第10章 财务预算管理体制
• 财务预算管理体制是指在财务预算管理的过
程中企业对组织结构设置、权责利划分、人
员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安
排之后所形成的基本管理格局。
本章内容提要
1、企业组织结构
2、企业组织结构再造
3、企业管理流程
4、企业管理流程再造
5、财务预算管理中的权责配置
6、财务预算管理中的团队合作
第十章 财务预算管理体制
2
一、企业组织结构
（一）企业组织结构的基本问题
• 1、企业组织结构是指企业内部的各个构成要素以
及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部
组织的框架体系。
• 2、企业组织结构主要涉及企业内部的部门或单位
构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管
理流程以及企业内部协调与控制机制。
• 3、企业组织结构是完成企业各项工作、实现企
业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结
构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于
企业经营和发展目标的实现。
• 4、企业组织结构的选择需要考虑专业化分工的
基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关
联性和结合协调方式等问题。
（二）企业组织结构的主要类型
管理者
（投资人）
若干作业人员
1、直线型：由管理者（通常就是投
资人）直接管理作业人员，没有或只
有很少的几个人协助管理者管理作业
人员。只适合于初创阶段极小的企业，
产品品种很少，市场也很小。
其组织结构图可简单描绘如下：
• 2、职能型：管理者聘请若干个各有特长的职能人员充
当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品
种较多、市场较广的中小型企业。
• 其组织结构图可简单描绘如下：
总经理
财务部
经理
市场部
经理
人事部
经理
生产部
经理
研发部
经理
作业
部门
• 职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工
合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时
减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层
管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要
的决策工作。
• 职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面
追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，
且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、
统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，
由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职
能型结构难以培养出“多面手”式的管理通才。
• 3、直线职能型：管理者既聘请若干个各有特长的职能
人员充当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管
理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市
场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：
人事部
经理
研发部
经理
总经理
财务部
经理
市场部
经理
生产部
经理
作业
部门
• 4、事业部型：管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设
置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理
者来进行授权管理。在事业部型结构的企业里，企业总部只保留
人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进
行控制。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。
• 其组织结构图可简单描绘如下：
下属各职能部门 下属各职能部门 下属各职能部门
总裁
人事部
财务部办公室
研发部
事业部A 事业部N事业部B
1、产品事业部
• 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某
一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品
部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
• 产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个
人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品
部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；
在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适
应企业的扩展与业务多元化要求。
• 其缺点是：需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产
品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有
一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中
某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也
增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
