文艺京交
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．
专业硕士学位论文
薪酬福利外包决策研究
OutsourcingofPayrollandBenefitsDecision—-making
作者：王进仿
导师：李森
北京交通大学
2010年6月
中文摘要
近年来随着我国经济环境的快速发展、市场竞争的加剧、劳动法及劳动合同
法案的不断修正和完善、国际经济金融危机的影响及社会供应链的不断发展成熟，
企业的人力资源管理外包化的需求、人才的就业和再就业需求及人力资本价值观
念在全社会发生了根本性的变化，以上这些因素促成了人力资源服务外包市场的
·兴起及快速发展。本文首先对企业人力资源管理外包及外包决策的现状进行了深
入分析，外包是社会分工大调整的需求，有利于企业追求和保持核心竞争力。薪
酬福利外包服务是人力资源管理外包的一个重要组成部分，强调企业HR只做自己
最擅长、最核心的业务，同时从外部获专业、高效、低成本的服务，从而实现提
高企业的自身的优势，更好的适应迅速变化的市场环境。
其次，本文对人力资源管理外包进行了全方位的理论探讨。从不同理论视角
进行分析与研究，包括交易成本理论、资源观理论、核心竞争力理论、竞争战略
理论理论、企业发展战略理论、“木桶原理”管理理论、供应链管理理论及委托代
理理论等。外包在带来巨大收益的同时，也蕴涵极大的风险，外包服务商选择不
当、企业商业机密泄密、文化冲突、额外费用增加等都可能给企业带来损失。
最后，进入到本文的核心部分，在对外包决策影响因素、过程和方法进行深
入分析的基础上，阐释了人力资源管理外包决策模型，构建了薪酬外包决策模型，
然后加以实证的分析。为了使决策模型更具有实用性和指导性，本文构建了3w的
决策模型的薪酬外包决策方案，实证以XX国有大型工程公司为数据来源并较好地
达到了实证目的。
关键词：人力资源管理外包，业务决策模型，薪酬福利外包，3W决策模型
ABSTRACT
EconomicenvironmentinrecentyearsasChina’Srapiddevelopment．the
intensificationofmarketcompetition．1aborlawandlaborContractsAct
withtheconstantamendmentsandprefectments．internationaleconomic
andfinancialcrisisinthesupplychainimpactandsocietythecontinuous
developmentofmature，enterpriseoutsourcingofhumanresource
managementneeds，personnelemploymentandreemploymentneedsand
valuesofhumancapitalinthewholesocietyhasundergonefundamental
changes，thesefactorscontributedtothehumanresourcesservice
outsourcingmarkettheemergenceandrapiddevelopment．
ThisarticlefirstEnterpriseHumanResourceManagementOutsourcing
andOutsourcingDecision-depthanalysisofthecurrentsituation，
outsourcingisamajorreadjustmentofthesocialdivisionoflabordemand，
withbusinessestopursueandmaintaincorecompetence．Outsourcing
OfPaymentsandBenefitsservicesinHumanResourceManagement
Outsourcingisanimportantpart，emphasizingcorporateHRonlydowhat
theydobestandmostCOrebusiness，whilefromtheoutsidehavebeen
professional，efficient，low—costservices，inordertoachievetheadvantages
ofimprovingtheirbusinessandbetteradapttorapidlychangingmarket
environment．
Secondly,thispaperconducteda HumanResourceManagement
Outsourcingofcomprehensivetheory．Analysisfromdifferenttheoretical
perspectiveandresearch，includingtransactioncosttheory,resourceview
theory,COrecompetencetheory,theoryofcompetitivestrategytheory,
theoryofenterprisedevelopmentstrategies，"buckettheory¨management
theory,supplychainmanagementtheoryandagenttheory．Hugebenefits
inoutsourcing，butalsoimpliesagreatrisk，outsourcingserviceprovider
selectionimproperleaksofconfidentialcorporatebusiness，cultural
conflict，theadditionalcostsandSOmayresultinlossestotheenterprise
Finally,accesstothecoreofthisarticle，thefactorsofOutsourcing
Decision-making，processesandmethodsbasedonin—depthanalysisto
explaintheDecision-makingmodelofHumanResourceManagement
Outsourcing，payrolloutsourcingdecisionmodelwasconstructed，andthen
toempiricalanalysis．Inordertomakedecision—makingmodelsmore
practicalandinstructive，weconstructthedecisionmodel3Wpay
outsourcingdecision—makingprogram，evidencetoXXlargestate-owned
engineeringfirmforthedatasourcesandbeRerachievetheobjective
evidence．
Keywords：HumanResourcesManagementDecision-makingModelfor
Outsourcingdecision—makingmodelofpayandbenefitsoutsourcing3W
V
目 录
中文摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．iii
ABSTRACT⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯iv
第一章引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。1
1．1选题背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1
1．1．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l
1．1．2选题意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯j⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯■⋯．2
1．2国内外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2
1．2．1国外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3
1．2．2国内研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯4
1．3本文的研究思路及主要内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5
1．3．1本文研究思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5
1．3．2本文研究主要内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5
第二章HR业务外包理论综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7
2．1人力资源管理外包的内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7
2．2人力资源外包相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7
2．2．1交易成本理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．7
2．2．2资源观理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．8
2．2．3核心竞争力理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．8
2．2．4竞争战略理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．9
2．2．5企业发展战略理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10
2．2．6“木桶原理"管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．10
2．2．7供应链管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11
2．2．8委托代理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1l
2．3薪酬福利外包相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12
2．3．1薪酬福利外包的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12
2．3．2薪酬福利外包理论概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．12
第三章HR外包影响因素及风险分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14
3．1HR外包的优势分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．14
3．2HR外包的风险分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．15
3．3HR业务外包影响因素分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一16
3．3．1经济因素一成本、效益分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯17
3．3．2战略因素分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯18
3．3．3企业独特性因素分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯18
第四章HR业务外包决策模型的阐释⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20
4．1需求性分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．20
4．2成本效益分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．2l
4．2．1成本分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22
，4．2．2’效益分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯23
‘
4．2．3综合分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯：⋯⋯⋯24
4．3决策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25
4．3．1HR业务外包决策模型的构建原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．25
4．3．2HR业务外包决策的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．26
4．3．2．1SWOT分析法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．26
4．3．2．2价值链分析法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．28
4．3．2．3成本效益分析法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29
4．3．3HR业务外包决策模型的基本架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．30
4．4风险分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32
4．4．1外包风险的构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32
4．4．2外包风险评估及计量⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。34
第五章薪酬福利外包的决策模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。38
5．1薪酬福利外包的可行性分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38
5．1．1对现有人力资源外包模型的分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。38
5．1．2影响薪酬管理外包的主要因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。39
5．2薪酬管理外包的“3W”决策模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一40
5．2．1决策模型图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一40
5．2．2决策过程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41
5．2．3薪酬外包的实施与评估⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43
