则很难适应。
图 11－4单一工序单人操作的作业方法图解
【本讲小结】
本讲主要谈到了作业人员在生产过程中的合理操作。必须注意人机互相合理地密切配合，达到每道工序
都能发挥最大效能的平衡点。只有在人机合理配合的大前提下，才能卓有成效地实现较高的生产效率。因此，
首先必须分析人员作业的动作是否合理和效能最佳。通过动作要素分析的方法，消除一切不必要、不安全的
动作，才能大幅度地提高作业人员的工作效率。
最后，本讲简明扼要地介绍了 4种不同生产线的作业配置方法：全工序自理、多品种自理、单人多机以
及单一工序单人操作的作业方法。这些不同的作业方法各有特点，企业应竭尽最大可能地根据市场需求和产
品生产特点的需要，采用恰当合理、效能最佳的生产方式。
【心得体会】
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第 12讲解决工作教导问题
现场作业不良的主要原因
人为失误的必然性分析
上岗培训的技巧：工作教导方法
现场作业中的人为失误
在生产过程中，企业努力寻求按照最合理的生产方式来布置生产线，进行产
品工艺分析，竭尽全力平衡和改善生产线中的各道工序流程，其中包括关注机器
设备的摆放位置、操作人员的每一个动作等，其目的都是为了最大限度地降低问
题的发生概率，提高产品的生产质量。但是，在现场作业过程中，造成现场作业
不良的失误或事故总是无法完全避免。
现场作业不良的主因：人为失误
在现场生产过程中，所有的工序基本都与机器设备、技术工艺和人员的操作
有关。因此，希望任何问题都不出现往往是不可能的。导致现场作业不良的因素
有很多，主要来源于三大方面：流程运作的过程、生产技术和作业人员。其中，
每一个大方面都包含了多种具体的因素。例如，流程运作方面可能包含了流程不
顺畅和设备问题等。
但是，在各种不同的可能原因中，人为的失误是造成现场作业不良的主要因
素。由于人为的一时疏忽或作业过程中的操作方法不正确所造成的事故比例，比
流程运作和基本技术所引发问题的比例要高得多。如图 12－1所示。
图 12－1现场作业不良的原因分析图
在高科技企业，可以采用防错法来排除人为因素的影响，但是，防错法需要
企业投入大量的人力资源和资金来进行长期的研究，这对普通的企业来说是很难
想象的。因此，越是传统产业的公司，由于人为因素造成的事故比例也越高。
产生人为失误的必然性分析
1．好的作业者和领导者未必就是好的教导者
班组是企业的细胞，是员工进行生产劳动和开展日常活动的主要场所，也是
生产现场的主体。绝大部分的班组长产生于现场作业的人员之中。很多员工凭借
认真负责的工作态度和出色的工作能力得到承认，从生产现场的作业人员开始，
逐步被提升为班组长、车间主任、经理甚至副总。
但是，好的作业者和好的领导者未必就是好的教导者。个人能力很强的班组
长，不一定擅长于教导其他人员。当新员工分配到生产线上时，现场的班组长有
培训新员工的职责，如果缺乏教导能力，新来的员工必然很难迅速掌握工作技能
和作业规范，从而难以避免人为失误的发生。另外，现有人员学习新的知识，也
需要有好的教导者加以及时、正确的引导。
2．新作业员的训练永远不足
当生产线来了新的作业人员，事先需要得到足够的技能培训和教导。实际上，
新的作业人员本身的训练永远不足，不可能经过足够多的培训后才加入生产线。
任何人都有一个逐步学习、初步掌握技能的过程，即使是生产经验非常丰富的人
员，也存在着没有掌握的技巧。
如果生产线上的作业人员数量不够，同时无法迅速找到经过足够多的训练的
作业人员的情况下，也只能将新手直接调进生产线，在工作的过程中逐步地不断
学习。但是，新作业员不可避免会发生人为的失误，可能会造成严重的质量问题，
引发客户的不满。因此，在这一过程中，应尽最大可能地加强对新作业员的教育
指导，避免走弯路。
3．新技术转移困难
当新技术引入生产线时，其影响涉及的范围更广泛、复杂。不管是老的作业
人员，还是新的作业员，都将面临着对新方法的学习和使用。生产线上的所有人
员都没有以前的经验来确保他一定能将产品做好。
新技术在转移过程中可能会有遗漏的地方。实际上，作为新技术的源头，工
程设计部门也只擅长于制作样品，同样也缺乏批量生产的经验。因此，由于缺乏
有效的教导，要实现新技术的成功转移是很困难的。生产线的作业人员在毫无经
验的情况下只能不断地逐步摸索，出现差错也自然是无法避免的事情。
新人上岗培训的技巧：工作教导法
人为的失误往往是不可避免的。三项必然性的因素，导致人为的失误会越来
越高。虽然人为的失误不能完全避免，但是可以通过适当的方法来尽最大可能地
降低人为失误的发生。这种方法就是以下要介绍的工作教导法。
工作教导法的含义和步骤
所谓工作教导法，指的是采用什么样的方式将知识和技能有成效地教授给其
他人，使其能很好地胜任某一项工作。在进行教导工作之前，要用逻辑性的思维
