五.生产合理化改造的方法
1.精益生产
1、何谓精益生产方式
LLeanean PProductionroduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业
通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势
迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的
汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为
“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
什么是 Lean?
通过消除浪费，缩短从接受客户定单到工厂发
货之间的周期。
- John Shook
丰田汽车公司的第一位（也是唯
一一位）
在日本被聘用的美籍经理
什么是 Lean?
通过消除浪费，缩短从接受客户定单到工厂发
货之间的周期。
- John Shook
丰田汽车公司的第一位（也是唯
一一位）
在日本被聘用的美籍经理
Lean生产模式年表
1890 - Sakichi Toyoda 获得了木制纺织的专利，由于市场竞争的压力及需要，改善
（KAIZEN） 这种哲学思想应运而生。
“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的”
- Sakichi Toyoda
Lean 生产模式年表
1908 – 亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到
每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自此，一种连续型的生
产模式诞生了。
“ 我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不
是让人随着东西运动，这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅仅式
众多的手段之一。
-亨利福特：“今天和明天”
Lean生产模式年表
1937 – 以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公
司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上
悬挂使用标志进行生产指挥，称为“准时制生产”
大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量
及大规模生产。
Lean 生产模式年表
1943 - Taichi Ohno 前往丰田汽车公司并开始对Kiichiro提出的“准时制
生产”进行了完善和修正，后来Eiji Toyoda指派ohno具体执行及贯彻这
种革命性的生产方法。以此为契机，Ohno发展了丰田生产方式，并且迄今
为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。
1958 - Shoichiro Toyoda 计划在Motomachi建立一个新的工厂及生产线，
时间正好是亨利福特的River Rouge工厂之后，它后来被政府命名为-丰田
城。
丰田向美国出口第一辆汽车Corona。
Lean生产模式年表
1980 – 丰田汽车在美国与通用汽车NUMMI工厂合资，并将丰田生产方式
植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有
通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。
1990 - Womack 和Jones 出版了 “改变世界的机器” 唤醒了美国商业、
投资及学术界对“LEAN思维”重视，现在，包括GE在内的众多美国公司纷
纷采用丰田公司的“LEAN模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。
奋斗还在继续……….
产生和历史
准时制范例准时制范例
星期一 7:00pm 矿石装船
熔炼开始
星期二 10:55pm 矿石熔炼结束
铸造流程开始
12:55pm 压力铸造
冷却和清洗
5:05pm 机械加工开始
58个操作流程在55分钟内结束
6:00pm 发动机装配结束
发往整车装配工厂
WEDNESDAY 8:00am 发动机进入装配工厂
Noon 分销商将整车提走
从矿石到整车只需48Hours
(包括12小时的发货时间)