• 图10-4 (P174)
2、区域事业部
• 对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种
比较普遍的方法。其原则是把某个地域内的业务工作集
中起来，委派一位经理来主管其事。
• 区域事业部的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓
励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本
地市场的需求灵活决策；通过在当地招聘职能部门人员，
既可以环节当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又
可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少
了许多外派成本和许多不确定性风险。
• 其主要缺点是：企业所需的能够赴各个区域的地区主管
比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机
构设置重叠而导致管理成本过高的问题。
• 图10-5 (P175)
上海电气（集团）总公司
董事会
总 裁
战略委员会、审计委员会、
预算委员会、人事委员会等
四个委员会
战略
发展
部
经济
运行
部
资产
财务
部
共16个职能部门、职能型
公司和职能型中心
电站
事业部
家用
电器
事业部
输配电
事业部
共9个事业部
财务
公司
• 5、矩阵型：是在职能型的基础上，再按产品或其它工
作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但
并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协
作配合，更好地完成项目组的任务。
• 项目组的设置，有的是临时性的，项目任务完成即撤销；
有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性
的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切
协作。
• 由此可见，矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成
的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项
任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平
衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以
采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、
复杂的重大工程项目或管理改革任务。
• 矩阵型组织结构打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。
当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和
横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。
• 其组织结构图可简单描绘如下：
总经理
生产
项目A
项目B
项目N
营销 财务 人事
• 矩阵结构的优点是：
• 十分机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；
由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各
方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能
沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻
克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；加强了
不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服各部门之
间互相脱节的弱点。
• 其缺点是：
• 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不
同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以
项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励与约束手段，
这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组
成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，
因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
• 6、网络型：是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研究开发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥
核心业务专长的协作型组织结构。网络型组织结构是组
织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而
发展起来的一种临时性组织结构。它通过以市场的组合
方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心
优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有
敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的
一个极端例子。
• 在网络型组织结构中，企业总部通常将原有的一些基本
职能，如市场营销、生产、研究开发等，都分包出去，
由自己的下属企业或其它独立企业去完成，企业如同经
纪人，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建
