文档VIP

积分充值

消息

昵称未设置
文档VIP

未开通
文档积分

0

已下载文档

我的文档

我的专题

订单查询

积分变动

推介奖励

优惠券

收藏

账号安全
后台管理 退出登录
搜索历史
    MBA智库文档 管理 管理咨询 管理咨询工具箱.doc

    管理咨询工具箱.doc

    下载

    阿料
     |  2020-03-26 17:16 
    343页   |   32.71MB   |   243次下载 |  
    3.0
    (2人评价)
    我要评价：
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    下载
    开通VIP
    47 管理咨询工具箱 目录 第一篇 战略及运营 　第一章 战略咨询工具 　　第一节 行业分析矩阵 　　第二节 关键成功因素分析 　　第三节 波特的行业结构模型及价值链 　　第四节 结构一行为一业绩模型 　　第五节 三层面论 　　第六节 战略分析及评价矩阵 　　第七节 逻辑树 　　第八节 七步成诗法 　　第九节 PEST分析模型 　　第十节 “战略钟”模型 　　第十一节 麦肯锡 7s模型 　　第十二节 利益相关者分析 　　第十三节 竞争战略三角模型 　第二章 组织设计咨询工具 　　第一节 组织结构设计进程 　　第二节 组织设计最佳典范 第三节 组织规划策略及管理幅度 　　第四节 基本的组织模型介绍 　　第五节 组织设计的环境 　　第六节 公司治理与管控模式 　　第七节 变革管理 　第三章 市场营销咨询工具 　　第一节 产品组合工具 　　第二节 市场分析工具 　　第三节 客户分析工具 48 　　第四节 竞争分析工具 　　第五节 价格分析工具 　　第六节 分销分析工具 　　第七节 人员分析工具 　　第八节 市场调查工具 　　第九节 广告与促销工具 　　第十节 优劣势分析工具 　　第十一节 ROS／RMS矩阵 第二篇 业务流程 第四章 业务流程咨询工具 　　第一节 BPR项目的实施路径 　　第二节 BPR项目阶段划分与阶段成果 　　第三节 BPR项目总体规划 　　第四节 业务流程描述与诊断分析 　　第五节 目标流程优化设计 　　第六节 标杆瞄准 　　第七节 鱼骨图分析法 第三篇 人力资源管理及企业文化 　第五章 人力资源咨询工具 　　第一节 人力资源规划咨询工具 　　第二节 人力资源招聘咨询工具 　　第三节 人力资源培训咨询工具 　　第四节 人力资源激励咨询工具 　　第五节 人力资源薪酬咨询工具 　　第六节 人力资源绩效咨询工具 　第六章 能力素质模型咨询工具 　　第一节 胜任力模型建立的 BEI工具 　　第二节 胜任力数据库 　　第三节 胜任力模型部分模板 　第七章 其他人力资源咨询工具 　　第一节 人员测评 　　第二节 职业发展规划 　　第三节 人力资源保护 　　第四节 人力资源尽职调查 　第八章 企业文化咨询工具 49 　　第一节 企业文化特征 　　第二节 企业文化模型 　　第三节 企业文化的组成 　　第四节 企业文化设计思路 　　第五节 企业文化诊断 第四篇 财务管理 　第九章 财务管理咨询工具 　　第一节 财务管理 5F模式 　　第二节 战略性利润及价值管理 　　第三节 价值管理模型 　　第四节 财务预测 　　第五节 价值评估 　　第六节 内部控制 　　第七节 风险管理 　　第八节 成本管理 　　第九节 预算管理 　　第十节 雷达图分析法 第五篇 其他管理咨询 　第十章 供应链管理咨询工具 　　第一节 供应链管理模式 　　第二节 供应链模型分析 　　第三节 供应链最佳实践 　　第四节 品类供应链 　　第五节 第三方物流 　第十一章 客户关系管理咨询工具 　　第一节 客户类别管理 　　第二节 客户管理的阶段分析 　　第三节 重要业绩指标 　　第四节 渠道冲突策略矩阵 　　第五节 渠道策略地图 　　第六节 以策略为基础的营销指南 　　第七节 服务管理构成要素 　　第八节 客户关系管理企划模型 　　第九节 消费者行为 　　第十节 营销流程调整 50 　　第十一节 最佳实践 　第十二章 知识管理咨询工具 　　第一节 知识管理框架 　　第二节 业务流程导向的知识管理 　　第三节 知识管理评估 　　第四节 知识共享 　　第五节 知识管理最佳实践 　第十三章 项目管理咨询工具 　　第一节 项目风险管理 　　第二节 项目质量管理 　　第三节 项目沟通管理 　　第四节 项目知识转移 　第十四章 其他咨询工具 　　第一节 盖洛普路径 　　第二节 PDCA循环 　　第三节 安索夫矩阵 　　第四节 企业价值图 　　第五节 80／20规则 第一篇 战略及运营 第一章 战略咨询工具 第二章 第一节 行业分析矩阵 第三章 　　第二节 关键成功因素分析 第四章 　　第三节 波特的行业结构模型及价值链 第五章 　　第四节 结构一行为一业绩模型 第六章 　　第五节 三层面论 第七章 　　第六节 战略分析及评价矩阵 第八章 　　第七节 逻辑树 第九章 　　第八节 七步成诗法 第十章 　　第九节 PEST分析模型 第十一章 　　第十节 “战略钟”模型 51 第十二章 　　第十一节 麦肯锡 7s模型 第十三章 　　第十二节 利益相关者分析 第十四章 　　第十三节 竞争战略三角模型 图 1-1　波士顿矩阵 图 1-2　通用电气矩阵 52 图 1-3　通用电气矩阵运用实例 图 1-4　市场吸引力矩阵 图 1-5　关键成功因素分析 53 图 1-6　港口行业的关键成功因素分析 图 1-7　某储运公司的关键成功因素分析 图 1-8　波特行业结构模型 54 表 1-1　波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 一　般　战　略行业内的 五种力量 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方侃价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方侃价能力 更好地抑制大卖家的 侃价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的侃价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁 行业内对手的竞 争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图 1-9　波特的价值链模型 表 1-2　价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档） 内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 55 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤： 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务： 倾听顾客的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 人力资源管理： 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 雇员激励与工作满意度水平 技术发展： 研发活动的成功（产品与方法革新的领先） 研发部门与其他部门之间的协调关系质量 技术发展活动进度安排 实验室与其他实验室设施的质量 鼓励创造与创新的工作环境 采购： 投入资源的替代 采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平 租赁与购买决策标准的制定 56 与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系 客户基础设施： 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 完成战略目标的战略计划体系的质量 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握 与公共政策制定者及利益集团的关系 公众形象与公司道德表现 图 1-10　运用 SCP模型进行行业分析 57 图 1-11　运用 SCP模型进行现状及未来分析 图 1-12　三层面模型 图 1-13　影响三层面增长的因素 58 关键内部因素　　　　　　　权重　　　　评分　　　　　　　　　　加权评分 优势 1． 2． …… n． 弱点 1． 2． …… n． 总计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 注：评分值含义：1=重要弱点　2=次要弱点　3=次要优势　4=重要优势。 图 1-14　内部因素评价矩阵 关键外部因素　　　　　　　权重　　　　评分　　　　　　　　　　加权评分 机会 1． 2． …… n． 威胁 1． 2． …… n． 总计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 59 注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差　2=反应为平均水平　3=反应超过平均水平　4= 反应很好。 图 1-15　外部因素评价矩阵 图 1-16　内部——外部矩阵 图 1-17　概据 IE矩阵确定业务类型 60 图 1-18　战略地位与行动评价矩阵 表 1-3　战略地位与行动评价矩阵的变量组合 内部战略处境 外部战略处境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 　专有技术知识 　对供应商与经销商的控制 61 图 1-19　大战略矩阵 备选战略 战略 1 战略 2 战略 3 权重 AS TAS AS TAS AS TAS 关键外部因素 1 2 3 ┇ n 关键内部因素 1 2 3 ┇ n 　　注：AS====吸引力分数 1====没有吸引力　2====有一些吸引力　3=====有相当吸引力　4=====很有吸引 力　TAS=吸引力加权总分。 图 1-20　定量战略计划矩阵 62 被分析企业 竞争企业 1 竞争企业 2 关键因素 权重 评分 加权评分 评分 加权评分 评分 加权评分 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计 10 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱　2====次弱　3====次强　4====强。为 了简化，只列出 5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 图 1-21　竞争态势矩阵 图 1-22　SWOT矩阵 63 图 1-23　逻辑树 图 1-24　逻辑树的分类 64 图 1-25　逻辑树的用途 图 1-26　某地产公司业务价值体系分解 65 图 1-27　七步成诗法 图 1-28　PEST分析法 66 图 1-２9　“战略钟”模型 图 1-30　麦肯锡 7S模型 67 图 1-31　利益相关者示意图 图１-32　权力／动态性矩阵 68 图１-33　权力／利益矩阵 图 1-34　竞争战略三角模型 第二章 组织设计咨询工具 第一节 组织结构设计进程 　　第二节 组织设计最佳典范 第三节 组织规划策略及管理幅度 　　第四节 基本的组织模型介绍 69 　　第五节 组织设计的环境 　　第六节 公司治理与管控模式 　　第七节 变革管理 图 2-1　组织架构设计的一般流程 图 2-2　组织设计实施模型示例 70 图 2-3　组织设计最佳实践示例 图 2-4　组织设计的 9个方面 表 2-1　管理幅度与管理层次 管理层次 管理幅度 最佳管理幅度的决定因素 71 总经理 平均 2人，最多 3人 分公司经理 平均 2人，最多 3人 部门经理 平均 8人，最多 15人 分部门经理 平均 2人，最多 5人 一般为管理 5～15名直接下属，依赖于员工 素质、信息沟通技术、计划控制系统和管理 风格 表 2-2 功能导向组织模式的特点 优点 缺点 有利于形成统一标准 跨部门信息沟通、反馈、决策缓慢 高度职能专门化提高作业效率 无法向客户提供所需的各项技能 快速纵向信息沟通 容易导致缺乏全盘流程概念 岗位职责和汇报体系清晰明朗 业务流程中易出现“瓶颈”现象 表 2－3 产品导向组织模式的特点 优 点 缺 点 便于公司衡量、监控产品成本，以及产品或服务的质 量 客户可能需要同时获得多种产品或服务 便于提供给客户全面性的产品支持 易造成业务活动的重复操作 利于产品开发 成本和费用的增加 表 2－4 客户导向组织模式特点 优 点 缺 点 对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对 公司的信赖 业务人员的产品了解程度可能较弱 容易根据客户群追踪及预测 对市场有充分的了解和高度市场敏感度，对市场变 化能作出迅速反应 造成某些业务活动的重复操作，成本和费用的增加 表 2－5 矩阵式组织模式特点 优 点 缺 点 提供高度灵活的应变能力 可能因管理人员增加，导致较高的成本 能高效利用人力资源 可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛 盾 便于横向和纵向信息沟通 员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊 有利于跨部门业务合作 工作复杂性增大，难以核算成本 72 能迅速解决问题与实现目标 “规模经济”效应减弱 图 2－5 　矩阵式组织示例 图 2－6　一层一种示例 图 2-7　一层多种示例 73 图 2-8　组织演变趋势图 图 2-9　组织结构的信息系统设计 74 图 2-10　纵向信息联系 图 2-11　横向信息联系 图 2-12　职能式组织结构 75 图 2-13　职能式组织结构特征 图 2-14　事业部组织结构 76 图 2-15　事业部组织结构特征 图 2-16　组织结构的区域性组合 77 图 2-17　组织结构的混合式组合 图 2-18　混合式组织结构特征 78 图 2-19　组织结构的矩阵式组合 图 2-20　矩阵式组织特征 79 图 2-21　环境对组织设计的影响分析模型 图 2-22　影响组织结构的两维环境 80 表 2－6　机械性组织系统与有机性组织系统的比较 机械性 有机性 （1）工作被划分成分离的、专业化的部分 （2）工作被严格限定 （3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度 （4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门 （5）沟通是纵向的 （1）雇员服务于部门的共同任务 （2）工作通过雇员的团队重新调整和划分 （3）较少的权力和控制等级，规章制度少 （4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方 （5）沟通是横向的 图 2-23　环境不确定性对组织的影响 81 图 2-24　组织与环境的整合框架 图 2-25　组织生命周期示意图 82 大规模 小规模 实现全球性经济规模 实现地区性反应与灵活性 纵向层次，机械性 扁平化组织，有机性 复杂 简单 稳定的市场 寻找适当的位置 “组织人” 人际关系 图 2-26　组织生命周期的特点 83 图 2-27　公司治理业务模型 图 2-28　常见的三种管控模式 84 图 2-29　三种管控模式的目标 图 2-30　管控模式选择的主要要素 85 图 2-31　管控模式的比较 图 2-32　公司治理集成路线示意图 86 图 2-33　变革管理要点 图 2-34　变革管理方法（示例） 第三章 市场营销咨询工具 第一节 产品组合工具 87 　　第二节 市场分析工具 　　第三节 客户分析工具 　　第四节 竞争分析工具 　　第五节 价格分析工具 　　第六节 分销分析工具 　　第七节 人员分析工具 　　第八节 市场调查工具 　　第九节 广告与促销工具 　　第十节 优劣势分析工具 　　第十一节 ROS／RMS矩阵 表 3-1　某公司产品组合 产品（线） 特点 好处 特定销售建议 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 …… 表 3-2　产品分类表 产品（线） 增长低 增长高 市场占有 率低 市场占有 率高 产品类别 产品线 1 产品 1 产品 2 X X X X X X Ｄ Ｄ Ａ 产品线 2 产品 1 产品 2 X X X X X X C B C 产品线 3 产品 1 产品 2 X X X X X X B A C …… X X A 88 表 3-3　产品与销售额与 GPM的关系 产品 （线） 销售额 实现 销售额 计划 销售额 增长 ＧＰＭ 实现 ＧＰＭ 计划 ＧＰＭ 增长 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 产品线 3 产品 1 产品 2 …… 表 3-4　产品组合的生命周期 产品（线） 导入阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段 产品线 1 产品 1 产品 2 Ｘ Ｘ Ｘ 产品线 2 产品 1 产品 2 Ｘ Ｘ Ｘ 产品线 3 产品 1 产品 2 Ｘ Ｘ Ｘ …… Ｘ 表 3-5　外部因素列表 产品（线） 客户 被动的／主动的 竞争对手 没有／一些／很多 技术 稳定／不稳定 产品发展 不发展／发展 产品线 1 产品 1 产品 2 89 产品线 2 产品 1 产品 2 产品线 3 产品 1 产品 2 …… 表 3-6　企业措施列表 产品（线） 客户 竞争对手 技术 产品发展 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 产品线 3 产品 1 产品 2 …… 表 3-7　主要供货商分析 产品 （线） 供货商 平均购 买价格 平均配 送时间 额外 费用 供货商 等级ＩＤ 付款 期限 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 产品线 3 产品 1 产品 2 …… 表 3-8　备用供货商分析 90 产品 （线） 第二选择 供货商 供货商 等级 平均配 送时间 第三选择 供货商 供货商 等级 平均配 送时间 