（商业模式）赢利之道商业
模式创新经营
赢利的问题，是每个公司均需要考虑第壹问题，也是大家均感兴趣的话题。赢利之道呢，很
容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业运营之路该怎么走？鲁迅先
生说的好：“其实地上且没有路，走的人多了，也就有了路。”于企业成长壮大中，鲁迅先生
的警句给予我们力量，鼓励我们壹定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
可是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的
烦恼：壹到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮
涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业运营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同
的思路，挤上同壹条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企
业运营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！
企业运营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创
新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。见见“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事
态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、
光荣和梦想，能于自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家壹定记得，2001年 7
月 13日萨马兰奇先生于莫斯科宣布“北京成为 2008年奥运会主办城市”的那壹刹那，我们 13亿人民
是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。可是且不为所有
人知道的是，于 1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候且没有哪个国家愿意举办奥
运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至能够说是各个国家均是避之不及。为什么呢？原因很
简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家均害怕了。
1972年第 20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第 21届蒙特利尔奥运会欠 10亿美元，差点让该
市市政府破产。1980第 22届莫斯科奥运会花费 90亿美元，而 381家赞助商总共赞助收入才约 900万
美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责
组织，才壹举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新运营。大家均知道，举办
奥运会最大的俩项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学
学生宿舍壹共 2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场
馆。同时壹方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另壹方面大力招募志愿者以获得支持。
于开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施均明码标
价，壹间小型电视广播室收费 50万，就连火炬传递每公里也要收 3000美元。于赞助费创收方面更是
锐意创新：只限定 30家企业最终有资格赞助，每个行业壹家，每家最低赞助门槛 400万美元。赞助方
案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以 1260万美元
获得独家赞助资格；柯达认为 400万太贵只愿意出 100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，
富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以 700万的赞助费用成交；通用 900万超越丰田；
最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终 NBC以 亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了 2：8原则，30家赞助商共赞助 亿美元，而 1980年莫斯科 381家
赞助商才赞助 900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入 亿，赢利 亿美金，成为人类历史上第壹
次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同
日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北
京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行 20万只，每只售价 2990元，收入好几亿人民币。延续
了 2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头见奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯壹的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置
赞助门槛成功营造了机会的稀缺性且提升了商业价值，同时大力开源节流且最终壹举获利，让洛杉矶
奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往且不是没有出路，而是我们没有找到解决
问题的思路，关键是要找到原来的问题点，且针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的
思维创新，使用崭新的商业运营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利
运营的成功模式，进壹步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会壹样，面临激烈竞争的企业运营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只
有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再见见壹个身边的例子：壹家即将破产的罐
头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县壹名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地
壹家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，且没有花壹分钱，只是开出远期期票——以用项目救
活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂 450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进
国外先进的生产设备。可是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。
罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——于国内生产产品，用未来 5年内的产品出口返销
来抵偿设备采购款，同时部分付款来仍清设备款，结果是引进先进流水生产设备且壹口气签下了 800
多万美元的单子。1993年初，于 20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。
此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，于华侨的帮助下于德国摩尼黑和瑞士洛桑签
下第壹批业务——3000吨苹果汁，合约额 500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料且启
动了新的生产线，由此掘得第壹桶金。此后的发展是壹帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果
汁饮料，后发先至，迅速发展壮大且占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发
展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，均是该企业生产的。说到这里，大
家壹定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起壹
张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然当
下已是身价数十亿了。
我们回头梳理壹下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的
产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，且利用新合同融资、仍款，就是
这样实现了原始积累且不断滚动发展，最终找到果汁这个于中国仍没有形成气候的产品，然后利用
先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这俩个真实的案例，能总结出来什么呢？成功壹定有方法，运营壹定有思路。这俩
个案例均展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种运营思路称之为商业模式。具体什么是
商业模式呢？
1997年 10月，硅谷最著名的风险投资顾问之壹罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信
的 CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗
伯森很奇怪田溯宁作为 CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“壹块钱
通过你的公司绕了壹圈，变成壹块壹，商业模式是指这壹毛钱于什么地方增加的。”这个例
子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是壹个舶来品，
其实中国的任何壹家企业均于出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们
不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实均分别描述了壹个完整的赢利
过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，壹大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原
时代华纳首席技术官 CTO的迈克尔•邓恩于接受美国《商业周刊》采访时说：“壹家新兴企
业，它必须首次建立壹个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。于运营企业的过程中，商
业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当
今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重
要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为
执行的问题，而高达 49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
于所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、
技术创新均失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业均是从小企业秉持
成功的商业模式壹步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，
微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什
么？其实说明壹个道理：无论高科技、低科技，均能成功，关键是你要找出成功的商业模式，
且把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式于学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的
内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，且通过提供产品和服
务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”
是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”
是客观结果，也是检验壹个商业模式是否成功的唯壹的外于标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律于运营中的具
体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补
偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的壹个赢利运营过
程。
成功的商业模式不壹定是技术上的创新，而可能是对企业运营某壹环节的改造，或是对原有
运营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业运营整
个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
每个环节的创新均可能塑造壹种崭新的、成功的商业模式。
任何壹家大企业均是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风仍快的刘翔也是从蹒跚学步开始
走上成功的道路。让我们认真审视壹次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、
蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展
的方法是否相同？
列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友
壹定见得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种
原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙
牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元运营，李宁的运动员
品牌运营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，均是找到了适合自己发展的独特的运营思
路和商业模式才能发展壮大，且不断随着运营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级
自己的商业模式。于我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们
设计了“商业模式 5R模型”，分别从每个企业均会经历的五个篇章：产品篇、运营篇、传播
篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，且最终争取设计
出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”于市场千变万化、竞争日益激烈的今
天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、
和众不同的成功商业模式。
文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。金
超老师，北京民经动力管理咨询公司首席咨询专家讲师，北京大学总裁班、复旦大学实战 MBA
班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课
教授，“赢利/盈利之道”中国本土企业商业模式/赢利模式研究专家。金超老师“创新打造
核心竞争力”经典课程包括《新经济时代的商业模式创新》、《品牌塑造和新整合营销传播》、
《创新思维和企业创新运营》等课程，分别从战略管理、营销管理、创新管理方面系统展开，
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