第六章A公司薪酬福利外包决策模型的实证分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．44
6．1A公司概况及薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯44
6．2A公司薪酬管理外包的可行性与必要性分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．45
6．3A公司薪酬管理外包决策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．46
6．3．1根据薪酬管理SWOT、价值链、风险分析，做出薪酬管理外包
决定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．46
6．3．2确定薪酬管理外包的内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。46
、，ll
6．3．3选定薪酬管理外包供应商⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯48
6．3．4起草项目计划书要求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．48
6．3．5评价对项目计划书要求的回复⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。48
6．3．6审查、谈判和签订合同⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯49
6．3．7在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行公告⋯⋯⋯⋯⋯．．49
6．4，J、结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯49
第七章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．51
7．1结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯51
7．2展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．51
参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．53
作者简历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯_⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯56
独创性声明⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯57
学位论文数据集⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯58
1．1选题背景和意义
1．1．1选题背景
第一章引言
随着经济的迅猛发展、市场竞争的加剧、国际金融海啸的影响以及企业经营
环境的复杂性和不确定性增加，企业必须以更快速度、更高质量、更低成本提供
产品和服务，这就要求企业必须具备独特的竞争优势。然而，任何企业所拥有的
资源都是有限的，它不可能有充足的资源和时间把自己变成方方面面均处于本行
业前列的能手，也不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。因此，“外包”成了
许多企业的战略发展的要求，企业只有专心致力于自己擅长的、具有核心竞争力
的、利润较大的业务，将自己不擅长的甚至已经成为负担的业务外包出去，才能
在激烈的市场竞争中取得优势地位。
当前，无论是在大规模定制以及战略合作中，都可以发现外包的合作。外包
作为企业优化内部资源、整合利用外部资源的一种重要手段，已成为企业降低经
营管理成本、提高核心竞争力和获得竞争优势的重要措施之一，并越来越受到世
界范围内企业的广泛青睐。近期在对亚太地区400家公司进行的人力资源工作外
包趋势的调研显示，其中接受调研的印度公司占43．3％、东南亚国家公司占23．4
％、澳大利亚公司占10．5％、日本和韩国公司占26．6％，大部分公司倾向将人
力资源管理的部分工作实行外包，进而强化主营业务和降低经营成本。其中55％
的公司认为将人力资源工作实施外包管理的首要原因在于集中精力于主营业务，
更好地发展核心业务，而30．3％的公司认为可以通过外包降低经营管理成本，由
此可见人力资源管理外包对于企业的战略意义。
我国受国际经济金融危机的影响，客观上要求企业在加快提高自身实力的同
时，尽快适应国际化的复杂环境。当今企业的竞争从根本上讲就是知识和技术的
承载者——人力资源的竞争。由于人力资源是企业中非常重要的资源，并且己日
益凸显出其在企业经营价值链中不可替代的作用。因此，做好人力资源管理工作
具有非常重要的战略意义。传统的企业人力资源管理工作大致可分为两个方面，
一种是事务性的，另一种是战略性的。事务性的人力资源管理工作是指企业经营
管理的日常事务性工作，通常包括招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪资福
利管理等等；而战略性的人力资源管理工作则包括人力资源战略目标与愿景、入
力资源政策的制定和执行、员工职业生涯的策划、组织发展规划等等。由于事务
性的人力资源管理工作程序化强、重复性高、附加值低，因此企业常常把这部分
繁琐的事务性工作外包出去，从而可以更关注那些具有系统性、战略性、前瞻性
的有高附加值人力资源管理工作。尽管业务外包正在世界范围内迅猛发展，但在
我国却还是近10多年的历史，业务多集中在IT行业、物流行业及人力资源行业。
随着我国经济的稳定发展、经济体制的转变、经营模式的转变，业务外包的市场
和范围不断扩大，形成成熟与完成的社会分工与合作的供应链。在人力资源管理
外包方面，外包业务多集中在人事档案管理、培训、．招聘、薪资计算及福利等方
面。
‘
1．1．2选题意义
在西方发达国家英、美等，尤其是社会分工与协作与整个社会供应链比较成
熟的国家，业务外包发展较为成熟。然而，根据美世咨询公司对亚太地区的一份
调查报告结果显示，却有近四分之一的公司表示他们从未考虑任何形式的人力资
源管理外包，在我国进行人力资源管理外包的企业更是少之又少，除了一些实力
较强的跨国公司将其部分人力资源管理职能外包出去外，中国民营中小企业基本
没有考虑任何形式的人力资源管理外包，有些企业甚至对人力资源管理外包这一
概念不清楚。目前国内形成两种比较极端的状态，一方面，已经开始使用业务外
包的企业越来越多将人力资源管理中非核心业务的工作全部或部分委托专业的人
力资源服务供应商，如员工招聘、档案管理、员工培训、薪资计算、福利等：另
一方面，很多中小民营企业对人力资源管理外包这一概念还比较陌生，更不用说
考虑任何形式的人力资源管理外包。
从现有的研究文献来看，对人力资源管理外包的研究主要集中在外包的概念、
动机、优劣势、风险分析以及外包与企业绩效的关系上，对影响人力资源管理外
包决策的因素缺少系统研究，仅有少量这方面的决策研究有些过于理论化，不具
操作性；有些虽具有一定操作性，但考虑的决策因素又不够全面，不能系统、全
面地解决现实企业人力资源管理外包决策中存在的种种问题，至于实证研究就更
是少见。因此，本文在前人研究的基础上，从我国企业的实际情况出发，全面、
系统、科学的研究人力资源管理外包决策，通过外包来改善企业人力资源管理职
能的有效性，以适应入力资源管理的发展方向，为企业带来最大价值，具有重要
的理论意义和现实意义。
1．2国内外研究现状
2
1．2．1国外研究现状
Woods(1999)指出21世纪人力资源的两个相互矛盾的趋势：一方面是人力资
源对组织更加重要；另一方面是传统的人力资源将被外包和技术代替。Brian
S．klaas和JohnA．Mclendon等将企业的人力资源职能外包行为分四种：第一种
是综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；第二种是交易性活动，如薪
酬支付；第三种是与人力资本有关的活动，如技能开发、培训；第四种是人力资
源获取活动，如人员招募、选聘。这种划分对认识入力资源管理外包的类别和性
质具有较强的指导性，它使得人力资源管理外包活动与人力资源管理系统的结合一
更为密切。Switser(1997)指出人力资源外包的趋势是以往的成本节约观点转向获’
取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在来10年中唯一最大的成长机会。
Lever的定义是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。从人力资源外包
定义看，Greer、Younghfood和Gray对人力资源管理外包定义是由于外部伙伴在
重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源。
从人力资源外包的优势看，Nelson和Kxisti(2004)引用实例，将人力资源管
理外包优势归纳为可以降低成本。Jenster认为组织将实施人力资源管理外包的因
素包括降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享发展策略。
Fairhurste则认为将人力资源管理外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省
时间、减少对新技术的投资并将人力资源管理角色由服务提供者提升为战略业务
伙伴。总括来说企业将人力资源管理外包的原因不外乎降低成本、提升企业的核
心竞争能力以及聚焦于人力资源管理战略等三项。Greer、goungblood和Gray(1999)
从外包流程角度提出了实施人力资源管理外包的五个阶段：外包决策、供应商选
择、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。Arnold(2000)认为
人力资源外包活动一般包括四个元素：人力资源外包主体、外包目标、外包合作
者以及外包设计。
从人力资源外包的动机看，Greer、Youngblood和Gray总结了人力资源外包
决策的五个驱动力：裁员、快速成长或下降、全球化、日益加剧的竞争、重组。
裁员使人力资源部本身也成为目标：业务快速成长或下降提出了成本节约的要求；
全球化要求本地化的薪酬和法律方面的专家；竞争对人力资源部提出了质量的要
求；重组是为了提高持续竞争力。Greer、Youngblood和Gray从操作层面和战略
层面全面分析了外包的动机，操作层面主要是从人力资源职能的发展、对专长的
需求、人力资源信息技术、时间压力、成本节约、供应商效率与服务、企业人力
资源规模、谈判中代理人的利益等方面进行了分析，战略层面主要是从战略集中、
分布式结构、内部政治、管理和组织发展等方面进行了分析。Mobley讨论了外包
3
的四个主要驱动因素：经济、技术、就业和政治社会。
1．2．2国内研究现状
相对国际人力资源外包市场而言，国内人力资源外包市场的发展整体上起步
较晚，目前发展尚不成熟。国内的人力资源外包研究主要侧重于人力资源外的动
机或动因、外包的模式及范围、实施流程及潜在风险等方面。
企业选择人力资源外包的动机或动因方面具有代表性的观点有：关培兰、胡
志林(2003)认为实施人力资源管理外包的动机包括聚焦主营业务、掌握专业的管
理程序和服务、获取和维护先进的专业技术以及控制经营成本。张翔(2003)总结
了外包兴起的四种动因：降低人力资源管理开支、使组织把资源集中于与企业核
心竞争力有关的活动、帮助企业建立完善的人力资源管理制度、有助于企业留住
优秀员工。刘军根据我国的实际情况总结出六点，分别是引入新的人力资源管理
观念；降低人力资源管理成本；培育企业内部人力资源管理专业人员的能力；外
部资源能比本企业更为有效地完成某项工作；提高人力资源部门或工作的地位；
技术的发展、企业的购并、经济全球化等一些因素也推进了人力资源工作的外包。
企业实施人力资源外包模式及范围方面的观点有：赵曙明、李海霞(2004)指
出，外包不仅适合于大企业，也适合在人力资源外包可能存在的风险方面的观点
有：何淑明留认为企业人力资源管理外包后可能存在的风险包括：可能导致有价
值的商业机密的泄露、导致企业内部矛盾激化可能造成企业产生潜在的高额成本、
可能阻碍企业内部其他系统的运行效率和来自外包服务商的风险。陈益云(2004)
指出人力资源管理外包风险主要有：外包商的选择风险、处理和外包商关系的风
险、面临经营成本增加的风险、经营安全风险、面临经营效率下降的风险等。张
伟强(2002)指出人力资源管理外包的范围己从早期的档案管理、劳动关系、社会
保障代理，扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方
面。张明辉(2001)介绍了人力资源管理外包模式主要有：临时工模型、专业雇主
组织模型、中心人力资源代理模型、人力资源战略模型、应用服务供应商模型和
共享服务中心模型，并指出不同规模的企业都可以采用人力资源管理外包，但小
企业采用外包的概率较大。黄天曼认为影响人力资源管理外包的因素有外部环境
的影响、安全问题和技术问题。
在人力资源外包实施流程方面：有丁钢(2004)提出了人力资源管理外包的流
程：前期筹划准备挑选合作伙伴、商谈合同条款、具体转化实施、驾驭合作关系。
杨皖苏、徐传鑫(2004)认为要实施人力资源管理外包，企业首先要分析实施的必
要性与可行性，其次是确定外包的内容和适宜的模式，第三是选择外包商、签订
4
外包合同，第四是协调企业内部冲突、建立外包双方的互信机制，第五是过程监
控与成果评估。胡志林(2004)提出了一个人力资源外包决策模型，即外包对加强
企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度的决策模型。从总体上讲，我
国虽然对人力资源外包的研究起步较晚，但是发展速度非常快。
1．3本文的研究思路及主要内容
1．3．1本文研究思路
1．3．2本文研究主要内容
图1-1本文研究思路
本论文分七个部分来对人力资源外包、薪酬福利外包决策模型进行了深入研
究。第一部分简明扼要地阐述了本文的研究背景、研究目的与意义，并阐释了本
文研究的内容与方法；第二部分在对人力资源管理外包的涵义进行探讨的基础上，
对人力资源管理外包相关理论基础进行了阐述，主要为交易成本理论、资源观理
论、核心竞争力理论、竞争战略理论、企业发展战略理论、、木桶原理管理理论、
供应链管理理论和委托代理理论；并介绍了薪酬福利外包的相关理论；第三部分
对人力资源管理外包决策风险及影响因素进行了分析，风险因素则分内部和外部
两大部分，影响外包决策的因素主要有经济因素、战略因素和企业特性因素：第
四部分是本文的核心部分，对外包决策模型进行了详细的阐释，基于系统性、科
学性、动态性、全面性和有效性五大原则，引入SWOT分析法、价值链分析和成本
效益分析法的思想，提出了以需求性分析、决策分析到风险分析的三阶段层进式
决策模型；第五部分薪酬外包可行性和必要性分析的基础上，构建3W的薪酬外包
决策模型；第六部分A国有大型工程公司为例，进行了该外包模型的实证分析；
最后是总结与展望。
6
人力资源管理外包的内涵与人力资源外包的内涵基本一致。
(1)在国外Yomgblood和Gray将其定义为由外部伙伴在重复基础上从事原
来由企业内部从事的人力资源任务。
(2)Lever的定义是外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。
(3)杨成刚认为人力资源管理外包就是将企业招聘、培训、人事档案、薪资
福利方面的业务外包出去。
(4)人力资源服务供应商也对人力资源管理外包作了一些定义，例如北京外
企服务总公司认为人力资源管理外包就是把与人力资源相关的工作，如薪酬福利、
招聘、人事档案、培训、绩效考核等交给外部的专业服务公司统一起来管理，使
得企业的高层管理者摆脱事务性的工作，集中精力从战略的角度来考虑企业入力
资源管理规划和政策。
综合以上对人力资源管理外包的定义，本文认为人力资源管理外包就是根据