何谓精益生产?
产品质量
消除浪费 对客户需求
迅速响应
有效率及合乎经济效益
客户关系
产品设计
供应网络
厂房管理
减少人力投入
减少空间使用
降低库存
缩短产品开发时间
精益生产的特征
人
零
缺
陷
团队精神
精减手段
客户至上 产品面向客户﹐
将用户纳入产品
开发过程﹐优质
的服务﹐满足用
户要求
并行设计﹐
加速产品开发
完美
准时化供货
与供货商保持良
好关系﹐减少库
存
小组化工作模式﹐
人人有权有责
减少管理层次和
非直接生产工人
数目﹐采用准时
化和看板运作
精益思想的原则
用户需求
重新
定义价值
重新组织
生产活动
消除浪费
由需求拉
动价值流
使价值流
动起来
不断改善
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
设
备
总
有
效
性
自
动
化
及
防
错
作业快速转换
流动生产
设备布局 多技能员工
小批量生产
缩短生产周期
均衡混流生产
看板拉动
准时化生产
库存降低
消除浪费降低成本
全
面
质
量
管
理
全
面
生
产
维
护
精益企业
构筑精益企业之屋
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、
生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产
方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，
所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
JJust ust IInn TT imeime
适品 · 适量 · 适时
不同力量主导的生产方式比较
项 目 生产企业主导 消费者主导
P（品种） 少品种 多生产一些好 多品种 量大固然好，
品种也重要
Q（质量） 防止投诉 不良不可避免
抽检为中心
高质量 构建不产生不良
的体系，全检或
零缺陷免检
C（成本） 按成本定价 成本+计划利润 低价格 将“干毛巾拧出
水”，消除浪费
D（交货期） 月单位交货 每月集中出货 快速交货 JIT
S（安全） 生产优先 先保证出货，
安全嘛……
安全第一
符合标准
安全第一无工伤
符合技术法规
F（柔性） 以产定销 只有这个能力
……
快速应变 随时满足
项 目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式
产品特点 完全按顾客要求 标准化，品种单一 品种多样化、系列化
设备和工装 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高
作业分工
与作业内容
粗略、丰富 细致、简单、重复 较粗略、
多技能、丰富
对操作工人
要求
懂设计制造
有较高操作技能
不需要专业技能 多技能
库存水平 高 高 低
制造成本 高 低 更低
产品质量 低 高 更高
所适应的
市场时代
极少量需求 物资缺乏、供不应
求
买方市场
三种生产方式比较
2、现代生产组织系统
全员现场5S活动 · 观念革新 · 全员改善活动
TQM
精
益
质
量
保
证
柔
性
生
产
系
统
现
代
IE
运
用
生
产
与
物
流
规
划
TPM
全
面
设
备
维
护
产
品
开
发
设
计
系
统
均
衡
化
同
步
化
精益工厂
挑战七零极限目标
企业有效运营过程：
管理运营
业务
流程
高效
组织
目标
管理
有效
激励
现场
5S
工作
质量
统计
系统
改善
工具
管理
创新
薪酬
体系
团队
学习
观念
革新
精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念
运用改善工具
持续全员实践
3、精益生产追求的目标
7个“零”目标 ☆ 零切换浪费
☆ 零库存
☆ 零浪费
☆ 零不良
☆ 零故障
☆ 零停滞
☆ 零事故
7个“零”目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零
切换
浪费
多品种
对应
切换时间长，
切换后不稳定
· 经济批量
· 物流方式JIT
· 生产计划标准化
· 作业管理
· 标准化作业
零
库存
发现
真正
问题
大量库存造成成
本高、周转困难，
且看不到真正的
问题在哪里
· 探求必要库存的原因
· 库存规模的合理使用
· 均衡化生产
· 设备流水化
零
浪费
降低
成本
“地下工厂”浪
费严重，似乎无
法发现、无法消
除
· 整体能力协调
· 拉式生产彻底暴露问题
· 流程路线图
7个“零”目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零