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 产品线 3 产品 1 产品 2 …… 表 3-9 总体市场分析 前年 去年 今年预期 后两年 备注 我们的品 牌 竞争产品 １ 竞争产品 ２ 竞争产品 ３ 其他 合计 １００％ １００％ １００％ １００％ 91 图 3-1　销售量份额分析 图 3-2　销售额份额分析 表 3-10　市场占有率分析 产品（线） 市场份额 市场目标 问题分析 改进策略 产品线１ 产品１ 产品２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 产品１ 产品２ 竞争对手Ｃ 竞争对手Ｄ …… 表 3-11　市场区域分析 市场地域划分 产品（线）占有量 一级市场 二级市场 三级市场 四级市场 五级市 场 产品线１ 产品１ 产品２ 产品线２ 92 产品１ 产品２ …… 表 3-12　当前商业客户分析 客户 销售额 销售量 占总销售额的 比（％…） 客户数量 按企业类型划 分的客户 外资 国有 民营 合资 …… 按地理位置划 分的客户 华东 华中 华南 华北 …… 按公司划分的 客户 销售额 5 000 万元以下 销售额 5 000 万元~10亿元 销售额 1亿元 以上 按行业划分的 客户 …… 表 3-13　当前个人客户分析 93 客户 销售额 销售量 占总销售额的比例（%） 按年龄划分 ８～３０岁 ３1～４５岁 ４6岁以上 按性别划分 男性 女性 按地域分划 华东 华南 华中 华北 …… 表 3-14　客户心理分析 客户心理 销售额 销售量 占总销售额比例 （％） 高档 奢侈、自豪感 成就、荣耀感 盲目跟风 价廉物美 价格适当 产品不错 性价比高 便宜 经济实用 …… 表 3-15　产品/用户组合 用户分类 产品组 合Ａ 产品组合 Ｂ 产品组合 Ｃ 产品组合 Ｄ 产品组合 Ｅ 按企业类型划 94 分的客户 外资 国有 民营 按地理位置划 分的客户 华东 华中 华南 华北 按公司划分的 客户 销售额 5 000 元以下 销售额 5 000 元~10亿元 销售额 1亿元 以上 …… 表 3-16　客户对当前产品组合的评价 用户分类 产品组 合Ａ 产品组合 Ｂ 产品组合 Ｃ 产品组合 Ｄ 产品组合 Ｅ 按企业类型划 分的客户 外资 国有 民营 按地理位置划 分的客户 华东 华中 华南 华北 95 按公司划分的 客户 销售额 5 000 元以下 销售额 5 000 元~10亿元 销售额１亿元 以上 按性别划分的 客户 男性 女性 …… 表 3-17　当前产品组合的竞争地位 产品（线） 优势 劣势 机会 威胁 产品线１ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线３ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ …… 表 3-18　竞争产品比较 竞争产品价 格 销售额 分销商利润 经销商利润 目标市场 竞争对手Ａ 产品１ 96 产品２ 竞争对手Ｂ 产品１ 竞争对手Ｃ 产品１ 表 3-19　竞争对手的营销策略 产品（线） 竞争策略 竞争手段 营销策略 营销手段 产品线１ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ …… 表 3-20　当前产品组合价格分析 产品（线） 当前价格 价格目标 价格策略 价格手段 产品线１ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ 产品线２ 竞争对手Ａ 竞争对手Ｂ …… 表 3-21　同类竞争产品价格分析 项目 当前价格 价格目标 价格策略 市场均价 战略性产品Ａ 战略性产品Ｂ 竞争产品１ 竞争产品２ …… 97 表 3-22　分销目标及分销策略 产品（线） 当前分销手 段 分销目标 分销策略 分销计划 产品线１ 产品Ａ 产品Ｂ 产品线２ 产品Ａ 产品Ｂ …… 表 3-23　分销渠道分析 分销渠道 销售量 销售额 占总销售 额的比例 销售等级 月平均销 售额 公司内部 销售部 公司外部 销售人员 佣金销售 人员 我们的代 理商 独立代理 商 我们的分 销渠道 独立分销 渠道 其他渠道 表 3-24　营销人员数量分析 人员类别 今年总数 区域 A 区域 B 区域 C 付薪经理 付薪销售人员 98 付佣金销售人 员 办公室人员 （文秘） 其他人员 营销总人数 表 3-25　销售业绩分析 销售人员 销售量（套） 销售额 A B C D E F G H 表 3-26　销售人员分析 全体销售 人员 工作经验 学历 薪水 奖金 费用 A B C D E F G H 表 3-27　销售培训计划 销售培训 培训对象 目的 费用 时间 备注 培训 A 培训 B 99 培训 C …… 表 3-28　市场调查计划 调查的产品 费　　用 说　　明 目前产品线 1 目前产品线 2 新产品 广告调查 其他调查 表 3-29　市场调查效果 产品调查 有用的 不常用的 没用的 必需的调整/ 改变 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 新产品 1 新产品 2 …… 广告调查 其他调查 …… 表 3-30　产品促销目标及策略 产品（线） 广告目标 选用广告 促销目标 促销措施 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 100 产品 2 新产品 1 新产品 2 …… 表 3-31　媒体组合分析 媒体 平均年费用 频率 广告尺寸 报纸 《新民晚报》 《中国经营报》 …… 消费杂志 《IT经理世界》 《经理人》 …… 商业出版物 《哈佛商业评 论》 《环球资源》 … 电台 上海东方广播电 台 中国国际广播电 台 电视台 中央 1台 东方卫视 E-mail直销 销售点 浦东南路销售点 …… 表 3-32　广告代理信息 101 产品（线） 广告代理 广告费用 广告费占 总销售额 比例 广告效果 调整措施 产品线 1 产品 1 产品 2 产品线 2 产品 1 产品 2 新产品 2 新产品 2 …… 表 3-33　优势与劣势分析 产品（线） 市场 优势 劣势 备注 产品线 1 产品 1 产品 2 …… 产品线 2 产品 1 产品 2 …… 产品线 3 产品 1 …… 表 3-34　问题与可能性分析 产品（线） 问题 可能性 备注 产品线 1 产品 1 产品 2 …… 产品线 2 102 产品 1 产品 2 …… 产品线 3 产品 1 产品 2 …… 注：问题指产品可能存在的问题或面临的其他问题,如替代品的威胁；可 能性指产品在市场上的机会。 图 3-3　ROS/RMS矩阵 第二篇 业务流程 第四章 业务流程咨询工具 第一节 BPR项目的实施路径 103 　　第二节 BPR项目阶段划分与阶段成果 　　第三节 BPR项目总体规划 　　第四节 业务流程描述与诊断分析 　　第五节 目标流程优化设计 　　第六节 标杆瞄准 　　第七节 鱼骨图分析法 图 4-1　BPR项目实施路径图 104 105 106 图 4-2　BPR项目实施体系图 107 表 4-1　阶段成果一览表 活动名称 阶段成果 项目总体规划 SOA 项目启动业务流程描述和诊断分析 调研问答卷 业务流程现状描述 诊断报告 IT规划 IT规划设计报告 目标流程设计 目标流程优化设计报告 配套方案设计 管理模式设计 组织职能调整方案 岗位/部门职责设计初稿 岗位绩效指标设计初稿 KPI指标设计初稿 管理制度设计初稿 新旧系统转换 岗位/部门职责设计最终稿 岗位绩效指标设计最终稿 KPI指标设计最终稿 管理制度设计最终稿 管理方法论 应用系统绩效监控设计及持续改进计划 应用系统绩效监控设计 持续改进计划 项目总结与评价/持续改进 项目总结与评价 108 图 4-3　BPR项目总体规划阶段内容明细图 表 4-2　BPR 项目总体规划阶段主要活动一览表 序号 活动内容 任务明细 职责分工 1 组建项目组 　项目交接，售前资料转移 　了解可用顾问资源，组建项目组 　项目经理对项目初步情况做简单介绍 　项目组成员明确分工 　提交顾问项目组成员名单及简历 　提交工作环境报告，工作环境落实 　售前顾问： 售前资料转移 售前情况介绍 　顾问方项目经理： 了解项目合同内容和售前资料 项目初步介绍 组建项目组 明确项目组成员分工 文档资料的提交 109 　顾问项目组成员: 了解分工情况 2 资料收集与 分析 　售前资料分析，了解企业背景情况、组 织架构、企业特点和企业文化 　收集并分析行业资料，了解整个行业大 环境，确认行业标杆 　结合项目合同，制定实施策略方案（如 选择怎样的实施路径、阶段划分、实施时 间总量和大体投入人力） 　行业及 BPR专家对战略方案审核并提出 建议 　制订定访谈会计划，拟订访谈大纲（确 定访谈环境、人员、问题大纲及初步所要 收集的资料） 　 访谈与企业资料的收集与消化。明确 企业目标、总体需求，了解企业主要流 程、人员素质、基础设施（IS），看清企 业优势与劣势、所面临的最大问题和可获 得的机会 　顾问方项目经理： 进行项目组成员分工 对工作进行指点 资料分析 制定策略方案 制定访谈计划 参与访谈 　顾问项目组成员： 资料分析 参与策略方案 拟订访谈大纲 进行访谈，了解高层领导人的思路 和企业总体需求 　行业与 BPR专家： 参与策略方案制定 企业方中、高层领导人 接受访谈，企业相关资料的提供 3 项目总体方 案制定 　预估流程改进规模与改进重点 　进行项目初步预算 　进行项目计划编制 　编制项目 SOA 　同时辅助企业明确企业方项目组成员构 成，明确项目经理与流程负责人 顾问方项目经理和项目组成员： 预估流程改进规模与改进重点 　顾问方项目经理： 项目预算 项目计划编制 编制 SOA 辅助企业明确企业方项目组构成 　企业方高层管理者： 明确企业方项目组构成 组建企业方项目组 4 项目 SOA确 认 　向企业高层领导人汇报项目总体计划 　提交项目计划、SOA报告，进行商讨， 确认总体方案 　顾问方项目经理: 汇报总体计划 提交计划与 SOA报告 　顾问项目组成员： 参与计划汇报会 110 5 后续工作准 备 　必要的工作准备，开始指定第一阶段、 第一周的工作计划 　 表 4-3　工具一览表 工具名称 工具使用 Microsoft Word 一般项目文档 Project 项目总体计划 PowerPoint 工作汇报内容 表 4-4　形成文档一览表 活动名称 中间文档 正式提交文档 组建项目组 顾问简历 顾问项目组成员名单及简历、工作环境报告 资料收集与分析 战略方案、访谈计划、访谈大 纲、访谈记录 项目总体方案制定 项目 SOA 项目 SOA确认 项目计划、项目 SOA报告 后续工作准备 阶段计划、周计划 111 图 4-4　业务流程描述与诊断分析阶段内容明细图 112 图 4-5　企业诊断阶段步骤示意图 注：1．横轴只是表示前后或并行关系的时间轴，不表示精确的时间。 　　　　2．虚线表示是穿插在过程中的间断的活动，可按情况灵活安排时 间。 表 4-5　业务流程描述与诊断分析阶断活动一览表 序号 活动内 容 任务明细 职责分工 1 阶段计 划 　制订定企业诊断阶段计划、工 作安排 　与企业方项目经理进行讨论， 确认阶段计划 　顾问方项目经理： 　制订定并提交阶段计划和周计划、周小结，进行 阶段控制 　企业方项目经理： 　计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排的可 行性，进行阶段控制 113 　总体介绍会 　整理总体介绍会纪要 　问卷调研： 　参考内部调研问卷，根据企业 情况进行内容修改 　问卷下发 　由企业方各业务部门人员进行 问卷填写，由顾问方进行指导 　问卷及相关表单回收 　消化问卷内容，在头脑中形成 业务流程的初步框架，并归集问 卷中体现的问题点 　顾问方项目组： 　参与总体介绍会，了解企业整体运营状况 　企业方项目经理： 　组织会议 　企业方项目组成员： 　参与会议，了解会议内容，向顾问方提供补充信 息 　企业方部门经理、业务骨干： 　介绍部门业务的整体运作情况 　顾问小组成员： 　根据企业情况，制作调研问卷 　向企业方项目组成员解释问卷内容，注意细则 　间接指导客户填写问卷，进行疑难解答 　消化问卷内容，了解现状和可能存在的问题 　逐步形成对存在问题的解决思路 　企业方项目组成员： 　问卷下发与回收 　了解问卷内容和填写注意细则，辅导各企业部门 填写问卷，进行问卷的催收 　整理问卷内容，保证内容的质量 2 业务调 研 业务流程描述： 　业务流程描述方法培训（针对 核心小组成员） 　由企业方相关的部门绘出自己 部门的业务总体框图，说明主要 有哪些业务（核心小组成员负责 组织） 　根据 SOA内容和部门框架图， 初步分析主要的业务流程，确定 业务流程描述的流程清单（顾 问） 　顾问方项目组成员： 　准备培训内容，进行方法培训 　初步分析主要的业务流程，帮助企业确认现状描 述的流程清单 　指导客户进行业务流程描述，纠正方法错误 　成果回收与汇总 　内容消化，了解流程运作情况和可能存在的问题 　核心小组和其他一些企业人员： 　掌握业务流程描述的方法和注意细则 　理清思路，考虑流程中存在的问题，并到流程相 关部门了解自己尚不清楚的其他细节，了解部门所 面临的实际困难，保证流程能真实反映情况，保证 问题的收集能初步具有客观性和全面性 　进行业务描述 　　企业方项目经理： 114 　进行业务流程描述（企业方核 心小组成员完成或由核心小组成 员带领业务部门其他一些人员共 同完成，顾问对此进行指导，纠 正其方法错误） 　业务流程描述成果回收与汇总 　业务流程描述的整理与修正 　编制业务流程现状描述报告 　工作协调，人员安排 访谈: 　顾问小组成员： 　准备高层访谈大纲 　进行高层访谈，了解高层领导 人所关注的方向，希望解决的问 题 　准备部门访谈大纲（确定人 员、问题大纲） 　进行部门访谈，部门之间相关 紧密的可以一起进行访谈，了解 部门内部存在的问题以及部门之 间存在的协调问题 　整理访谈纪要 　准备访谈大纲 　进行部门访谈 　访谈记录及纪要整理 　对相关表单和资料进行收集 　顾问方项目经理： 　高层访谈 　企业方项目经理： 　人员、时间、地点安排 　参与访谈 　企业方项目组成员： 　参与访谈，访谈内容记录与整理 3 诊断分 析 　问题点收集 　将问题按部门进行整理、归类 　进行问题的分析，内部讨论 　问题追踪，对不能确定的问题 进行二次调研（回访、补充收集 资料、修正业务流程描述内 容），追溯问题根源 　确认问题源 　将问题归集成几大类核心问题 　针对问题源，初步整理问题解 决的思路、解决问题的方法和可 行性（可以考虑是通过 IT支 撑、岗位职责的明确、制度的保 障、还是绩效监控的加强等手段 　顾问小组成员为主企业方项目组成员配合： 　问题点的整理与收集 　问题分析内部讨论 　问题的追踪、判定 　顾问小组成员： 　编制诊断报告 115 进行解决;考虑是 BPR能解决， 还是不能解决的问题） 　编制诊断报告，突现通过 BPR 可以解决的问题 4 报告提 交与确 认 　与核心小组成员讨论与修订诊 断报告内容 　业务流程现状描述和诊断报告 的提交 　企业方进行报告的确认 　双方签写阶段确认书 　顾问小组成员： 　诊断报告的修订 　企业方项目组成员： 　诊断报告的讨论，提出意见 　顾问方项目经理： 　提交报告，阶段确认签字 　顾问方项目经理： 　报告审核，并提交上层领导进行确认 　阶段确认签字 表 4-6　业务流程描述与诊断分析阶段使用工具一览表 工具名称 工具使用 Microsoft Word 一般项目文档 Excel 诊断问题归集 Visio 业务路程描述 表 4-7　业务流程描述与诊断分析阶段文档一览表 活动名称 中间文档 正式提交文档 阶段计划 阶段计划 业务调研 　总体介绍会议纪要、访谈纪记 要（也可提交客户） 　调研问卷、业务流程描述方法 与工具培训资料 诊断分析 　问题点收集表、部门问题点归 集与分析表单、核心问题点归集 与分析表单（包括有解决思路栏 目） 报告提交与确认 　调研问答卷最终稿、业务流程 现状描述最终稿、诊断报告 每周计划与小结 116 图 4-6　BPR与 BPI关系图示 图 4-7　目标流程优化设计阶段内容明细图 表 4-8　目标流程优化设计阶段活动一览表 序号 活动内容 任务明细 职责分工 1 　阶段计划 　制订定目标流程优化阶段计划、 工作安排 　与企业方项目经理进行讨论，确 认阶段计划 　顾问方项目经理： 　制订定并提交阶段计划和周计划周小结，进 行阶段控制 　企业方项目经理： 　计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排 的可行性，进行阶段控制 117 2 　建立目标 总图 　根据企业的长远发展战略、“标 杆”和“约束”，确定 BPR项目总体 目标、有效愿景 　根据企业有效愿景，建立企业目 标模型和目标流程总图 　顾问方项目小组： 　确定总体目标，建立目标总图 3 　选择关键 流程 　在现状流程诊断分析的基础上， 根据流程对企业发展的重要程度、 流程运行情况（可解决问题点的多 少，能否解决）确定流程的优先级 别 　根据目标总图和流程优先级别， 确认关键流程 　顾问方项目小组： 　确定流程优先级别，确认关键流程 4 　确认目标 流程清单 　将目标总图进行分解，确定目标 流程清单 　顾问方项目小组： 　确定目标流程清单 5 　明晰改进 方向 　针对流程，归集出每个流程的关 键问题点 　针对关键问题点，找出“标杆”， （确认流程绩效） 　针对关键问题点，找出“约束” （考虑有关这个问题点，要达到标 杆，有哪些改进的前提条件难以达 到？有哪些资源难以落实？有哪些 观念需要改变？达到标杆可能会引 发什么问题？如果需要我们实施 ERP，还包括要考虑软件功能的局 限，这就需要 ERP顾问的介入） 　确认企业所能达到的关键流程的 目标 　顾问方项目小组（为主）和企业方项目小组 成员（为辅）： 　归集出流程上问题点，找出“标杆”与“约 束”，确定企业所达到目标 6 　流程优化 初步设计 　根据 ESIA的基本原则对流程进行 初步优化设计（充分利用诊断分析 阶段所形成的初步解决思路） 　顾问方项目小组（为主）和企业方项目小组 成员（为辅）: 　流程的优化设计 7 　确认流程 辅助信息 　建立“流程”与“计划”的关联 （流程受哪些计划的约束） 　建立“流程”与“岗位——部 　顾问方项目小组和企业方项目小组成员： 　考虑要使目标流程得以实现的保障辅助信息 118 门”的关联（考虑流程需要哪些岗 位完成，对岗位知识、能力、态度 提出什么要求，与以前相比，岗位 设置和职能上有怎样的调整） 建立“流程”与“绩效监控”的关 联（考虑岗位绩效和流程绩效，谁 对每个关键绩效指标负责，这些关 键绩效指标可能异动的原因是什 么，关键绩效指标的状况谁来提 交，提交给谁，是报表还是在线查 看，报表的内容是什么，接收者能 采取哪些措施来保证流程运营） 　建立“流程”与“制度”的关联 （目标流程要顺利运营，需要有那 些制度来保障？