（人力资源知识）2020年人力资
源 P模型
人力资源管理 4P 模型
什么是人力资源管理 4P模型
人力资源管理 4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”
为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理
(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企
业的匹配。
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人力资源管理 4P模型的提出
随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重
大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日
益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。这两种发展趋势都使得人力资源的价值
性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略
资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业
里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实
现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步
转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这
就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓一个中心就是
人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指
在企业里存在着两大子系统，一是以 “人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大
子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行
人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗
位与岗位、人与企业的相互匹配。
1.以企业战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点看待人力资源，用投资
的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统。例如
，假设一个组织的主要战略目标是创新，它就必须留住核心员工，同时要在员工中传递组织内部积累的新知识，
它承受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。这就
意味着在具体的人力资源管理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资
源管理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬管理等模块，使
它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有而不是员
工个人所拥有。
2.立足于“人”和“岗位”为两个基本点则要求我们在人力资源管理中，要根据企业的具体情况来决定岗位
和人之间的辩证关系，到底是因人设岗还是按岗找人，到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，必
须因时、因人和因地而异。目前我们许多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应岗位。但这
并不能排斥和否定在某些情况下因人设岗的客观需要。事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提高
，使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始出现甚至成为
主要的工作方式，在这种情况下因人设岗成为一种必然现象，正是由于某些特质员工的存在，从而可以组成一个
任务团队，在新岗位上实现企业的某个目标。另外，由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动性，劳动
过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来说一种“主动性”极强的资产，因而在确定他们与岗位的关系
时，更应该强调“以人为本”。
3.人与人的匹配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和
气质上互补，从而协调合作，共赴事功。因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战
略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效
率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次
性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和岗位胜任力，实现员
工之间的动态匹配。
4.人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两
个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行
素质管理和岗位管理，或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应
工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿与人的
需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效管理和薪
酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正
是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。
5.岗位与岗位的匹配则要求在人力资源管理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体
优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在岗位分析的基础上进行岗位管理，根据企业的战略要求和企业员
工素质的具体情况，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工
作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度
。
6.人与企业的匹配则要求在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织
的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者 Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济
性交换与社会性交换两种形态，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠 的基础
上。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招
聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有
其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在
内在报酬和外在报酬上的期望和需要。
综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源
，人力资源管理“一个中心、两个基本点、四大匹配”的基本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源管理的
3P模型，进行战略层面上的 4P人力资源管理。
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人力资源管理 4P模型的内容
人力资源管理 4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如下图:
1．素质管理(personality management)
素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行
素质增进的过程。我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要
的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇
用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形
成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有
效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：
①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；
②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；
③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；
④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分
利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又
提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
2．岗位管理(position management)
岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一
系列活动的管理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰
富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理
，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识
工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
4P模型的岗位管理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位
改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容：
①岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容
和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战
略价值小的岗位；
②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员
工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；
③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬
体系的设计提供客观基础；
④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗
的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。
3．绩效管理(performance management)
4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈
与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提
高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工
的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟
通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而
不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为 4P模式的绩效管理是依据员工和他们的
直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制
所形成的三位一体的闭环系统。
4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容：
①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用 KPI和平衡计分卡等战略工具，正确
确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；
②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工
完成绩效目标提供必须的资源和条件；
③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核
和评定；
④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高
下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；
⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人