不良
质量
保证
低级错误频发，
不良率高企，
批量事故多发，
忙于“救火”
· 三不主义
· 零缺陷运动
· 工作质量
· 全员质量改善活动
· 自主研究活动
· 质量改善工具运用
零
故障
生产
效率
故障频繁发生，
加班加点与待工待料一
样多
· 效率管理
· TPM全面设备维护
· 故障分析与故障源对策
· 初期清扫与自主维护
零
停滞
缩短
交货期
交货期长、延迟交货多
顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化
· 生产布局改善
· 设备小型化、专用化
7个“零”目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零
事故
安全
保证
忙于赶货疲于奔命，
忽视安全事故频发，
意识淡薄，人为事故多
· 安全第一
· 5S活动
· KYT危险预知训练
· 定期巡查
· 安全教育活动
· 安全改善活动
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的
人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、
一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更
高、品种更多的产品。
易
难
足缺
教
育
与
训
练
自
主
研
究
会
外
部
交
流
学
习
JI
T规
划
流
线
化
生
产
JIT
基
础
认
知
外
部
顾
问
指
导
全
员
改
善
活
动
安
定
化
生
产
管
理
的
安
定
物
量
的
安
定
质
量
的
安
定
设
备
的
安
定
平
衡
化
生
产
超
市
化
生
产
及
时
生
产
消
除
浪
费
创
造利
润
人
员
的
安
定
样
板
线
建
设
及
推
广
JIT生
产技
术运
用4、精益生产实施过程全貌
JJust ust IInn TT imeime
适品 · 适量 · 适时
自
主
管
理
活
动
流线化
生产
安定化
生产
平稳化
生产
适时化
生产
5、精益生产实施案例
案例
自动
设备
检测插件1 插件2 插件3 焊接 组装1 组装2 包装
1臂间距 极少数自动设备 2H工位轮换
（多技能）
多数手工作业
面向生产线
自主质量改进
中间在库0，一位停整线停
松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
案例 组装线员工技能评价表
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
多技能员工
姓 名 插件1 插件2 插件3 自动
插件
焊接 组装1 组装2 检测 包装
张惠妹 △ ● ○ ● ○ ◎ ◎ ● ●
徐小凤 ● ○ ◎ ○ ◎ ○ △
金 庸 ○ △ ● △ ◎ ◎
韦小宝 ◎ ○ ○ ●
F4 ○ ◎ ● ○ ◎
拉 登 ◎ ● △ ● ○
萨达姆 △ ● ◎ ● ○ ◎
吕不韦 ● ○ △ ○ ●
QC小组活动
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组
成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主
进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有：
● 通过小组式的学习型组织，
提高一线员工独立思考和相互启发的能力
● 通过QC手法的学习与运用，
加强企业的基础管理
● 通过循序渐进渐进的课题活动，
创造有活力的工作场所
● 发挥群众智慧，全员参与经营
Quality Control Cycle
TEAM(小组)工作法
TEAM意即小组、团队；小组工作法是精益生产为实现把
责任下放到组织结构中下面各个层次这一关键性目标，
而广泛采用的工作组织方法。
精益生产中所提倡的小组工作法是让职工真正成为主角，
用新的管理思想和新的工作组织方法使有创造性的全体
职工参与管理，从而最快最及时地把问题和浪费消灭在
每一个工作岗位上，保证企业在新的挑战中获得生存。
1、1978年开始质量管理小组的活动。
2、QC小组累计注册数达1554个；
3、为企业直接创造的经济效益达2546亿元。
QC小组在中国
群众性质量管理活动
质量管理小组的活动
干部参加劳动，工人参加管理；
改革不合理的规章制度；
领导干部、技术人员和工人群众三结合；
1、自检：操作者按照图样、标准、工艺、或作
业指导书等文件中所规定的项目、频次的