现有制度是否有参 照意义） 　建立“流程”与“IT支撑”的关 联（目标流程需要那些 IT手段进行 支撑，需要有哪那些基本数据库， 需要有哪那些基本信息） 8 　完善目标 流程设计 　将目标流程的部分辅助信息添加 到目标流程图的描述中去，完善目 标流程 　顾问方项目小组和企业方项目小组成员： 　完善目标流程 9 　目标流程 设计讨论与 确认 　与企业核心小组成员讨论目标流 程 　对目标流程进行修改 　由各相关部门进行目标流程的确 认 　目标流程定稿 　企业方进行报告的确认 　双方签写阶段确认书 　顾问小组成员： 　业务流程优化设计报告的修改 　企业方项目组成员： 　业务流程优化设计报告的讨论，提出意见 　顾问方项目经理： 　提交报告，阶段确认签字 　顾问方项目经理： 　报告审核，并提交上层领导进行确认 　阶段确认签字 表 4-9　目标流程优化设计阶段工具一览表 119 工具名称 工具使用 工具名称 工具使用 Microsoft word 一般项目文档 Visio 目标路程描述 表 4-10　ESIA的主要内容 清除 简化 整合 自动化 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 重复的活动 重组的活动 反复的检验 跨部门的协调 表格 程序 沟通 物流 活动 团队 顾客（流程上游方） 供应商（流程下游 方） 脏活、累活、乏味的工作 数据采集与传输 数据分析 表 4-11　目标流程优化设计阶段文档一览表 活动名称 中间文档 正式提交文档 阶段计划 阶段计划 建立目标总图 目标流程总图 选择关键流程 关键流程分析表 确定目标流程清单 目标流程清单 明晰改进方向 流程优化改进思路 流程优化初步设计 目标流程设计 初稿确定流程辅助 流程辅助信息汇集表 完善目标流程设计 业务流程优化设计报告 （包括文字说明） 　注：这些中间文档为业务流程优化设 计报告最终稿服务 目标流程设计讨论与确认 业务流程优化设计报告最终稿 目标流程设计讨论与确认 　周计划 表 4-12　标杆瞄准(示例) 公司 处理流程 American Express 应收账款流程 AT&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 120 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入 表 4-13　标杆瞄准分析示例 流程 范围太大 范围太小 适当 客户服务 客服中心业务 接听电话礼仪 客户抱怨处理 人力资源开发与管理 人力资源管理 员工请假流程 人员招聘流程 教育训练规划执行 物流与后勤 物品入库与分销陪送 物料编号方式 库存管理 服务 医院服务系统 挂号流程规定 门诊服务流程 图 4-8　鱼骨图示例 121 第三篇 人力资源管理及企业文化 　第五章 人力资源咨询工具 第一节 人力资源规划咨询工具 　　第二节 人力资源招聘咨询工具 　　第三节 人力资源培训咨询工具 　　第四节 人力资源激励咨询工具 　　第五节 人力资源薪酬咨询工具 　　第六节 人力资源绩效咨询工具 表 5-1　计划内容示例 要素 计划类别 计　　划 依　　据 可预计效果 总方针、政策 　职位编制计划 　人员储备计划 　人员需求预估 　内部供给计划 　外部招聘计划 　教育培训计划 　人力资源管理政策调 整计划 　投资预算 表 5-2　年度部门工作计划达成情况一览表 表号： 类别： 填表日期：　 部 门 目 标 主办/协办 目 标 达 成 自 我 评 价 经 验 总 结 122 123 表 5-3　年度人力需求与供给一览表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制 人数 实际人数（年底） 流失人数（升级、 转换或离职） 内部招 聘人数 外部招 聘人数 表 5-4　年度人力费用汇总表 表号： 类别： 填表日期： 薪　　酬 项目 单位 本 薪 加 班 费 各 项 加 给 全 勤 奖 绩 效 奖 金 各 项 津 贴 小 计 各 项 福 利 交 通 费 用 　　 招 募 费 用 培 训 费 用 合 计 人 均 费 用 人力资 源费用 占营业 额比例 124 直接用人费用： 间接用人费用： 总结 核准： 审核： 编制人： 表 5-5　年度人员离职状况分析表 表号： 类别： 填表日期： 单位　　 　　 　　 项目 主 管 职 员 主 管 职 员 主 管 职 员 主 管 职 员 主 管 职 员 主 管 职 员 主 管 职 员 A B C 减 员 D A B C 除 名 D A B C 试用不 合格 D A B C 上学 D 生病 A 125 B C D A B C 家庭 原因 D A B C 待遇 不合格 D A B C 交通 不便 D A B C 工作 环境 不佳 D 合计　 核准： 审核： 编制人： 表 5-6　年度新进员工统计表 表号： 类别： 填表日期： 姓名 性别 年龄 学历 专业 原职业 进入公 司时间 业绩 排名 能力 排名 备注 126 核准： 审核： 编制人： 表 5-7　年度招聘工作总结表 表号： 类别： 填表日期： 项　　目 检　　讨 （1）招聘计划达成情况与原因　 （2）招聘工作实际成效（依据《年度新进员工统计表》中新 老员工的排名情况）　 （3）用人部门对招聘工作的满意度　 （4）企业形象在招聘时的吸引力　 （5）人员需求与招聘时间的配合情形 （6）招聘速度评估 （7）招聘渠道成效　 （8）测评方法与测评工具评估　 （9）面试心得 （10）新员工流失率及原因　 （11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法 127 （12）招聘改进事项　 核准： 审核： 编制人： 表 5-8　年度培训实施总结表 表号： 类别： 填表日期： 部门 项目 管理 营销 技术 专业 部门项目　 培训课程计 划达成率 （%） 工勤 管理 营销 技术 专业 受训人次 达成率（%） 工勤 管理 营销 技术 专业 人均训练 课时达成率 （%） 工勤 管理 营销 技术 专业 　培训费用 计划达成率 （%） 工勤 讲师授课满意度 　核准： 审核： 编制人： 表 5-9　年度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 上级方针 部门目标 128 1季度 2季度 3季度 阶段 指标 4季度 行动 计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 每月 进度 11 负责人 预算 　核准： 审核： 编制人： 表 5-10　年度人员编制计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制 人员 部门 职位 编制 人员 部门 职位 编制 人员 129 　核准： 审核： 编制人： 130 表 5-11　年度人力资源需求与供给增减预估表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 实际人数. （年底） 预计流失人数（升 级、转换或离职） 预计内部 招聘人数 外部招 聘人数 131 132 合计（人） 　核准： 审核： 编制人： 表 5-12　年度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 招聘时间/人数部门 招聘职位 招聘人数 1季度 2季度 3季度 4季度 133 合计（人） 核准： 审核： 编制人： 表 5-13　年度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计班次 预计人数 1 2 3 4 5 6预计训 练月份 7 134 8 9 10 11 12 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表 5-14　年度人力资源管理制度改善计划表 表号： 类别： 填表日期： 制度名称 新增/修改 改善原因 宗旨 改善内容要点 工作计划 负责人 核准： 审核： 编制人： 表 5-15　年度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 项 目 去年 （元） 今年预估（元） 项 目 去年 （元） 今年预估（元） 本薪 保险 加班费 各种福利 全勤奖 交通费 绩效奖金 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 直接费用 小计 间接费用 小计 总费用总计（元）=　 总费用总计（元）=　 135 人均费用（元）=　 人均费用（元）=　 用人费用率（占营业额比率）＝　 用人费用率（占营业额比率）＝ 人员生产率（元/人·年）=　 人员生产率（元/人·年）= 去年 直接人工/间接人工=项 今年预估 直接人工/间接人工=　　 核准： 审核： 编制人： 表 5-16　　　　　年　　季度部门工作计划达成情况一览表 表号： 类别： 填表日期： 部门目标 主办/协办 目标达成 自我评价 经验总结 核准： 审核： 编制人： 表 5-17　　　　　年　　季度人员状况分析一览表 表号： 类别： 填表日期： 职等 项目 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 月初人数 入异动 人数 出 新进人员数 离职人员数 派驻人员数 月底人数 员工编制人数 差异○一 136 流失率○二 问题分析： 解决对策： 核准： 审核： 编制人： “差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。○一 “流失率”=离职人员数/员工编制人数。.○二 表 5-18　 年 季度培训实施总结表 表号： 类别： 填表日期： 部门 项目 管理 营销 技术 专业 部门项目　 培训课程计 划达成率 （%） 工勤 管理 营销 技术 专业 受训人次 达成率（%） 工勤 管理 营销 技术 专业 人均训练 课时达成率 （%） 工勤 管理 营销 技术 专业 　培训费用 计划达成率 （%） 工勤 讲师授课满意度 137 说明：　 核准： 审核： 编制人： 表 5-19　　　　　年　　季度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 序号 目标 工作要项 月份 月份 工作 计划 月份 负责人 预算/元 核准： 审核： 编制人： 表 5-20　　　　　年　　季度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 招聘时间/人数部门 定编人数 现有人数 拟聘人数 招聘职位 月份 月份 月份 合计 （人） 核准： 审核： 编制人： 138 表 5-21　　　　　年　　季度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计班次 预计人数 月份预计训 练月份 月份 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 　核准： 审核： 编制人： 表 5-22 　 年 季度人力资源费用预估表度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 项 目 本季 （元） 下季预估（元） 项 目 本季 （元） 下季预估（元） 本薪 保险 加班费 各种福利 全勤奖 交通费 绩效奖金 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 直接费用 小计 间接费用 小计 总费用总计（元）=　 总费用总计（元）=　 人均费用（元）=　 人均费用（元）=　 用人费用率（占营业额比率）＝　 用人费用率（占营业额比率）＝本季 人员生产率（元/人·年）=　 下季预估 人员生产率（元/人·年）= 139 直接人工/间接人工=项 直接人工/间接人工=　　 核准： 审核： 编制人： 表 5-23　　　　　年　　月度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 序号 工 作 目 标 工 作 要 项 工作开始时间 工作完成时间 　核准：　　　　　　　　　　审核：　　　　　　　　　　　编制人： 表 5-24　招聘流程表 流 程 工 作 内 容 设 计 原 则 各部门在流程中的职责 流程 1：制订定招 聘计划 . 由人力资源部统筹，由用人 部门系统地作出年度招聘计 划，每季度对招聘计划进行修 改 根据企业发展需要及 人力资源计划制订定招 聘计划。以企业编制作 为人员需求的依据，以 任职资格要求作为录用 人员的标准 人力资源部：招聘计 划的统筹制订；用人部 门：负责部门招聘计划 的拟订 流程 2：人才测评 体系设计 适合企业特色与职位特色的 人才测评系统，包括测评要 素、衡量标准、测评工具与方 法等 人才测评应对应试者 进行全面评估和经常总 结，对可能适用于所需 人才的招聘方法进行分 析，以取得有效的招聘 成果 人力资源部：主持设 计；用人部门：建议和 反馈 流程 3：选择招聘 渠道，发布招聘信息 拟订定招聘条件，使用多元 化招聘渠道并经常评估渠道的 效率，建立人才库 招聘渠道应是多元化 的，不同人才的招聘必 须通过不同的招聘渠 人力资源部：评估、 选择招聘渠道，拟订定 并发布招聘广告；用人 140 道，所以必须经常评估 招聘渠道的效率 部门：建议招聘渠道 流程 4：初选 内部选聘；对外招聘，初步 选定面试人选 招聘初选应基于明 确、具体的能力要求 人力资源部：对应聘 人员的简历和综合素质 进行初步审定 流程 5：人才测评 实施 采用系统性及针对性强的测 评过程，面试时责任层层分 解，进行专业性技能的测试 根据不同职位人员的 招聘，选用企业制定的 相应人才测评系统，实 施过程要组织合理、分 工明确 人力资源部：组织、 实施及监控；用人部 门：参与测评，并对应 聘者专业素质进行审定 流程 6：录用 决定录用人员并通知本人及 用人部门 应设计好程序时间， 招聘报批程序应尽量全 面、快捷 用人部门、人力资源 部和总经理室审批 流程 7：试用期培 训与考核 拟订定同化新员工计划，及 时提供入公司培训，试用期考 察及试用期满考核 有试用期培训体系， 使新人尽快进入工作角 色；有试用期满考核制 度，保障受雇员工的质 量 人力资源部：组织、 实施和监控；用人部 门：实施 流程 8：招聘年度 总结 量化检查，用人部门与人力 资源部共同检查年度招聘成效 与新招聘策略 人力资源部：组织； 用人部门：参与和建议 流程 8：招聘年度总 结 表 5-25　干部与普通员工招聘的区别 干 部 普 通 员 工 内容 根据企业发展长期、短期干部候补及需求计划， 由人力资源部据此作出招聘计划 根据企业、业务发展需要及编制， 从下至上制订定招聘计划并汇总 作用 储备关键的领导力量 保障企业发展所需的人力资源需求 计划准备 对新业务机构或人员异动后所需干部提前招聘和 培养 衡量全公司招聘需求；对人力资源 成本作预算；对难招聘的专业人才提 前招聘和培养 责任人 企业决策层筹划，人力资源部协办 各部门计划，人力资源部统筹 141 图 5-2　年度管理者置换计划 注：各类符号的意思。 1．姓名。 2．年龄。 3．在该职位上的工作年限。 4．晋升潜能： ★ 已达到要求。 ☆ 待提高。 △需培养。 5．现在绩效： ①杰出。 ②满意。 ③需改进。 例：候补人员 V 32/4 △2 V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养 2——现在绩效水平满意 表 5-26　干部招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 招聘职位 建议招聘渠道 招 聘 时 间 142 年 年 年 核准： 审核： 编制人： 表 5-27　年度人员编制计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 143 核准： 审核： 编制人： 表 5-28　年度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 招聘职位 招聘人数 招聘时间及人数 1季度 2季度 3季度 4季度 144 合计（人） 　核准： 审核： 编制人： 表 5-29　　　　　年　　季度招聘计划表 表号： 类别： 填表日期： 招聘时间及人数部门 定编人数 现有人数 拟聘人数 招聘职位 月份 月份 月份 核准： 审核： 编制人： 表 5-30　内部员工推荐表 被荐人 部门 职位 推荐职位 145 推荐理由： 推荐人签字： 人力资源初审意见： 　1.参加此次评审　　　　　　　　　　　　　　　2.推荐给——部门 　3.入人才库　　　　　　　　　　　　　　　　　4.无须需进一步考虑 说明： 备注： 表 5-31　应聘者测评报告表 姓名： 应聘职位： 测评方法： 测评人： 测评日期： 测 评 要 素 评 语 总评：A.优秀　　　　B.良　　　　C.一般　　　　D.差 说明： 报告人签字： 表 5-32　人才测评体系设计方法 设 计 程 序 释 义 步骤 1：明确录用标准 当某职位空缺时，明确招聘录用标准 步骤 2：确定测评要素 根据职位要求测评应试者必须具备的各项素质，如身体素 质、心理素质和专业技能等 步骤 3：确定测评要素的衡量标准 根据各职位对测评要素的不同要求，设计各要素在整个要素 146 体系中的权重与评估标准 步骤 4：确定测评方法 确定适合招聘职位的评估方法，即适合的测评形式、测评工 具等 步骤 5：确定测评实施方案 确定人才测评实施过程中的测评方法组合及操作流程 表 5-33　人才测评总计分卡 姓名： 应聘职位： 测评方法： 测评人： 测评日期： 测 评 要 素 打 分 权重（%） 得 分 评 语 仪容仪表 10 语言表达能力 10 问题解决能力 10 管理能力 5 创造性 5 挫折承受力 10 应变性 5 逻辑判断能力 5 团队精神 5 敬业精神 10 人际交往能力 10 正直的人格 15 总分： 录取意见： 注：得分=打分×权重，总分=各得分之和。 