薪酬绩效考核标准化方案 5 篇
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方
式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，下面小编给大家带来薪
酬绩效考核标准化方案，希望大家喜欢!
薪酬绩效考核标准化方案 1
为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市
教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机
制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
一、实施对象：
本校在职在岗教职工。
二、考核方案：
1、教育教学过程奖：
(1)对在岗教职工出勤考核，实施《__中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月 60 元计算。
(2)对在岗职工“四优”进行考核，实施《__中学四优评比方案》，按人均每月 30-50 元计算。分三等优、
良、合格的比例为 2∶6∶2。
2、教育教学质量奖：
(1)对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人
均 100-150 元计算。分三等 3∶5∶2。
(2)对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖
励，按人均每月 20 元计算。
(3)对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月 30 元计算。
薪酬绩效考核标准化方案 2
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情
况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是小编为你带
来的公司绩效考核方案，希望对你有所帮助。
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人
发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求
的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定
浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则;
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出
全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为 1、2、4、5、7、8、10、11 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况;
季考核时间安排为 3、6、9 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况;
半年考核时间安排为 6 月 25 日开始，7 月 10 日前上报考核情况;
全年考核时间安排为 12 月 25 日至下一年度 1 月 25 日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
(1)领导能力 (2)部属培育
(3)士气 (4)目标达成
(5)责任感 (6)自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标
和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评
价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘
以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;
季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十
月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上
交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇
总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动
工资、奖金发放、职务升
降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分
低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整
由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
薪酬绩效考核标准化方案 3
绩效考核方案实施的必要性
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是
意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱;没有制度的爱，
叫宠爱。
绩效考核方案制定要做到公正基本原理
1、清晰的目标
2、量化的管理标准
3、良好的职业化的心态
4、与利益、晋升挂钩
5、具有掌控性、可实现性
考核方案制定的基本点
对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。
对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。
根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。
业绩好、行为差的员工，应限制使用;
业绩差、行为差的员工，应予以淘汰;
业绩差、行为好的员工，应培养使用;
业绩好、行为好的员工，应予以重用。
业绩考核包括什么
业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。
目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，
对企业目标进行分解落实而得;
职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户
就是一个职能考核。
平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核
行为考核包括什么
行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。
纪律考核指对员工遵守公共规则(包括社会规则和企业规则)，遵守公共纪律(包括社会纪律和企业规章
制度)能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。
品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。
绩效考核方案制订流程
开展工作分析
工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。
建设绩效指标库
绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有：
1、基于企业经营目标的分解
指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种
方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
2、基于工作分析
通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指
标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。
3、基于综合业务流程
根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工
作的绩效考核指标的一种设计方法。
选择关键指标
同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所
选择的关键指标亦会有所不同。
选取关键考核指标的选取顺序：
1、时间〉质量〉利润
2、先生存后发展
3、先客户后大客户
行为指标量化
行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义
形成考核表
考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。
KPI 绩效考核方案制定
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建
立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI 的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年 KIP 的考核
结果做为年终奖金分配的依据，同时把 KPI 考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的 KPI 绩
效考核只会流于形式。
KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，
即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是
由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评
价的重心。对于 KPI 方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、做好实施 KPI 考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 KPI 考核实施的必要性、重要性、紧
迫性。
2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 KPI 考核的奖金，KPI 考核跟员工的直
接利益挂钩。
3、统一 KPI 指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考
核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按时完成一
项指标就扣 X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。
5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门 KPI 指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无
异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、每个月盘点 KPI 考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的 KPI 完
成情况，通过 KPI 考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说，通过 KPI 考核的实施，规范员工的工作习惯，使 KPI 考核的观念固化在员工脑中。
绩效考核方案制定五要素
1.高层管理者高度重视
绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革
的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的.推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，
绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括
绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩
效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作
开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能
会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅
仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、
宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反
馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变
成“无源之水，无本之木”。
3.方案设计科学合理
绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久
考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系
列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要
遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到;定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用 360 度的
各个方面维度;绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考
核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终
奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。
4.方案宣传要深入基层
方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，
才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展;另一方面，通
过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业
文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和
多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。
然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评
估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。
从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶
段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解
决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。
从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对
性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
薪酬绩效考核标准化方案 4
方法内容
内容
绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的
定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理
的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实
现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出
科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
方法
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等：
一、相对评价法
(1)序列比较法
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好
的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩
效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、
最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来
进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期
限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来
进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部
门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明
确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、
不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的
考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求
给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业
的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的
整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整
理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，
协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分
目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI 考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行
支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工
作任务。
五、写实考评法
考核指标的 SMART 原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更
要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化
的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，销售收入 2000 万，要求 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实
现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Realist) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在
客观性、实实在在的;
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，
就要看结果。如要求 2000 万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成 2000 万
的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关
人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是
眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度
的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起
缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公
司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级
人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只
对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、
颁布、培训、实施、修订)
常用方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1
2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出
序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来
的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大
师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了
工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进
行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、
评价、奖惩。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.
小结
6.考核及后续措施
六、360 度考核法
(一)360 度考核法的含义 360 度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法
或全面评价法。
(二)360 度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
(三)360 度考核法的优缺点
360 度考核法的优点
∶打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居
中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。∶一个员工想要影响多个人是困难的，管理层
获得的信息更准确。∶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。∶防止被考核者急功近利的行
为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。∶较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积
极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360 度的不足
∶考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上
升可能会超过考核所带来的价值。∶成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与
建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。∶考核培训工作难度大。组织要对所
有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
薪酬绩效考核标准化方案 5
一、目的意义
实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、
人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层
管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层
管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩
效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部
能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、
奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有
重要的现实意义。
二、总体思路
对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体
考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。
三、考核维度
考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。
1、关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。
∶任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。
∶管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。
∶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
2、 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。
主要包括：
∶组织协调能力;
∶决策和分析判断能力;
∶管理和专业知识;
∶创新能力;
∶用人授权能力;
∶人际关系能力。
3、 态度维度。指考核对象对待工作的态度。
包括：
∶遵章守纪;
∶政策性与原则性;
∶事业心与责任感。