分析采用何种动作、方法和措施来实施教导，以便能最大限度地帮助接受教导者
做好工作。
工作教导法通常的步骤为：工作单元分割、说给他听、做给他看、说给你听，
以及做给你看。例如，在教导之前，先要思考确定所教授内容的先后次序，将工
作单元进行分割后，有选择地进行教导。如果不是用系统化的方式去教导，听的
人只会越听越更加糊涂，更别说期待他能将事情做好了。
【案例】
黄先生是生产问题分析与解决方面的专家。有一次，他受广东一家工厂的邀请，帮助这家工厂规划和平
衡生产线。考虑到黄先生的工作繁重，总经理特意派了一名刚刚本科毕业的助理，来协助黄先生处理日常的
行政性事务，以有效地减轻黄先生的工作负担。
第二天，这名助理便按时到黄先生那里去报到。由于黄先生每天要将生产排程等资料传真给客户，以便
让客户及时地了解工厂正在生产的产品，以争取更多新的客户。黄先生请这位助理帮他传真文件。这位助理
满口答应了下来，并称自己知道传真文件的基本操作方式。8点多钟时，黄先生很放心地离开了他的办公室，
去车间巡视生产线的规划情况。
过了一个半小时，黄先生返回办公室，发现助理还在那儿传送着那一张文件。黄先生还以为因电话占线，
还没有传完，当时也没有在意，又去车间转了一圈。
10 点多钟时，黄先生发现新来的助理还在办公室内发传真，就觉得很奇怪了。但当时正好总经理找他
讨论生产线规划问题，就急匆匆地走了。中午 12 点时，黄先生和总经理讨论完后，回到办公室，竟然发现
助理依旧在忙着发传真，于是就问助理，为什么一张文件到现在还没有发完。结果，助理的困惑让黄先生哭
笑不得。原来助理一直以为传真完以后，原来的文件也会像科幻小说那样地变没了。传来传去，那份文件自
然是始终依然都没有消失。
这件事情刚听起来令人非常可笑，但只要你认真地想，确实不能只怪那个刚刚毕业的助理，因为他以前
并不知道究竟怎么使用传真机。在正式让助理开始工作时，应该真正教会他使用传真机。因此，黄先生专为
此事而制订了下列表格中的步骤，教导助理，让他真正全面、熟练地学会使用传真机。
优先教会助理的事情 发传真
传真机按钮在哪里
拿起电话
听到回应，按键传送
传送完毕
怎么传真文件
得到确认
讲解
检查助理是否记录了要点，询问助理是否听清楚，补充
遗漏
拿起话筒
实际操作演示 得到回应后传真文件
文件传真结束，收好文件
确认传真成功
由助理来讲解 检查助理讲解是否正确、清楚、完整，补充遗漏，纠正
错误
由助理来演示 检查助理操作是否正确，文件传真是否成功，补充遗漏，
纠正错误
教导完成 参加实际工作
经过上面形式的教导方法以后，这位助理很快就学会了传真机的使用方法，能熟练地帮
助黄先生正确的收发传真，再也没有闹过上一次那样的笑话。不到一个月，这位助理在收发
传真方面已经是一个熟练工了。
工作教导法实例：四阶段法
在实施工作教导过程中，面对教导的对象，需要说给他听、做给他看、请他给你说一遍，
最后请他给你实际操作一遍。但是，在这之前还必须适当做一些工作单元的分割。工作单元
的分割作法，可以按照工作教导的四阶段法进行：学习准备、传授工作、试做和考验成效等
四个阶段。如图 12－2所示。
图 12－2工作教导的四阶段法
【自检】
辨析下列命题是非，标上“√”或“╳”，并请说明理由。
1.能力出众的领导者和生产经验丰富的作业者是担当教导角色的最佳人选。（）
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____________________________________________________________
2.新技术的转移过程中，由于缺乏经验，人为的失误难以避免。（）
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
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3.在工作教导过程中，对教导对象的期望越高，教导效果也越好。（）
@___________________________________________________________
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见参考答案 12－1
【本讲小结】
人为失误的发生往往是不可避免的，其必然性由三个部分决定：①好的作业者和领导者未必就是一名好
的教导者；②新的作业人员常常是永远训练不足，因为不可能长时期地彻底训练好了再投入生产线；③新技术
的成功转移存在着困难，工程技术部门本身并不是实际的批量生产者，并不真正了解批量生产后的实际情况，
不可能指导其他人做得很好。
工作教导法虽然不能完全消除人为的失误，但是能尽最大可能地有效降低人为失误发生的概率。工作教
导法通常的步骤为：工作单元分割、说给他听、做给他看、说给你听，以及做给你看。其中进行工作单元分