要求，对自己加工的工件进行检测。
2、自分：操作者将自己加工的工件通过检测判
断合格与不合格后，必须使之分别堆放。
3、操作者将自己加工的合格品上打上标记。
4、控制自检正确率：操作者控制自己检测的工
件正确率，用以对“三自”活动的控制。
群众性管理活动
机械工业企业：三自一控活动
自检、自分、自做标记和控制自检正确率；
保证不合格品不流
入下道工序
保证可追溯性
自己控制加工质量
QC小组在中国
QC小组的宗旨
石川謦总结QC小组的宗旨；
调动人的积极性，充分发挥人的无限能力；
创造尊重人、充满生气和活力的工作环境；
有助于改善和提高企业素质；
不仅要求职工把身体、而且要把头脑也带到企业来；
QC小组的活动程序
Action plan
Check Do
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
TEAM(小组)工作法
• 5--7人
• 工作轮换
• 对工作共同负责
• 定期对问题和改进措施进行集体讨论
• 组长是小组中的一员，不仅要协调整
个小组的工作，也与其他成员一起从事
生产
质量 小批量生产，最佳场地布置小批量生产，最佳场地布置
不生产、不传递、不使用次品不生产、不传递、不使用次品
标准化作业标准化作业
生产
完成生产计划完成生产计划
组织轮班组织轮班
零部件订货（领料）零部件订货（领料）
解决均衡生产的波动解决均衡生产的波动
计划 生产过程的标准化生产过程的标准化
最佳负荷分配最佳负荷分配
不断改进加工工序不断改进加工工序
小组的职责和任务
组织
小组内部任务分配小组内部任务分配
举行小组会举行小组会
培训新成员培训新成员
整体考虑残疾人员整体考虑残疾人员
安排好休假安排好休假
小组
领导
负责各项任务的完成负责各项任务的完成
对内对外作为小组集体的代表对内对外作为小组集体的代表
必要时可顶替小组成员必要时可顶替小组成员
无权对组员进行惩处无权对组员进行惩处
小组的职责和任务
小组工作法（例）
上海大众汽车发动机厂上海大众汽车发动机厂 1992 1992
QQM QQM小组管理模式小组管理模式(QQM(QQM，即产量、质量、维修，即产量、质量、维修))
生产线值班长为负责人生产线值班长为负责人
各工序采用目标管理方法来实行职工的自我管理各工序采用目标管理方法来实行职工的自我管理
采用计算机化的管理手段采用计算机化的管理手段
全面推进目视化的管理手段全面推进目视化的管理手段
标准化规范作业和工作标准化规范作业和工作
案例
素养
整理 整顿 清扫
清洁
习惯
健康
5S
6SK
三种经营思想
成本中心思想
售价=成本+利润
根据成本和计划利润
决定售价
仅适用于卖方市场
售价中心思想
利润=售价-成本
利润根据售价变动
属于被动利润型
利润中心思想
成本=售价-利润
根据售价变化
主动降低成本
为世界
作贡献
创造利润
达成经营目标
为顾客创造价值
使顾客满意
生产、质量、
安全、成本等各项经营活动
企业存在的最直接目
的就是生产金钱。为世界
作贡献是企业的共同理念！
企业使命及其实践
顾客
满意
顾客满意五要素
质量Ｑ：站在顾客立场，
制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现
对顾客之承诺。
quality
成本Ｃ：通过有效管理，
把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过
提高技术含量和服务质量来提高对顾客
的附加价值。
cost
交货期Ｄ：抓住时机，
即时满足顾客需要
足够短的生产周期；按时交货，瞬
时响应市场。
delivery
安全Ｓ：健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和
技术法规。
safety
柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化
预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音（VOC）。
应变力。
管理与技术创新力（领变力）。
flexibility
增值——工作的目标
企业
管理
产品
实现
顾客
满意
利润
实现
市场
需求
企业的使命实践
何谓价值流
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
有附加
价值活动
有附加
价值活动
有附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
原材料
供货商
成品
客户
必要的浪费
非必要的浪费
价值是从客户
的观点来决定
生产活动
价值流管理流程