企业长期的战略发展要求，将原来在企业内部进行的人力资源管理的各项工作进
行部分外包或全部外包的活动。
2．2人力资源外包相关理论
由于人力资源外包是随着社会分工与协作而出现和发展的，但对其内在支撑
理论研究甚少。在此本文就人力资源外包的理论基础上进行分析和研究。
2．2．1交易成本理论
科斯(Coase)在1937年发表的《企业的性质》一文中首先提出了交易成本的
概念。他认为，市场中存在着交易费用。20世纪lO年代，交易费用理论获得了长
足的发展，该理论认为任何一个能表示为合约问题的经济、组织问题，都可以在
节约交易费用这个意义上进行深入的探讨。交易成本为理解人力资源外包在何种
情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业
在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把
市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结
构的形式。当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。
7
通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能
产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给
组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。
2．2．2资源观理论
． ： 一
资源观认为，“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资
产"。首先，资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的，某种资
源对于一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不然。其次，资源可以
是任何有形和无形的资产。资源与企业的获利性有密切的关系，资源观观关注的
问题是“一种资源怎样才能够为企业创造长期的高收益"。企业的竞争优势在于直
接或间接控制竞争对手所无法控制的资源，以提高竞争对手的产出成本或降低其
使用收益。企业的经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得和控制展开的，获得
并控制提高企业获利性资源的方式有很多，可以自创、购买，也可以通过合作、
合并等。由于客观条件的限制，企业不可能获得自身所需要的所有的资源，这样
就出现了企业间的项目合作、战略联盟、兼并等具有外包性质的经营管理行为。
人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，企业应该确定
哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这
种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。
2．2．3核心竞争力理论
C．K．&GaryHamel(1990)提出了核心竞争力的概念，指出核心竞争力是在一
组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不
同技术的知识和技能。外包与核心能力的概念相连，Reve(1990)讨论了核心业务
和补充性业务。他认为只有那些最特殊的技术，即核心业务必须保留在企业内部，
而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的
商品，就可以在公开的市场上获取。对于资源外包对象选择，从核心能力角度来
看，企业核心能力的产品和服务应该在企业内部制造或管理，其余则应外包给那
些更具核心能力的企业。基于以上考虑，企业资源被划分为3个层次：核心资源、
外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务
和新产品的资源平台或技术平台；市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产
品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用；外包资源与企业核心业务
过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务。
Arnold(2000)提出了资源外包的结构模型。他认为资源外包模型包括四个主
要元素：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。资源外包主体是决定外
包与否的经济机构，它必须做出战略外包决策。资源外包目标是外包过程的结果。
从企业角度来看，资源外包目标与制造渗透程度紧密相关“资源外包的合作者是
所有可能完成资源外包目标的供应商。Arnold将企业活动可以划分为：(1)企业核
心业务(与企业生存密切相关的所有活动)；(2)与核心业务密切相关的业务；(3)
支持性业务；(4)可抛弃性业务(具有普遍性的业务)资源外包结构模型如图2—1所
示。一般认为只有核心业务必须保留在企业内部，．而补充性业务则可以通过战略
联盟来处理。因此随着时间的推移，企业的核心业务也需要不断重新进行定义。
图2-1业务外包结构模型
通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与
合作。从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升
企业经营方面的核心竞争力。
2．2．4竞争战略理论
竞争战略理论的创立人和代表人物是迈克尔·波特。他强调企业战略的核心
是竞争优势，获取竞争优势取决于两个因素：一是企业所处行业的盈利能力，即
9
行业的吸引力：一是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就应
该选择有吸引力的产业。随后，波特在《竞争优势》一书中又提出了价值链的概
念。根据波特的价值链概念，企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等
活动的集合体；其创造价值的过程可分解为一系列不相同但又相耳关联的价值增
值活动，这些增值活动就构成了企业的价值链。
迈克尔·波特提出的“价值链分析法’’，把企业内外价值增加的活动分为基本
活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、售后服务；支持
活动涉及人力资源管理、财务、研发、采购等，基本活动和支持活动构成了企业
的价值链。不同的企业参与的价值增值活动中，并不是每个环节都创造价值，实
际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，
就是价值链上的“战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链
某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，以形
成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的
市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
从企业价值链的角度来看，一个企业不可能在价值链的各个环节上都有优势。
企业将精力集中在价值链中具有竞争优势的某些专门技术或专长上，而将价值链
中处于弱势环节的业务交由优势互补的外部企业承担，就可以以最优的产业价值
链赢得竞争优势。作为基础性人力资源管理工作来说，在企业的价值链中，内部
一般不具有优势，通过将精力集中在价值链中具有竞争优势的研发和生产等领域，
将人力资源管理外包给专业化的公司，企业的整个价值链就可以得到强化，企业
的顾客价值就可得到提升，企业的竞争优势也会因此得到增强。
2．2．5企业发展战略理论
企业在发展过程中，总是受到资源稀缺性的制约，而人力资源经济学的一个
基础假设是“人是理性的”，所以人们必将集中有限资源于企业的核心竞争力这有
利于人力资源管理部门集中时间与精力于高层次的管理工作及战略决策，从而从
日常性人力资源管理事物中解脱出来。优秀的大企业并不是求全，而是求优，并
能使外部力量为我所用。这个原理解释了大企业选择部分人力资源业务外包的合
理性。
2．2．6“木桶原理”管理理论
众所周知的木桶理论认为，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决
lO
个薄弱要素都做到和最好的一样好又是不太可能的，因此外包应运而生。它将企
业这个“桶’’打散，将那些“短板"抽出，取外面的“长板¨代替，然后再将自
身的和外面提供的所有长木板捆绑在一起，以获得企业的最大竞争能力。企业若
缺乏专业的人力资源管理人员或者由于管理职能不专业而采用人力资源管理外包
基于此原理。
2．2．7供应链管理理论
。
供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从
最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客
的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能
部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且
寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务
纳入到一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。人力
资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源外包，可以将供应链中最薄弱
的环节交给外部的公司运营，使的人力资源管理供应链更加合理，能够为企业创
造更高的价值。
2．2．8委托代理理论
所谓的委托代理关系，其实是一种契约关系。委托代理理论包括一系列关于
人类行为、组织和信息等方面的假设。
(1)委托人(企业)与代理人(外包服务商)具有理性行为能力，即假设受有限理
性和风险回避的影响，人的行为都是自利的，也就是说；委托人和代理人都有通
过签订合约获得分工效果的动机，并有权衡得失、签订代理契约的能力。
(2)委托人和代理人的效用函数不一致，即委托人和代理人目标在一定程度上
存在差别。
(3)在委托人和代理人之间存在信息的不对称，所以很容易引发代理人的机会
主义行为。在这些假定的条件下，委托代理理论的目标就是研究选择最有效的契
约来治理委托人和代理人之间的委托代理关系。
然而，要获得委托代理的均衡合约，委托人必须面临来自于代理人的两个约
束，即代理人的参与约束(或个人理性约束)和激励相容约束。参与约束是指有理
性的代理人参与接受委托人设计的激励机制时，代理人在该机制下得到的期望效
益不会低于他不接受这个机制时得到的最大期望效用。激励相容约束是指代理人
有积极性来选择委托人希望他选择的行动，即他这样做所得到的期望效用不小于
他那样做所得到的期望效用。只有在满足个人参与约束和激励相容约束的条件下，
委托人才能获得期望效用的最大化。
在企业人力资源管理外包中，企业和外包服务商之间的关系可以看作是委托
代理关系，需要实施人力资源管理外包的企业为委托人，外包服务商可称为代理
人。虽然实施人力资源管理外包的企业与外包服务商在某种程度上达成“合伙”关
系，但是他们属于不同的两个实体，他们拥有不同的环境压力，不同的策略，不
同的商业导向和最终不同的人员。因此，双方都在追求自身效用的最大化，很显
然，双方的效用最大化目标是不一致的，企业希望成本最低，服务质量最优，而
外包服务商则希望获得更多的利润。一旦事情出现问题，每一方都会以自身的利
益为优先，而牺牲掉这个“合伙关系"。因此，企业和外包服务商有必要做好对彼
此权利、义务、风险和报酬的妥善分配，让彼此关系平稳发展，并让可能发生的
争议尽快、无害地获得解决。也就是说，企业在进行人力资源管理外包决策时必
须充分考虑供应商的因素。
2．3薪酬福利外包相关理论
薪酬是企业和员工之间劳动关系的价值体现，也是企业人力资源管理及经营
战略的重要保障。随着薪酬在企业发展过程中越来越重要的作用，薪酬方案日益
复杂，用于支持这些方案的管理系统越来越复杂，其维护成本越来越高。因此，
一些企业的人力资源部门开始与人力资源供应商签约长期战略合同关系，寻求薪
酬管理外包服务。
2．3．1薪酬福利外包的概念
薪酬福利外包是指企业与其外部服务供应商之间建立合作关系，由外部专业
机构负责该企业薪酬部门的日常事务性工作。薪酬福利外包是人力资源管理外包
的一个重要组成部分，是一种新的管理哲学和管理方式，强调企业只做自己最擅
长、最核心的业务，同时从外部获取专业、高效、低成本的服务，从而实现企业
战略发展目标，更好地适应迅速变化的市场环境，保持核心竞争优势。
2．3．2薪酬福利外包理论概况
12
目前关于薪酬福利外包的理论很少。国内主流观点认为薪酬福利外包理论与
人力资源管理外包理论基本一致。Riddle在2002年的研究实践发现，企业在薪酬
管理中至少要花费54个步骤，并且会占用企业大量的人力资源和时间资源，即使
是对于只有两名雇员的企业。每年花在薪酬管理实践活动中的时间也至少要占到
40至60个小时。与此同时，人力资源部的薪酬管理人员必须严格遵照发薪日期计
算及精确地发放员工工资，其中包含固定工资和浮动工资的计算等，同时需为员
工缴纳的各类社会保险方面，还必须紧跟国家和当地政府社保部门的政策，按照
正确的社保基数为员工缴纳，另外企业还可能根据自己的情况提供一些商业保险
等。由此可见，对于那些生产制造行业、销售行业等劳动密集型的企业而言，薪
酬管理将会占用人力资源部门非常多的时间资源。
在西方一些，薪酬管理这一人力资源实践活动极为复杂。美国政府尤其是各
个州政府出台了大量的有关薪酬的法律法规，一旦雇主没有遵守，即使是在轻微
程度上有所触犯，如没有按时发薪、计算薪酬的过程出现错误、或是没有跟上变
动了的法律法规的要求进行薪酬管理时，企业都将遭受到至少是罚款的处罚。
国内外的研究普遍认为，薪酬与企业的核心竞争优势有很大程度的关联。但
其对于一个企业而言却是非常重要的，虽然薪酬作为激励因素的重要性有所降低，
但却仍然是非常重要的一项保健因素，每一位雇员都希望能够按时领到数量上准
确无误的薪水，希望应缴纳的个人所得税及其他的一些应扣款项的数额都准确无
误。因此，薪酬外包是一项非常有价值的人力资源外包活动。由于薪酬管理的复
杂性，薪酬管理外包这一项服务随着诞生。
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第三章HR外包影响因素及风险分析
3．1HR外包的优势分析
人力资源管理外包作为外包的一种，就是企业根据战略发展要求将人力资源
工作部分外包或全部外包的一项活动，与人力资源服务商建立合同关系，由人力
资源专业服务商进行管理、实施，以降低人力经营成本，提升企业经营管理效率。
其优势具体表现在：·
(1)降低企业经营管理成本。通过外包可以精简机构，减少从业人员，为广
大员工提供更加专业的人力资源服务。对于企业来讲，从专业人力资源公司那里
获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有臃肿、低效的人力
资源管理团队更能节约成本。2004年美世咨询公司调查研究表明，全球财富500
强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了30％---40％。同时也可以消除或至少
降低其日常办公预算或昂贵的资本支出。经营成本会降低，经营效益相对提高。
(2)提升企业的核心竞争优势。通过外包可以让企业或者组织管理者更加专
注于自己的核心竞争力，使企业所能够谋求更高利润。企业将人力资源管理中事
务性工作实行外包管理，帮助人力资源人员从日常繁琐事务性工作中解脱出来，
把精力集中在企业未来的战略规划职能上。
(3)获取先进、专业的信息与技术。如今是知识和技术主宰命运的时代，人