割是工作教导法最基础的步骤。
【心得体会】
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第 13讲从数据解读再次分析问题
再次分析问题
报表流程的改善
关于数据的思考
副总经理的选拔案例
不管是在公司的成长还是产品的生产过程中，人们常常都会遇到很多新的问题。要妥善
地解决这些问题，首先应充分了解问题的中心，分析问题的本质。这样，人们才能找到能切
实的真正改善和解决问题的有效措施。
从整体开始分析，逐步地细化分析的对象，从整个工厂的运作流程分析，到生产线的布
局分析；从分析每一道工序，到分析作业者的每一个具体的作业动作。这样，就可能大大降
低不合格品的出现机率，卓有成效地提高产品的质量。对出现的问题进行分析后，还需要针
对这些问题，重新进行第二次思考，以便分析问题的本质。
管理工具的再思考：报表的三步曲
1．管理工具的用途
在公司的生产管理过程中，一般都使用很多管理工具来有效地帮助完成管理。
不管是规范化的表单，包括检验资料、生产日报表和采购单等，还是公司制订的
规章制度，都是公司用来协助管理的工具。这些工具在公司的日常运作、战略决
策、生产制造、物料采购和产品检验等各个方面都发挥着越来越广泛的作用。
但是，管理工具也不能随意地滥用。公司通常存在这样的现象：往往是经理
将一些简单的事情弄得比较复杂，而总经理接着又在比较复杂的基础上，弄得更
加复杂。产生这种现象的根本原因在于：大家不了解问题的核心所在，没有分析
清楚问题的本质。在处理问题时，应首先真正明确所需达到的目的，这样，才会
去思考采用何种合适的管理工具，这些管理工具只有在得到正确使用的情况下，
才能卓有成效地发挥作用。
2．报表流程改善：报表的三步曲
不管是生产日报表，还是采购单，一般的表单的最上面都有三个栏目：填写
人、审核人和批准人。其中：填写人指的是在报表上填写资料的人员；审核人是
对填表人的意见进行审核的人员；审核通过后，将表单移交给批准人做最终的批
复。这样，通过填写人——审核人——批准人的三步曲，层层把关，从而达到改
善报表流程的目的。
填写人是直接的现场人员，填写人应从最客观的立场出发，填写完整的资料。
审核人是填写人的主管，审核人应充分地站在自身最专业的角度，根据实际需要，
对填写人的申请提出调整意见。比审核人更高一级的是批准人，老板是最高级的
批准人。批准人需要从全局范围出发，对资源的分配做出最终的抉择。
填写人、审核人和批准人在报表分析、决策过程中所扮演的各自角色如表 13
－1所示。表中详细地描绘了采购钻头的审批过程。
对象：钻头 安全库存量：20 当前库存量：15
人员 意见 依据
申请人 要求采购 5个钻头 安全库存量-当前库存量=20–15=5
同意采购 5个钻头的申请 安全库存量-当前库存量=20–15=5
审核人
建议采购 10个钻头 下个月生产任务可能增加
不同意再采购钻头 下个月大部分时间放假，15已经够用
不同意再采购钻头 企业资源不够，需要用在其他地方；甚至
企业可能关门批准人
建议一次性采购 200个 资金充足，生产中长期需要钻头，批量购
买钻头价格更便宜
实际上，报表三个栏目应有效地得到正确的使用。如果使用不当，那么只是
执行了填写报表的形式而已，而无法有效地充分发挥报表工具的作用。公司应经
常思考现有的管理工具有没有真正发挥作用，以及注意研究管理工具的使用方法
是否正确。当能有效地确认即使现有工具的使用方法没有错误，但依旧没有真正
发挥作用时，再去考虑寻找新的管理工具。
关于数据的思考
在数据的收集、分析和处理过程中，应认真思考数据所扮演的角色，数据是
否真的为决策提供了有价值的参考资料。如果资料书上仅仅是数据的堆积，而没
有任何有目的的仔细分析，很难从数据报表中真正获得有价值的资料。
“白纸与黑纸”的讨论
人们知道，在一张白纸上写一个字，那么叫“白纸黑字”，可以看得清清楚
楚；如果纸上密密麻麻地写满了字，往往最容易给人的印象仅仅是“黑纸一
张”，很难找到重点。同样的，数据报表的记录也应该“白纸黑字”，方能显明
地使人对重点一目了然。
如图 13－1所示，是检验人员对产品规格的检验结果。显然，报表是测量数
据的堆积，很难从这张报表上迅速、直接的找到最关心的数据。检验结果确实是
表明了产品都是合格的，但是，这张报表缺乏必要的处理。检验人员在上报数据
时，应明显地标出最大值 93 和最小值 12，注明产品的公差上限与下限，这样就
能一目了然地看出产品规格在公差带内的分布情况，从而能比较准确地掌握产品
的质量情况。否则，完全由未经过处理的数据堆积而成的报表，所起的作用实际
上只相当于一堆垃圾。
图 13－1产品规格统计报表举例
数据处理的内容
经过处理的数据才能显明地揭示出一些规律，反映问题的本质状况。没有经