表 5-34　面试问卷的格式示范 测 评 要 素 评 价 要 点 提 问 要 点 仪表与仪态 体格、外貌、穿着举止、礼节礼貌、 精神状态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作 与求职的原因；本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和期望 请谈谈你现在的工作情况，包括待遇和 工作满意度 　你为何希望来本公司工作 　你在工作中追求什么，有何打算 147 　你想如何实现你的理想和抱负 工作经验　 从事应聘岗位的工作经验丰富程度； 从其所述的工作经历中判断其工作责任 心、创新意识和适应企业所聘岗位的能 力 你在原单位作出哪些你认为值得骄傲的 成就 　（如果曾担任过负责人）你在主管工作 时，遇到过什么困难，你是如何处理和应 付的 　你认为以往的经验与你现在所应聘的岗 位有何关系 知识水平和专业 特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业 知识和专业技能 你接受过何种正规的专业培训 询问专业术语和有关专业领域的问题 精力、活力和兴 趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力；其 兴趣爱好是否符合应聘岗位的要求 你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 你如何利用休闲时间 反应力与应变力 头脑机敏程度；对突发事件的应急处 理能力；对提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快地作出相应的回答 询问一些小案例或提出某些问题要求其 回答 逻辑判断能力、 分析能力、语言表 达能力 对所提问题是否能通过分析判断抓住 事物本质，并且分析得全面透彻、条理 清晰；是否能顺畅表达自己的思想和观 点 你认为成功和失败有何区别 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 提一些小案例，要求其分析判断 工作态度、诚实 性、纪律性 工作态度如何；谈吐是否诚恳；是否 热爱工作、积极向上 你目前的单位管理是否严格，在工作中 如果看到同事违反制度和规定，你如何处 理 　你经常提出合理化建议吗，有何建议被 采纳 　除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 　你在领导与被领导之间喜欢扮演哪种角 色 自知力、自控力 应聘者是否能自我反省，善于发现自 己的优缺点；同时在遇到批评、挫折及 工作有压力时，是否能克制、容忍和理 智地对待 你觉得你个性上最大的优点是什么 　领导和同事批评你时，以及考核不合格 时，你如何对待 　你准备如何改正你的缺点 一般问题 了解应聘的目的、离开原单位的原因 以及与同事相处的能力 你认为你会对本公司作出什么贡献 　你喜欢和原单位哪些人交往，他们各有 什么优缺点 148 表 5-35　评估表格的示范 评 价 等 级 评价要素 优 （8分以上） 良 （7～8 分） 中 （6～7分） 差 （6分以 下） 打分 权重 得 分 任职基本要求 很符合 较符合 一般 不符合 仪表、仪态 大方得体 较好 一般 较差 工作经验 工作经验 丰富 工作经验 较丰富 工作经验 一般 工作经验 欠缺 专业知识与技能 专业知识 与技能丰富 专业知识 与技能较丰 富 专业知识 与技能一般 专业知识 与技能较差 语言表达能力 语言表达 能力强 语言表达 能力较强 语言表达 能力一般 语言表达 能力差 逻辑分析能力 逻辑分析 能力强 逻辑分析较 强 逻辑分析 能力一般 逻辑分析 能力差 工作态度、诚实 性 工作态度 很好，谈吐 很诚恳 工作态度 较好，谈吐 较诚恳 工作态度 一般，谈吐 不够诚恳 工作态度 很好，谈吐 很诚恳 工作动机 充分 尚可 想法较不 明确 想法不明 确 反应力 反应敏捷 反应一般 反应较迟 钝 反应迟钝 自知力、自控力 能正确认 识和评价自 己，并经常 自我反省 比较能正 确认识自己 不太能理 性地面对挫 折 不能冷静 与理性地面 对挫折 总分： 评语： 表 5-36　应聘人员测评表 姓名 性别 年龄 应聘职 所属部门 149 评价项目 A面试员测 试评分 B面试员测 试评分 C面试员测 试评分 D面试员测 试评分 综合评分 工作经历 岗位技能 专业知识 非智力因素 总体评估 建议录用 建议复试 建议不录用 建议转合全适岗位面试 附：建议说明。 表 5-37　面试计划的工作底稿 必备条件/次要条件 重 要 层 面 问 题 技能与知识 所表现的能力 工作环境 目标/价值观 表 5-38　测评组合举例 测 评 对 象 适用测评方法 专有测评要素 高级管理人员 非结构化面试法、演讲法 工作态度和工作动机、控制能力与情绪稳定性、综合 分析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技 能、价值观念和责任感 中级管理人员 面试法、笔试、公文处理 法、无领导小组讨论法案例 分析法、演讲法 逻辑的严密性、工作态度和工作动机、人际交往能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调 能力、兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、价值 观念、群体观念、责任感和判断推理能力 营销人员 结构面试法、笔试、无领 导小组讨论法、案例分析 法、角色扮演法、演讲法 语言表达能力、反应能力、思维的敏捷性、逻辑的严 密性、想象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、 社会适应能力、控制能力与情绪稳定性、兴趣与爱好、 专业知识技能、理想和抱负、价值观念、群体观念、责 任感和判断推理能力 技术人员 结构面试法、笔试、案例 分析法、角色扮演法 逻辑的严密性、工作态度和工作动机、控制能力与情 绪稳定性、专业知识技能、价值观念、责任感和判断推 理能力 150 专业人员 结构面试法、笔试、角色 扮演法 语言表达能力、逻辑的严密性、工作态度和工作动 机、人际交往能力、兴趣与爱好、专业知识技能、理想 和抱负、价值观念、群体观念、责任感和判断推理能力 工勤人员 结构面试法、笔试、角色 扮演法 工作态度和工作动机、专业知识技能和责任感 表 5-39　招聘渠道选择表 招 聘 渠 道 招 聘 对 象 优/缺点 人才交流中心 管理人员、专业人员、普通员工 优点：费用较低；缺点：信息覆盖面 较窄 传统媒体 管理人员、专业人员 优点：信息覆盖面宽、招聘成功率高 且同时具有企业广告宣传的作用；缺 点：费用高 校园招聘 专业人员、普通员工 优点：受众针对性强，费用低；缺 点：不针对有经验性要求的职位 网上招聘 管理人员、专业人员 优点：费用较低，信息发布时间长， 有利于跨区域人才的招聘；缺点：新兴 招聘渠道，受众使用率不稳定 员工推荐 管理人员、专业人员、普通员工 优点：增强员工参与管理的意识；缺 点：容易造成近亲繁殖 人才猎取 高级管理人员 优点：针对性强，对高素质人才招聘 成功率高；缺点：绝对费用高，信息覆 盖面窄 表 5-40　综合分析法 上年度招聘成本分析法 年度招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘成本 本年度招聘费用计划 上年度人均招聘成本 计划招聘人数 本年度计划招聘费用 151 表 5-41　渠道分析法 职 位 类 别 招聘渠道类别 招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘 渠道成本 本职位最佳招 聘渠道（打 √） 表 5-42　本年度招聘费用计划 计划招聘职位类别 本职位最佳招聘渠 道的人均招聘成本 计划招聘人数 渠道费用 本年度计划招聘费用 152 表 5-43　应聘登记表 应 聘 职 位 薪金要求 姓名 性别 出生年月 身高 体重 婚姻状况 民族 健康状况 最高学历 户口所在地 联系电话 现在住址 邮政编码 个人资料 身份证号码 姓名 关系 工作单位 职务 直系亲属 机构名称 在职期间 薪金 离职原因 证明人及电话 工作经历 毕业时间 学校名称 所得奖励中学 攻读时间 学校名称 专业全称 系 学位 学历 大学 语种 听说能力 读写能力 何种考试证明 良好 一般 略差 良好 一般 略差 153 外语水平 其他知识 技能培训经 历 曾获奖励 自我评估 优点： 不足：　 兴趣、爱好：　 工作目标：　 刑事记录（有、无）：　 其他 面谈评核 兹同意受聘以后，若发现以上资料有虚构或捏造事实情由，本人接受即时解雇而无任何赔偿的处理。 申请人签名： 表 5-44　初审面谈表 姓名： 应聘职位： 面谈日期： 　1．仪表（是否品貌端正、身体健康、精力充沛、衣履整洁） 　A．印象极佳，令人欣赏 　B．印象尚佳，仪表尚可 　C．印象平平，仪表中等 　D．印象不佳 　2．言谈举止（口齿是否清晰、言谈内容是否充实、举止是否大方） 　A．善于表达，平易近人 　B．表现中等，尚称合宜 　C．略不合宜，尚待训练　 　D．言词含混，态度紧张 　３．机敏反应（对问题的了解怎样，是否能掌握重点并迅速回答） 　Ａ．反应敏捷，应答中肯 　Ｂ．稍事考虑，即能回答 　Ｃ．需加解释，方能回答 　Ｄ．领悟力差，反应迟钝 　４．一般知识（对一般事物的观察、分析、判断及常识如何） 155 　Ａ．极为丰富，能道其说 　Ｂ．较一般常人懂得多 　Ｃ．对一般常识尚有认知 　Ｄ．一般常识缺乏 　５．学历（学历及专业训练，与所应聘的职位是否符合） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．虽不符合但无妨碍 　Ｄ．不大符合 　６．经历（工作及社会经验对与应聘的工作是否符合） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．虽不符合但无妨碍 　Ｄ．不大符合 　７．个性（易与人相处吗，能与朋友们维持真诚的友谊吗） 　Ａ．个性爽朗，很有人缘 　Ｂ．喜爱交友，易于接近 　Ｃ．较为内向，择友较苛刻 　Ｄ．不大喜欢结交朋友 　８．个人理念（个人理念是否符合本公司的经营理念） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．略加训练，方可符合 　Ｄ．不大符合 　９．专业技能（是否具备符合工作所需的技能？如电脑、外语、会计……） 　Ａ．合乎理想，完全符合 　Ｂ．大致符合 　Ｃ．略加训练，方可符合 　Ｄ．不大符合 　１０．诚意（对职业的看法、工作态度，对这份工作的需求程度如何） 　Ａ．意愿强烈 　Ｂ．意愿较强 　Ｃ．意愿一般 　Ｄ．意愿不佳 　１１．家庭状况 156 　经济情况：Ａ．富有　　　　　　Ｂ．小康　　　　　　Ｃ．清苦 　家庭负担：Ａ．不需要　　Ｂ．需要元／月 　婚姻状况：Ａ．已婚　　　Ｂ．未婚，预计年内结婚 　１２．将来志愿 　职业选择：Ａ．为增经验　　Ｂ．学以致用　　Ｃ．为生计 　工作兴趣：Ａ．发挥专长　　Ｂ．多方面　　　Ｃ．无计划 　继续学业：Ａ．有计划　　　Ｂ．已参加面试　　　　Ｃ．无计划 　人生规划：Ａ．有计划　　　Ｂ．随遇而安　　　　　Ｃ．无计划 　　１３．谋求状况 　　认识本公司：Ａ．有朋友在此　　　　　Ｂ．对公司有粗浅认识 　　　　　　　　Ｃ．对公司的认识不明了 　　转业理由：Ａ．充分　　　Ｂ．尚可　　　Ｃ．想法不明确 　　应聘动机：Ａ．充分　　　Ｂ．尚可　　　Ｃ．想法不明确 　　应聘对象：Ａ．应聘多家　Ｂ．仅此一家　Ｃ．碰运气 　　１４．工作经历 　　工作经验：Ａ．无经验　　　　　Ｂ．有过经验 　　薪酬待遇：Ａ．无奖金，每月薪酬元 　　　　　　　Ｂ．有奖金，每月薪酬元 　　人际关系：Ａ．良好　　Ｂ．尚可　　　Ｃ．欠佳 　　１５．训练专长 　　在职训练：Ａ．无　　　Ｂ．有过训练 　　其他训练：Ａ．无　　　Ｂ．有过训练 　　１６．录用条件 　　希望待遇：Ａ．依公司规定　　　Ｂ．元／月 　　签订合同：Ａ．接受　　　　　　Ｂ．有条件　　　　Ｃ．不接受 　　报到时间：Ａ．一周内　　　　　Ｂ．二周内　　　　Ｃ．其他 　　健康状况：Ａ．良好　　　　　　Ｂ．尚可　　　　　Ｃ．欠佳 综合评核：Ａ．优　　　　Ｂ．良　　　Ｃ．一般　　Ｄ．不符合标准 　　建议：Ａ．进入下一程序　Ｂ．介绍入其部门　　　Ｃ．入公司人才库 　　　　　Ｄ．无须需进一步考虑 　　说明： 　　 　　 评核人签名： 157 表 5-45　新员工试用期跟踪记录表 姓名：　　　　　部门：　　　　　　职位：　　　　　　　　　入职日期： 　　（１）已提供入司培训 培训日期： 　　（２）已对新员工建立明确的要求 　　要求内容： 　　订立日期：　　　　　　　　　　　订立者：　 　（３）已指派辅导员 　　辅导员姓名：　　　　　　　　　　　　辅导员职位： 辅导员被指派日期： 　　（４）辅导员已向新员工介绍了该部门内的相关重要事项 介绍内容： 　　介绍日期： 　（５）已填写新员工试用第１个月新员工试用期考察表 　　填报日期： 　　 （６）已填写新员工试用期第２个月新员工试用期考察表 填报日期： 表 5-46　新员工试用期考察表 158 姓名：　　　　　　　　　　　　　部门：　　　　　　　　　　　　职位： 入职日期：　　　　　　　　　　　填表日期： 考察项目 评　　估 工作主动性、积极性 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 沟通、协调能力 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 适应能力 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 工作能力 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 学习精神 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 人际关系 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 纪律性 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 礼仪 Ａ.优　Ｂ.良　Ｃ.一般　Ｄ.差 改进意见： 　是否继续试用：　　　　　Ａ．是　　　　B．否 　部门主管签字： 　人力资源部意见： 　签字： 　公司领导意见： 　签字： 表 5-47　新员工试用期满调查表 　第 1部分：选择题 　是　　否　　不知道 159 　（1）你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 　（2）是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 　（3）辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 　（4）你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 　（5）你是否认同公司的企业文化？ 　（6）是否给你安排过入司培训？ 　（7）你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 　（8）你是否经常得到同事的帮助？ 　（9）你对目前的处境和工作是否满意？ 　（10）你在 3个月中是否学到了许多新东西？ 第 2部分：问答题 　（1）你对公司的试用期新员工培养工作有何建议和要求？ 　（2）通过 3个月的试用期，你的最大收获是什么？ 　（3）你如何理解公司的企业文化？ 　（4）现在的工作岗位对你有何具体要求，你需要具备什么专业技能？ 