立紧密联系。
• 网络型组织结构给予企业高度的灵活性和适应性，特别
适用于科技迅速进步和国际市场竞争形势不断变化的需
要，企业可以集中力量从事自己具有竞争优势的那些专
业化活动。其组织结构图可简单描绘如下：
项目管理小
组
或
企业总部
（经纪人）
供应商
代销商制造商
研发商
包装商
促销商
BACK
• 常见组织结构
• ——公司制
公司组织结构
• 1 、股东大会。股东大会由公司全体股东组成，是
公司的最高权力机构。
• 2 、董事会。董事会是公司经营决策机构；董事会
成员由股东大会选举产生，董事会对全体股东负责，
由董事会任免公司日常管理机构，管理机构在董事
会和监事会的有效监督之下管理日常事务；董事长
为公司法定代表人。
• 3 、监事会。监事会是公司监督机构；监事会由股
东代表和适当比例的职工代表组成，监事会对股东
大会负责，对董事会和公司经理的工作进行监督。
• 4 、公司总经理由董事会聘任，对董事会负责，主
持日常生产经营工作。
20
陕西蓝海风科技股份有限公司组织结构图
21
中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)
• 第三十七条 有限责任公司股东会由全体股东组
成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职
权。
• 第四十五条 有限责任公司设董事会，其成员为
三人至十三人。 董事会设董事长一人，可以设副
董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章
程规定。
• 第四十六条 董事任期由公司章程规定，但每届
任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连
任。
• 第四十九条 董事会的议事方式和表决程序，除
本法有规定的外，由公司章程规定。 董事会决议
的表决，实行一人一票。
22
中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)
• 第五十条 有限责任公司可以设经理，由董事会
决定聘任或者解聘。
• 第五十一条 股东人数较少或者规模较小的有限
责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。
执行董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由
公司章程规定。
• 第五十二条 有限责任公司设监事会，其成员不
得少于三人。股东人数较少或者规模较小的有限
责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。
监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工
代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，
具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表
由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其
他形式民主选举产生。 23
• 第九十九条 股份有限公司股东大会由全体股
东组成。股东大会是公司的权力机构，依照本
法行使职权。
• 第一百零四条 股东出席股东大会会议，所持
每一股份有一表决权。
• 第一百零九条 股份有限公司设董事会，其成
员为五人至十九人。
• 董事会成员中可以有公司职工代表。董事
会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、
职工大会或者其他形式民主选举产生。
中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)
24
• 第一百一十二条 董事会会议应有过半数的
董事出席方可举行。董事会作出决议，必须
经全体董事的过半数通过。 董事会决议的表
决，实行一人一票。
• 第一百一十四条 股份有限公司设经理，由
董事会决定聘任或者解聘。
• 第一百一十八条 股份有限公司设监事会，
其成员不得少于三人。
中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)
25
二、企业组织结构再造
（一）企业组织结构再造的基本问题
• 1、企业组织结构再造就是指企业为了适应内部经
营环境和外部竞争环境的变化，或者为了适应最高
管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变而对
原有的组织结构进行重大的调整或改造。
• 2、企业组织结构再造与企业组织再造是两个不同
的概念。
• 3、企业组织再造是对企业原有的资产或产权进行
重新组合，重组后的企业组织要么形成一个更大规
模的企业组织，要么裂变成两个或两个以上的企业
组织。因此，企业组织再造又称为企业重组或企业
资产重组、产权重组。
• 4、企业组织结构再造只是对企业原有的组织结构进
行重大的调整或改造，它不涉及资产或产权的重组，
因而属于企业内部的管理重组。
• 5、企业组织结构再造可以单独进行，这时它不涉及
企业组织再造；也可以与企业组织再造同时进行，
在进行企业组织再造时同时进行企业组织结构再造。
当一个企业进行资产或产权重组时，其原有的组织
结构通常都需要作重大调整或改造，即通常要进行
组织结构再造。
• 6、企业组织结构再造就是企业根据其内部经
营环境和外部竞争环境的变化对原有的职能
部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理
职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设
置企业的职能部门和下属单位，或者重新划
分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管
理职权，使之适应新的经营和竞争环境的需
要。
• 7、企业组织结构再造和企业组织再造都是一
种偶发事件。一个企业不能经常进行组织结
构再造和组织再造。
（二）基于财务预算管理的
企业组织结构再造
• 1、基于财务预算管理的企业组织结构再造就是为
了推行财务预算管理、满足财务预算管理的需要、