过处理的数据无法看清真正的根本问题所在。因此，数据并不是越全面越好，繁
琐并且未经过必要处理的数据，只能是一堆垃圾，对真正有效改善和解决问题没
有丝毫帮助。
根据实际需要，在进行数据的具体处理和分析时，可能需要处理的内容包括：
通过极限的逼近来衡量风险、分析产品质量变化的趋势、通过分析集中度考察其
稳定的程度，以及分析比较实际与标准之间的差异。另外，还需要进行成本的决
策。
1．极限的逼近：风险衡量
由于多种多样的因素影响，产品在生产过程中可能引入了某种缺陷。因此，
在产品的生产和销售过程中，风险往往是不可避免地存在着的。为了衡量风险的
程度，往往采用极限逼近的方法，促使企业十分重视及时进行改进。
有时，产品本身所存在的细微瑕疵并不真正影响客户对产品的正常使用，客
户对企业产生微小的抱怨，期望企业能更好地注意改善。如果企业没有及时处理
客户的投诉，客户的抱怨很可能进一步扩大，严重的甚至导致客户退货。
因此，通过极限逼近，衡量的重点应主要是客户对产品的抱怨。每一次都应
该记录客户抱怨的时间和原因。产品改进后，应绝对避免出现客户上次所抱怨的
瑕疵。逼近的究竟是哪一部分，客户的容忍极限是什么，这些都是企业最在乎的
事情。
2．趋势的分析：良品比较
衡量产品质量高低的一个指标就是产品生产的合格率。从长期运作的角度来
看，为了保证产品的质量，不仅仅是只关注产品的合格率，还应更注意观察产品
合格率随着时间的变化而随之变化的趋势，从中发现生产线中可能还存在的问题。
例如，企业前三个月产品的合格率分别为 98%、87%和 80%，仅仅从合格率看，
还是比较不错的，都属于合格批。但是，三个月的合格率已经明显出现了下降趋
势。这种趋势说明，企业的制造能力正在逐步下降。这种趋势是一个十分危险的
信号，很可能有越来越多的不良品正在不断地流入到客户手中，引起客户越来越
大的不满。
因此，必须坚持对不同批次的产品作良品的分析比较，寻找不良率的变化趋
势。如果不良率升高的趋势越来越严重，那么就应及时、果断地采取相应的改善
对策，例如：提前保养机械设备，作业规范实施得更为细致一些。
3．集中度的分析：稳定度比较
在数据处理中，通常运用常态曲线来衡量数据的集中程度。所谓常态曲线，
指的是大部分的数字挤在公差带的中间，公差带上、下界限附近分布的数据比较
少。曲线中央的数据则越来越集中，这说明产品的稳定度也越高。
一般来说，人们希望产品的数据曲线能有效地符合常态曲线的分布规律。产
品指标在公差范围之内波动的都被认为是合格产品。但是产品合格批次有不同的
类型：数据可能均匀分布在公差带之内，也可能大部分集中在中间某一区域。比
较每组数据的标准差，分析数据的集中度，当集中度比较高时，产品质量才能越
来越稳定，产品的品质也才能越容易掌握。因此，集中度是稳定程度的衡量标准。
4．差异的分析：标准与实际的比较
在进行数据处理时，还包括差异的分析，分析标准值与实际值之间的差距。
人们总是希望追求完美的产品，将实际做出的产品同完美的产品作比较，分析两
者之间的差距，这有利于明确产品进一步改善的目标和方向。
生产成本是影响产品销售的重要因素之一，实际成本与预期成本之间必然会
存在着差异。例如，在进行产品开发时，预期成本为 5元，预期售价为 7元，利
润为 2元；但是进行批量生产后，发现生产成本竟高达 8元，按照预期售价出售
的话，企业必然是要亏本的。
因此，必须分析预期值和实际值之间的差异，寻找差异的根本来源，成立跨
功能的团体对产品进行持续改善。例如，可以通过精简产品结构、采用更便宜的
原材料、制造部门寻找更快速的加工方法，从多方面来大幅度地降低生产成本。
5．成本的决策：从老板的角度出发
在进行成本决策时，很多人认为老板与下属之间存在着冲突，下属很难与老
板对此问题进行沟通。但是，很多出色的干部依旧能充分得到老板的欣赏，老板
甚至能信任完全接受他们所提出的意见。其主要原因是由于这些干部能从老板的
角度出发来进行成本决策，很多想法自然也与老板的想法不谋而合。
实际上，站在老板的角度上进行任何问题的决策，干部与老板之间的沟通将
变得比较容易。从老板的角度出发进行成本决策，让老板看到资金投入后产生的
效益和回报率，无疑是与老板沟通的最佳方式。当老板发现投入的资金和精力能
明显地改善现场，带来更多的经济效益时，自然会非常愉快，将会对下属更多的
进行授权，以帮助他获取更大的销售利润和经济效益。
【自检】
根据对课程内容的学习，结合自身的生产经验，在下列空白处填写合适的内容。
①某企业生产的音响产品的音质比较好，但是客户却仍抱怨音响的外观标识印刷不清。企业对此没有在
意，最后客户竟为此要求退货。其主要原因是企业没有进行___________。
②某企业的前三个月产品的合格率分别为 98%、87%和 80%，合格率已经明显出现下降的趋势，这种分析
称为___________。
③某产品设计时的预期成本为 4元，预期售价为 6元。但是进行批量生产后发现，单个产品的生产成本