表 5-48　新员工试用期满考核表 考核项目 等级标准 优 （86分以 上） 良 （86～70 分） 中 （69～60 分） 差 （60分以下） 打分 （A） 权重 （B） 得分 （A）× （B） 主动性 工作主动性 很强，无须需 监督 工作主动 性较强，很 少需要监督 工作主动 性一般，需 要一定的监 督 工作主动性 差，必须监督 10% 勤勉 非常勤勉， 大部分时 通常能坚 时常忽视其 10% 160 可以信赖其工 作 间都能诚恳 做事，偶尔 需要提醒 守工作岗 位，偶尔会 闲聊 工作 协调相处 能与同事很 好地协调相 处，大家对其 评价很高 基本上能 与同事协调 相处，大家 对其评价较 高 与同事相 处一般，平 时与大家沟 通较少 协调相容性 较差，缺乏团 队精神 10% 知识运用 能力　 对指派的工 作有极佳的知 识，极少需要 指引　　　 有相当好 的知识运用 能力，偶尔 需要指导 知识运用 能力不足， 对工作要求 了解不够 知识明显不 足，对其工作 要求所知极少 10% 适应能力 适应能力很 强，弹性大， 轻松胜任新工 作 吸收快， 学习新工作 轻松，基本 适应工作节 奏 适应能力 一般，仍需 要进一步了 解学习 适应能力较 差，转换工作 及了解新任务 有困难 10% 工作进取 心 工作进取心 很强，虚心学 习，能很快进 入工作状态 工作进取 心较强，有 问题能请 教，基本能 进入工作状 态 工作进取 心一般，虚 心学习不 够，进入工 作状态较慢 工作进取心 较差，很少向 人请教 10% 劳动纪 律性 出勤记录极 佳，始终能很 快进入工作状 态 很少请 假、迟到、 早退，基本 能坚守岗位 偶尔请 假，有迟 到、早退现 象，但能事 先报告 出勤不规 律，很少事先 请假 10% 工作绩效 绩效相当突 出，超出工作 目标 25%以上 绩效突 出，超出工 作目标 10% 绩效一 般，能完成 基本任务 绩效极差， 未完成任务 10% 改进意见： 总分 是否符合正式录用条件： 161 162 表 5-49 年度招聘工作总结表 表号： 类别： 填表日期： 项 目 检 讨 （1）招聘计划完成情况与原因 （2）招聘工作实际成效（依据年度新进员工统计表 中新老员工的比较排名情况） （3）用人部门对招聘工作的满意度 （4）企业形象在招聘时的吸引力 （5）人员需求与招聘时间配合情况 （6）招聘速度评估 （7）招聘渠道成效评估 （8）测评方法与测评工具评估 （9）面试心得 （10）新员工流失率及原因 （11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方 法 （12）招聘改进事项 核准： 审核： 编制人： 表 5-50 企业培训体系列表 培训的权责划分 人力资源部权责 各部门权责 培训的类别 企业分层培训 高层管理人员培训 中层管理人员培训 基层管理人员培训 新员工入职培训 企业分职能培训 管理职能培训 营销职能培训 生产职能培训 技术研发职能培训 人事职能培训 财务职能培训 163 工勤职能培训 培训的形式 不脱产培训 脱产培训 员工自我开发 培训的流程 入职培训的流程 在职培训的流程 培训计划 培训实施 培训评估与检讨 OJT的流程 培训的管理制度 培训课堂纪律制度 培训课时费补助制度 培训奖罚制度 表 5-51 入职培训预定表 日期 时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 9:30 10:30 11:30 12:30 13:00 14:00 15:00 16:00 备注： 表 5-52 年度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 164 课程名称 课时 预计人数 预计班次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 预计训练月份 12 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表 5-53 年季度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计人数 预计班次 月份 月份 预计训练 月份 月份 培训地点 165 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表 5-54 培训课程计划表 日期 课程 时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 9:30 10:30 11:30 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 核准： 审核： 编制人： 表 5-55 在职培训费用申请表 培训项目 课程编号 课程名称 举办日期 训练时数 参加人数 费用明细 预算金额 单位 姓名 讲授科目 时数 元／小时 小计（元） 讲师费 单位 姓名 教材名称 字数 （千 字） 元／千字 小计（元） 训练费用 教材费 166 费用名称 小计（元） 其他费用 预算费用总计（元） 核准： 审核： 编制人： 表 5-56 培训人员考勤表 培训项目 培训主办部 培 训 日 期 部门 受训人姓名 日／月 日／月 日／月 日／月 日／月 日／月 167 注：记录符号为出席——Ａ 迟到——Ｂ 病假——Ｃ 事假——Ｄ 旷课——Ｄ。 核准： 审核： 编制人： 表 5-57 在职培训考试成绩单 课程名称 考试日期 姓名 分数 168 核准： 审核： 编制人： 表 5-58 讲师授课评估调查表 培训项目： 培训日期： 评估标准 授课条理清晰，逻 辑严密，论证严谨， 论据可靠，语言准 确、生动，讲解浅显 易懂，课堂气氛活 跃，师生沟通良好， 教学秩序井然，精神 饱满，和蔼可亲 授课条理清晰，逻 辑严密，举例典型， 语言准确、简练，讲 解清楚易懂，课堂气 氛活跃进，师生沟通 较好，纪律严明，精 神饱满 授课条理基本清 晰，能够举例论事， 语言表达能力一般， 课堂气氛一般，能注 意与学员沟通，课堂 纪律较好，精神面貌 一般 授课条理不清，照 本宣读，表达不清， 课堂气氛沉闷，纪律 松散，精神面貌一般 代号 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 课堂名称 讲师 评估代号 注：1.本表由学员依据讲师授课情况，参照表中所列内容做相应评估。 ２.请课后认真填写，不要遗漏、遗忘。 核准： 审核： 编制人： 表 5-59 课程评价调查表 课程名称： 讲授时期： 讲授地点： 课程部分 分数（请在相应的分数下打“√”） 很好 极差 10 ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ (１) 训练教材讲义 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (２) 课程规划与进行方式 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (３) 课程内容的充实性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 169 (４) 课程实务应用性 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (５) 练习活动 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 整体部分 (１) 本课对您的工作及成长的帮助程度 □ 极有帮助 □ 有帮助 □ 普通 □ 没帮助 □ 极无帮助 最有帮助的部分是： (２) 课程整体满意度：□ 很好 □ 好 □ 普通 □ 不好 □ 极差 建议事项 本课程需改进的地方是： 教材讲义部分： 课程规划部分： 讲师教学部分： 培训组织与场地： 其他： 注:本表适用于新开发课程试讲。 填表人： 填表日期： 表 5-60 在职培训结报表 部门： 年 月 日 培训项目 课程编号 举办日期 训练时数 参加人数 课程名称 计划 实际 计划 实际 计划 实际 费用明细 预算金额 实际金额 异常说明 170 合计（元） 学员意见培训调查小 结 讲师意见 核准： 审核： 编制人： 表 5-61 在职培训资历表 部门：姓名：代号： 项次 培训时职位 培训课程名称 课程编号 培训日期 时数 累计时数 成绩 评述记录 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) 171 (20) 核准： 审核： 编制人： 表 5-62 _______年_______季度培训实施统计表 表号： 类别： 填表日期： 部门 项目 管理 营销 技术 专业 培训课程计划 达成率（％） 工勤 管理 营销 技术 专业 受训人次达成 率（％） 工勤 管理 营销 技术 专业 人均训练课时 达成率（％） 工勤 管理 营销 技术 专业 培训费用计划 达成率（％） 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表 5-63 _______年_______度培训实施统计表 172 部门 项目 管理 营销 技术 专业 培训课程计划 达成率（％） 工勤 管理 营销 技术 专业 受训人次达成 率（％） 工勤 管理 营销 技术 专业 人均训练课时 达成率（％） 工勤 管理 营销 技术 专业 培训费用计划 达成率（％） 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表 5-64 个人外派培训申请表 姓名： 职位： 部门： 申请日期： 申请外派受训机构： 申请外派受训课程： 173 培训日期： 课程名称： (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) 培训费用： 费用名称 金额（元） 费用总计（元） 核准： 审核： 编制人： 表 5-65 职位的出现与知识技能对照表 表号： 类别： 填表日期： 知识技 能１ 知识技 能 2 知识技 能 3 知识技 能 4 知识技 能 5 知识技 能 6 知识技 能 7 知识技 能 8 知识技 能 9 知识技 能 10 知识技 能 11 职责１ 职责 2 职责 3 职责 4 职责 5 职责 6 注：1.对于掌握的知识大致是按照由基础到高级的次序排列的。 2.在填制掌握程度一栏时用符号表示： ★ 必须掌握的基本知识。 ☆ 需要掌握的高级知识与技能（员工工作能力进一步提高时适用）。 核准： 审核： 编制人： 表 5-66 职位的知识技能要求汇总表 掌 握 知 识 掌 握 程 度工作职责 174 表号： 类别： 填表日期： 知识技能 掌握程度 细化后的小项 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能１ ★ …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 2 ★ …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 3 ☆ …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 4 ☆ …… 表 5-67 职位ＯＪＴ评估表 知识技能 细化后的小项 现况水平 需要培训部分 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能１ …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 2 …… 175 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 3 …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 4 …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 5 …… 小项 1 小项 2 小项 3 知识技能 6 …… 填制说明： 表 5-68 ＯＪＴ计划表 部门： 姓名： 职称： 日期： ＯＪＴ项目 指导要点 ＯＪＴ达到目标 指导时间段 实施内容及方法 指导者的准备工作 被指导者的准备工作 所需的资料或支持 176 指导者 主管批示： 表 5-69 ＯＪＴ实施记录表 部门： 姓名： 职称： 日期： 指导项目 指导要点 指导时间 被指导者各知识点的掌握 需要改善的问题 问题出现的原因 计划改善方法 被指导者签名 指导者签名 注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写： Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力改善 Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握 1．“指导项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“实施内容及方法”一栏的流程，每一个流程为一个指导项 目。 2．“指点要点”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中的“指导要点”一栏中有关本指导项目的知识要点。 3．“指导时间”一栏，填写该指导项目进行的具体时间。 4．“被指导者各知识点的掌握”一栏，根据表下的“说明”，评估被指导者知识的掌握情况后填写。 表 5-70 ＯＪＴ评估表 部门： 姓名： 职称： 日期： OJT项目 OJT达到目标 177 打分 打分说明 改进意见 指导者总结性评估： 主管批示： 人力资源部批示： 注：表格填写方法 １．“ＯＪＴ项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ项目”一栏内容。 ２．“ＯＪＴ达到目标”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ达到目标”一栏内容。 ３．“打分”一栏，由指导者根据被指导者的实际表现与目标的差距打分。 ４．“打分说明”一栏，由指导者细述打分依据。 ５．“改进意见”一栏，由指导者填写对指导者今后相关工作的建议。 表 5-71 OJT的目的与处理方法 OJT的目的 ＯＪＴ处理方法 员工入职培训，通过ＯＪＴ使新 员工在试用期内能掌握本职工作所 需的知识与技能 (１) 新员工试用期内达到ＯＪＴ目标，则作为转正的重要依据之一 (２) 新员工试用期内未达到ＯＪＴ目标，则作为延期转正或淘汰的重 要依据之一 员工在职培训，提高老员工的知 识技能 员工ＯＪＴ结束后ＯＪＴ评估表由人力资源部存档 对ＯＪＴ评估结果较差的员工由人力资源部会同主管部门共同商讨处理 方法： (１) 如果是指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法如下：①改 换指导者，重新进行ＯＪＴ；②与指导者沟通，重新进行ＯＪＴ (２) 如果是被指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法为：①被 指导者不适合该项工作，由人力资源部门进行工作轮换；②不是因为被指 导者能力问题而是由于工作安排冲突等其他原因而未达到目标，重新进行 OJT 表 5-72 销售代表入职ＯＪＴ计划表 部门： 姓名： 职称： 日期： ＯＪＴ项目 助销管理 二级分销管理 说服性销售技巧 如何处理反对意 见 178 ＯＪＴ达成目标 掌握助销管理的 方法 熟练运用二级分 销网络，提高运载 量，增加覆盖商数 目 熟练运用说服性 销售技巧 熟练处理反对意 见 指导时间段 实施内容及方法 安排资深人员教 导并实地示范，新 员工实地演练，演 练次数５次以上 和资深人员一起 拜访分销商，次数 不低于３次 资深人员在工人 中示范说服性销售 技巧，新员工实地 演练，演练次数不 低于１０次 资深人员在工作 中示范如何处理反 对意见，新员工实 地演练，演练次数 不得少于１０次 指导者的准备工 作 重温关于助销的 内容 寻找合适的二级 分销商 重温说服性销售 技巧 重温如何处理反 对意见 被指导者的准备 工作 复习课堂上学习 的产品知识及货架 管理知识 —— 复习课堂上学习 的沟通技巧 复习课堂上学习 的说服性销售技巧 所需的资料或支 持 销售手册，复印 该部分资料 复印关于二级分 销商网络的资料 销售手册 销售手册 指导者 主管批示： 表 5-73 入职ＯＪＴ实施记录表 部门： 姓名： 职称： 日期： 指导项目 指导时间 被指导者各知 识点的掌握 需要改善的问题 问题出现的原因 计划改善方法 被指导者签名 179 指导者签名 注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写： Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力加以改善 Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握。 表 5-74 销售代表入职ＯＪＴ评估表 部门： 姓名： 职称： 日期： ＯＪＴ项目 助销管理 二级分销管理 说服性销售技巧 如何处理反对意 见 ＯＪＴ项目 掌握助销管理的 方法 熟练运用二级分 销网络，提高运载 量，增加覆盖商数 目 熟练运用说服性 销售技巧 熟练处理反对意 见 打分 打分说明 改进意见 指导者总结性评估 主管批示 人力资源部批示 表 5-75 费用标准 180 项目 内容 费用标准 1 公司现有教材 １０元／千字 2 外文翻译 １５元／千字 3 个人著作 ２０元／千字 4 上班时间讲师小时费 每小时１０元 5 下班时间讲师小时费 每小时２０元 注：1.举办各种培训，均应以不影响工作为原则。 2.人力资源部进行年度考绩，晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩和资历等。 表 5-76 纵向晋升渠道示例 等级 职称 职等 职级 管理 行政 销售 技术 工勤 10/6～10/10 总经理 十 10/1～10/5 副总经理/ 总经理助理 9/6～9/10 协理 九 9/1～9/5 处长 特别助理 八 8/1～8/10 经理 七 7/1～7/10 副经理 高级专员 6/6～6/10 课长 六 6/1～6/5 副课长 一级专员 高级销售专员 高级工程师 5/6～5/10 主任 销售专员 工程师 五 5/1～5/5 副主任 专员 资深销售员 资深技师 4/6～4/10 一级主办 高级销售员 高级技师 四 4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师 3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师 三 3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级 2/6～2/10 工勤Ⅳ级 二 2/1～2/5 工勤Ⅲ级 1/6～1/10 工勤Ⅱ级 一 1/1～1/5 工勤Ⅰ级 181 表 5-77 晋升评审项目及其所占权重 晋升评审 项目 权重 晋升职等 过去绩效 考核成绩 新职位任职 资格达成 新职位需具备 的专业能力及知识 一等——二等 70% 15% 15% 二等——三等 60% 20% 20% 三等——四等 50% 30% 20% 四等——五等 50% 30% 20% 五等——六等 40% 30% 30% 六等——七等 40% 20% 40% 七等——八等 40% 10% 60% 八等——九等 30% —— 70% 九等——十等 30% —— 70% 表 5-78 评审人资格及权限参考示例 侯选 人 评审权限 评审人 部门经理 课长 主管 线长 操作员 线长 评核 主管 评核 审定 课长 评核 审定 批准 部门经理 评核 审定 批准 副厂长 评核 审定 批准 厂长 审定 批准 总经理 批准 表 5-79 晋升审定程序参考示例 182 程序 责任人 行为 所需文件 （1）统计职位空缺情 况 人力资源部门 统计，通知相关部门 职位空缺报告 （2）晋升申请 部门主管人员 向人力资源部门提出 晋升申请 晋升申请表格 （3）晋升评审组织 人力资源部门 组织评审人进行评 审，签署审核意见 统计过去 1～2年绩效 考核成绩，晋升职位的 任职资格 （4）进行晋升评核 进行评核测试 测试题目 （5）进行晋升资格审 定 签署审核意见 晋升资格审定书 （6）晋升批准 参见评审人资格与权 限 签字、批准 晋升资格审定书 表 5-80 人才储备的几个主要环节 阶 段 方 法 （1）企业人力资源需求分析 制订新年度人力资源编制计划；进行人力资源需求与供给预估 （2）岗位后备计划 建立人力资源资料库；调查员工职业生涯意愿；制订人力资源置换计 划 （3）培养有发展潜质人员 设计培养手段；针对个人进行培养计划设计 表 5-81 _____年度人员编制计划表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 183 核准： 审核： 编制人： 表 5-82 ______年度人力需求与供给增减预估表 表号： 类别： 填表日期： 部门 职位 编制人数 实际人数 （年底） 预计流失人数（升 级、转换或离职） 预计内部招聘人数 外部招聘人数 184 核准： 审核： 编制人： 表 5-83 员工生涯规划调查问卷（示例） （1）绩效考核结果评语（特别是在能力方面） 注：由企业填注。 （2） 现在的职务情况 1）工作的适应性：非常适应、适应、一般、不大适应、很不适应 2）工作量：过重、稍重、正合适、较少、太少 3）工作能力：很不够、不太够、还可以、有些富余、很富余 （3）在过去一年中，在哪些方面有所研究，对什么方面有学习兴趣 （4）在过去一年中取得了哪些证书、资格及参加过哪些讲座、学习班（在企业之外） （5）请具体列出本人今后职业生涯方面的综合计划，包括今后打算取得什么证书、资格以及参加什么讲 座、学习班？请列出你的知识与经验、个性、语言能力、专长、特长与兴趣等 （6）在职务变更方面的要求与希望 1）综合本人的能力、适应性和未来发展前途等因素，今后 1～2年内进行工作调动的意愿如何？请陈述选 择理由 A希望能调动 B能调动也行 C尽量予以调动 D不希望调动 2）如果打算工作调动，将选择什么领域，什么时间，什么职务，什么地域，要求调动的理由是什么？ 3）在调动之际，希望上级考虑的问题有哪些（工作地、家庭、健康状况等）(续)4）如希望轮换工作，希 望轮换什么工作？轮换的方式是什么 （7）主管意见批注 185 图 5-3 年度管理者置换计划 注：各类符号的意思。 1.姓名。 2.年龄。 3.在该职位上的工作年限。 4.晋升潜能： ★ 已在到要求。 ☆ 待提高。 △ 需培养。 5.现在绩效： ① 杰出。 ② 满意。 ③ 需改进。 例：候补人员 V 32/4 △2 V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养 2——现在绩效水平满意。 表 5-84 人才培养手段表 培 训 手 段 目 的 （1）衡量专业知识与技能 通过绩效考核结果获得人才培训所必须了解的有关员工专业知识 与技能方面的信息 186 （2）制定员工个人发展计划 人力资源部门协助员工本人制订定个人发展计划，明确员工发展 方向 （3）对有潜质的人员进行工作转 换 使员工进行工作轮换，有利于其获得不同的工作经验 （4）对有潜质的人员进行培训 让员工获得更多专业/管理知识 （5）对员工进行个别指导/辅导 能及时了解员工的工作状况，并使员工进一步明确其发展方向 表 5-85 薪酬策略制定参考表 企业发展阶段 项目 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 人力资源策略 薪酬结构 基本薪酬水平 薪酬等级 职务价值评估方法 货币激励政策 福利政策 表 5-86 三种评估方法的优缺点比较 职务价值评估方法 适合企业 缺点 优点 排序法 实力较小，组织结 构单一，人员较少 定性分析，主观性强 公司结构单一，人员较少， 价值评估人员对每一职务及其 贡献价值非常熟悉，评估成本 较小，简单方便 职位归类法 实力较强，组织结 构较为复杂 定性分析，主观性强， 不够准确公平 该方法针对职位较多的企 业，简单易行，成本低而且条 理清楚 点数法 实力很强，组织结 构特别复杂 定量分析，评估流程相 对复杂 组织结构复杂的企业较多使 用该方法，比较客观公平 187 表 5-87 某企业价值标准与分等 职系 职位等级 价值标准 三等 （1）参与全公司经营方针的规划，负责一个部门的全面工作或担任高度专业化业 务的管理人员 （2）具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历 （3）担任特大项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 二等 （1）负责一个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 （2）具有高深的专业学问及广泛的学识和经历 （3）担任大的项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 管 理 职 系 一等 （1）担任复杂并且重要的工作，参与一个部门经营方针的规划 （2）具有高深的专业学问和相应的经历 （3）担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 八等 （1）担任复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能独立 解决困难的问题 （2）具有高深的专业学问和相应的经历 （3）担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员 （4）具有上述同等能力者 七等 （1）担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作 （2）具有一定的专业学问和相应的经历 （3）担任科室的事务性或技术性指导工作 （4）具有上述同等能力者 六等 （1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能独立解决具有一定难度的问题 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和要当于高中毕业程度的一般基础 知识 （3）在上司的直接指导下，指导或监督下级 （4）具有上述同等能力者 事 务 技 术 职 系 五等 （1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能完成具有一定难度的工作 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于高中毕业程度的一般基础 知识 （3）在上司的直接指导下，指导或监督下级 188 四等 （1）担任本科室范围内的日常性工作，能完成具有一定难度的工作 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的 一般基础 （3）在上司的直接指导下领导下级 （4）具有上述同等能力者 三等 （1）担任本科室范围内的日常性工作，对一般问题有独立判断的能力 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的 一般基础知识 （3）在上司的直接指导下领导下级 （4）具有上述同等能力者 二等 （1）担任本科室内的日常性工作 （2）具有高中毕业程度的一般基础知识及经历 （3）接受上司的直接指导 （4）具有同等能力者 一等 （1）担任较容易的辅助性工作 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识 （3）接受上司的直接指导 八等 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业，能独立完成困难的工作 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任重大作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 七等 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 六等 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 技 能 职 系 五等 （1）从事一般的作业，具有独立操作能力 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 189 四等 （1）从事一般的作业，基本具备独立操作能力 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经验 （3）在上司的指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 三等 （1）从事一般的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 （3）在上司的直接指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 二等 （1）从事比较简单的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 （3）接受上司的直接指导 （4）具有同等能力者 一等 （1）从事辅助性的作业 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识 （3）接受上司的直接指导 表 5-88 职位评价评估项目及权重表 评估 要素 评估 项目 项目定义 同一要素 下的权重 在整个项 目下的权重 决策要求 在职位正常工作中需要作出的决策的层次和质量 15% 6% 最低学历 要求 指履行职位工作所需要的最低学历要求，其判断基准 按国家规定的教育水平而定（与现在什么学历的人从事 该工作无关） 10% 4% 工作经验 指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形 成和发展的职位技能；判断基准是掌握此种技能必须经 过的实际工作时间 10% 4% 创造性 指胜任职位工作所必须具备的创造能力 10% 4% 知识多 样性 指胜任职位工作需要掌握和运用多学科、多专业的知 识和技能的程度；重点是考察知识和技能的广博程度 10% 4% 管理技能 为达到绩效水平的要求而应具备的计划、组织、执 行、控制和评价的能力与技巧 15% 6% 任职资 格 40% 工作不 确定性 职位工作需要解决和处理的问题的非常化和非结构化 程度 10% 4% 190 专业难度 指掌握、运用专业知识和技能的难度；以任职者在工 作中自主决定时间的比例和自主决策的范围来衡量 10% 4% 人际关 系能力 因职位要求与员工、客户或其他人员进行人际交往的 能力（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企 业内部，科室之间互为客户） 5% 2% 语言表 达能力 职位工作对于与员工或客户进行沟通的语言表达能力 的要求（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在 企业内部，科室互为客户） 5% 2% 负责范围 指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影 响范围的大小作为判断基准 30% 9% 成本控制 在履行职位工作中担负的控制成本费用的责任；其责 任大小以工作疏忽或成本意识淡薄可能给企业、部门或 科室、小组带来的成本、费用的增加程度为判断基准 20% 6% 人员管理 指在正常职权范围内担负的正式指导与监督的责任； 其责任大小依据所监督的人员的数量和层次来衡量 20% 6% 职责 30% 工作协调 在职位的正常工作中， 需要与企业内外人员进行协 调，以建立和保持工作关系的层次和范围 30% 9% 体力消耗 指工作时体力支出的水平；用工作姿势、持续时间长 度和用力大小来衡量 30% 6% 工作时间 特征指工作要求的特定起止时间，注意不要完全从任 职者现在的事务出发加以判定 30% 6% 工作负 荷 20% 工作紧 张程度 指工作节奏、工作量和工作所需的注意力集中程度、 工作负荷上引起的紧迫感 30% 6% 工作环境 指工作环境对任职者身体和心理健康的影响程度 50% 5% 工作条 件 10% 危险性或 职业病 指职位工作本身可能给任职者带来的生理和心理上的 疾病 50% 5% 表 5-89 职位评价等级说明表 评估 要素 评估 项目 等级标准 191 决策要求 一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令 二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式 三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作 四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟订、决定重要的规划，并且执行与 企业战略、政策相符的行动方案和纲要 五等：政策性决定——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策 最低学 历要求 一等：初中以下（含初中毕业） 二等：高中毕业 三等：大学专科 四等：大学本科 五等：硕士以上 工作经验 一等：三个月到半年 二等：半年到一年 三等：一年到三年 四等：三年到五年 五等：五年以上 创造性 一等：工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓 三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的 创新与开拓能力 四等：工作性质需要时常开拓与创新 五等：工作性质本身具有创造性 知识多 样性 一等：掌握本行业所需的知识即可 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能 三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能 四等：需要经常变换专业领域，成为多面手 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的知识结构 任职资 格 40% 管理技能 一等：不需具备管理技能 二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和 处理复杂的问题 三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的 关系，解决复杂问题 四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作 五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及多个专业领 域的综合问题 192 工作不 确定性 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理 三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解 决问题和完成工作 四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循 五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主 动性，基本上没有工作流程或操作规程可依 专业难度 一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管 二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一 三等：自主决策时间基本相当于 50%，一般技术问题或专业工作可自行解决 四等：自主决策时间超过 2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主 管 五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉 人际关 系能力 一等：只需要进行非常简单的人际交往 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的 三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式 不是规范化的 四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门 内部人员 五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务 语言表 达能力 一等：不需要该种能力 二等：只需传递简单的信息和数据 三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动 四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的 活动 五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递 工作指示 职责 30% 负责范围 一等：只对自己的工作结果负责 二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责 三等：需对所在部门的工作结果负责 四等：需对两个职能部门的工作结果负责 五等：需对整个企业的工作结果负责 193 成本控制 一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费 二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费 三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他 部门成本、费用的责任 四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况 五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机 人员管理 一等：无下属 二等：直接下属为基层员工，且人数在 7名以下 三等：直接下属为基层员工，且人数多于 7名 四等：直接下属为主管或主办者 五等：直接下属为部门经理 工作协调 一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即 可 二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切关系；如有 联系，也信限于一般人员，且属偶发性的 