保障财务预算管理的顺利实施、最大限度地发挥财
务预算管理的作用而对企业原有的职能部门和下属
单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合
并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属
单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管
理幅度和管理职权。
• 2、基于财务预算管理的企业组织结构再造
需要考虑以下问题：
• （1）要不要设置专门的财务预算管理机构
？
• 关于这个问题，存在两种模式：
• 一是不设置专门的财务预算管理机构，
• 二是设置专门的财务预算管理机构。
• 不设置专门的财务预算管理机构的企业，由董
事会或经理层行使财务预算管理的最终管理权，
财务部门和其它相关部门共同行使财务预算管
理的日常管理权。
• 设置专门的财务预算管理机构的企业，由预算
管理委员会行使财务预算管理的最终管理权，
财务预算管理职能部门行使财务预算管理的日
常管理权，其它相关部门配合财务预算管理职
能部门做好财务预算管理的日常管理工作。
• 设置专门的财务预算管理机构的企业，其
预算管理委员会的设立又有两种模式：
• 一是预算管理委员会属于董事会领导下的
非常设机构
• 二是预算管理委员会属于总经理领导下的
非常设机构
• 预算管理委员会属于一种非常设机构，这
是各个企业的共性。
• 设置专门的财务预算管理机构的企业，其财
务预算管理职能部门又有两种模式：
• 一是财务预算管理职能部门与财务部门合一
• 二是财务预算管理职能部门与财务部门分离
• 财务预算管理职能部门与财务部门分离的方
式主要是在财务部门之外单独设立专门的财
务预算管理职能部门，比如设立预算管理办
公室、预算处、预算部、预算科等。
财务预算管理机构几种模式的示意图
董事会行使最终管理权
经理层经授权行使
执行权和监督权
财务部门和其它相关部门
经授权行使执行权和日常管理权
模式1
经理层行使最终管理权
和监督执行权
财务部门和其它相关部门
经授权行使执行权和日常管理权
模式2
预算管理委员会
行使最终管理权
经理层经授权行使
执行权和监督权
财务预算管理部门
（与财务部门合一或分离）
经授权行使执行权和管理权
董事会
其它职能部门
经授权行使执行权并
配合做好日常管理工作
模式3
预算管理委员会
行使最终管理权和监督执行权
财务预算管理部门
（与财务部门合一或分离）
经授权行使执行权和管理权
经理层
其它职能部门
经授权行使执行权并
配合做好日常管理工作
模式4
• 2、基于财务预算管理的企业组织结构再造还需要考虑
以下问题：
• （2）原有的职能部门和下属单位，其管理幅度和管理
职权是否符合统一领导、归口分级管理的原则？是否存
在多头领导、机构重叠、职权交叉的情况？
• （3）原有的职能部门和下属单位，是否存在管理幅度
过宽、管理链条过长、授权级次过多的情况？
• （4）原有的职能部门和下属单位，其组织结构安排是
否达到机构精简、分工明确、职责清楚的要求？是否存
在机构臃肿、分工不明、职责不清的情况？
BACK
三、企业管理流程
（一）企业管理流程的基本问题
• 1、企业管理流程就是指企业为了加强管理控制和提高
管理绩效而设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。
• 2、企业管理流程在企业管理活动中不可或缺。科学严
密、运行高效的管理流程对加强企业管理控制、提高企
业管理绩效有着十分重要的作用。
• 3、企业管理流程主要包括生产管理流程、采购管理流
程、销售管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资
产管理流程、负债管理流程、所有者权益管理流程、收
入管理流程、成本费用管理流程、利润管理流程、会计
核算流程、人力资源管理流程、质量管理流程等等。
（二）企业管理流程示例
• 1、上海电气（集团）总公司投资项目决策流程
• 上海电气（集团）总公司是1995年5月由上海市机电局改制，
1996年10月又与原电气集团合并重组而成的国有资产授权经
营的国有独资公司。
• 上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机
械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机
电设备制造的所有领域，包括电站设备、输配电设备、机床
机械、通用机械、重型机械、工程机械、机械基础件、家用
电器等产业，集团还拥有自己的技术中心、信息中心、机电
设计研究院等研究和开发机构，集团共拥有工业企业335家
（其中，国有企业207家，合资企业128家），职工万。
• 该公司采取事业部制组织结构，董事会下设4个委
员会（战略委员会、审计委员会、预算委员会、
人事委员会），公司总部设4部2室1处（战略发展
部、资产财务部、经济运行部、人力资源部、集
团办公室、审计室、企业改革处），5个职能型中
心（教育中心、技术中心、信息中心、质监中心、
再就业中心），4个职能型公司（财务公司、商贸
公司、恒联公司、资产经营公司），9个事业部
（电站事业部、输配电事业部、机床机械事业部、
通用机械事业部、重型机械事业部、工程动力机
械事业部、机械基础件事业部、石化装备事业部、
家用电器事业部）。
• 其组织结构设计的定位如下图所示：
上海电气（集团）总公司
组织结构设计的定位图
总公司
（法人）
战略决策中心
事业部
（非法人）
分权管理中心
子公司
（法人）
利 润 中 心
成 本 中 心
（投入产出基地）
孙公司
（法人）
二级利润中心
上海电气（集团）总公司投资项目分类
• 公司在投资项目决策的管理过程中，将整个公司的
投资项目按分权管理的原则分为A、B、C三类，每
一类都分别设计了一个决策管理流程。三类投资项
目的分类结果如下：
• 1、A类：技术改造、设备更新、技术引进、购买专
利、引进技术国产化和再开发、新产品研制、技术
攻关、科研开发、基本建设等投资项目。
• 2、B类：涉及重大资产运作、资本经营的投融资项
目。
• 3、C类：所有涉外的投资项目和其他投资项目，包
括境内外合资合作、增资、并购、海外投资和智力
引进、课题咨询等。
A类投资项目决策流程
由业务发展处退回原项目
提出人修改或撤销建议书
有关方面提出项目建议书
总公司战略发展部的业务发展处受理项目建议书