力资源管理系统。
4．薪酬管理(payment management)
4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企
业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现
把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管
理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工
态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
其具体内容由以下几个方面构成：
①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；
②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度
进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水
平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、
工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；
④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构
扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪
酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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人力资源管理 4P模型的评价
战略导向的人力资源管理 4P模型是对操作导向的人力资源管理的 3P模型的丰富和发展，它以战略人力资源
管理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源管理的理论
内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提出在人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、
岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩效管理、工资分配向战略薪酬管理的飞跃，从而使战略人力资源的管理思想
和“以人为本”的管理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化，满足了企业
的现实需求。当然对 4P管理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源 4P管理模式更具操作性有待于进一步
进行深入地研究。
人力资源管理系统设计的 P-O模型
P-O模型把企业目标（Objective）和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析 （Position Analysis）、绩效
考核（Performance Evaluation）、薪酬设计（Payment Design）统一起来。企业目标是人力资源管理系统设计
的出发点，岗位分析、绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化，为企业目标的实现提供有力
支援。
P-O模型把企业目标和影响员工绩效的三个重要因素职位分析、绩效考评、薪酬设计统一起来：
企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，职位分析、绩效考评和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系
统的优化为企业目标的实现提供有力支持；
职位分析为绩效考评提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；
绩效考评的结果决定了员工的绩效工资，同时员工绩效的考评结果成为职位分析、工作设计以及岗位变动的
重要参考；
薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系的持久、高效运行，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员
工岗位变动的意愿。
P-O模型的内容分析
确定考核内容和方法
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程式性和独立性三个方面的特徵来考察。稳定性是指工作内容和工作环
境的稳定程度；程式性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度
。
岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。
找出绩效降低的原因
P-O模型强调通过系统内的互动提高员工绩效从而实现企业目标。绩效考核的意义并不在於考核本身，而在
於通过绩效考核对员工行为的引导。因此一个良好的绩效反馈过程对绩效考核来说是非常重要的。
薪酬是一种能够对员工绩效提高强有力反馈的工具，它一般包括固定部分和动态部分。固定部分决定於员工
所处的岗位，通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程式性後，给它们分配不同权重，利用要素计
点法得出各岗位的评价分数以确定该岗位在企业内的相对价值，从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置，并
以此作?划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。
动态部分取决于岗位元绩效的高低并随绩效变化而不同，因此可以避免干好干坏一个样的局面。如果员工的
业绩出色，其动态薪酬就高；如果其业绩不佳，动态薪酬就 会很低，相同岗位间的薪酬可能会因绩效不同有很
大差别。在绩效考核基础上建立的薪酬体系使得员工绩效有了量化标准，增加了公平性，促使员工的注意力都集
中 到努力工作、提高工作绩效上来。
员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当模糊且主观性非常强，导致员工对考核结果的不认同，使
考核流於形式；因此建立於此基础上的薪酬体系难以起到对员工的激励作用，反倒成?提供给"偷懒"员工的福利。
不能奖优罚劣就会让员工感到干好干坏一个样，导致工作的积极性下降和绩效降低。
引入 P-O模型，明确了各岗位的职责和应达到的目标，重新界定了具体、可操作的考核指标，薪酬结构也紧
紧围绕员工工作的复杂程度和岗位绩效高低来确定，并把企业目标贯穿于上述过程中，从而有效地激发了员工积
极性和创造性，初步建立起一个为企业发展提供有力支撑的规范的人力资源管理体系。
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企业导入 P-0模型的必要性
1、找出并清除对企业目标的实现低价值甚至无价值的岗位，确定在公司价值链上能产生高附加值的关键岗
位，针对关键岗位进行有针对性地激励。
2、解决企业招聘工作没有章法、管理者随意提拔任命的问题，通过岗位职责的明确提高企业人才选拔、招
聘和配置合理性。
3、避免企业战略高高在上，与员工日常工作毫无关系的尴尬，将公司总目标层层分解到每一个部门、每一
个岗位、每一位员工，使公司的战略部署切实得以贯彻落实。
4、以公司下达的工作目标和岗位职责作为制定考核内容和标准的主要依据，并通过完善的绩效管理体系，
使公司的考核不再是走走形式。
5、薪酬设计的依据是岗位价值，薪酬发放的依据是绩效结果，通过薪酬与职责体系、绩效体系的联动，提
高企业薪酬分配的公平性，发挥薪酬吸引和保留人才的杠杆作用。
人力资源管理（Human Resources Management）
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定
，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理
等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等
方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的
必要前提；
（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其
改进；
（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管
理的完善提供合适的环境；
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。
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人力资源管理的内容
通常包括以下具体内容：
（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知
识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未
来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到
一定岗位上。
（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便
提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加
努力的为企业工作。
（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变
化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发
员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、
创造性。
（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，
为人力资源管理与决策提供依据。
（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好
的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。
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人力资源管理的功能
现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众
的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和
效益。
（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合
法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖
惩、升降、去留等决策提供依据。
（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使
其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目
的。
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人力资源管理职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中
例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人
配置到适当的工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
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战略性人力资源管理
人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在管理目标、管理职能、管理技术以及
对管理人员的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力
资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管
理注入新的生机和活力。
战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：
（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业
带来巨大的利润。
（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调
整职位，充分发挥个人才能。
（4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。
（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
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20世纪人力资源管理经典理论
一、泰罗的科学管理理论（1903）
泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作有《科学管理原理》（1911）和
《科学管理》（1912）。
科学管理的核心：
1．管理要科学化、标准化;
2．要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有
用科学化. 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。
科学管理的内容：
1．进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。
2．对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