竟大大高于预期的售价，达到 8 元。这时，迫切需要进行___________分析，进行持续改善以大幅度降低成
本。
④在成本决策时，如果能从___________出发，就比较容易与老板进行沟通，容易得到老板的支持和授
权。
见参考答案 13－1
提防骗人的数据
对数据和报表进行分析时，要站在客观的角度上看待数据，避免主观臆断对
数据分析结果所产生的影响。有时，受到数据采集者个人动机的影响，收集到的
数据很可能与生产现实的符合程度很低，这样的数据完全是会骗人的，或会对主
管人员的决策产生误导。
例如，企业当月生产出来的产品可能并不是当月就能全部销售出去的。因此，
当月的产值和当月的销售数据之间并不存在必然的关联性，分析这两种数据之间
的联系未必有任何实际意义，得出的结论也很可能是错误的。
如表 13－2所示，对现场生产的钢笔质量进行检验，检验人员对统计数据采
取不同的处理方式，对企业销售造成的影响是截然不同的。由表格内容可以看出，
从一定程度来说，决策实际上是由检验人员作出的，而不是由主管作出的。因此，
必须了解问题的真正本质，避免受到不客观数据的误导。
表 13－2数据不同的处理结果
对象 特点 数据来源 缺陷 数据处理方式 结果
钢笔 生 产 成
本较高，
价 格 比
检 验 人 员
从 检 验 现
场获得
2% 的 产
品 有 刮
伤
上报刮伤最轻
微的样品
主管认为缺陷轻微，认定承担的
风险较低，继续向客户供货。要
冒高额索赔的风险
较昂贵 上报刮伤最严
重的样品
主管认为缺陷严重，承担退货的
风险很大，决定停止出货。延期
或丧失订单
【案例】
副总经理的选拔
目前，有很多台湾企业在大陆开办工厂。开始时，这些企业从海外或台湾调派人员来大陆公司担任经理。
但是，实践证明，从海外或台湾过来的经理对企业的发展并没有太大的作用。主要原因是因为台湾本土的企
业人数一般不多，一名经理所管辖的人数最多也就四五十个人。而在大陆的企业里面，员工人数却非常多，
这些经理需要花很长时间才能逐渐适应新的企业环境，而企业员工也需要花相当长的时间来适应外来经理的
处理方式。因此，这些企业开始在大陆培养本土的经理。
黄先生曾经在一家台资企业担任副总经理。当黄先生即将离职时，这家企业的老板询问黄先生，应首先
提拔哪个部门的主管来接替黄先生的总经理的职位。黄先生给他的意见是：如果主管离开后，原来的部门有
可能跨掉的，那么这个部门的主管不能提拔，因为该部门对这位主管的依赖程度非常高；提拔那些善于培养
下属的主管，不提拔个人能力很强，但不懂得如何培养下属的主管；鼓励各部门主管应多花精力注意培养自
己的下属。
经过这样的筛选以后，还剩下三个人选：财务部、制造部和检验部等三名主管。这三个部门对企业发展
的贡献也很难界定。究竟该选择谁担任副总经理呢？这时候，黄先生又给老板提了个建议：考察这三个主管
的报表资料。通过翻阅报表资料发现，制造部主管的报表比较出色。这名主管的审核报表时，所提出的想法
是站在老板的角度进行考虑，而且他的审核意见又不损害员工的利益。因此，这名主管是个能真正承上启下
的人物，理所当然的应是副总经理的最佳人选。
【本讲小结】
为了妥善地解决产品生产过程中所遇到很多问题，首先应切实地真正了解问题的中心，分析问题的本质。
从整体开始分析，再逐步细化分析的对象，从整个工厂的运作流程直到生产线的布局都一步步地认真分
析；从严格地分析每一道工序，到切实地分析作业者的每一个作业动作。对所出现的问题进行分析后，还需
要针对这些问题，重新进行第二次思考，以便真正分析出问题的本质。
数据和报表都是为决策服务的。在分析和决策过程中，要对数据进行适当的处理。对数据的处理包括：
通过极限的逼近来衡量风险、分析产品质量变化的趋势、通过分析集中度来考察产品质量稳定的程度，以及
分析、比较实际与标准之间的差异。另外，还需要进行成本的决策。
【心得体会】
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第 14讲解决影响质量的本质问题
质量问题的基本概念
生产线品质的管理和维护
产品开发流程与生产问题的分析与解决
质量问题的基本概念
1.质量的涵义
质量的涵义有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；广义的质量除了
产品质量以外，还包括过程、服务和工作等各方面的质量。在ＩＳＯ8402—94
《质量管理和质量保证——术语》中，把质量定义为：“反映实体满足明确和潜
在需求的特性总和”。
总的来说，质量是商品按照用途来满足其规定要求和需要的各种特性的总和，
这些特性称为质量特性。对于产品而言，其质量特性主要是指产品的性能、使用
寿命、可靠、安全和经济等方面的特性。
2.产品质量与服务质量
制造行业为用户提供一种有形的产品，这些产品的质量可以通过各种手段来