业务发展处起草立项批复并组织讨论、会签
分管副总裁审核立项批复
总裁签发立项批复
业务发展处组织编制项目可研报告及初步设计等
业务发展处组织专家论证
总裁办公会对项目进行预审
业务发展处将项目上报董事会审批
办公室代拟并下达《总公司董事会投资决议抄告单》
办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统
送战略委员会备案
否
否
否
否
是
是
是
是
是
是
是
项目修改或撤销
项目修改或撤销
否
否
项 目 撤 销
否
该项目进入实施阶段
B类投资项目决策流程
有关方面提出项目建议书
战略委员会投资办受理建议书
投资办起草立项批复并组织讨论、会签
战略委员会秘书长审核立项批复
董事长签发立项批复
由投资办退回原项目提
出人修改或撤销建议书
否
否
否
否
是
是
是
投资办受理项目可研报告报告和实施文件
投资办组织专家论证
战略委员会对项目进行预审
投资办将项目上报董事会审批
办公室代拟并下达《总公司董事会投资决议抄告单》
办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统
该项目进入实施程序
是
项目修改或撤销
项目修改或撤销
否
项目撤销 否
否
是
是
是
C类投资项目决策流程
有关方面提出项目建议书
合作处起草立项批复并组织讨论、会签
总公司合作处受理项目建议书
战略委员会秘书长审核立项批复
董事长签发立项批复
合作处受理项目可研报告和实施文件
合作处组织专家论证
合作处将项目报董事会审批
战略委员会对项目进行预审
办公室代拟并下达《总公司董事会投资决议抄告单》
办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统
该项目进入实施程序
项目修改或撤销
项目修改或撤销
否
项目撤销
否
否
是
由合作处退回原项目提
出人修改或撤销建议书
否
否
否
否
报投资办进行
投资预审
是
否
是
是
是
是
是
是
• 2、中国第一汽车集团公司计划财务与审计监督主要业
务的管理流程
• 中国第一汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业，
改革开发以来，由单一工厂体制发展成为特大型企业集
团。2000年12月31日，公司拥有10家直属专业厂，3家
分公司，26家全资子公司，13家控股公司，26家参股公
司，146家关联公司，职工万人（含控股子公司），
总资产335亿元，加上控股子公司，可支配资产总计为
592亿元。2000年销售收入561亿元，利润亿元。
• 中国第一汽车集团公司对计划财务和审计监督的主要业
务都分别设计了管理流程图。
• 以下便是这些管理流程图的具体式样：
（1）经营计划与预算控制流程图
规划部
技经室
营销
管理部
计财部
子公司
发展规划
经营目标
工厂方针
集团年度
销售计划
草案
上年财务
决算
相关建议
计
划
财
务
部
财
经
委
员
会
总
经
理
办
公
会
子
公
司
计
财
部
子
公
司
执
行
经营计划与
预算编制方
法和制度
集团年度预
算方案
集团年度经
营计划
审
议
后
的
方
案
经营
计划
蓝本
年度
预算
方案
本单
位经
营计
划和
预算
否
否
执行情况反馈
考核
监督
（2）现金流量监控流程图
子公司
子公司
总会计师
计财部
财经委员会
集团公司
财务副总
经理
支出
申请
预算外或
超预算
否
是
是
收入
预算内
审议意见
否
财
务
公
司
计
财
部
财
经
委
员
会
总经理
办公会
计
财
部
组
织
现
金
调
配
各单
位每
日现
金流
量表
现金
流量
分析
现金
调整
建议
现金
调配
审议
意见
同意
调配
不同意
调配有
条
件
不
支
出
支
出
无
条
件
调配情况
反馈
（3）资产出售、转让、租赁、抵押
和质押管理流程图
是
规
划
部
子
公
司
计
财
部
财
经
委
员
会
转让
出售
租赁
或破
产等
方案 总经理
办公会
国家
有关
部门
计财部
组织
相关
部门和
子公司
实施
集团发展
规划和
资产重组
规划
审议后
的结论
否 否
是
实施情况反馈
相 关
建 议
（4）子公司借款管理流程图
否
子公司
总会计师
总经理
办公会
财经
委员会
计财
部
是否需要
集团公司
担 保
计财
部
预算内
筹资
担保
是
否
集团公司
计财部担保
否
子公司
自贷自还
子公司
提出
否
自寻其他
单位担保
集团
公司
计财部
担保
是
是
预算外
筹资
担保
子
公
司
计财部
借款申请
否
是
否
预算外
借款
审议意见
财经
委员会
是
是
预算内
借款
5、子公司发行股票（含买壳、借壳上市等）
和发行债券管理流程图
子
公
司
相
关
部
门
相关建议
沟通
计
财
部
发行
股票
债券
方案 财 经
委员会
审议
后的
结果
总经理
办公会
是 国家
有关
部门
计财部
负责
组织
相关
部门
实施
是
实施情况反馈
否 否
（6）产权转让与出售管理流程图
集团
公司
发展
规划
子公司
相关
建议
计
财
部
股权
转让
与
出售
方案
财 经
委员会
审议
结果
总经理
办公会
是 国家
有关
部门
计财部
负责
组织
相关
部门
实施
是
实施情况反馈
否 否
（7）企业并购管理流程图
规
划
部
计
财
部
财 经
委员会
审议
后的
并购
方案
总经理
办公会
是
国
家
有
关
部
门
计财部
负责
组织
相关
部门
实施
是
实施情况反馈
否
相
关
部
门
子
公
司
集团发展
规划
及
资产重组
规划
沟 通
相关
建议
并购
方案
否
（8）企业资产分割、托管管理流程图
规
划
部
企
业
管
理
部
发展
规划
委员会
审议后
的结论
总经理
办公会
国家
有
关部
门
企业
管理部
组织
计财部
等部门
实施
是
实施情况反馈
否
子
公
司
相
关
部
门
集团
发展
规划
相关
建议
沟 通
资产
分割
或
托管
实施
方案
否
是
（9）证券交易和外汇调剂管理流程图
国家相关
政策法规
金融市场
行情
计
财
部
证券交易
或
外汇调剂
方案 财 经
委员会
审议
结果
总经理
办公会
是
计财部
组织
财务公司
实 施
实施情况由
计财部反馈
否
财务公司
相关建议
（10）增加、减少注册资本管理流程图
子
公
司
增减注册
资本申请 计
财
部
审查
意见
财经
委员会
总经理
办公会
否
审查
意见
子公司可以增减注册资本 是