力资源职能的成功运行，更需要强大的技术投资力度作支撑。例如，人力资源职
能需要通过技术资源实施或更新ERP系统，需要提供电子化人力资源管理程序，
需要及时开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供更加人性化的服务，需要
建立数据库和知识管理系统，高效的进行数据分析与管理等等。上述方面需要进
行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，
不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。
(4)规避经营风险。越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，高
管发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险，那些专业公司
所提供的优质的人力资源管理服务，正好是可以满足企业的需要，借助于“外脑”
的思维及经验，可以达到合理规避风险的效果。
(5)加强人力资源战略职能的转化。通过人力资源外包，可以使企业人力资源
管理人员从事务性工作中脱离出来，把精力、时间用于思考战略需要、提升人力
资源管理职能等方面。有研究表明，人力资源管理活动中的事务性工作，通常占
了全部人力资源管理活动的65％一80％，而直接影响企业的长远发展的战略性人力
资源管理活动仅占20％左右。如果通过人力资源业务外包，一般认为至少可以通
14
过外包减轻50％-60％的人力资源事务性工作量，人力资源团队将专注于人力资源
战略职能开发与管理。国外人力资源管理人员与员工的比例通常是l：200，而在
国内这个比例却在1：50左右。因为国外企业已纷纷将HR部分工作进行外包管理，
从而使得企业内部人力资源管理部门摆脱了繁琐的事务性工作，将注意力集中在
企业未来发展核心战略层面的工作上。
(6)优化、整合企业外部资源。随着企业管理信息化的深入，人力资源管理体
系的运行也必须实行信息化的管理，这样就必须实行管理技术方面的投入，而通
过外包，企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。同时，外包
‘服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在全国范围内
的人力资源管理者市场中，具有薪酬、福利、派遣以及人力资源信息系统等专门
知识的综合性人力资源专家紧缺，而雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个综合性
人力资源专家好的多，综合总体状况也比较具备优势。
3．2HR外包的风险分析
尽管企业人力资源外包可以给企业带来很多的优势，但是在实际执行中也存
在着各种各样的问题及风险，也存在外包失败的案例，这说明企业在实施人力资
源管理外包的过程中也蕴含着危机。
(1)选择人力资源服务供应商的风险。选择人力资源供应商的目的是为了降
低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的工作流程相对时闭环管理系统，它
要求外部服务供应商能与企业实现共享和优化，并且要保证信息的完整、真实传
递，这样就期望供应商能够提供和企业要求一致的服务，但可能存在信息的不对
称的情况，企业无法真正了解供应商的经营状况、商誉、业务模式、资本等方面，
可能导致外包前未能筛选合适的供应商，造成不良的选择。即使外包签订合作关
系后，供应商也可能发生道德风险方面的问题。
(2)企业文化冲突的风险。企业文化的形成是一个长期漫长的过程，但是一旦
形成后稳定性较强。人力资源外包一定程度上更是企业与供应商之间的一种合作
行为，合作过程中必然产生双方企业文化的交叉与冲突。加入外包商在提供服务
时不能很好地适应企业的文化，双方的合作过程会存在很多的问题，严重的会造
成服务质量与效率的下降，造成企业对供应商的不满与负面评价。此外，目前在
我国虽然有较多外资人力资源服务供应商，但是由于政治、经济、文化上的差异，
很难完全适应这种差异。
(3)经营信息安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的
信息透露是必然的，例如，在企业管理战略咨询项目外包过程中，那些具有战略
15
保密性的项目，如团队建设、产品技术创新、企业的经营蓝图、竞争对手的基本
情况、企业新产品市场需求和发展趋势等一系列与保密有关的内容，一旦泄漏将
给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人
力资源管理外包行业的操作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合
法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增
加了经营安全上的风险。
(4)员工方面的风险。外包企业管理发展到一定阶段的一种变革，企业的管理
流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展都会发生很大程度的改变，给企业
内部造成一定的震荡，这些转变如果疏导不及时会直接或间接地影响员工的工作
情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利
于企业各部门开展业务，影响企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还
应该注意内部员工和外部供应商服务人员的沟通及平衡问题，由于外包是利用外
部专业机构来承担企业的内部职能，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的
积极性，会出现消极怠工的情形，后果不堪设想。
(5)额外的高额费用成本。从表面上看，企业实行外包后因精简了工作人员、
机构设置等而节约了开支，直接降低了经营管理成本，但是，外包过程潜在的高
额风险依然存在，主要表现在：外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导
供应商，以增进对企业的了解，方可制定出适合本企业的服务方案及流程，这需
要培训费用支出。外包后并不能保证立即能从服务商那里获得企业需求的利益，
因为供应商需要对企业的外包业务进行重新整合，所以，可能存在一个时间的适
应，这边产生了过渡期间的成本；同时，由于供应商提供的服务方案缺乏执行性，
不一定能满足企业的需要，致使在方案执行过程中，可能因为错误的导向引致损
失，这些潜在成本的支出，可能大大超过外包带来的实际利润。
3．3HR业务外包影响因素分析
现代企业在国内外经济、政治环境的影响下生存与发展，那么外部环境也会
直接影响到企业的各种决策及管理制度，尤其会影响企业的人力资源的政策。具
体说来，外部宏观环境中的法律法规、经济和技术因素都会影响到企业的各种决
策。下面就从以上三个方面来分析，对于企业的人力资源部门来说，相关的政治
法律有国家制定的法律法规各地方政府出台的规章政策等等。例如新的劳动合同
法及社会保险法的实施使企业的用工成本明显增大，处理不当就会惹上仲裁或诉
讼。企业作为整个经济环境中的一个子系统，与社会整体的经济情况息息相关，
一脉相承。所以不同经济环境的影响下下，企业对于外包的需求也是不一样的。
16
例如，在外部经济环境良好，企业发展规模及市场份额迅速扩张的时候，企业可
能会更多的从战略的角度考虑外包。而当经济环境低迷，企业经营业绩不佳或者
规模较小时，外包可能考虑更多的就是成本的因素。
技术也成为现代企业成否获得竞争优势的必要手段和途径，对企业的发展来
说也至关重要。当对于人力资源部门来说，新的管理技术不仅可以提高部门的工
作效率，而且可以是人力资源管理的工作取得良好的满意度以获得更好的效果。
3．3．1经济因素—成本、效益分析
●
。
企业是以盈利为目的的组织，追求利润永远是企业组织开展生产经营的第二
目标。如何赚取更多的利润、如何创造更多的价值，成为企业管理的战略目标。
下面就从成本和收益两个方面分别进行阐述人力资源外包带来的益处。
表3—1人力资源管理外包成本与收益比较
外包成本分析 外包收益分析
外包前期发生的成本(选择与谈判) 成本缩减的收益
外包过程中合同履行的成本 团队绩效提高的收益
(合同费用成本、管理成本、过渡成本)
风险成本 转移或避免劳动争议与仲裁的风险
(1)成本分析
人力资源外包的成本是为了达到企业外包目的而发生的相关成本，包括显性
或隐性费用两部分。具体来说，人力资源外包的成本包括：外包前期发生的成本，
即人力资源职能外包合同签订前发生的成本。这段时间发生的成本主要有选择成
本与谈判成本。
外包过程合同履行的成本，主要有合同费用成本、管理成本、过渡成本。合
同履行中，企业得到外包供应商提供的服务而支付相应的服务费用，还会发生监
督供应商服务的质量、与供应商不断沟通等管理和监督成本。
过渡成本是发企业将外包业务从本企业转移到供应商的过渡期内发生的成
本。
风险成本。外包过程中伴随着诸如企业信息泄露、员工非常正常流失、不利
于学习等风险，这些风险成本也时刻影响着企业外包项目的成败。
(2)收益分析
收益指的是外包某项人力资源活动所取得利益的总和。外包某项人力资源职
能可以使企业获得降低成本、提高企业核心竞争优势、提高企业的整体经营效益、
17
避免劳动争议风险等优势，这些优势都会给企业带来直接或者间接的收益。
直接成本缩减带来的收益即为外包某项业务后直接的成本缩减收益。
团队绩效提高所带来的收益主要来源于企业外包某项人力资源活动后，使整
个人力资源部门工作效率提高、整体经营绩效增强所带来间接的收益。同时，企
业通过有效的人力资源业务外包可以转移或避免企业劳动争议的风险。随着劳动
法及劳动合同法日趋完善的环境中，企业面临着太多的压力，而专业的人力资源
服务企业可以帮助企业在合理范围内规避风险。
企业通过外包人力资源的实现的确可以帮助企业获得很多方面的收益。基于
以上对人力资源外包成本和收益特征的分析可以得知，决策者要综合考虑成本和
收益的影响，对外包带来的成本和收益进行合理正确的评估，并且在此基础上，
与企业自身进行管理这种人力资源模式的成本相比较，综合评定决策出最优的方
案。
3．3．2战略因素分析
如果人力资源管理外包仅仅出于费用方面的考虑决定将进行某些业务外包，
就往往会导致战略上的短视，尤其当企业对人力资源管理的业务外包管理监控不
完善时，无论实施效果还是降低经营成本都难以实现。因此，外包决策一方面可
以实现成本节约，同时也隐藏着巨大的潜在风险，这些风险可能对企业的战略造
成致命的打击进而影响企业未来能否生存与发展。所以在第一步成本效益分析的
基础上，企业必须对人力资源管理外包的战略价值进行详细评估与探讨。人力资
源管理的外包要符合企业现阶段发展的需要，又要符合企业长期的战略发展要求，
从长远来看要有利于企业获取竞争优势，所以企业应该集中有限的资源进行积极
的培养和完善。
战略因素是从长远的角度去分析人力资源外包的优势与劣势，克服了成本与
效益分析的缺点与不足，使决策能够结合长、短期的因素而更加科学。
3．3．3企业独特性因素分析
经过成本收益的分析和企业的战略因素的分析的结论，在实践中不同的企业
面临相同问题时也可能采取不同处理方式，原因就是每个企业都有自己独特的历
史及决策。有的企业愿意把薪资福利发放及档案管理外包给专业的供应商，而另
一些企业认为这是公司的核心机密，需要自己公司独立完成。这是由于企业具有
不同的文化、管理体系和组织特征等的原因。在此，我们定义为企业独特性因素。
人力资源管理体系及模式、人力资源管理团队的素质、企业文化构成了一个企业
的独特的个性。
(1)企业独特的人力资源管理体系及模式
企业内部人力资源管理模式和管理系统的独特性质决定企业的外包决策，因
为它直接关系到外包的成本和可能性。企业的人力资源管理模式及体系都是根据
企业自身的特点而制定的，特别是晋升、选拔、培训等工作直接与企业或组织独
特的战略需求相关。而当这些人力资源管理的有效性又依赖于在企业中存在的隐
性要求时，那么企业人力资源管理的独特性会直接影响外包这一项目。
(2)人力资源管理团队的素质 ．
‘
当企业或者组织决定把部分人力资源管理项目外包时，企业人力资源管理人
员的工作任务也就相应的发生了改变。这时人力资源部门不仅需要及时提供满足
企业需求的人力资源服务，还要能够准确评价和选择外包供应商，了解外包后企
业人力资源团队的角色、职能的转变，更重要的是对于外包后的管理工作的监控
与协调。如果企业的HR并不具有相应的能力，或者角色定义比较模糊，那外包不
仅会给企业经营带来阻碍，还会给而后的外包活动带来巨大的风险。
(3)企业文化
企业人力资源外包从本质上讲是一种变革。从企业经营实践中可以看出，人
力资源管理外包常常伴随着企业的组织机构调整等，是企业发展变革的需求。企
业核心价值观是否崇尚变革与创新、员工是否接受外包这一理念、是否能够很好
配合企业外包的供应商，成为影响外包能否成功的又一重要因素。企业只有全面
分析外部宏观环境因素、战略因素、成本收益因素和企业独特性因素的影响，对
企业自身的影响才能准确把握人力资源外包的具体需求。
19
第四章HR业务外包决策模型的阐释
4．1需求性分析
业务外包日益成为企业发展到一定阶段的战略需要，但并不是所有的企业都
需要进行外包，也不是所有的企业都适合外包。企业需要分析自己的实际情况，
确定是否有外包需求，以及外包那些项目，需求性分析主要采用需求指示性指标，
如表4一l所示。 ·
’
表4-i需求性分析指标 ’
核心竞争力受阻
存在管理危机
内部需求 存在财务危机
外包需求 内部管理资源匮乏
企业能力不足
外部需求 外包市场成熟度高
市场购买成本低于生产成本或自营成本
若公司内部存在上表中存在的任何一种情况，都表明企业有外包的需求，需
求强弱由表示肯定的指示性指标的多少来确定，肯定的指示性指标越多，则表明
企业的外包需求越强。既存在内部需求，又存在外部需求，则也表明企业的外包
需求强。
将企业的外包需求分为内部需求和外部需求两类。内部需求是指企业从对内
部环境的分析中得出的外包需求，包括企业核心竞争力受阻、存在财务危机或管
理危机、资源匮乏、企业能力不足等情况。而外部需求是指外部环境给企业创造
了较好的外部外包环境，从而激发企业进行外包的需求，主要是外包市场成熟度
较高、供应链发展较为成熟和市场直接购买成本低于生产成本或自营成本。
在上述分析的基础上，将答案为肯定的指标列出，进行进一步分析从而确定
拟外包业务的可能范围。该分析以定性分析为主，结合以前学者研究的结果和企
业外包的实际操作，可以从多个角度进行界定。
从外包业务的性质角度进行分析，若存在财务危机或管理危机，则考虑将某
些项目进行外包，诸如IT业务、人力资源管理等已经形成较成熟的外包市场，则
更适宜作为外包对象；在流程性业务中，在分析企业的业务流程的基础上，进行
详细的划分与判断，考虑将那些非核心业务、而且在未来几乎不可能成长为核心
业务的非核心业务进行外包。
从资产专用性角度分析，那些资产专用性较低或交易不确定性较低的业务，
比较容易从市场上获得而且直接购买的成本较低的情况是适合外包的业务类型。
从市场和外包供应商角度进行分析，对于那些外包市场成熟度高的业务、供
应链发展比较成熟、外包供应商具备专业较强的业务、市场可直接购买成本小于
企业的直接成本或自营成本的业务，可以考虑外包。
最后，从企业资源和能力的角度分析，对于那些自身资源不足的业务、自身
生产能力有局限的业务、自身不存在技术优势的业务以及技术成熟、劳动密集型
的业务来说；也可考虑外包。
’
4．2成本效益分析
’
在需求分析的基础上，要对确定的准备外包业务进行成本效益分析。之前的
很多外包决策模型，都是根据交易成本理论作为依据，从交易成本角度进行了考
虑和设计，然而单纯的成本分析，尤其是仅仅从交易成本角度进行分析，并不能
得出一个科学的外包决策结论。DeLoitte和Touche在1996年的一个调查中发现，
企业在外包时间中通常没有很好地实现获取专业服务、更好地专注于核心竞争力
建设、减少成本、加快技术升级与过渡等外包利益。他们同时指出，出现这些情
况的原因主要是由于企业没有对拟外包业务在外包后可能发生的相关成本和收益
做进一步的分析和比较，因而就不能在更大程度上保证决策的正确性和执行决策
的有效性。因此，有效的外包决策模型应同考核短期成本收益和长期成本收益，