进行检测，容易评价。而服务行业提供的是一种无形的产品，是人对人进行直接
或间接的服务。服务的质量大致分为功能的和精神的质量。
服务质量与制造业的产品质量相比，由于具有无形性，加之客户的要求多样
化，很难能统一地给予标准化；而且服务质量不像制造业的产品那样可以返修、
更换，因此对人员素质的要求和对服务过程的质量控制就更为重要了。
3.质量管理的涵义
质量管理是指制订和实施质量方针的全部管理职能。虽然质量管理的职责由
最高管理者来承担，但是为了获得期望的质量，要求企业全体人员都能自觉地并
承担义务地参与；质量管理包括战略策划、资源分配和其它有系统的活动，例如
质量的策划、运行和评价。
对于企业来说，质量是企业赖以生存和发展的坚实基础，是开拓市场的根本
依靠。在当今市场中，用户对产品和服务的质量要求越来越高，这样，企业必须
将提高产品和服务的质量作为重要的生产经营战略。
4.质量管理的要素
质量管理的要素是在质量管理过程用来保证产品质量的指标、方法和体系，
包括质量方针、质量控制，以及质量体系等。
◆质量方针
由企业单位组织的最高管理者正式发布的、该企业单位组织总的质量宗旨和
方向，是企业或组织长期生产活动的指导原则。
◆质量控制
为保持某一产品过程或服务质量能真正满足规定的质量要求所采取的作业
技术或活动。其目的在于监视一个过程并排除在各阶段导致不满意的原因，以取
得较大的经济效益。
◆质量体系
质量体系是指为实施质量管理的组织结构、职责、程序、过程和资源。质量
体系不仅仅是软件的组合，还包括物质基础。从现实情况来看，每个企业的质量
体系是不同的，也不应该强求相同。
生产线品质的管理和维护
在制造企业中，质量具体指的是产品的品质部分，以及生产线的品质的管理
与维护。良好的质量除了包含产品本身是好的之外，还要求售后服务也是好的，
并且整个公司处于高效率的运行之中。
为了使企业产品的生产线有条不紊地正常运行，并且能够面对客户需求以及
市场的波动情形做出及时、相应的调整，则必须加强对生产线品质的管理和维护。
对生产线品质进行管理和维护的具体内容包括：建立品质保证制度、加强自主检
查和自主确保等方面。
建立品质保证制度（ＩＳＯ9000系统）
建立和推行ＩＳＯ9000质量保证体系，可以规范企业的管理，减少生产线上
差错的发生和降低检验费用。ＩＳＯ9000对于稳定企业的管理水平，保证产品质
量符合用户需求是很重要的。另外，通过第三方认证的质量保证体系，可以建立
客户的购买信心，提高客户对产品质量的满意程度。
1.ＩＳＯ9000是产品设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式
ＩＳＯ9000 质量体系阐述了从产品设计开始到售后服务的全过程的质量体
系要求，包含设计、开发、生产、安装和售后服务等各阶段的多个质量要素，适
用于设计、开发、生产阶段的产品质量保证。对于现场的生产线来说，ＩＳＯ9000
的实施，使得产品生产过程中质量要求明确化、标准化。
2.ＩＳＯ9000是加强生产线质量控制的需要
产品质量的获得有赖于对影响质量的全部因素的控制，控制能力强，产品质
量就会有保证。因此，这套标准规定实施对进料检验、生产流程、检验、不合格
品等方面的控制，使影响质量的因素在生产过程中始终处于受控的最佳状态。
加强品质意识的训练
生产线品质管理和维护，还需要加强现场质量意识的训练，尤其是在设计和
制造环节中，质量意识必须得到提高：
1.产品质量是做出来的
产品质量是在生产线上经过一系列的工序流程生产出来的，而不是完成生产
检验出来的，检验仅仅是一种质量保证的手段。可以说，产品质量 90%取决于生
产者的意识，受到知识的影响仅占 10%。因此，只要意识和观念正确，再加上必
要的知识和努力，人们就能卓有成效地控制产品的品质，提高产品质量。
2.产品质量是设计出来的
产品质量始发于设计过程。如果产品的先天设计本身就存在着重大缺陷，可
能导致制造和加工流程的不顺畅，检验容易发生误差。设计质量不好，就算制造
质量再高，也无法挽回其质量于万一。制造和检验过程是无法解决产品设计方面
的质量问题的。
产品质量的高低，90%决定于设计的质量。如果在设计阶段就考虑到制造过
程中可能会出现的问题，从设计上彻底消除问题隐患，对于后续的制造和检验流
程是大大有利的。产品设计得好，产品的最终质量自然才能相应地很高。
自主检查和自主确保
1.自主检验和质量部门检验
自主检验和质量部门检验是一对矛盾。自主检查是由产品生产的作业人员自
己来检查产品的质量好坏；而质量部门的检验是质检部门从第三者的立场出发，
检验产品质量是否合格。自主检验和质量部门的检验都是为了防止不合格品流入
下一道工序，防治不合格产品流到客户手中。发现质量问题时，要立即返工纠正。
质量检验部门的检验仅仅局限于抽检，只能通过调整抽查的时间间隔和抽样