子公司不能增减注册资本
（11）价格管理流程图
子
公
司
计
财
部
价格信息和价格
争议意见 集团价格政策、标准和
定价方法、子公司间重
大价格争议促裁建议 财 经
委员会
总经理
办公会
审查
意见
价格
信息库 集团价格政策、标准和定价方法
子公司间重大价格争议促裁建议
一般价格争议的
促裁结果
建立
监督、考核、评价
否
是
（12）统计与会计核算管理流程图
计
财
部
财经
委员会
批准前集团统计与
核算制度、方法 审查意见
总经理
办公会
批准后的集团统计、
核算制度、方法
子 公 司
考核监督
审批前子公司的相关制度与方法
否
是
审批后子公司的相关制度与方法
（13）财务决算、利润分配和
弥补亏损管理流程图
计 财 部
财 经
委员会
总经理
办公会
方案编制标准
及工作要求
审查
意见
批准后的
编制标准
工作要求
子
公
司
否
是
批准后
的方案
经审核后的子公司财务决算、
利润分配和弥补亏损方案
子公司按标准和要求编制的财务决算、
利润分配和弥补亏损方案
考核监督
审计室
配合
计财部
审核
子公司
方案
是
（14）基建技改管理流程图
发展部
社会事业
管 理 部
计
财
部
发展部和
社会事业
管理部
组织实施
国家有关
部门备案
工业项目
年度基建
技改计划
民用项目
年度基建
技术计划
审查
汇总
否
是
上报
实施情况反馈
计划执行情况考核
财经
委员会
（15）清算、解散、破产管理流程图
计
财
部
对子公司的财务
分析及清算、解
散、破产建议
对子公司的
审计及建议审
计
室
财
经
委
员
会
审查
意见
资产处理情况反馈
否 否
是 集团工
作部组
织处置
不需经国家审批的
是
总经理
办公会
国家有
关部门
子公司不能清算、解散、破产
（16）子公司总会计师管理流程图
计 财 部党委组织部
主 管 财
务
副 总 经
理
集团公司
党委常委
会
子公司
总会计师
总经理
办公会
提出子公司
总会计师建议人选 定期业务考核
结果中的
重大问题
定期业务汇报
定期业务考核结果
处理
意见
报告
否
否
是 派出
会同
是
定期业务考核
定期业务
考核结果
（17）子公司财务功能评价管理流程图
计
财
部
财经
委员会
总经
理
办公
会
子公司
执 行
对子公司财务
部门的功能评
价标准及办法
审议
意见
计财部按标准定期进行功能评价，并提出处理意见
否
是
BACK
四、企业管理流程再造
（一）企业管理流程再造的基本问题
• 1、企业管理流程再造就是指企业为了适应内部经
营环境和外部竞争环境的变化，或者为了适应最高
管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变而对
现有的管理流程进行重大的调整或改造。
• 2、企业管理流程再造的动因是内部经营环境和外
部竞争环境的变化，或者是最高管理者管理思想、
管理理念和管理方法的改变。
• 3、企业管理流程再造的目的是为了加强管理控制
和提高管理绩效。
• 4、企业管理流程再造的主要原则是目标明确、流程科
学、成本合理、成效显著。
• 5、企业管理流程再造需要认真考虑再造的广度、深度
和力度。广度是指再造的范围，即哪些管理流程需要再
造；深度是指再造的内容，即这些管理流程是彻底的重
新设计还是在原有基础上的调整改进；力度是指再造的
手段和方式，即再造是渐进式的还是速成式的。
• 6、企业管理流程再造的步骤是：
• 环境评价——流程诊断——方案制定——方案实施——
-运行监测——成效评估。
（二）基于财务预算管理的
企业管理流程再造
• 1、基于财务预算管理的企业管理流程再造就是为了
推行财务预算管理、满足财务预算管理的需要、保障
财务预算管理的顺利实施、最大限度地发挥财务预算
管理的作用而对企业原有的一些管理流程进行重新设
计或调整改造。
• 2、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑
财务预算管理全员工参与的特点，使每一个管理流程
中的每一个管理环节的每一个员工（或团队）都有其
明确的工作职责、工作权限、工作流程和沟通合作方
式。
• 3、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑
财务预算管理全方位渗透的特点，对企业生产经营
活动中的各个管理流程都要进行动态实时的监测，
发现问题及时调整改造或重新设计。
• 4、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑
财务预算管理全过程监控的特点，科学构建财务预
算编制、调整、执行、考评、奖惩等各个环节的监
控流程。
• 5、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑
财务预算管理全量化实施的特点，使每一个管理流
程中的每一个管理环节的每一个员工（或团队）都
能做到目标量化、权限量化、职责量化、利益量化。
BACK
五、财务预算管理中的
权责配置
• 在财务预算管理中，要求做到责权利相
结合，即责任、权力、利益均统一于责
任承担者一体，责任者既是责任的承担
者也是权力的拥有者和利益的享受者。
• 预算责任主体的权责配置原则
• 基本原则——权责明确、权责相当和责任可控
• (1)权责明确
• 为充分发挥企业内部各级与责任主体的主观能动性，必
须根据各预算责任主体的具体活动内容，明确规定其应
承担的经济责任。
• 然而经济责任的承担还需要有相应的权力相支撑。应该
根据各级预算责任主体的生产经营活动的范围和特点，
给予他们明确的权力。
• 责任不明，必然导致结果的混乱：人人争功劳，各个推
责任；
• 权力不明，必然导致管理的不力：人人争权夺利，个个
拈轻怕重。如此，便失去了财务预算的管理作用。
预算责任主体的权责配置原则
• (2)权责相当
• 有什么样的权力就应该承担什么样的责任；
有什么样的责任就应该赋予其什么样的权
力。
• 有责无权、责大权小，责任都无法落实；
有权无责、权大责小，又会滥用职权。
• 只有将权责利有机地结合起来，预算责任
主体才能真正具有“生命力”。
• 预算责任主体的权责配置原则
• (3)责任可控
• 各责任预算主体的责任范围界定应遵循可控原则。
• 可以控制，才能承担责任；不能控制，就不能对
其负责。
• 可控原则的运用将使责权范围更加明确，使责任
考评不会流于形式。
• 可控与不可控的划分是制定、执行责任预算的基
本要求，也是建立预算责任网络的基本标准。