对外包全过程中各个阶段存在和将发生的成本和收益进行预测和分析。
根据中国人力资源研究学会等的调查结果以及之前一些专家学者的研究，本
文将外包带来的主要收益和可能产生的主要成本进行划分，具体见表4-2。
表4—2外包决策中成本效益分析指标
项目 指标
缓解现金流压力
获得内部缺少的资源
获得性收益 获得组织变革
获得先进技术
集中精力核心业务
外包带来的效 产品质量或服务质量提高10％
益 提升性效益 分摊部分经营风险
2l
增加企业柔性
提高管理效率
前期成本 需求性分析成本
交易成本
中期成本 合同总金额
外包涉及的 过渡成本
成本 管理监督成本
后期成本 重新签订合同成本
转换成本 ．
4．2．1成本分析
(1)外包成本的构成
外包成本是目前外包决策研究中的一个非常重要的部分。从整体上来看，根
据外包中相关成本发生的不同时间及阶段，可分为前期、中期、后期三部分，具
体如表4—2所示。
前期成本主要是企业对自身进行分析预测并决定业务外包的总成本，包括企
业对内部经营状况的分析、对非核心业务及核心业务的评估、对市场竞争的分析
评估、外包对企业利弊的预期、外包企业的商誉的评估、公司战略的评估等，也
就是本文中的进行需求性分析的成本。该部分成本发生在外包决策的前期，对成
本效益分析来说是一种隐性成本，因此在该阶段的决策中不予考虑。
中期成本主要是交易费用成本，此外还包括按合同谈判付给供应商的合同费、
服务费用和将外包业务剥离公司期间的过渡成本。交易成本是外包企业在确定外
包决策后，寻找合适的供应商、谈判并签订外包合作协议的成本，其中包括搜寻
与选择供应商商的成本、与供应商谈判的成本、外包合作协议的签署成本等。外
包费用是合同中规定的企业将业务外包给供应商，供应商向企业提供产品或服务
所应得到的合同期内的总额。过渡成本是企业将外包业务从本公司转移到供应商
期间的过渡期内发生的成本，如本公司业务剥离费用、设备处理或转移费用、原
有工作人员的安置费及经济补偿费用等。
后期成本主要是外包活动开始后企业需要支出的相关成本，主要是管理监督
成本、重新签订合同成本以及转化成本等。管理监督成本是外包企业为了保证外
包产品或服务质量符合自己的标准，满足企业自己的内部需求，使外包的业务能
在企业的监管范围内，与承包企业进行不断沟通，对外包活动过程及结果进行管
理和监督所需要的成本。重新签订合同成本是外包合同期满，与供应商续签合同
收回外包业务的费用。对于某项业务的外包决策而言，中期成本和后期成本是决
策相关成本，不过因为这些成本发生于外包合同签订之后，外包企业的决策者在
做出外包决策时只能对这一成本进行预期估值，所以这些成本主要是预期成本。
(2)决策外包成本的预测与评估
通过上述分析可知，外包决策中的相关成本为交易费用成本、合同总金额、
过渡期成本、管理监督成本、重新签订合同成本和转换成本。由于这些成本都发
生在外包合同签订之后，决策之时不可能获得准确而具体的数据，因而要采用一
定的方法进行预测与评估。在预测分析成本时，这里我们将采取经验数据的方式。
本文中用到的经验数据主要有三个渠道，分别是已经成功实施外包的企业的真实
数据、专家学者实证研究中得到的数据和专业调查公司的调查报告中的数据。为
便于统计分析，将忽略货币时间价值对其的影响。
预计外包总成本=交易成本+合同总金额+过渡期成本+管理监督成本+重新签
订合同成本+转换成本一自营成本或自制成本
自营成本或自制成本是企业在不外包时为获得准备外包的业务所提供的产品
或服务而付出的成本，可以由内部的成本核算或成本分析数据获得。这部分成本
在业务外包后可以节省下来，属于外包决策中应考虑的机会成本，因此在计算总
成本时要将这部分预计扣除，进行最后的统计。
4．2．2效益分析
(1)外包效益的构成
外包带来的效益既有使企业拥有原来不具备的信息或技术，也有使企业原有
的一些理念及操作流程得到改善或提升，因此，我们将外包效益分为获得性效益
和提升性效益。获得性效益是指企业通过外包，能获得一些企业原来所不具备的
资源或能力。包括缓解资金危机、获得内部不足的资源、获得先进技术和获得组
织变革等。企业通过外包，企业的资金链减少压力，原来用于外包的这部分资金
可以用来做流动资金，也可以用于投入其它的业务。企业外包的一个重要原因是
获得内部不足的资源。外包在获取外部资源的同时，也能通过对供应商一流的先
进技术的借力来达成自身的技术更新或者改善。外包带给企业内部组织结构和流
程改造的机会，可以使需要的企业获得企业变革，更快实现企业的战略发展目标。
提升性效益是指外包使企业原来具备的能力和优势等产生改善作用和提升作
用，包括集中精力于核心业务、分摊部分经营风险、增加企业柔性、产品质量或
服务质量改善和提高管理效率。外包可以使企业减少对非核心业务的关注，使管
理者更多地关注核心业务，更加具备适应外部竞争环境的能力。外包通过和供应
商合作的方式将分担经营风险。采用外包的企业规模方面得到了控制，使得企业
的柔性增加，能对日益加快的变化做出及时的反应。一般来说，外包供应商对企
业所外包的业务更具专业，更加擅长的领域，他们能给顾客带来更好的产品、更
新更快的服务和解决方案，从而达到提高的产品质量和服务质量的效果。外包使
企业内部的业务比原来简单易处理，企业员工有更多的精力来处理更少的事务，
能克服庞大管理系统失控带来的失误。
(2)外包效益的衡量．
’
对于本文中涉及的外包效益的衡量，我们拟采取计算“外包效益机会成本"
来进行。外包效益机会成本是为企业为获得该效益而愿意付出的代价，也就是就
是企业愿意牺牲的成本。在曼昆的微观经济学中，决策十大原理的前两条分别是
“人们面临权衡取舍"和“某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西"，原理一
是说“做出决策要求我们在一个目标和另一个目标之间权衡取舍"，原理二是说“由
于人们面临权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本和收
益’’。在我们的外包成本效益分析过程中，企业进行外包所获得的收益，也必然要
放弃企业原来已经具备的业务，这里所放弃的原来已经具备业务就是企业为获得
这些收益而花费的成本。因此，我们可以用效益机会成本来衡量可获得的效益，
从而和预估外包成本进行对比。在企业实践过程中，由企业的股东代表和高层管
理者共同决定每种效益的效益机会成本的大小。
外包总效益=∑单项效益机会成本
由于各效益之间存在着一定的相关性，因此先借用层次分析法中的重要性排
序方法对九项效益指标重要性进行排序，在排序的基础上，先确定重要性最高的
效益的效益机会成本，然后确定重要性次之的效益的效益机会成本，按照重要性
依次类推，逐项进行排序。
4．2．3综合分析
在前面两节我们已经分析了如何对外包成本和效益进行独立计算，这部分我
们要着重研究如何进行成本效益综合分析。
在分析过程中，我们借鉴成本效益分析法中的效益成本比率的概念及其计算
公式，根据本模型的特点将分子分母稍作变化，加入可以很容易比较预计外包成
本和效益机会成本的大小，就可以对外包决策做出一个基本判断，然而单纯的成
本大小比较并不能完全反映实际问题，通过比率的分析更能体现客观性和准确性，
而且也能更好进行综合的判断与分析。
效益成本比率=总效益／总成本=总效益机会成本／预计外包总成本
在上述两个分析的基础上，利用上述计算公式，我们可以得到一个效益成本
比率，这个比率是我们进行决策的基础。
表4-3成本效益分析决策表
效益成本比率 决策参考
<1 不外包，考虑企业内部自制，提升企业竞争力
≥1 ． 可以外包，进行风险分析，综合决策
从表4-3可知，效益成本比率至少要等于1才考虑进行外包。在效益成本比
率小于l的情况下，通过外包获得效益甚至不能弥补成本增加上的损失，因此应
该选择继续由企业自制的方式，以及考虑其他的合作方式来提升企业的竞争优势。
在效益成本比率大于1的情况下，可以选择外包，但最终是否进行外包还要通过
风险分析与评估。风险的存在会使预期的收益大打折扣，也会使预期的成本大幅
度增加，使得实际的效益成本比率会远远小于l。
4．3决策
目前已经形成的外包决策模型，有依据交易成本比较进行建立的，也有从供
应商和企业双方之间的竞争角度出发而建立的，也有综合以上两方面的因素而建
立的，然而即使是集成了两方面因素的外包决策模型，在各不同企业的不同发展
阶段，决策角度也有所不同，比如成本角度决策和战略角度决策之问缺乏必然的
联系。本文决策模型的建立，在外包决策中引入全生命周期的思想，即考虑外包
过程中各个阶段可能存在的成本效益和风险，使静态的决策动态化，并将这些因
素细化为可量化的指标，分三个步骤清晰地体现出来，并综合衡量影响外包决策
的各种因素，从而作出正确的外包决策。
4．3．1HR业务外包决策模型的构建原则
本业务外包决策模型的构建，遵循科学性、系统性、有效性、动态性、全面
性五大原则。
(1科学性
科学性是确保决策结果准确合理的基础，一个决策模型是否科学，很大程度
上依赖其指标、标准、程序等方面的设计是否科学合理。科学性原则要求在构建
业务外包决策模型时要考虑到影响外包决策的各因素选取的准确性和决策过程的
合理性，要求设计的各指标必须内涵清楚、计算范围明确，模型中各部分问逻辑
关系清楚，指标选取科学合理，决策方法得当。
(2)系统性
在外包实施过程中，系统、完整的外包决策过程可以降低决策时间成本，降
低决策实施过程中的风险系数。系统性构建原则要求业务外包决策模型应该构成
一个完整的决策过程，是一个统一体，各个业务模块的组成部分相互关联、联系
紧密，形成一个不可分割的决策系统。
(3)有效性 ． ‘
有效性是决策模型构建的基本要求和最终目标，失去有效性，该模型的构建
也就失去了意义。有效性原则体现运用该模型做出的外包决策是正确的，决策结
果能够用于指导企业的实践，提供参考价值。有效性原则要求构建的外包决策模
型充分考虑影响外包决策的各种因素，对所有因素的分析准确、决策方法正确、
决策过程合理。
(4)动态性
随着时间的推移以及企业发展目标发生变化，决策环境也会发生变化，而影
响外包决策的因素在外包过程中的不同阶段也会有不同的表现形式，因此，动态
性原则是确保决策结果随着环境变化而随着发生变化的重要节点。这里的动态性
原则体现了两方面的内容，一是决策过程的动态性，二是决策模型中涉及的决策
因素的动态性。对企业外包的决策不仅要分析现实的影响因素，还要研究隐性、
及未来可能发生的变化。核心竞争力的时间动态性等因素决定了外包决策的过程
也应该是动态循环进行的。
(5)全面性
全面性是确保决策结果具备真实性的基础。决策模型中所谓的全面性，应该
体现在其所涉及的指标的全面性和完整性。在模型中，应该充分考虑影响外包决
策的各种影响因素，其中包括显性和隐性的。
4．3．2HR业务外包决策的方法
要建立科学、系统、有效的外包决策模型，帮助企业做出正确的外包决策参
照，需要使用一系列相关的科学合理的决策方法和分析方法，在本文构建的业务
外包决策模型中，将引入SWOT分析法、价值链分析法和成本效益分析法等方法的
思想理论。
4．3．2．1洲OT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80
年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况的方
法。SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会
(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为
SW，主要用来分析内部条件；第二部分为oT，主要用来分析外部条件。利用这种
方法可以从中找出对自己有利、有优势的因素，以及对自己不利、劣势的的因素，
发现存在的问题，找出解决方案，并明确以后的发展方向。根据该分析，可以将
问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急且重要的问题，哪些是可以重要但不太
急的事情，哪些属于战略问题，哪些属于战术问题，并将这些研究对象列举出来，
依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，
从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的科学性和指导性，有利于领
导者和管理者做出较正确的决策和判断。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析
及战略决策时，它是最经常被企业采用的方式方法之一。进行SWOT分析时，主要
要运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和
内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司
的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因
素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，
在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展可能
遇到的阻碍。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来
源；良好的企业形象；技术力量：规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；
广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关
键技术；研究开发落后；资金短缺：经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场：新需求；外国
市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、
市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统、全面的逻辑思维，而且可
以把对问题是的提出和解决方案紧密结合在一起，条理清楚，便于操作。除了在
制定战略或分析竞争对手时运用，SWOT方法也可以用于决策过程中的内外环境分
析。
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确
定企业竞争优势的工具。即运用科学、系统性方法来考察企业各项活动和相互关
系，从而找寻具有竞争优势的资源，是企业的可以更加充分利用自己的优势资源。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为
既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分
与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内勤、外勤、
市场营销、产生服务：辅助活动包括企业基础设施设备、人力资源管理、技术开
发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动和间接创造价值的活动、质量保
证活动三部分。企业活动是否创造价值的标准为：企业内部某一个活动是否创造
价值，取决于它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、
是否改善了后续活动的质量。
价值链的内涵可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如采购
设备设施及原材料供应的计划性、及时性以及质量与企业的生产制造有密切的联
系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如客户服务这项工作，
如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉及品牌知名
度，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各项活动，而且更重要
的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与上下游客户之间的关系。
一般来说，进行价值链分析首先要识别价值活动。识别价值活动要求在技术