率来降低风险系数。但是无论抽样系数如何调整，抽检是不可能完全避免不合格
品流到下一道工序的。自主检验的人员就是产品生产加工的人员，可以在产品生
产加工过程中，有意识对每个产品进行认真的检验。
2.自主检验避免不合格品流入下道工序
自主检验人员是产品的生产者，最了解产品的属性。因此，自主检验是避免
不合格品流入下一道工序的重要措施。现场的生产作业人员要承担起自主检验的
责任，而不是完全指望质量检验部门的抽查。实际上，产品质量的好坏，直接与
生产者的利益有关，质量部门的检验仅仅起到监控的作用，生产人员的自主检验
才是最根本、最有效的。
建立“次工程部是客户”的作业概念
1.次工程部门是内部客户
通常所说的客户一般指的是购买企业的产品或服务的人或单位，即外部客户。
但在企业内部，工程部门也可以被看作是企业的内部客户。产品的生产加工是按
照一定的工序流程顺序进行的。如果在某一道工序中，没有及时发现或故意隐瞒
不合格品，致使不合格品流到了下一道工序，不合格产品最终可能流到客户的手
中，最终引发客户退货的恶果。
因此，次工程部门是内部客户。每一道作业的工序，都是下一道工序的供应
商；下一道工序都是前一道工序的客户。这样，通过次工程部门，就建立起了生
产部门与客户之间的作业关联。必要时，可以采取统计的方式，调查内部客户的
满意度。
2.提高内部客户的满意度
企业成立的目的就是追求客户对企业生产产品的满意，从而获得效益。只有
不断地满足客户的需求，提高客户的满意度，客户才会持续给企业下订单。因此，
企业的服务对象是外部客户。对外部客户来说，他们总是期待产品价格的下降和
服务的提升。
对于企业内部的工程部门来说，相关部门都是内部客户。例如原料部门的内
部客户是制造部门。整个企业由各个部门环环相扣所组成，每个部门都应该关注
自身行为对其它部门的影响，避免对流程中的下一道工序造成困扰，提高自己内
部客户的满意度。这样，从内部客户的角度上进行持续地改善，从而提升整个企
业的生产效率和产品质量。
品质情报与数据的流通
1.收集情报和数据的目的
对品质情报与数据进行分析，有助于进一步改善和提高产品的质量。公司经
过多年的运作，必然会累积相当多的数据资料，这些数据是一笔宝贵财富，能为
企业的产品质量管理提供积极的作用。
情报与数据是为分析、管理和决策所使用的。但是在现实中，很多企业做报
表只是局限于形式，仅仅是为了应付ＩＳＯ9000的要求，并没有真正利用这些数
据资料进行分析，很难发挥这些数据的实际作用。
2.提防数据陷阱，报表必须合理
数据资料是为分析决策服务的。真正有意义的报表并不十分多，只需要制作
一些实际需要的必要的报表。从管理的角度看，公司最关心的是财务和效率。因
此，与公司财务、效益以及效率有关的报表必须予以保留。其它对管理不造成影
响的，或者无效的报表没有存在的必要，应彻底删除这一部分报表。
公司每三个月至少要进行一次流程重组，因此有必要定时检查报表的有效性，
增加能够为分析决策提供依据的报表，取消那些失去效用的报表。大量报表的存
在，实际是生产线管理的极大浪费，反而使忙于各类报表的管理人员无暇顾及异
常问题的发生。因此，必须提防数据的陷阱，数据并不是越多越好，报表本身必
须是合理的。
【自检】
请你阅读以下案例，并回答相关的问题。
ＩＳＯ9000的评审人员在对某公司进行评审时发现：这家公司的制度非常完善，工作程序也完全符合Ｉ
ＳＯ94 年版标准的要求，程序文件所规定的表单记录的填写非常完整。这家公司因此获得了ＩＳＯ体系的
认证。半年后进行追踪时发现，报表记录依然填写得非常完整，符合程度相当高。
又过了半年，当评审小组再次来到这家工厂进行考察时，公司老板却要求将评审稍微延期，因为他们要
完成的数据报表实在太多，还没有填完。在后来的交谈过程中，老板抱怨报表太多，认为实施ＩＳＯ体系没
有什么真正的实际意义。在没有实施ＩＳＯ之前，公司的流程非常顺畅，每天吃完早饭就在工厂里面到处走
走，凭着多年的经验就能发现公司存在的问题；自从实施ＩＳＯ后，他的时间变得越来越少，由于要填写大
量的报表，公司的管理人员从原来的 5 人增加到了 15 人。老板每天起床后，来不及吃早饭就匆匆忙忙地签
报表，到工厂里转一圈，发现工厂里的人也都在忙着写报表。由于整天都忙于制作报表，根本没有时间去了
解公司究竟发生了什么事情。
结合你的实际经验，你认为这家公司问题的根源是什么？如果你是这家企业的老板，你究竟应该怎样做？
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产品开发流程与制造
产品开发设计过程一般指的是“调研——技术开发——设计——试制——定
型”的过程。如图 14－1所示，产品开发过程分成五个阶段：策划阶段、产品设
计与开发阶段、工艺设计与开发阶段、产品工艺认证阶段，以及量产阶段。