三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个 固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的 四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持密切联系， 联系方式具有灵活性 五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联系，联系原 因往往涉及重大问题或会影响决策 休力消耗 一等：工作姿势随意，体力消耗很小 二等：只需做体力要求很小的活动 三等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以下，有时需要做比较重的体力活动 四等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以上，有时需要做重体力活动，或经常外 出工作 五等：经常需要做重体力活动或远途出差 工作负 荷 20% 工作时 间特征 一等：按正常时间上下班 二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班 三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知 道，且此类事件较少 四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知 道，且此类事件较多 五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 194 工作紧 张程度 一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感 二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不 长 三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张 四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张 五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到 疲劳 工作环境 一等：非常舒适，没有不良感觉 二等：不舒适时间占全部工作时间的 16%～25%，或极不舒适的时间占全部工作时 间的 5%～15% 三等：不舒适时间占全部工作时间的 26%～50%，或极不舒适时间占全部工作时间 的 16%～25% 四等：不舒适时间占全部工作时间的 51%以上，或极不舒适时间占全部时间的 26%～50% 五等：极不舒适时间占全部工作时间的 51%以上 工作条 件 10% 危险性 或职业病 一等：没有危险性，也没有可能造成职业病 二等：可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作 三等：可能造成不致损害劳动能力的重伤 四等：可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响正常的生活 和工作 五等：可能造成死亡或引发死亡的职业病 表 5-90 职位评价等级点数表 评估 要素 评估项目 在整个项目 下的权重 一等 二等 三等 四等 五等 等差 决策要求 6% 6 12 18 24 30 6 最低学 历要求 4% 4 8 12 16 20 4 工作经验 4% 4 8 12 16 20 4 任职资 格 40% 创造性 4% 4 8 12 16 20 4 195 知识 多样性 4% 4 8 12 16 20 4 管理技能 6% 6 12 18 24 30 6 工作不 确定性 4% 4 8 12 16 20 4 专业难度 4% 4 8 12 16 20 4 人际关 系能力 2% 2 4 6 8 10 2 语言表 达能力 2% 2 4 6 8 10 2 负责范围 9% 9 19 27 36 45 9 成本控制 6% 6 12 18 24 30 6 人员管理 6% 6 12 18 24 30 6 职责 30% 工作协调 9% 9 19 27 36 45 9 体力消耗 6% 6 12 18 24 30 6 工作时间特征 6% 6 12 18 24 30 6 工作负 荷 20% 工作紧张程度 8% 8 16 24 32 40 8 工作环境 5% 5 10 15 20 25 5工作条 件 10% 危险性或职业病 5% 5 10 15 20 25 5 总分 100% 100 200 300 400 500 表 5-91 职位评价明细表 评估要素 评估 项目 点数 等级标准 任职资 格 40% 决策要求 6 12 18 24 30 一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令 二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式 三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作 四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划， 并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要 五等：政策性决策——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策 196 最低学 历要求 4 8 12 16 20 一等：初中以下（含初中毕业） 二等：高中毕业 三等：大学专科 四等：大学本科 五等：硕士以上 工作经验 4 8 12 16 20 一等：三个月到半年 二等：半年到一年 三等：一年到三年 四等：三年到五年 五等：五年以上 创 造 性 4 8 12 16 20 一等：工作完全规范化和例行化，还需要创新与开拓 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓 三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化， 需要一定的创新与开拓能力 四等：工作性质需要时常开拓与创新 五等：工作性质本身具有创造性(续)评估要素评估 项目点数等级标准 知识多 样性 4 8 12 16 20 一等：掌握本行所需的知识即可 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能 三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能 四等：工作需要经常变换专业领域，成为多面手 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构 管理 技能 6 12 18 24 30 一等：不需具备管理技能 二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付 大量例外和处理复杂的问题 三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各 类人员间的关系，解决复杂问题 四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的运作 五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及 多个专业领域的综合问题 197 工作不 确定性 4 8 12 16 20 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理 三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、 创造性地解决问题和完成工作 四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循 五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的 创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规范可依 专业难度 4 8 12 16 20 一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管 二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等 级一 三等：自主决策时间基本相当于 50%，一般技术问题或专业工作可自行 解决 四等：自主决策时间超过 2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需请 示上级主管 五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉 人际关 系能力 2 4 6 8 10 一等：只需要进行简单的人际交往 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的 三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不仅限于客 户，交往的方式不是规范化的 四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要 协调本部门内部人员的关系，并处理一些比较复杂的人际交往问题 五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务 语言表 达能力 2 4 6 8 10 一等：不需要该种能力 二等：只需传递简单的信息和数据 三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动 四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说 服和介绍的活动 五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能 向下级传递工作指示 职责 30% 负责范围 9 78 27 36 45 一等：只对自己的工作结果负责 二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责 三等：需对所在部门的工作结果负责 四等：需对两个职能部门的工作结果负责 五等：需对整个企业的工作结果负责 198 成本控制 6 12 18 24 30 一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费 二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性 的浪费 三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负 有监控其他部门成本、费用的责任 四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门 的财务状况 五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业 的运营危机 人员管理 9 18 27 36 45 一等：无下属 二等：直接下属为基层员工，且人数在 7名以下 三等：直接下属为基层员工，且人数多于 7名 四等：直接下属为主管或主办者 五等：直接下属为部门经理 工作协调 6 12 18 24 30 一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般 员工协调 二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切 关系；如有联系，也仅限于与一般人员，且属偶发性 三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与 外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的 四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持 密切联系，联系方式具有灵活性 五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联 系，联系原因往往涉及重大问题或会影响决策 工作负荷 体力消耗 6 12 18 24 30 一等：工作姿势随意，体力消耗很小 二等：只需做体力要求很小的活动 三等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以下，有时需要做比较重的体 力活动 四等：站立、久坐时间在工作时间的 50%以上，有时需要做重体力活 动，或经常外出工作 五等：经常需要做重体力活动或远途出差 199 工作时 间特征 6 12 18 24 30 一等：按正常时间上下班 二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班 三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排 或预先知道，且此类事件较少 四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排 或预先知道，且此类事件较多 五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 工作紧 张程度 8 16 24 32 40 一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感 二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长 三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张 四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张 五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集 中，经常感到疲劳 工作环境 5 10 15 20 25 一等：非常舒适，没有不良感觉 二等：不舒适时间占全部工作时间的 16%～25%，或极不舒适的时间占 全部工作时间的 5%～15% 三等：不舒适时间占全部工作时间的 26%～50%，或极不舒适时间占全 部工作时间的 16%～25% 四等：不舒适时间占全部工作时间的 51%以上，或极不舒适时间占全部 时间的 26%～50% 五等：极不舒适时间占全部工作时间的 51%以上 工作条 件 10% 危险 性或 职业病 5 10 15 20 25 一等：没有危险性，也没有可能造成职业病 二等：可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活 和工作 三等：可能造成不致损害劳动能力的重伤 四等：可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响 正常的生活和工作 五等：可能造成死亡或引发死亡的职业病 表 5-92 职等职称对照表（示例） 200 等级 职位 职等 职级 管理 行政 销售 技术 工勤 10/6～10/10 总经理 十 10/1～10/5 副总经理/ 总经理助理 特别助理 9/6～9/10 协理 九 9/1～9/5 处长 八 8/1～8/10 经理 高级专员 七 7/1～7/10 副经理 6/6～6/10 课长 六 6/1～6/5 副课长 一级专员 高级销售专 员 高级工程师 5/6～5/10 主任 销售专员 工程师 五 5/1～5/5 副主任 专员 资深销售员 资深技师 4/6~4/10 一级主办 高级销售员 高级技师 四 4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师 3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师 三 3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级 2/6～2/5 工勤Ⅳ级 二 2/1～2/5 工勤Ⅲ级 1/6～1/10 工勤Ⅱ级 一 1/1～1/5 工勤Ⅰ级 表 5-93 企业背景调查表 被调查企业背景资料： 企业名称 主营行业 注册地区 经营性质 行业地位 企业发展阶段 营业额 员工总人数 员工流动情况 201 企业组织结构： 企业薪酬水平资料： 被调查者职位 薪酬结构 最高薪金 起薪点 本企业职责相当职位 薪酬对比分析 行业地位： 领导者： 挑战者： 追随者： 表 5-94 薪酬水平分析 202 职位：_________ 薪酬对比分析： 薪酬差异水平分析： 对本企业该职位薪酬水平建议： 被调查 企业 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 企业 5 本企业 薪金 （元） 1000 1200 1500 900 1000 1200 表 5-95 薪酬结构分析 203 被调查企业 薪酬结构 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 企业 5 薪酬结构差异分析： 对本企业该职位薪酬水平建议： 表 5-96 职等划分表 职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职位 总经理 副总经理 总经理助理、 部门经理 主管 A级职员 B级职员 C级职员 表 5-97 薪等划分表 职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 薪等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职位 总经理 副总经理 总经理助理、 部门经理 主管 A级职员 B级职员 C级职员 表 5-98 薪等级数表 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 薪级 一级 204 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 ……级 N级 注：对于实力较小的公司，管理成本较低，薪等下可以不分薪级。 