上和战略上有显著差别的多种活动相互独立，如前所述，价值活动有两类：基本
活动和辅助活动，其次要确定活动类型，在每类基本和辅助活动中，都有三种不
同类型。
(1)直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如购买设备设施、零
部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等；
(2)间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修
与管理、生产制造、物流储存、新产品研发等；
(3)质量保证：指确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核
对、调整和重修等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着
不同的作用，应该加以区分、并进行科学的权衡取舍，以确定核心和非核心活动。
价值链分析法被广泛运用在确定企业各环节价值和企业竞争优势上，在核心
竞争力概念兴起后，也被用于确定核心业务。企业应重新审视自己所参与的价值
创造及价值增值的过程，从功能、成本的比较中确定自己在哪些环节上具有比较
28
增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市
场寻求合作伙伴，共同完成价值链的全过程。
4．3．2．3成本效益分析法
成本效益分析法(也称费用效果分析法)是指在一定时间内，用于比较评定某
项社会活动或工程成本和效益的技术，即将某项社会活动或工程中可能发生的成
本与效益归纳起来，利用数量分析方法计算成本和效益，从而判断该项活动和工
程是否可行。 ·
成本效益分析法起源于二次大战后的美国，从20世纪70年代后，这种方法
广泛流行于各工业生产部门。为了实现某种经济上的或军事上的目的，可供选择
的经济技术方案很多，这些方案在实现目的的效果及解决方案上、消耗的费用上
各有所差别。通过效用分析可以从这些方案中找出预计效果，采用费用最低的方
案。整个工程系统消耗的费用～般是从研制设计开始到交钥匙工程结束之间的下
列各项费用的折现总合：
(1)研制与生产费用，包括建造新的生产线、试验与建造新的原料以及批量生
产规模等的影响在内；
(2)存储与维修费用，包括建造专门仓库等；
(3)现代化改造费用；
(4)人员培训，日常运行及意外损失等费用。所有这些费用均在不同时期支付，
应根据反映货币价值与时间关系的折现率，把它们折算到同一时间来计算。
从事物发展的经济规律可以得出，任何事情都存在成本与效益两个方面。成
本大致可划分两个层次：一是直接的、有形的成本；二是间接的、无形的成本。
效益也包含两个层次：一是直接的、有形的效益：二是间接的、无形的效益。成
本效益分析法要求把这些有形或无形的成本和效益转化为具有共同特性的事物以
便进行比较。从经济学专家的视角出发，最常用的具有共同特性的事物就是货币
价值。所以，要把成本和效益转化成货币单位，再进行科学的分析和比较。
一般来说，成本效益分析法要求把项目所产生的效益即收入与成本即投资支
出和经营成本对比，用净效益和效益成本比率来分析计算项目投资经济效益。在
成本效益分析中，效益和成本可在现值基础上进行对比，也可在等年值的基础上
进行对比。如果效益和成本在现值基础上对比，则项目整个经济寿命期的效益(包
括直接效益和间接效益)和总成本(包括建设期的投资支出和经济寿命期的经营成
本)之间的较量，可用下列两种方式来表示：
效益成本比率=现值净效益／现值总成本 (1)
现值净效益=现值总效益一现值总成本 (2)
上列公式中净效益是效益、成本相减的结果。它是绝对投资经济效益指标。
当效益大于成本出现净效益时，表示有投资经济效益。效益成本比率是效益与成
本相比的比率，是个相对投资经济效益指标。在有净效益的情况下，效益成本比
率一定大于1。效益成本比率越大，表示投资经济效益越好。如果效益和成本是在
等年值基础上进行对比，则用年效益与等额年成本进行较量，可用下列方式加以
表示： · ．
。
● ●
一
效益成本比率=现值总效益／现值总成本‘ (3)
年净效益=年效益一等额年成本 ． (4)
等额年投资成本=(投资支出一回收资产剩余木现值系数)木资金回收系数
(5)
等额年成本=等额年投资成本+年经营成本 (6)
在年效益大于等额年成本出现年净效益时，效益成本率大于1，表示有投资经
济效益。
由于企业实践过程中具体问题有关技术、经济方面的许多参数往往是不确定
的，因此，需要对这些参数做出多种假设，通过分析来检验它们对工程系统费用
效果的影响程度，从而权衡利弊，选择费用低、比较优化的方案。成本效益分析
法是综合利用运筹学、程序设计、经济分析以及有关设备系统设计与使用等的知
识和方法。该方法发展至今，使用范围突破原有的工程、军事领域，目前在企业
管理的决策中得到广泛应用，尤其是涉及经济方面的问题。
4．3．3HR业务外包决策模型的基本架构
根据外包的内容和影响外包决策的经济、战略及企业特殊性等因素，综合运
用SWOT、价值链和成本效益等外包决策的方法，遵循前一部分提出的决策模型
的构建原则，本文提出以下“三阶段层进式"外包该决策模型，由需求性分析、
成本效益分析和风险分析三个阶段组成。从纵向看，一条主线贯穿前后衔接的三
个阶段，前一阶段决策结果是后一阶段决策的前提和依据；从横向看，三个阶段
相对独立，可以独自构成决策系统，形成三个相对独立的决策系统。整体综合来
看构成一个完整的三阶段层进式外包决策模型。需求性分析是业务外包决策的第
一个环节，主要是对公司内外环境的选择和判断，通过这需求性的分析，基本可
以确定企业发展的阶段是否有外包的需求。同时，通过进一步的分析，可以明确
图4-4HR业务外包决策模型
指出，外包过程可以划分为“分析企业经营战略、分析最适合外包的业务内容、
制定外包需求计划、选择外包供应商、转变经营模式和关系管理"六个阶段，也
有学者指出认为，外包过程应分为“企业核心竞争力分析、外包商评估和选择、
谈判与签约、项目执行与过渡、关系管理及终止契约”六个步骤。可见在业务外
包中，对战略的分析或是对企业竞争力等关键因素的分析，都是第一要素，也只
有做出了正确的方向性的分析，才能为以后的外包决策打下基础。而在本外包决
策模型中，对企业战略、企业竞争力等因素的分析涵盖在包括在需求性分析中。
成本效益分析是业务外包决策的关键环节，主要是对拟外包业务进行成本效
益分析，全面考量外包给企业所需要耗费的成本和能获得的预期收益，通过对成
本效益的综合分析，最终确定企业是否需要进行外包，如果确定外包，企业最终
能获得多大的收益。在外包带来的效益大于成本的情况下，才可能考虑将该项业
务外包。关于外包的理论研究，有很大一部分是从成本费用的角度进行研究的。
在第二部分的理论综述中，我们就介绍了很多学者从交易成本的角度对外包进行
了分析，目前的许多外包决策的模型，都以成本分析或比较作为决策的主要依据。
除此之外，外包带来的好处或效益也是很多学者讨论的重点，虽然企业实践中较
少应用将其作为决策因素，但将其作为外包的主要经济因素却经常出现，是企业
在决定进行外包之时必然考虑的内容。在本文外包决策模型中，成本效益分析将
外包全过程各个阶段存在的成本效益都进行了详细的分析与讨论。
风险分析是业务外包决策不可缺少的检验环节，主要是对通过拟外包的业务
成本效益分析，同时也进外包风险分析，明确外包可能带来的风险的大小以及对
企业的影响程度。对于存在巨大隐患的外包业务，即使效益较大，也不轻易外包。
而对于风险在可接受和可控制范围内的业务，则可以实施外包。对企业实践来说，
并不是所有的效益大于成本的业务都适合于外包，还要经过风险程度的检验与考
量，才能最终确定是否该将某项业务付诸实施外包。决策阶段的风险分析必不可
少，经过风险分析的外包决策，其决策结果的可靠性更高，安全系数更高。
4．4风险分析
业务外包在给企业带来收益机会的同时也蕴含着较高的风险。这些风险对于
外包企业而言意味着一种不确定的隐性损失，这种损失也可被看作是一种风险成
本，如果风险过高或者过大，可能影响企业的生存发展的时候，企业甚至做出终
止外包的决定。因此，将风险分析从成本效益分析中独立出来，作为单独的决策
环节，是极为关键的，甚至是企业是否最终决定外包的的非常重要的决策依据。
国外学者Aubeg、Pavard(1998、2001)等以IT外包风险为研究对象，对IT外
包风险的定义、风险的存在形式、风险因素等进行了较系统的探讨，并通过一系
列案例研究进行实证，提出具体的解决方案。此外，很多学者对存在的外包风险
事件和风险因素进行了较为深入的研究，得出了一些研究成果，这也将是我们在
该外包模型中进行风险分析时的一个主要参考和借鉴依据。成本效益分析存在外
包的整个全过程，风险分析也将考虑外包全过程中各个阶段可能存在的风险，将
风险进行量化，从而做出最终的决策。
4．4．1外包风险的构成
(1)供应商风险
供应商风险是外包风险中的主要风险来源，占了外包风险的大部分。供应商
风险来自供应商的道德风险、供应商自身经营状况的变化等，主要有以下几种：
供应商服务质量的风险。虽然签订了外包协议，但由于供应商资质的不同，使得
外包服务的质量有时存在一定的下降风险。这种风险可能由于供应商的诚信问题
引起，也可能由于其竞争能力下降引起，还可能由于一些不可预知因素引起等。
但不管何种原因，这样质量风险没有被外包企业及时发现的话，或者发现比较晚
32
想状态。虽然企业会对供应商的外包业务进行管理与监控，但毕竟这种管理是间
接的、滞后的。业务复杂性越强、服务绩效评估不及时，未来环境的不确定性越
大，则管理失控的可能性越大。
(5)锁定公司战略风险
锁定风险是指某项业务一旦外包出去，就很难收回，丧失某项业务的主动权。
许多对企业外包战略持批评态度的学者指出，外包实践很可能只是短期内获得竞
争优势，而丧失了不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力
的机会，因而外包造成的最重要的风险是学习与创新机会的丧失。然而外包通其
它事物也一样，具备两面性。外包可以给企业带来灵活性，但却以牺牲企业进行
革命性创新的机会为代价，同时可能对企业未来灵活性产生影响，使企业的差异
性能力降低，并有可能失去某些创新能力。因此，在企业外包决策时必须对外包
可能丧失的学习机会和创新机会有一个清楚的判断，作出最科学的决策。
(6)员工关系风险
企业选择将某部分业务进行外包，都必然会涉及到员工及员工配合支持的问
题，只是管理者在决策的时候更多地考虑到的是所要外包业务本身。然而，某部
分业务外包必然涉及原来处理该业务的员工的分流与安置问题。一般来说，企业
要把外包的业务事先通知员工，并和供应商讨论原有员工的接受问题，若不能接
受，则要考虑如何妥当处置。如果这一敏感的问题处理不妥，可能产生与员工关
系破裂的风险，带来诸如劳动争议、影响其余员工士气等问题。
(7)法律争端与诉讼风险
外包效果评估问题是引起法律争议与诉讼的一个因素，它因衡量标准的不明
确，以及外包业务和内制业务之间的相互依赖性有关。在这两种情况下，由于没
有证据证明供应商的责任，往往只有借助于法律手段来解决争议。外包法律法规
的变更通常可以引发外包双方的矛盾与争议。文化的不相容使得双方目标不能统
一，不能就有关问题达成一致意见，更有可能使双方矛盾加剧。双方对外包活动
与专长的缺乏所导致的合约极大程度上的不完善性、对有关合约条款认识的差异，
以及变更合约时的争议等更增加了企业的争议和诉讼成本。
4．4．2外包风险评估及计量
由于外包存很多的显性或者隐性的风险，并可能会对外包企业带来无法估量
的损失，所以对外包风险进行评估及风险管理对企业来讲异常关键。对风险的评
估主要就是根据风险发生的概率与危害程度来确定风险的相对大小及潜在损失，
并折合成相应的成本。在风险的重要性排序中，徐妹等(2005)曾引入美国空军电
子系统中心(ESC，ElectronicSystemsCenter)的采办工程小组于1998年提出的
风险矩阵方法对外包风险进行研究。
表4-5外包风险影响等级的定义
外包风险影响等级 定义或说明 分值
关键 一旦风险事件发生，将导致外包失败 10
严重 一旦风险事件发生，将导致经费大幅增加，外包项 7
目不能完成预期目标，可能无法满足企业的外包需
求
一般 一旦风险事件发生，将导致经费一般幅度增加，外 5
●
包目标受一定影响，但仍能满足企业的一些重要要
求
很小 一旦风险事件发生，经费小幅度增加，外包需求的 3
各项指标仍能保证
可忽略 一旦风险事件发生，对外包实施几乎没有影响 1
该方法将风险的影响分为五个等级，即“关键”、“严重"、“一般"、“微小’’
和“可忽略’’五种。在外包风险发生概率方面，该方法也分为五类：0—10％的
发生概率表示非常不可能发生，1l一40％的发生概率表示不可能发生，4l一60％
的发生概率表示可能在中期发生，6l一90％的发生概率表示可能发生，91一100
％的发生概率表示非常可能发生。通过对企业外包风险等级与风险发生概率的预
测，可对风险的相对大小进行一定程度上的评估。本文在上述研究的基础上，为
了能更加明确各种风险的大小和最终确定外包总风险，给每个等级赋予一定的分
值，给各个区间段的概率也赋予分值，具体见表4川。
表4—6外包风险发生概率的解释性说明
风险概率范围 解释说明 分值
0-10％ 非常不可能发生 1
11-40％ 不可能发生 3
11-40％ 可能在实施中期发生 5
61-90％ 可能发生 7
91-100％ 非常可能发生 lO
在原来的风险矩阵方法中，直接对外包风险级别进行了定义，我们在此先对
其进行评分处理，再界定外包风险级别。评分表见表4—7。
表4-7外包风险评分表
鬈
可忽略 微小 一般 严重 关键
(1) (3) (5) (7) (10)
评价分值＼
风险概率＼
●
0-10％(1)1 3 5 · 7 10
11-40％(3)3 9 15 2l 30
11-40％(5)5 15 25 35 驴。i 50’7’?秀
61-90％(8)8 24 40 移8j?56，一j‘ 80， 《
91-10(10)10 30 曩。印，。■ ，． ?Q， 。磁一108。二。囊wf4‰⋯～。⋯z∞“}＆，
在表4-7中，我们将评分值处于1"--,9的外包子风险定义为低风险，评分值在
10'---49的为中等风险，评分值在50～100的为高风险。我们假设在外包中风险影
响等级和风险概率大小是均匀分布的，那么根据上述表格，可知低风险占32％，
中等风险占46％，高风险占22％。计算三个等级风险的加权平均分为729，即外
包中可能存在的平均风险值，具体见表4—8。
表4-8外包风险等级表
风险等级 评分值 份额 最高值 外包风险分割线
低风险 1-9 32％ 9 225
中等风险 10-49 46％ 49 1225
高风险 50-100 22％ 100 2500
根据表4—8，我们将外包的风险划分为四个等级，即适合外包风险程度、能够
外包风险程度、考虑外包风险程度和慎重外包风险程度。具体见表4—9。
表4-9外包风险等级评定表
风险程度等级 定义 风险值范围
适合外包 外包总体风险小，几乎无风险控制成本 1-225
能够外包 外包总体风险适度，较少无风险控制成本 226-729
考虑外包 外包总体风险较大，风险控制成本较高 730-1225
慎重外包 外包总体风险大，风险控制成本巨大 1226—‘2500
‘
j量塞变通太堂童些亟±堂僮途塞 箜四童H＆些釜处鱼迭筮槿型数闺猛
在上述基础上，根据表4-8和表4-9，请企业相关管理人员和专家依据准备外
包企业的实际情况和拟外包业务的性质等对外包中存在的子风险的严重性和可能
性进行评定，根据评定的结果计算各风险的分值。
Rj=SiPi(i=l，2，3，······)
R-∑Ri=ESiPi(i=1，2，3，⋯⋯)
I卜外包风险值 Ri-)}’包子风险的风险值
Si——风险的严重性 Pi——风险的发生概率
表4—10外包风险评分举例表
外包风险 风险严重性Si 发生概率Pi风险价值Ri
供应商服务质量风险 严重 1t-40％ 24
供应商成为竞争对手的风险 关键 41-60％ 50
对供应商形成依赖风险 严重 61-90％ 64
信息安全泄密的风险 一般 11-40％ 15
与供应商信息沟通不一致的执 一般 0-10％ 5
行风险
丧失管理权的风险 严重 91-100％ 80
锁定公司战略风险 关键 11-40％ 30
员工关系风险 微小 11-40％ 9
法律争端与诉讼风险 一般 41-60％ 25