对于产品开发的主导部门——工程开发部门来说，尤其需要关注的是：项目
策划、产品设计与开发、工艺设计与开发，以及反馈评估。
图 14－1产品开发步骤
1.策划
在策划阶段，要组建跨功能小组来进行项目的分析与研究，邀请多个部门一
起参与讨论，记录各部门所提出的意见。在多部门讨论的基础上，制订产品开发
的预定目标。例如，预测产品的大致成本和不良率的控制范围等。
制订合适的质量目标，是策划阶段最主要的工作内容。质量目标的制订，一
方面要考虑到技术的先进性，另一方面还要考虑到企业的实际能力和技术水平。
在这个阶段，各部门可以提供多年来量产实践中所累积的丰富经验和教训，作为
工程开发部门进行新产品开发设计过程的参考资料。
2.产品设计与开发
策划完成后，便进入实际的产品设计与开发阶段。产品设计与开发时要考虑
的是：如果客户没有正确操作和使用产品，将会产生哪些危害，如何在设计时就
从根本上消除这些危害的发生。
在这一阶段，工程技术部门通过向其它相关部门咨询等方式，完成产品的开
发与设计。例如，和销售部门合作，弄清客户接受产品的准则；与制造部门合作，
避免产品量产时出现流程不顺畅或难以加工的现象；向采购部门咨询，从而寻找
到产品开发与设计过程中所需要的合适的原材料。
3.工艺设计与开发
工艺设计与开发阶段主要讨论如何进行生产的问题。通过模拟量产，收集量
产过程中所需要注意的工作事项，在工艺设计之中加以改善的措施。只有这样，
新产品在真正量产时才能尽可能地避免不合理现象，降低不良率，使新产品趋于
成熟。
产品量产经验最丰富的部门是制造部门。因此，在工艺设计与开发过程中，
尤其要注意听取制造部门对新产品生产工艺的意见。此外，工程开发部门还应邀
请检验部门参加模拟量产后的研讨会，最大限度地排除真正量产时可能出现的问
题。
4.反馈与评估
新产品开始量产以后，工程开发部门的工作并没结束。工程技术部门在量产
结束后，应研究生产线的效率和产品的不良率，核算产品的生产成本，并与设计
时的预期目标相比较，发现与预期目标的差异，分析差异产生的原因，为今后的
设计开发积累有实际价值的经验。
尤为重要的是，要去了解客户对新产品的满意程度，将客户的意见和建议反
馈回企业的工程设计部门，为产品的改善做准备。由于客户初次使用新产品时怀
有很大的期待，因此，首期交付后所反馈回来的客户满意度调查表一般都能比较
客观地反映问题。其它情况下，反馈回来的客户满意度调查表的参考价值并不高。
【案例】
某公司是一家专门生产文具用品的公司。这家公司最近开发了一种新型的钢笔，并将部门样品交给了客
户检验。3个月后，客户觉得样品钢笔的质量非常好，于是向这家公司下了 100万的订单，并且要求能够在
3天内出货。
制造部门的经理接到订单后，特意召集了部门内的各课长，开会为生产做好准备。但是，第二天，当半
成品运到生产线时才发现：钢笔的各个部分很难装配，尤其是笔筒，它不是规则的圆形，而是呈现椭圆形。
而且，在组装时得格外地小心，不能碰到笔头，否则客户就会认为是使用过的，要求退货。这样下来，一位
员工装配完一支钢笔竟然得花费 10分钟！
制造部经理对出现的问题大惑不解，因为样品的质量是相当好的。于是，他去找钢笔的设计部门——工
程部的经理，询问交给客户检验的样品是如何生产出来的。原来，由于模具开发延误了时间，工程部在改制
样品时，发现模具依然存在问题：做出来的笔筒不是规则的圆。利用模具试制出来的第一批笔筒样品为 200
个，经过挑选后，找出了 30个比较好的笔筒，并用小刀稍微修正了一下，结果修坏了 10个，最后只剩下了
20 个合格的样品。也就是说，模具生产出来的笔筒的不良率高达 70%，30%合格的还需要用小刀修正后才能
够装配。但是，为了赶时间，模具没有进行改善，就直接送到了铸造厂，开始生产钢笔，从而导致了制造部
门的麻烦。
在产品的设计开发过程中，这家企业的工程部门没有及时地与制造部门和质量检验部门进行充分的合作，
试生产过程出现的问题尚未得到真正的解决，就直接开始了量产，才使得制造部门在量产时遇到了极大的困
扰。
【本讲小结】
对所有的企业来说，质量是企业赖以生存和发展的坚实基础，是开拓市场的根本依靠。在当今的市场中，
用户对产品和服务的质量要求越来越高，这样，企业必须加强生产线品质的管理和维护，切实大幅度提高产
品的质量。生产线品质的管理和维护的内容包括：建立品质保证制度、加强品质意识的训练、自主检验和确
保，将次工程部门看成内部客户等。
产品的设计对产品质量有着决定性的影响。因此，必须关注产品设计质量的控制。产品开发过程分成五
个阶段：策划、产品设计与开发、工艺设计与开发、产品工艺认证，以及量产等。对于工程开发部门来说，
尤其需要关注的是：项目策划、产品设计与开发、工艺设计与开发，以及反馈与评估。
【心得体会】
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