（一）广西某集团公司简介
• 广西某集团公司是一家以房地产业为龙头，集房地产、
物业管理、旅游服务、娱乐健身、连锁超市、拍卖、网
络安装等产业于一身的大型集团公司。
• 其财务预算管理的组织机构如下图所示：
集团公司
财务预算管理委员会
集团公司
财务预算管理办公室
各经营公司
财务预算管理委员会
各经营公司
财务预算管理办公室
（二）广西某集团公司
财务预算管理的权责配置
• 1、集团公司财务预算管理委员会的组成
• （1）集团公司财务预算管理委员会是集团公司
董事会领导下的一个非常设性机构，是集团公司
财务预算管理的最高领导机构。
• （2）集团公司财务预算管理委员会设主任1人，
由集团公司总经理兼任；设成员若干人，由集团
公司财务总监、各分管副总经理和各经营公司总
经理组成。
• 2、集团公司财务预算管理委员会的职责
• （1）制定集团公司财务预算管理制度及其附属的相关
制度。
• （2）制定集团公司财务预算的总目标、总方针和总要
求。
• （3）提出集团公司财务预算管理的改进方案。
• （4）协调集团公司财务预算管理过程中的有关矛盾。
• （5）审定集团公司总预算和各经营公司财务预算的草
案、修正案和年终决算方案，并下达集团公司总预算和
各经营公司财务预算的草案、修正案和年终决算方案的
执行通知书。
• （6）审查集团公司总预算的年终决算奖惩方案。
• 3、集团公司财务预算管理办公室的组成
• （1）集团公司财务预算管理办公室是集团公
司财务预算管理委员会下属的执行机构，负责
集团公司财务预算的日常管理工作。
• （2）集团公司财务预算管理办公室设在集团
公司财务中心。集团公司财务预算管理办公室
设主任1人，由集团公司财务总监兼任；设成
员若干人，由集团公司财务中心职员和集团公
司各职能部门经理组成。
• 4、集团公司财务预算管理办公室的职责
• （1）转发集团公司财务预算管理委员会制定的集团公
司财务预算管理制度及其附属的相关制度。
• （2）转发集团公司财务预算管理委员会制定的集团公
司财务预算总目标、总方针和总要求。
• （3）组织集团公司财务预算编制前的人员培训，布置
集团公司财务预算编制工作。
• （4）组织编制集团公司总预算草案、修正案和年终决
算方案。
• （5）指导各经营公司编制财务预算预案、草案、修正
案和年终决算方案。
• （6）审查各经营公司财务预算预案、草案、修正案和
年终决算方案。
• （7）监督集团公司总预算草案、修正案和年终决算方
案的执行，定期做出执行情况分析报告，并向集团公司
财务预算管理委员会汇报。
• （8）会同集团公司人力资源管理部门考核集团公司总
预算的执行过程和结果，并编制集团公司总预算的年终
决算奖惩方案。
• 5、各经营公司财务预算管理委员会的组成
• （1）各经营公司财务预算管理委员会分别是各
经营公司董事会领导下的非常设性机构，是各经
营公司财务预算管理的领导机构。
• （2）各经营公司财务预算管理委员会分别设主
任1人，分别由各经营公司总经理兼任；分别设
成员若干人，分别由各经营公司副总经理、财务
部门及其他职能部门负责人组成。
• 6、各经营公司财务预算管理委员会的职责
• （1）贯彻落实集团公司财务预算管理制度及其附属的
相关制度，并制定本公司财务预算管理的实施办法。
• （2）贯彻落实集团公司财务预算的总目标、总方针和
总要求，并制定本公司财务预算的目标、方针和要求。
• （3）审定本公司财务预算预案、草案、修正案和年终
决算方案。
• （4）协调本公司财务预算管理过程中的有关矛盾。
• （5）根据集团公司财务预算管理委员会下达的本公司
财务预算草案、修正案和年终决算方案的执行通知书，
向本公司各职能部门传达执行通知。
• （6）审查本公司财务预算的年终决算奖惩方案。
• 7、 各经营公司财务预算管理办公室的组成
• （1）各经营公司财务预算管理办公室分别是各经营
公司财务预算管理委员会下属的执行机构，分别负
责各经营公司财务预算的日常管理工作。
• （2）各经营公司财务预算管理办公室分别设在各经
营公司的财务部门。各经营公司财务预算管理办公
室分别设主任1人，分别由各经营公司分管财务的副
总经理兼任；分别设成员若干人，分别由各经营公
司财务部门职员和其他职能部门经理组成。
• 8、各经营公司财务预算管理办公室的职责
• （1）组织编制本公司财务预算预案、草案、修正案和
年终决算方案。
• （2）监督本公司财务预算草案、修正案和年终决算方
案的执行，定期做出执行情况分析报告，并向本公司
财务预算管理委员会和集团公司财务预算管理办公室
汇报。
• （3）会同本公司人力资源管理部门考核本公司财务预
算的执行过程和结果，并编制本公司财务预算的年终
决算奖惩方案。
（三）广西某集团公司
财务预算管理中的责任中心设计
集团公司 投资中心
母公司
子公司
子公司
作业单位
一级利润中心
二级利润中心
成本中心
母公司
作业单位 BACK
六、财务预算管理中的
团队合作
（一）团队的涵义
• 团队是由两个或两个以上的人组成的，通过
人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行
为上有着共同规范的一种介于组织与个人之
间的一种组织形态。
• 其重要特点是团队内成员在心理上有一定联
系，彼此之间发生相互影响。
（二）形成团队的基本要素
1、成员们有着共同的目标
2、团队成员具有责任心
3、各成员之间相互依赖
4、各成员具有团队意识
• 1、成员们有着共同的目标
•为完成共同目标，成员之间彼此合作，这
是构成和维持团队的基本条件；事实上，
也正是这些共同的目标，才确定了团队的
性质。团队必须先有目标，后有团队。
• 2、团队成员具有责任心
• 所有真正的团队，其队员都要共同分担他们
在达到共同目的中的责任。
• 世界上没有任何一个团队中的成员是不承担
责任的，如果大家都不承担责任，实现共同
的目标无疑是一种空中楼阁。
• 请试想一下“老板让我负责”和“我们自己
负责”之间微妙但却是重要的区别。
• “我们自己负责”，这么一句简单的话，
却道出了一个核心问题，那就是我们自己对
团队的承诺，以及团队对我们的信任。
• 3、各成员之间相互依赖
• 从行为心理上来说，成员之间在行为心
理上相互作用、直接接触，彼此相互影
响，彼此意识到团对中的其他个体，相
互之间形成了一种默契和关心。
• 不论何时，不论需要怎样的支持，成员
之间都互相给予，而且他们也总是彼此
协作，共同完成所需完成的各项工作。
• 4、各成员具有团队意识