拟外包业务预计风险值 302
通过上述分析，我们一方面可以根据具体风险值的不同确定每种风险的大小，
对它们进行重要性排序，便于外包后对风险进行控制。另一方面也明确了某外包
方案预期存在的风险值的大小，通过预计风险值和外包风险等级评定表中德风险
值的比较，得出科学和有效的外包决策结论。如在表4—10及其续表中，我们出的
拟外包业务的预计风险值为302，属于“能够外包风险程度"，在这种情况下，我
们可以将该业务外包，但要花费一定的成本进行风险控制。
37
(1)DavidLePark和ScoldSnell根据价值和独特性两个维度，创造了人
力资本雇用模型，如图5-1所示。在该模型中，人力资源管理的价值是指具有帮
助企业获得竞争优势或发展核心竞争力的作用，人力资源管理的价值有高和低两
个水平。如果一项人力资源管理职能有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，
就具有较高的价值。人力资源管理的独特性是指外部市场稀缺或企业专业化，人
力资源管理职能的独特性也有高和低两个水平，如果一项人力资源管理职能是该
企业所特有的、或是在外部市场上难以获得、需要高水平的人际技能和敏感性才
能完成的，就具有较高的独特性。
核心类：他们具有高价值并且是独特的，企业为了增强自身的核心竞争力，
多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。外围类：这些人力资源管理职能或
活动为企业贡献价值的能力有限，并且外部市场的标准化服务足以满足企业的要
求，把它们外包出去当然比自己实行更有效率。传统类：那些虽然有助于企业获
得竞争优势的人力资源管理职能或活动，但随着信息技术的发展，人力资源软件
和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便地得到。参见图
5—1可知，位于象限1和象限4范围内的人力资源管理职能或活动，适宜由企业自
身的人力资源部门来执行。位于象限2和象限3范围内的人力资源管理职能或活
动，适宜以外包的方式施行。
高
独
特
性
低
低 价值 高
5-1基于价值和独特性的人力资源管理外包决策模
薪酬管理虽然是产生激励的一项重要指标，但并不是唯一一项重要指标，也
就是说薪酬为企业带来的价值及效用是有限的，因此企业应当适当注重薪酬的保
健作用。另一方面，当至少提供市场标准化的薪酬水平或者略高于市场平均水平，
企业就基本可以实现留人的目标。因此，根据对这一模型的分析，薪酬管理职能
被归类于象限3范围内，是适合外包的一项职能。
(2)国内方面，徐三胜从交易费用角度对人力资源管理外包的可能性进行了
分析，从企业资源理论角度对人力资源管理外包的必要性方面进行了分析，并根
据上述两个理论，认为价值和独特性这两个维度是企业将业务进行划分的依据，
同时也是决定是否外包的重要依据。将这两个维度结合起来考察，将人力资源管
理活动分为四种情形即核心类、特殊类、周边类、传统类，并依此构造了人力资
源管理外包的决策模型5-1。徐三胜的模型与DavidLePark和S．coldSnell构造
的基于价值和独特性的人力资源管理外包决策模型相似。
5．1．2影响薪酬管理外包的主要因素
(1)人力资源管理战略转型的需要。作为人力资源部，它的主要职能应为企
业制定整个人力资源的战略规划，实现企业的长期愿景。但现在大部分企业的人
力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如
员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考核等人事管理工作，一直担当的
是内部服务的角色。薪酬管理是一项耗时、耗力的工作，同时其并不作为企业的
核心业务，是适合外包的一项人力资源职能。要让人力资源管理从琐碎的事务性
工作转型到企业的战略层面，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，就要将
其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事
务中解脱出来，专注于比较重要的战略性工作，如企业的人力资源规划、企业文
化建设等。
(2)建立核心竞争力的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济
在现代企业竞争中并没有自己太多的优势，反而有时适应环境的灵活性较差，而
一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业却保持旺盛的生命力。
企业简化职能、构建核心竞争力，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下
自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。薪酬福利正在成为企业最优先
考虑的外包职能，将其外包以后，有利于企业管理者更加关注战略层面的管理，
增强企业的核心竞争优势。
(3)提升专业素质的需要。越来越多的公司采用薪酬外包的另一个原因在于，
高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些
专业人士所提供的优质的专业服务，正好是公司发展所需要的。市场上的人才竞
争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包供应商可以凭借经验、知识、
39
务方面，外包在这个创造过程中也发挥着及其重要的作用。供应商可以凭借服务
于众多企业的规模效应而有效控制成本，并可借鉴各家的优势，积极采用市场上
最佳的人力资源操作方案与操作体系。这样的操作可以提高人力资源管理者的时
间成本的效益。哈佛商学院的David教授指出，人力资源部门通常花费60％至80
％的时间进行事务性管理类的工作，仅有不足20％的时问用于担当企业战略合作
伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的专家，这些时间折算成金钱的话，
也是一笔很大的费用。薪酬福利管理在企业人力资源管理活动中占用了相当一部
分的时间，尤其是薪资奖金计算、福利统计与发放等，将其外包出去能够为企业
节省运营成本和时间成本。
5．2薪酬管理外包的“3W”决策模型
5．2．1决策模型图
薪酬管理外包决策是指：企业为了实现人力资源战略化管理，而对未来一段
时期内关于薪酬管理外包活动～系列的选择，包括外包具体模块选择、评估模块
重要程度和保密程度、供应商的选择等。根据前面的研究和分析，建立的薪酬管
理外包3W决策模型：
5．2．2决策过程
图5-2薪酬外包3W决策模型
(1)是否进行薪酬外包(whether)。在企业决定是否将薪酬外包给供应商之
前，要首先进行SWOT、价值链及风险分析，根据wwoT分析确定自身优势和劣势，
以及行业中的机会和威胁，根据价值链分析衡量是否合适，根据风险评估是否可
以考虑外包。对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要手段，但并非所有企业
都适合于将这一业务进行外包。
(2)外包什么(what)：外包薪酬管理中有哪些要素。通常企业的薪酬管理包含
以下几个要素：工作分析、薪酬调查、薪酬设计、薪酬计算、薪酬发放、福利计
算及发放等。根据心理学家马斯洛的需求性分析，物质满足只能使其中的一种。
其他需求例如对成就感、归属感、权利或自我实现的需求来说同样有激励作用，
但钱只能间接(或根本不能)使其得到满足。然而，即使在我们所有的比较现代化
的激励手段(如工作丰富化)中，钱无疑是最重要的激励因素。与此同时，薪酬作
为一项敏感性的激励因素，对内关系到员工对公平的感知，从而影响激励效果：
对外关系到企业在行业中的竞争力。因此，作者依据薪酬管理中各个组成要素的
重要程度和保密程度，构建一个两维四象限的模型，如图5-3：
41
高
重
要
程
度
低
薪酬调查
工作分析 薪酬设计
冈位详1石 薪酬、福利计算
编写岗位说明说 薪酬、福利发放
低+———课卺硅程茇——————1
图5-3基于重要性程度和保密性程度的薪酬要素分析模型
根据企业对薪酬管理中各个要素的重要程度和保密性程度的序列，企业可以
决定是将薪酬管理中所有的要素都外包，还是外包薪酬管理中的一部分要素。例
如薪酬调查和工作分析，对于企业是非常重要的，它们是薪酬设计的基础，但这
些数据通常可以通过专业的咨询公司得到。因此，这在行业内的保密程度相对低，
可以考虑外包。而薪酬设计通常是企业薪酬管理中高价值、高重要性、高度保密
的要素，原则上可以由企业人力资源部门的专业人员完成。而薪资、福利的计算
及发放，通常具有低价值、中保密性，可以实施外包。但是有些企业是将薪酬管
理中的所有要素(包括薪酬设计环节)外包出去的，而全部要素外包的选择是基于
外包供应商良好的信誉和能力，以及企业与外包供应商的相互信赖与合作，或者
供应商在行业中服务的成功企业案例。岗位评估和编写职位说明书的环节相对而
言是低重要性和低保密性的，可以外包。薪酬计算和发放的环节虽然重要性相对
较低，但保密性却是相对较高，这两个环节与员工对公平的感知以及对企业的信
赖程度密切相关，然而还是可以考虑外包，尤其对于规模较大、薪酬结构复杂、
人员流动率高的公司，薪酬福利的计算、发放往往要花费人力资源部门大量的人
力成本和时间成本。
(3)外包给谁(who)：供应商的选择。在企业明确确定外包那些业务后，企
业就要开始着手搜寻与选择合作伙伴了。这一步骤在整个外包的过程中起着举足
轻重的作用。如果是在做出了外包决定、选定了供应商、启动了项目之后，发现
该供应商的某些方面不适合企业的需求，那就使得企业面临很尴尬的局面。那样，
工作进展就会延缓，而且还要花时间去保证外包出去的职能活动正常进行，会导
致更大的工作量和工作难度，效果通常也会令人不满意。
42
5．2．3薪酬外包的实施与评估
确定供应商以后，双方就开始起草项目计划书、进行沟通和谈判、协商签订
合同，然后进入实施薪酬外包的过程。薪酬外包实施过程监督失控，也会存在一
定风险。企业在思考薪酬外包管理时，需要评估诸多要素，如明确目标、明确确
定企业人力资源管理部门和供应商的职责、沟通工作关系、明确外包管理所能为
企业创造的价值、针对合作关系建立效果评估标准等。同时还需要确定过渡管理
计划，经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包供应商管理，过渡开始阶
．段，人力资源薪酬部门将工作中心由日常管理转向策略规划，内部角色不再侧重
‘于数据分析和项目管理，而是侧重与薪酬相关的广义的经营问题；明确彼此对长
期合作伙伴关系的期望，建立良好的沟通机制，为了使得薪酬外包项目取得成功，
在整个合同执行期间，双方都必须花时间去建立和维护良好的合作关系，是双方
都得到业绩提升，达到双赢的效果。
43
第六章A公司薪酬福利外包决策模型的实证分析
通过前面两章外包业务决策模型的分析与归纳，结合公司的战略发展规划及
长期发展目标及企业现阶段的实际情况，进一步分析企业内部薪酬管理的特点、
发展阶段、存在问题，从而得出具体的发展对策及实施方案。
6．1A公司概况及薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题
A公司成立于1990年，是国家大型综合性工程企业，具有化工、石油工程一
级工程总承包资质，国内工程总包、境外工程承包资质、境外劳务合作的经营权，
是中国500强建筑业企业之一。二十年来，A公司市场渗入到国内三十多个省、市、
自治区及中东等国家。公司原有职工总数10000余人，现有职工总数7200人，其
中专业技术管理人员3200人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为1200人，
专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理；公司
各类技术工人2800人，技术工种齐全、结构较为合理。目前，公司的组织结构式
事业部制，由总裁、总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师)、15个机
关职能室、36个分公司、3个直属单位构成。
A公司依照国家最新劳动合同法、及相关政策法律法规及上级主管部门的有关
规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬福利体系对外具有良好的竞争力，
充分调动员工工作积极性；把员工个人绩效与团队绩效有效结合起来，共同分享
公司发展带来的收益；增强凝聚力和员工归属感，形成吸引人才和留住人才的机
制，最终促进公司总体战略目标的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业
绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系
的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、
经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工
资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保
险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。
目前，A公司人力资源管理团队制定了比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬
管理的效果总是不尽如人意，员工满意度较低，暴露出了如下一些问题：由于公
司人力资源系统的员工绝大部分都是非人力资源管理专业，他们缺乏薪酬管理的
专业知识，认识不到薪酬体系建设应该与公司未来的发展战略、人力资源战略相
结合，没有进行工作分析，建立明确的岗位任职资格体系，薪酬设计缺乏针对性，
激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式；工资水平低于市场平均水平，造成
人才流失；岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，
工资导向作用难以体现；保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样
化的要求，达不到设置保险福利的目的；员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制
存在问题，工资调整随意性很大；在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风
险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足；承包经营提成
奖金数额设置偏低并且缺乏弹性；对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪
酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成
同工不同酬，员工满意度极低，士气低落的氛围。
6．2A公司薪酬管理外包的可行性与必要性分析
薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪
酬管理工作全部委托给专业的服务机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理
工作中的部分外包给专业的服务机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和
发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强
企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性
工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势：在不增员的情况下获取额外
的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长；将技术投资转向外部服