选择分析流程
当前状态图
未来状态图
进行改善
了解当前的操作情况
设计价值流程
行动
假效率与真效率
10个人1天
生产
100件产品
10个人1天
生产
120件产品
8个人1天
生产
100件产品
例：市场需求100件/天
假效率 真效率
假效率 真效率
固定的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
最少的人员
能力提升是效率的基础。
但效率建立在有效需求的基础
上，以【是否创造利润】为标
准；如果不创造效益甚至造成
在库，则此种效率是假效率。
假效率 真效率
【效率建立在有效需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础。但有时能力
提升会造成效率提升的假象。
管理者的责任就是在能力提升的基础上，
将假效率转化成真效率。
所以，“省人化”是效率的关键。
省人化的两种形式：
☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）
☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
能力
提升
个别效率与整体效率
项 目 工序1 工序2 工序3 工序4
能 力 100件/H 125件/H 80件/H 100件/H
达成率 100% 125% 80% 80%
奖 金 标准产量奖金 125%奖金 0 0
效 率 个别效率合格 个别效率高 个别效率低 个别效率低
能力需求：100件/H例
个别效率≠ 整体效率
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为
转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品
（而非半成品）为标准，实行团队计件。
还应该以提高整体效率为目标，改善生产
线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整
为流线式布置，这样有利于团队协作。
专业化作业有利于提高个别效率，不少企
业因此实行计件工资。
但是，效率追求的重点应该是关注【整体
效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
可动率与运转率
可动率 运转率
生产时间
%
设备可以有效运转
（有效产出）的时间
设备有效运转
（有效产出）时间
%
设备必要的有效运转
（有效产出）时间
可动率越高越好，理想为100%
可动率以100%为目标
可动率与设备的保养状态息息相关。设备
故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可
动率。
出勤时间 8×2=16H
一天故障 2H
设备调整 1H
设备可动时间 13H
——————————————
设备可动率 13÷16=%
★ 有必要减少设备故障和调整时间，
以提高设备可动率
例
设备2
100%运转
生产
1218件产品
%运转
生产
1000件产品
例：市场需求1000件/天，
设备满负荷运转能力1500件/天，
设备可动率%
浪费性运转 有效运转
设备1 设备3
运转率并非越高越好
库存的成因及其对策
库存 的害处 ☆ 造成额外成本
☆ 带来缺货风险
☆ 掩盖问题和矛盾
库存 的11大成因 ☆ 卖方时代意识
☆ 积习难改
☆ 产能不均
☆ 集结性工序（工艺）
☆ “消化”不畅
☆ “侯鸟”作业
☆ 讨厌换模
☆ 月底赶货
☆ 基准没改
☆ 顾及安全
☆ 季节变动（淡旺季）
逐步消除库存
逐步根绝浪费
利润最大化
JJust ust IInn TT imeime
适品 · 适量 · 适时
流线化生产
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
生产均衡化
(Heijunka)
数量和种类的均衡化
根据产距时间﹐计算每个单元需要的员工
人数﹐以最少人员来进行作业
所有运作之周期时间 = 产距时间
需要准确的生产排程和严格地依从先后次
序
排程和次序配合客户需求
生产均衡化
(Heijunka)
数量和种类的均衡化
根据产距时间﹐计算每个单元需要的员工
人数﹐以最少人员来进行作业
所有运作之周期时间 = 产距时间
需要准确的生产排程和严格地依从先后次
序
排程和次序配合客户需求
生产均衡化 (Heijunka)
送货
送货生产
库存
库存
生产
不
均
衡
均
衡
产品A﹕500/星期
产品B﹕100/星期
产品A﹕100/日
产品B﹕20/日
产品A﹕100/日
产品B﹕20/日