3．制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
4．实行计件工资，超额劳动，超额报酬。
5. 管理和劳动分离。
科学管理理论应用的成功案例: 利用甘特图表进行计划控制，创建了世界第一条福特汽车流水生产线 ，实
现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）
福兰克·吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第
一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917
），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。
他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了
生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识; 他们开
创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。
三、韦伯的组织理论（1911）
马克斯·韦伯（Max Weber, 1864-1920）, 德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作:
《新教伦理与资本主义精神》，《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》等。
韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然
崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。
对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以
良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
1. 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
2. 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3. 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。
4. 按职位需求，公开甄选适岗人才。
5. 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。
6. 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。
四、法约尔的一般管理理论（1916）
亨利·法约尔(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理
论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。
法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出 14项管理
原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、
公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。
五、梅奥的人际关系理论（1933）
乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的
创始人。主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究
的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根
本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，
必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种
需求的合理满足。
六、马斯洛的需要层次理论（1943）
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）, 美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作:
《人类动机理论》。
马斯洛指出，人的需要层次如图 1所示：
人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（1960）
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美国著名行为科学家。 代表作为《企业的人性
方面》（1957），提出了著名的 X理论-Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为 X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于 X理论的则
是 Y理论。
八、赫兹伯格的双因素激励理论（1966）
福雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg), 美国行为科学家。主要著作有：《工作的激励因素》，《工
作与人性》，《管理的选择: 是更有效还是更有人性？》等。双因素理论是他最主要的成就。
赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度. 较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因
素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的
，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资
福利等。
双因素理论对管理者的启示是: 要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满
足员工多方面的需求。
九、韦廉大内的 Z理论（1981）
韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981）。
Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民
主管理。
建立 Z型组织的过程是：
1. 培养每个人的正直、善良的品行。
2. 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
3. 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4. 培养管理人员的沟通技巧。
5. 稳定的雇佣制度。
6. 合理、长期的考核和晋升制度。
7. 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。
8. 鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。
9. 建立员工个人和组织的全面整体关系。
十、彼德·圣吉的学习型组织理论（1990）
彼德·圣吉(Peter M. Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。其代表作是《
第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色
的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企
业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点是：
1. 全体成员有共同的愿望和理想。
2. 善于不断学习。
3. 扁平式的组织结构。
4. 员工的自主、自觉性管理。
5. 员工家庭与事业之间的平衡。
6. 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
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国外人力资源管理的方法
一、“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理
和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在 1981
年采用“抽屉式”管理的企业为 50%。在 1985年为 75%，而在 1999年为 95%以上。最近几年，香港的大中型企业
也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务
工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合
。
企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、“危机式”管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理
，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很
快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，
全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去 5 名倾向
于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危
机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临
。
三、“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分
钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检
验标准，应该在 250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如
何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出
正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美
的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提
醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意
避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确
自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善
；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
四、“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞
争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制
度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入 20世纪 80年代以来，这
些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降
。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破
格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注
意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
五、“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调
个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的
一句响亮口号。
（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，
通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业
绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日
本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总
比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气
大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，
能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每
天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“
不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，
员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分
时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重
亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指
手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都
据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，
开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
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人力资源管理的发展趋势
