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（企业管理套表）企业战略
危机的九大表现
企业“战略危机”的九大表现
战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。于这三个阶
段，我国企业均会不同程度出现壹些问题，这些问题正是企业“战略危机”的征兆。笔
者将每个阶段的问题概括成三个方面，构成九大表现。
1、流浪倾向
记得壹位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉壹样无家可归。
国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，运营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，
“溜”到哪儿算哪儿。许多企业运营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以
至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯
壹最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想壹下，壹家没有
方向意识、和连贯、壹致的运营战略的公司，于激烈竞争的市场中，将会是什么结局？
当壹家企业向流浪汉壹样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常
会走到它不想去的地方。
随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市
场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，
企业广泛的且购重组，使得企业的运营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等
不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增
加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。
2、东施效颦
有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立于对企业外部机会、威胁和内部优势、
弱点的全面、科学分析和论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。见到别
的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是于企业进入新产业的问题上，
缺乏独立判断，热衷于“跟进大势人云亦云”，致使许多同行业的企业发展战略高度雷
同。如我国家电行业便是壹例。近来，许多企业又不顾自身的资源情况，于战略上猛刮“高
科技”之风，似乎企业只要和“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也
蕴含着高风险，高科技企业于具备壹般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能
力，方能于市场上立足。
这壹问题不仅表现为仿效别的企业运营战略，而且仍表现为仿效自己企业过去的运营战
略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这壹点。正如壹
个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的
战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以
往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的
战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来壹些企
业的运营实践所验证。
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有壹个具体战略
能够重复救活俩个濒临倒闭的企业，或重复使俩个企业得到持续、稳定、快速发展。不
同行业的企业，同壹行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需
要选择不同的战略；同壹企业于不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。
3、航母情结
国内企业有壹种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句
流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业运营者，他的企业战略目标
是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航
空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而于市场的汪洋
大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有和企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些
年，由于我们能够见到的、或比较熟悉的往往均是壹些大的跨国公司，因而给我们壹种
错觉，以为国外的公司均是跨行业很多的跨国公司。其实美国的绝大多数均是专业化的
中小企业。美国于世界 500强固然占有相当多的席位（如 1998年就有 185家），但我们
不要忘了美国仍有 2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，
而是“图强”。
4、旧瓶装新酒：组织结构和运营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅于很大程度
上决定了目标和政策是如何建立的，而且仍决定了企业的资源配置。
但这壹点却往往被企业运营者忽视,相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不
少企业的组织规模、运营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重
大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至壹成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往
往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加
过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标
未能实现等等。国内这几年壹些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除
了战略制定上的失误之外，于战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身
的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，且不是为调整而调整，而是要寻找、选择和运营战略相匹配的组
织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构仍是按职能设置组织结构，是按
地理区域设置分公司仍是按用户设置分部，是建立战略事业部结构仍是采用更为复杂的
矩阵结构，壹切必须以和战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参和为目
标。埃德森·斯潘塞说：“于理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，
思想于流动中变得更有价值，参和和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战
略或特定类型的企业来说，均应该有壹种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的
公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某壹企业适用的组织结构未必壹定适用于另壹
家类似的企业。因此，创建和新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
5、赶鸭子上架：战略实施和人才匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估
计是如此的不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业
扩张就可“心想事成”。尤其是于经过壹段高速成长期，企业有了相当的资金积累，正
准备进行“二次创业”实施跨行业运营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，
企业壹时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存于的现象——“赶鸭子上
架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。如酿酒公
司涉足房地产领域时，任命酒厂的副厂长为新成立的房地产公司总经理；制药企业进入
信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理；生产光缆的上市公司任命原
车间主任为新成立的证券投资部经理；等等，不壹而足。不仅运营管理者如此，技术研
究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶
鸭子上架”。
企业于实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的运营思路，仍要有具有相应能力的
管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则于执行过程中会偏离方向，不仅无法实现
战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因且非是战略目标的
失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。
6、这山望着那山高：短期利益和长期利益的矛盾
有这样壹种现象，运营者于制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”
了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里
赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不
能壹如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业
运营变成“游击战”，“打壹枪换个地方”，结果企业却“于运动中消灭了自己”。
随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这且不等于，能够“踢开
战略闹革命”，企业战略壹旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，有焦点，把
资源集中于既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己
的技术，且且把品质标准提升到世界水准，参和国际竞争。唯有如此，企业才能获得长
期利益，真正做大做强。
7、亡羊才补牢：评价时机不当
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变
化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正于实施的战略进行评价，且据此采取
相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几
年，国内企业比较流行于运营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几
大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机且非是壹朝壹夕的事，往往均
有壹段“潜伏期”。于“潜伏期”的早期阶段，企业运营者也大均有所察觉，但由于尚
未出现严重偏差，不易引起运营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所于
且采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就于
所难免了。如“三株”仅仅因为和消费者的壹桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是
壹例。
战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是于特定时
期的期末或于发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战
略评价活动的频率也要相应提高。唯有如此，才能及时校准方向，防患于未然。
8、见树不见林：评价指标片面
壹方面，企业于进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本
收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标均是
为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施
完毕，其实施结果可能于数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公
正、客观、准确的评价，反而于客观上“弱化”了战略目标，且极易对企业的战略实施
产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置壹边，而采取种
种和战略不壹致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家壹度“绩优”今年却出
现巨额亏损的上市公司，就很能说明这壹问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指
标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。
另壹方面，企业于进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计
方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标于战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、
调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等均是影响绩效的重要因素。
《财富》杂志每年对 25个产业的企业进行评价，采用关键的 8项评价指标是：管理质量，
创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务情况，对社区和环境义务的履行，吸引、
培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。
可见，企业于确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心和耐心相得益彰；而且
要“软硬兼施”，数量和质量相互统壹，真正做到“见树又见林”。
9、远离数字化：评价手段落后
多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部方案”，评
价活动多是“静态”的，即且未将评价活动作为壹个动态过程来管理，而是评价方案完
成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。
远离数字化的落后的评价手段于企业中仍有相当的市场。
随着数字时代的来临，人们获取和处理信息的能力大大提高。企业必须紧跟时代，更新
战略评价的手段。
于市场竞争中，通常是拥有最佳信息的壹方获胜。于某些情况下，管理者需要掌握当日
的新信息。例如，当企业通过收购兼且而进行多元化运营时，便需要频繁地得到各种新
的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略评价的
基础。因此，是否采用 Internet，决定着企业是采用最新信息仍是过时信息进行战略评
价。
企业仍应利用计算机协助运营者进行综合的、统壹的、分析性的和经济的战略管理评价
活动。Intranet、企业 ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统），以及大量的企业
管理软件的应用，均将大大提高企业处理信息的速度和能力。
数字化能明显促进战略评价过程中直觉和分析的有效结合。长期以来，许多企业运营者
习惯于靠直觉决策和评价，尽管有其合理的成分，但遇到复杂的情况就容易出偏差。虽
然计算机只是决策工具而不是真正的决策主体，但它能够提供不带感情色彩的客观信息，
以及基于这些信息的分析和判断。以此和直觉相结合，可使战略评价更加准确。