产品A﹕100/日
产品B﹕20/日
准时化
准时化的元素
均衡主生产计划
小批量
利用员工的技能
供货商关系
看板
车间布置
质量
标准化
是指将工程师所规定之技朮上和工程上的条件﹐转换成工
人每天所需要的作业标准
标准的特征
代表最好﹐最容易和最安全的工作方法
保存技巧和专业技朮的方法
一个衡量绩效的方法
防止错误发生的方法
表现出因果之间的关系
不守标准 => 异常情况
维护及改善的基础
作为目标及训练的基础
作为稽查的基础
标准化
标准并不是静态的﹐是要维护和改进的
计划 – 执行 – 查核 – 行动 (Plan-Do-Check-Act)
标准化 – 执行 – 查核 – 行动 (Standardize-Do-Check-
Act) 标准化
P
改进
时间
D C A
S D C A
P D C A
S D C A
改善机制的推荐——6σ
GE公司成就全球第一竞争力的秘密武器
风行欧美的管理改善秘笈
管理咨询界瞩目的焦点与卖点
6 σ与以往改善方法的不同
6Sigma是科学管理的复归
6Sigma关注顾客的需求及过程
6Sigma 的超强推动力在于其塑造的企业文化
6Sigma组织结构的特殊性
6Sigma体现了财务功能在管理中的重要性
6Sigma代表了不断追求完美的境界
6 σ的组织方式
冠军：Champion
黑带大师：Master of Black Belt
黑带：Black Belt
绿带：Green Belt
6 σ的推行步骤
定义：Define
测量：Measure
分析：Analyse
改善：Improve
控制：Control
6 σ工具箱
FMEA 失效模式及效应分析
SPC 统计制程管制
DOE 设验设计
假设检验
方差分析
回归分析
精益生产
6Sigma项目的实施
·6Sigma改进项目的选择
·辨别核心流程和关键顾客
·定义顾客需求
·评估公司当前的绩效
·执行6Sigma改进项目：定义、测量、
分析、改善、控制
辨别核心流程
6Sigma项目的实施过程开始于对公司
业务流程的认识。这基于两个方面的认
知，一是企业内部的业务流程有些是核
心流程，此类流程直接面向顾客，向顾
客传递或增加价值。一是顾客的需求是
否与公司向顾客提供的价值相吻合。因
此，在6Sigma项目实施时，必须先辨别
公司的核心业务流程，确认该流程的输
出是否与顾客的需求相一致。
顾客需求的确定
任何管理活动的目标都是为了满足顾客的需要。这是
企业必须树立的一个观念。满足顾客需要不意味着高
成本，盲目地为了满足假想的顾客需要才会有高成本
的风险。满足顾客建立在了解顾客需要的基础上。
-了解顾客需求首先要建立收集顾客信息的回馈系统。这是用于
持续追踪顾客需求、竞争者行动、市场变化等信息以及不断更
新信息的战略和系统。
-在充分了解顾客需求的基础上，企业应当将顾客的需求转化成
相应的绩效指标，并且把这些指标清楚地描述出来。然后，分
析这些指标与公司绩效指标的关联性，将顾客需求与公司战略
连接起来。当顾客的需求与本公司的实绩有差距时，就预示了
相应的改善空间，促使企业去改进核心流程来满足顾客需要及
公司的战略要求。
评估公司当前的绩效
6Sigma将更重要的衡量指标放在了对过
程的衡量。由于对产品的确认是一种事
后行为，对过程形成产品特性的能力没
有帮助，因而6Sigma关注的是过程能力。
在绩效指标上，过程能力指标CP、CPK、
PP、PPK、CMK都是6Sigma所经常使用
的衡量指标，可以起到一种事先预防的
效果，从过程的输入变量着手控制以保
证输出变量在要求的范围内。
6Sigma流程改进的实施
定义阶段的主要工作是描述流程在何处发生
了问题，问题引起了什么样的症状，存在什
么样的改进机会。
测量阶段是过渡性的关键阶段，该阶段证实
并精简存在的问题，并且开始寻找引起问题
的根本原因——分析阶段目标。
分析阶段的最主要目的是确定影响输出变量Y
的主要输入变量X。
改进方案选择和执行
控制阶段的目的在于维持项目改善的成果，
使其持续为公司提供项目改善所带来的收益。
6Sigma设计
·产品的质量是设计出来的，通过生产、技术、质量、
采购、业务、资材等各部门的共同参与，依照固定的
工作流程设计出易于制造的，能体现顾客需要的产品。
·产品的成本是设计出来的，在设计产品之前，通过
对顾客呼声的分析确定产品的顾客可接受售价，扣除
利润后，作为目标成本要求设计过程满足成本需要。
·通过设计时的高成本投入来尽可能完善地考虑产品
和过程的可行性及便利性，从而大幅削减最终产品的
质量成本。
·通过专业工具识别顾客的真正需要，并把顾客的需
要转化成设计的指标体现在产品设计的要求中，并通
过过程的开发满足产品设计要求，最终控制过程来满
足产品特性要求。