“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重
视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验
的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不
重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵
盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。
然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及
组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每
一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的
爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能
对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。
美国训练及发展协会(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position
Yourself for the Future”小册中，由 Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰写的“The Top
Ten Trends in HRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下：
（一） 为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造
成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。
因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，
必须同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求将成为对人力需求的重点。
（二） 员工将接受更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工…
…等受训机会及时数远少于主要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产
生冲突。未来训练的层面将更为广泛，也将朝训练多能工方向发展。
（三） 机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所
造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。传统上来说，美国 500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训
练活动，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，现在即是
如此的景况。在过去当机构蓬勃发展的同时，员工对机构的远景有相当的认同感，提供较多的训练活动是普遍的
，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。
（四） 训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业
性来考量，机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是
唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。因此，第二是训练部门将由传统训练部门的型态
转而跳脱成为顾问者(consultants)的角度，也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任，并以顾问的
角色结合机构家的眼光，走在组织发展的前端。
（五） 科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基
础的方式将会发展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等，这些高科技将
以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作现场（如：远距教学），带来更直接而快
速的功效。
（六） 训练部门将转换新的方式来提供服务在美国，训练及人力资源发展部门，几乎不能免疫于整个组织
变革下所造成的改变，如缩小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作地点以降低训练费用，
换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变。因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来
，作长时间的训练，反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更印证了 OJT制度的重要性。
（七） 训练专业人员将深入着眼于绩效的提升训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的
达成及提升。在全球激烈的竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每一个工作及流程，
对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果，其中显然也包括训练部门，因此专业人员的注意焦点将由课程的
时数，转变成个人、组织的绩效提升。
（八） 整合的高绩效工作系统将大量产生重新整合的组织希望能发挥更多功能，因此同时间我们将训练部
门视为一般的业务单位，并重新检视其角色，并衡量其创造的绩效；此外如何协助重组的专案团队及部门，彼此
做最佳的合作，将是未来训练工作的重点。
（九） 机构将转变成学习型组织建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多公司将会朝此发展。
许多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至不同的层级，如个人、专案团队、部门等。（十） 人是
机构最大的资产将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念，因此人力资源的管理与绩效
管理的极大化，将在未来对组织有极大的意义。
人力资源管理新特征
通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点：
（一）、新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。
在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价
值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础
和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识
创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和 HR的高回报性，使得资本疯狂地
追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣
资本。正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才
。”
因此，在新经济时代里，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是简单地通过劳动获得工
资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。为此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内
在需求的角度，去为人才提供的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。
（二）、HR作为企业经营者的战略伙伴，进行的是战略型 HR管理。
以往 HR管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济的到来，HR的
管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性管理，
把 HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。此时 HR的管理职能是具有战略导向的企业经营
者的战略伙伴，担负起组织重构、建立学习型组织和推动企业变革等责任。
（三）、HR管理内容的改变。
21世纪员工成为企业的客户，向员工持续提供客户化的 HR产品与服务成为 HR管理的新职能，吸纳、挽留、
激励、开发企业所需要的人才成为 HR管理部门的主要任务。企业向员工提供的产品与服务包括：满足员工的事
业发展期望的共同愿景、提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求、提供持续的 HR开
发、培训，提升员工的人力资本价值的人力资本增值服务、授权员工参与管理、支持员工完成个人及组织发展目
标。
（四）、HR管理的核心——-知识员工的管理。
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新者与企业家。为此，HR管理者要
关注知识型员工的以下特点，重点开发与管理知识型员工。①知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有
很强的独立性和自主性，在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对市场价值的追求的矛盾，难于
设计知识工作、虚拟工作团队。②知识型员工具有较高的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业的
HR投资风险、流动管理危机。③知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的
建立变得复杂而不确定。④知识型员工的能力与贡献差异大，也现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构
也有了新的变化，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与发
展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化。⑤21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威。一个人对企业
的价值不再仅仅取决于其在管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。知识型员工的这些新特点
要求领导方式的根本改变，要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR管理应
着重于建立知识工作系统和创新机制、实现模糊化的管理。
（五）、通过管理 HR价值链实现人力资本价值的实现与增值。
价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业 HR管理的重心要遵
循帕累托 80/20定律，即关注那些在企业人员数量中仅占 20%关键员工，他们不仅是 80%企业价值的创造者，而
且能带动其它 80%的员工。在 HR管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用
有效的价值评价机制，实现公平的、具有竞争力的、多元的价值分配，以此激励人才、创造人才。
（六）、员工与企业关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在
共同愿基础上就核心价值观达成共识，培养职业道德，实现员工的自我发展与管理。借此，企业与员工个人共同
成长和发展，达到双赢的目标。
（七）、HR管理的信息化及全球化。
随着互联网和信息技术的发展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力的重要手段，企业的信息化过程使
得 HR也通过计算机技术与网络技术改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工提供增值服
务。HR的全球化表现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、人才流动的国际化、人才市场竞争的国际
化、跨文化管理。
（八）、HR管理的核心任务是构建智力资本优势，HR者的角色多重化、职业化。
21世纪，企业的核心优势取决于智力资本的独特性。智力资本包括三个方面：人力资本，客户资本和组织结
构资本。人力资本的核心任务是通过 HR的有效开发与管理，提升客户关系价值。
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人力资源管理和人事管理
人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作
资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，
存在极大的不确定性。何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管
理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人
能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发
挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。