• 团队成员具有归属感，情感上有一种认
同感，意识到“我们是这一团队中的人
”，“我是这一群体中的一员”。
• 每个人都有发自内心地感到有团队中他
人的陪伴是件乐事。彼此，心理放松，
工作愉快，所以说，团队意识和归属感，
形成了团队的深刻意义。
（三）团队的显著特征
• 1、有清晰的目标
• 2、有一致的承诺
• 3、有良好的沟通
• 4、有相互的信任
• 5、有相关的技能
• 6、有恰当的领导
• 1、团队必须有清晰的目标
• 团队对于主要要达到的目标要有清楚的
了解，并坚信这一目标包含着重大的意
义和价值。而且这些目标的重要性还激
励着团队成员把个人目标升华到团队目
标中去。
• 2、团队必须有一致的承诺
• 团队成员对他们的群体具有认同感，他
们把自己属于该群体的身份看作是自我
的一个重要方面。
• 承诺一致的特征表现为对团队目标的奉
献精神，愿意为实现这个目标而调动和
发挥自己的最大潜能。
• 3、良好的沟通
• 团队成员通过畅通的渠道交换信息，包括各
种言语和非言语信息。
• 4、相互的信任
• 成员间相互信任是团队的显著特征，就是说，
每个人对其他人的行为和能力都深信不疑。
只有信任他人的人才能换来被他人的信任，
不信任只能导致不信任。
• 所以要维持团队内的相互信任，还需要引起
管理层足够的重视。
• 5、相关的技能
• 团队成员必须具备实现理想目标所必须的技术和能
力，而且之间有能够良好合作的个性品质，从而能
够出色地完成任务。
• 有精湛技术能力的人并不一定就有处理团队内关系
的高超技巧，团队的成员往往兼而有之。
• 6、团队必须有一个恰当的领导
• 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的
时期，因为他能为团队指明前途所在。
• 他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信
心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
（四）财务预算管理中如何建立团队合作精神
• 1、建立共同愿景与目标
• 2、树立全局观念和整体意识
• 3、良好的沟通和协调
• 4、给予团队成员同等的机会
• 5、完善制度与机制
• 6、增强领导者自身的影响力
• 7、打造学习型团队，鼓励团队成员不断学习
• （一）建立共同愿景与目标
• 共同愿景是团队成员共同愿望的景象，是团
队成员个人愿景的综合体现。共同愿景能使
具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着
一个共同的目标迈进。
• 目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目
标的认同和共识，才会形成坚强的团队，才
能鼓舞人们团结奋进的斗志。
• 在预算管理中，团队共同的目标应该说是很
明确的，那就是完成本责任单位预算目标。
• （二）树立全局观念和整体意识
• 一个团队，一个系统所最终追求的是整体
的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以
必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤
计较个人利益和局部利益，自觉地为增强
团队整体利益做出贡献。
• （三）良好的沟通和协调
• 沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识的一
致，协调是取得行动的一致，二者都是形成团队的
重要条件。
• 上下级之间，各部门之间，团队成员与团队成员之
间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会
也时有所见，因而沟通工作对于培养团队精神来说
是经常的、大量的。
• 协调则包括工作关系的协调、利益关系的协调、人
事关系的协调等诸多方面。企业领导要运用有效的
管理方式，搞好各级责任单位之间的协调，把各方
面关系理顺，提高工作效率，确保企业财务预算目
标的完成。
• （四）给予团队成员同等的机会
• 高绩效团队能够给员工分配不同的角色，而在团
队内部必须有良好的同等机会提供给以下成员：
• ①具有技术专长的成员；
• ②善于解决冲突及处理人际关系的成员；
• ③具有解决问题和决策的能力的成员。
• 同等机会不能仅局限于报酬、工作晋升这些方面，
还应包括同等的培训机会、塑造个人形象等诸多
方面。
• （五）完善制度与机制
• 合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、
上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；
建立公平考核、健全升迁制度。
• 团队并不是“松散”、“虚拟”的代名词，团
队的目标、工作场所布置、员工的绩效考核、
团队成员岗位职责的划分和工作规范等，都应
该形成规范化的机制文本，不折不扣地得到落
实。
• 没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，
就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强
的团队。
• （六）增强领导者自身的影响力
• 领导者由于其地位和责任而被赋予一定的权利，
但仅凭权利发号施令，以权压人，是形不成凝聚
力的，更重要的是靠其威望、影响力，令人心服，
才会形成一股魅力和吸引力。
• 企业以及各级责任单位的领导都要增强自身的威
望，这种威望一是取决于领导者的人格、品德和
思想修养；二是取决于领导者的知识和才干；三
取决于领导者能否严于律己；四取决于领导者能
否公平、公正待人，与本团队成员同甘共苦，同
舟共济等等。
• （七）打造学习型团队
• “活到老，学到老”。
• 每时每刻都有新事物不断涌现出来，要想
立于不败之地，学习是个不二法则。
• 企业预算目标能否实现，企业能否成功，
主要看其是否比竞争对手学习得更快。因
此，应该在团队中形成良好的学习氛围，
使团队中的成员在学习中不断提高、完善
自己，在更高层次上实现自我，这样团队
本身也得到了不断的完善和超越，才有利
于预算目标的顺利实现。
BACK
Chapter 10
The End
107
公司经营，需预方能发展
为人处世，要算才有出路
课程寄语
108