务机构；更好地管理薪酬成本；更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过
或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约入
力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务；薪酬外包侧重于薪酬与
劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平
衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。
高
独
特
性
低
低 价值 高
图6—1A公司基于独特性和价值的人力资源外包决策模型
A公司根据图6．1A基于独特性和价值的人力资源外包决策模型分析，A公司
需要进行任职资格体系的建立，位于3象限，同时也需要进行工作分析和薪酬市
场水平的调查，位于2象限，根据薪酬决策模型，A公司适宜进行薪酬管理部分
45
外包。A公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提
高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人
力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核
心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力
资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。
6．3A公司薪酬管理外包决策
根据薪酬外包的3w决策模型，并结合A公司的实际情况，A公司薪酬管理外
包的决策过程如下：
6．3．1根据薪酬管理SWOT、价值链、风险分析，做出薪酬管理外包决
定
首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技
术部)的五至七人组成的由主管人力资源作的高级经理担任该委员会主席的薪酬
管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管
理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评
估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常
管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理SWOT、价值链
及风险分析，决定是否薪酬管理外包。
6．3．2确定薪酬管理外包的内容
根据A公司持续快速发展的需要，依据公司人力资源战略规划，在对公司所
处发展阶段、组织结构、薪酬管理的保密性程度、以及薪酬管理重要性程度和对
企业自己拥有的薪酬管理团队分析的基础上， 进行综合的评定。位于2和3象限
的薪酬调查、工作分析及岗位评估可以全部外包，位于4象限的薪资和福利发放
以及部分人员的薪资计算也可以进行外包。具体内容如下图6—2：
发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行代发工资的形式。目前，A公司作
为劳动密集型企业，有36个分公司和3个直属单位分布在全国各地，承包项目多
达20余个，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由供应商代为跟踪操
作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工
的薪酬与当地劳动市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。
(2)福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人
与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八
门，名目繁多，有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展
的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏
灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕
难以达到设置福利政策的目的。所以，A公司把福利业务交给外包供应商代为管理，
可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。
(3)岗位评估及比编写岗位说明书。岗位评估是建立在企业职位分析的基础
上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计
企业薪酬体系。岗位评估具有重要的战略意义A公司作为国家大型综合性工程企
业，公司的经济效益与分公司经理、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。
项目现场的技术工人的生产能力及技术产品直接关系企业的在能否按质按量完成
工程截点，需要对充分调动一线工人的工作积极性。这样就需要进行科学、系统
47
的岗位梳理，重新定义岗位职责及任职资格体系尤为重要。因此，A公司上述岗位
评估及编写岗位说明书的工作适宜于外包给专业供应商，以获得优质的专业化、
个性化服务，从而有助于建立一套科学、完成的评估体系。
(4)薪资调查。。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查
手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部
岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘
点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从
专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给人力资源供应商进行。
： 一
6．3．3选定薪酬管理外包供应商
选定合适的供应商无疑是A公司薪酬管理外包成功的非常重要的一项。首先
要确立选择外包服务商的原则，A公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包
商选择的三维度因素：成本维度，交易成本费用是否合理；质量维度，供应商的
资质、服务经验是否符合企业的需求；合作维度，双方的企业文化、沟通方式及
管理方式是否相容，有长期合作的愿景。
6．3．4起草项目计划书要求
A公司人力资源外包委员会最终确定将那些薪酬要素进行外包，起草一份项目
计划书要求寄给供应商。项目计划书要求应根据A公司要实施的外包项目来起草，
应集中说明薪资发放、福利管理、岗位评估及编写岗位说明书、薪资调查等外包
薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。
项目计划书要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括
最新的职务分析及企业现状、未来规划设想。请供应商提供自己的背景信息、主
营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划
管理过程、曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。同时项目计划书要求
草稿应征求A公司外包委员会的意见。
6．3．5评价对项目计划书要求的回复
A公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理供应商的品牌、主营业务范围、
曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项
目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重
要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌美誉度
和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品
牌的态度。主营业务范同就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪
酬外包服务，除此之外还能够提供哪些增值服务。服务费则要考虑外包商为完成
客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。
合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间沟通是否顺畅，能否实现双
赢的目标。
6．3．6审查、谈判和签订合同
A公司应选派由精干的律师、企业高级管理人员和业务谈判专家等专业人员组
成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外
包供应商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，A公司要
与供应商签订商务服务合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也
是为了防范和规避一些不必要的麻烦和风险。
6．3．7在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行公告
在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是企业内部推
行的一种有效的措施。A公司将有关薪酬管理外包，有的会涉及员工的利益，有的
则会涉及员工职责的转化，因此做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有
效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积
极地进行相关工作内容，做好本职工作。最后，A公司应建立一种监控各种薪酬管
理外包活动的质量和时间进度的机制，跟踪监控以确保薪酬管理外包的效果达到
企业的预期。同时建立薪酬管理外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，
最大限度地防范薪酬管理外包风险，同时保护企业的最大利益。
6．4小结
A公司通过科学的薪酬管理外包方案决策，使公司人力资源部门从繁琐的薪酬
管理事务中解放出来，使得他们有时间充分发挥专业的优势，聚焦人力资源管理
战略核心业务，完成人力资源职能的战略转型。通过薪酬管理外包，一方面，节
约了人力资源管理时间，降低了人力资源管理成本，提高了A公司人力资源管理
的效率；另一方面，使A公司人力资源部门自己的能力得到发展，提高了组织的
49
绩效，分散公司的管理风险，提升公司驾驭风险的能力，推动A公司的持续高效
发展。更为重要的是，它对于国有大型工程集团公司的其他十几个大型总包企业
进行人力资源管理外包，促进XX国有大型集团公司的发展具有重要的借鉴和示范
作用。同时还要最大限度的提高人力资源供应商的服务效率，发挥其价值量的补
充作用，降低其带来的各种风险，减少外包带来的各种损失，把外包的风险控制
在合理的范围内，也要关注外包商与供应商两者之间的沟通关系，建立两者之间
的信任及控制权的平衡关系，达到共赢的效果。
本文通过对企业人力资源管理外包决策模型及薪酬福利外包决策模型的理论
及实证研究，得到如下结论：
(1)企业实施人力资源管理外包的主要目的在于整合优势资源、聚焦核心业
务、提升人力资源管理战略职能、提高经济效益、完成组织重组或变革。减少在
非核心业务的投入，加大在核心业务的投资，可以提高企业的核心竞争力、促进
战略性角色的转变，更快适应环境的变化，加强人力资源对组织的支持作用。但
同时也会为企业带来一些风险，比如来自于外包供应商选择的风险、文化差异、
经营安全方面的风险、员工方面的风险及额外的费用支出等方面。外包决策就是
一个收益与风险权衡后的选择，企业要权衡利弊、谨慎决定。
(2)企业人力资源管理外包受到各种因素影响。通常有经济方面、战略方面及
企业独特性等方面。通过对以上三种因素的分析，从定性的角度为企业实施人力
资源管理外包提供决策依据，具体操作时，应注重定性分析与定量分析的结合，
还应注重专家指导意见，采用层次分析法可以为企业人力资源外包决策提供科学
量化的依据，采用3W模型可以为薪酬福利的外包决策提供科学、系统的依据。
(3)外包决策中外包供应商的选择非常重要，供应商与企业是一个匹配的过
程，需要在实践中不断的适应与调整，不同的企业应该根据自身条件，结合企业
现状及长远规划，选择适合的合作伙伴。选择供应商是进行外包的关键环节，而
且外包供应商的服务水平直接决定企业人力资源管理的水平能够提高、企业的战
略转型是否可以成功、企业外来的战略目标能否及早实现等关键事件。
7．2展望
随着经济的持续发展、市场竞争力的日益加剧及全社会供应链的成熟发展，
全球人力资源管理外包市场开始加速向中国转移。近年来，受到国际金融危机的
影响，人力资源管理外包业作为新兴产业却逆势大幅增长。人力资源管理服务外
包市场份额一直持续扩大，人力资源管理外包产业已经成为实现中国经济增长的
重要方式。
我国的人力资源管理外包业始于基础人事代理业务，现已逐步向全方位的人
力资源管理外包方向发展，为适应国际人力资源外包产业快速发展的要求，抓住
全球人力资源外包产业转移的历史机遇，相信实现我国入力资源管理外包产业将
5I
会超常规快速发展，并使管理外包服务发展成为国际知名行业品牌，成为支撑全
球管理外包发展的重要组成部分。
52
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55
行深一步的研究_与q：>---j：本着认真负责的学习态度对待学期间的每一件事情和每一次锻炼的
机会，最终完成硕士学位课程的学习。
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研
究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或
撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书
而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作
．了明确的说明并表示了谢意。
学位敝拓者躲砺多签字啸矽9年占月M
57
●
表1．1：数据集页
学位论文数据集
关键词★ 密级· 中图分类号· UDC 论文资助
公开 C93 303 无
学位授予单位名称辜 学位授予单位代码· 学位类别幸 学位级别}
北京交通大学 1旬0044 管理类 硕士．
论文题名· 并列题名毒 论文语种}
薪酬福利外包决策研究
作者姓名} 王进仿 学号幸 08121036
培养单位名称奎 培养单位代码宰 培养单位地址 邮编
北京交通大学 10004 北京市海淀区西 100044
直门外上园村3
号
专业学位· 研究方向幸 学制· 学位授予年
毒
工商管理 人力资源管理 2 2010
论文提交日期· 2010-6
导师姓名幸 李森 职称· 副教授
评阅人 答辩委员会主席宰 答辩委员会成员
电子版论文提交格式文本() 图像()视频()音频()多媒体()其他
( )
推荐格式：application／msword；application／pdf
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论文总页数事
共33项，其中带幸为必填数据，为22项。
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薪酬福利外包决策研究(第1部分)
薪酬福利外包决策研究(第2部分)
薪酬福利外包决策研究(第3部分)
薪酬福利外包决策研究(第4部分)
薪酬福利外包决策研究(第5部分)
薪酬福利外包决策研究(第6部分)
薪酬福利外包决策研究(第7部分)