表 5-99 薪等金额设定示例 职等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职位 总经理 副总经理 总经理助理、 部门经理 主管 A级职员 B级职员 C级职员 金额／元 2000 1800 1500 1200 1000 800 600 表 5-100　薪级水平表（示例）(单位：元) 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 薪等 一级 600 800 1000 1200 1500 1800 2000 二级 610 815 1020 1225 1530 1840 2150 三级 620 830 1040 1250 1560 1880 2200 薪级 四级 630 845 1060 1275 1590 1920 2500 205 五级 640 860 1080 1300 1620 1960 2300 六级 650 875 1100 1325 1650 2000 2350 七级 660 890 1120 1350 1680 2040 2400 八级 670 905 1140 1375 1710 2080 2450 九级 680 920 1160 1400 1740 2120 2500 十级 690 935 1180 1425 1770 2160 2550 级差 10 15 20 25 30 40 50 注：一般薪等越高，薪级间的价值差距越大，所以级差越大。 表 5-101　职等划分表（示例） 职系 职务等级 职系 职务等级 三等 八等 二等 七等管理职系 一等 六等 七等 五等 六等 四等 五等 三等 四等 二等 三等 一等 二等 一等 三等 事务技术职系 技能职系 表 5-102　薪等划分表示例 职系 职务等级 薪等 管理三等 管理三等 管理二等 管理二等管理职系 管理一等 管理一等 事务技术八等 事务技术八等 事务技术职系 事务技术七等 事务技术七等 事务技术六等 事务技术六等 事务技术职系 事务技术五等 事务技术五等 206 事务技术四等 事务技术四等 事务技术三等 事务技术三等 事务技术二等 事务技术二等 事务技术一等 事务技术一等 技能八等 技能八等 技能七等 技能七等 技能六等 技能六等 技能五等 技能五等 技能四等 技能四等 技能三等 技能三等 技能二等 技能二等 技能职系 技能一等 技能一等 表 5-103　薪等级数表 薪等 薪级 管理三等 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 …… N级 管理二等 管理一等 事务技术八等 事务技术七等 事务技术六等 事务技术五等 事务技术四等 事务技术三等 事务技术二等 事务技术一等 技能八等 技能七等 技能六等 技能五等 技能四等 技能三等 技能二等 207 技能一等 表 5-104　薪等设计 职等 点数范围 薪等 职等 点数范围 薪等 一等 0～50 一等 六等 251～300 六等 二等 51～100 二等 七等 301～350 七等 三等 101～150 三等 八等 352～400 八等 四等 151～200 四等 九等 401～450 九等 五等 201～50 五等 十等 451～500 十等 表 5-105　薪等区间 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 一 ▲ ▲ ▲ ▲ 二 ▲ ▲ ▲ 三 ▲ ▲ ▲ 四 ▲ ▲ ▲ 五 ▲ ▲ ▲ 六 ▲ ▲ ▲ 七 ▲ ▲ ▲ 表 5-106　薪等级数 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 薪级 …… 208 N级 表 5-107　企业不同发展阶段的薪酬结构 企业发展阶段 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 薪酬结构 以激励个人为 主，向关键个人倾 斜，基本工资占绝 对比重 以个人与团队激 励相结合，向关键 部门与关键个人倾 斜，奖金占较大比 重 以个人与团队激 励相结合，向关键 部门与关键个人倾 斜，基本薪酬与奖 金合理化，高福利 以成本控制为 主，基本工资占绝 对比重 表 5-108　绩效奖金占固定薪酬的比例 绩效奖金占固定薪酬的 比例 设定说明 优点 缺点 10% 给予较高的固定薪 酬，绩效奖金占固定薪 酬的比例小 员工收入较稳定 激励性不高 30% 固定薪酬满足基本生 活水平，具有提供可观 奖金的潜力 员工收入的稳定性及 激励性均能兼顾 无明显缺点 50% 固定薪酬维持日常开 销，但奖金可能很高 激励性很大 员工缺乏安全感 表 5-109　绩效考核系数表 绩效考核档次 A B C D E 绩效考核系数 表 5-110　升（降）薪级数示例 年度考核档次 A B C D E 升（降）级数 3 2 1 0 －2 表 5-111　年度人力资源费用预估表 表号：　　　　　　类别：　　　　　　填表日期： 项目 去年 （元） 今年预估 （元） 项目 去年 （元） 今年预估 （元） 209 本薪 保险 加班费 各种福利 全勤奖 交通费 绩效奖金 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 直接费用 小计 间接费用 小计 (续) 项目 去年 （元） 今年预估 （元） 项目 去年 （元） 今年预估 （元） 总费用合计（元）= 总费用合计（元）= 人均费用（元）= 人均费用（元）= 用人费用率（占营业额比率）= 用人费用率（占营业额比率）= 人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）= 去年 直接人工/间接人工= 今年预估 直接人工/间接人工= 　　核准：　　　　　　审核：　　　　　　编制人： 表 5-112　评级量表法 考核项目 着重点 评定等级 得分 工作完成情况 是否能够按计划、指 示完成任务 工作质量 是否能够正确、有效 地工作，并取得高质 量、高水平的成果 指导监督 是否留心部下的工作 情况，并热情指导，帮 助部下提高其素质 理解判断力 是否正确理解指示、 情况并作出正确的判断 210 研究计划力 是否能够致力于工作 的改进，在研究基础上 制定计划和方案 知识技术 是否有精深的业务知 识和技术 折衷表达力 是否善于交际，口 头、文章表达能力是否 出色 工作积极性 是否忠诚于本职工 作，热情地从事工作 协作态度 在工作中是否能够与 他人合作，保持良好的 人际关系 组织纪律性 是否遵守规章制度， 不迟到、不早退、不无 故缺勤 等级标准：A——优秀　B——良，达到要求　C——合格，基本达到要求 D——较差，略有不足　E——差，不能达到要求 得分标准：A——10分　B——8分　C——6分　D——4分　E——2分 总分： 表 5-113　成绩评语法（示例） 考核项目 等级评语 评分标准 分数 遇事推诿，不负责任 0～2 处事被动，需时加督促 3～4 尚称负责，稍加督促即可 5～6 工作意愿强，交付工作极少需要督促 7～8 工作意愿与态度 工作意愿强，主动争取工作，并立即完成 9～10 工作意识低落，作业品质常有差误 0～2 工作意识欠佳，作业品质偶有差误 3～4工作品质 工作意识尚称良好，作业品质均能符合要求 5～6 211 工作意识高，作业品质均能符合要求 7～8 工作意识强烈，自我要求甚高，作业品质精良 9～10 （续） 考核项目 等级评语 评分标准 分数 缺乏应变改善能力，只能单一完成交办事项 0～1 稍具应变改善能力，能在一定范围内作出正确判断， 工作绩效仍需加强 3～4 能随机应变，工作绩效符合标准 5～6 能随机应变，大幅改善工作绩效 7～8 应变与改善 能随机应变，设想周全深入，超越工作目标 9～10 缺乏本职专业知识与经验，又缺乏学习意愿 0～2 本职专业知识与经验欠佳，又未能主动积极学习 3～4 稍有本职专业知识与经验，且能主动不断精进 5～6 具有本职专业知识与经验，且能主动不断精进 7～8 专业知识 本职专业知识与经验丰富，且能致力于吸收新知识， 充实新概念 9～10 沟通无效，无法达成团队目标 0～2 不易与人有效沟通，团队目标达成率差 3～4 能与人有效沟通，达成团队工作的目标 5～6 能有效沟通并影响他人，顺利达成团队任务 7～8 团队合作有效沟通 善于沟通协调，且能主动与人合作，重视整体的发展 9～10 无法自定目标或部门目标达成率差 0～2 对部门所定目标或自定目标的完成率低 3～4 对部门目标或自定目标的完成率达 50% 5～6 能完成部门所定目标或自定目标的大部分 7～8 目标达成率或与上司 配合性 100%达成部门所定目标或自定目标 9～10 违反公司规定，经检讨仍无法改进 0～2 略有瑕疵，但有意改善 3～4 严守本分，公私分明，以身作则 5～6 品德操守 谨守职业道德，公正廉明，能影响他人，可以楷模 7～8 总分： 212 总评： 表 5-114　行为锚定法（示例） 行为特征 评分标准 得分 尽力协助有困难的同事 6 乐于接受他人意见并愿意改善 5 愿意超时工作 4 工作表现可接受，但没有进取心 3 缺乏责任感 2 经常缺席和迟到，工作不能按期完成 1 表 5-115　目标管理法（示例） 目标 期末完成程度 权数 A／（%） 评分 B 加权得分 C＝A×B 起草考核制度 30 制定招聘制度 30 制定企业成立 5周 年庆典活动的方案 10 减少部门管理费用 10 主办企业文化课程 培训 20 　填表说明： 　目标不超过 7项为原则，各项权数代表其重要性，总和应为 100%。 　评分标准说明： 　特优等——90～100分　　优等——85～89分　　甲等——80～84分 　乙等——60～79分　　丙等——0～59分 表 5-116　绩效排序法 序号 姓名 序号 姓名 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 注：序号 1是绩效最优的员工，序号为 10的是绩效最差的员工。 213 表 5-117　配对比较法（示例） 比较项目 比较对象 A B C D E A － － － － B ＋ ＋ ＋ ＋ C ＋ － ＋ － D + — — — — 工作业绩 E A － + + + B + + + － C － － － － D － － + 工作态度 E + － + + － A － － － B + + + － C + － + D + － － － 工作能力 E + + + + “＋”的个 数 10 1 8 9 2 排序 1 5 3 2 4 表 5-118　强制分布法(示例) 考核项目 评估标准 考核分数 品德言行 对现职所具备的知识与技能 领导统御及团队士气 协调沟通 任务交付信任程度 目标达成 实际成果 　各项分数总计： 　此次考核等级分配比率：优 10％　良 25％　中 50％　较差 10％　差 5％ 　该员工此次考核等级：□优　□良　□中　□较差　□极差 214 表 5-11９　某企业总经理助理的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 协助总经理工作 协调部门工作 协助战略研究 日常经营管理监督 收集员工意见 总经理临时交办的工作 总经理满意度 协调部门工作的效率 战略发展研究 对各个部门并作的监管力度 收集、了解员工情况及建议 其他临时交托工作的效率 表 5-120　某公司销售部主管的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 制定管辖区域的销售策略 　制定销售目标和计划 　指导销售队伍 　销售额增长 　利润率增长 　对销售人员进行实地指导的时间 表 5-121　某公司销售部市场代表的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 产品分销 　货架管理 　价格监控 　报表作业 　直接管理的分销店的分销率 　货架上货率 　公司建议零售价执行控制率 　各种报表的填报与提交完成率 表 5-122　某公司行政助理的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 文字处理、编辑和校对 起草报告 电话和传真的使用 　打字速度 　文字、标点和语法的正确率 　报告起草执行情况 　电话沟通以及电话、传真的处理执行情况 表 5-123　某工厂操作工的工作业绩考核项目 重点职责 考核项目（关键业绩） 215 　按时完成任务 　保证本工序产品质量 　无人为设备损坏 　无责任性工伤事故 　工作完成率 　产品合格率 　设备损坏率 　工伤事故率 表 5-124　各职位工作态度考核项目表 职级 高阶职位 中阶职位 低阶职位 考核项目 原则性 　全局观念 　廉洁自律 　事业心 　责任感 　企业文化理念 　协作性 　积极性 　行动力 　责任感 　自我管理 　成本意识 　注意力 　勤奋性 　自制力 　纪律态度 　成本意识 表 5-125　不同职级的工作能力表 职级 工作能力 高层员工 中层员工 基层员工 基本性能力 专业知识 专业知识技能技巧 基本知识技能技巧 经验性能力 统率力 决断力 开发力 协调力 发掘并培养有潜能 的下属的能力 推动组织学习和开展 新技能的能力 判断力 规划力 交涉力 监督力 创新力 理解力 应用力 表达力 创新力 表 5-126　所需工作能力表 专业知识 技能技巧 产品知识 说服性销售技巧 市场行销知识 工作计划拟定 相关法律知识 谈判技巧 216 商品生产流程 报表作业 表 5-127　市场代表考核项目 产品知识 产品行销 相关法律知识 专业知识 商品生产流程 说服性销售技巧 工作计划拟订 谈判技巧 技能技巧 报表作业 判断力 规划力 交涉力 经验性能力 监督力 创新力 表 5-128　考核要项的权重表 高阶经理 中阶职员 低阶员工 奖励 加薪晋升 奖励 加薪晋升 奖励 加薪晋升 工作业绩 50 50 40 40 20 20 工作态度 30 20 30 30 50 50 工作能力 — 30 — 30 — 30 注：权重可以根据不同企业的具体情况根据以上原理进行分配。 表 5-129　销售部主管考核要项权重表 考核项目 权重/（%） 考核项目 权重/（%） 销售额增长 50 销售人员实地指导时间 20 利润率增长 30 考 核 目 的 职 级 权 重考 核 要 素 217 注：该企业本年度的营销目标为大力促进销售额增长，所以按企业的目标侧重确定了以上权重。 表 5-130　考核档次表 档次 各档次名称 1 A 极优秀 一等 …… 2 B 优秀 二等 …… 3 C 中等 三等 …… 4 D 较差 四等 …… 5 E 极差 五等 …… …… …… …… …… …… 表 5-131　档次划分表 总分 档次 总分 档次 85分以上 1 50～59分 4 76～85分 2 50分以下 5 60～75分 3 表 5-132　考核档次分布比例 考核档次分布比例 A档 B档 C档 D档 E档 考核实施单位 的人数：50人 20% 30% 30% 10% 10% 每档人数 10人 15人 15人 5人 5人 表 5-133　行政人事经理绩效考核表 　　（　　年度　　季度） 姓名：　　　所属部门：　　　　　填表日期： 等级标准 核项 考核项 目 优（86分 以上） 良 （85～ 70分） 中（69～ 60分） 差（60 分以下） 打分 （A） 权重 （B） 得分（A） ×（B） 工 作 业 绩 计划 费用的 控制率 低于目 标 10% 低于目 标 5% 介于目 标±10% 超过目 标 5%以 上 10% 218 对固 定资产 的管理 资产无 损失 资产损 失金额 少于 500 元 资产损 失金额少 于 1000 元 资产损 失金额大 于 1000 5% 办公 用品采 购 采购节 约成本 10%以上 采购节 约成本 5%以上 采购价 格合理 采购价 格超过正 常水平 5% 文件 管理 文件在 10天内传 阅归档完 毕 文件在 15天内 传阅归 档完毕 文件在 20天内传 阅归档完 毕 文件归 档不及时 5% 培训 计划完 成率 超过计 划 20%以 上 完成计 划 00%～ 120% 完成计 划 90%～ 100% 完成计 划小于 90% 10% 人员 编制控 制率 85%～90% 95%～ 90% 100%～ 95% 100%以上 5% 薪酬 总额控 制率 85%～90% 95%～ 90% 100%～ 95% 100%以上 10% (续) 等级标准 核项 考核项目 优（86 分以 上） 良（85～ 70分） 中（69～ 60分） 差（60 分以下） 打分 （A） 权重 （B） 得分 （A）× （B） 工作能力 知识与 技能 具有 丰富专 业知识 具有与 要求相当 的专业知 识 具有一 般水平的 专业知识 专业知 识缺乏 10% 219 领导能 力 领导 统御能 力高 超，效 率超过 标准 善于领 导部属， 能完成既 定目标 尚能领 导部属， 基本完成 既定目标 领导能 力差，难 以完成目 标。 10% 协调沟通 善于 沟通、 合作， 能出色 完成任 务 乐于与 他人沟 通，能顺 利完成工 作任务 能与人 合作，基 本完成工 作任务 不乐于 与他人沟 通协调， 工作开展 困难 10% 品德言行 遵守 职业道 德公正 廉明， 并能影 响他 人，是 为楷模 严守本 分，公私 分明，以 身作则 略有瑕 疵，但有 心改善 有失廉 正，以公 为私 10% 工作态度 责任感 具有 很强的 责任 心，可 完全交 付工作 具有较 强责任 心，可交 付工作 尚具责 任心，能 如期完成 任务 责任心 很差，督 促下仍不 能完成任 务 10% 此次考核档次：□A档　□B档　□C档　□D档 各项分数合计: 表 5-134　绩效考核频率优缺点列表 绩效考核频率 优点 缺点 1个月 及时对日常工作提供反馈 投入过大 3个月 避免投入过大的缺点，能适时对 员工工作进行反馈，有利于采取措 施，提高绩效 无明显缺点 220 半年 与半年的目标制度相配套 不能作为日常及时反馈和评估机制 1年 与年底的各项工作配套 不能及时反馈日常表现，参考数据 滞后 表 5-135　面谈工作表格 面谈内容： 总评： 内容 原因 主要强项 主要弱项 差距 下阶段目标 行动方案 负责人 改进所需时间 所需支持 事业机会/职务安排/培训建议： 表 5-136　考核申诉表 申诉人：　　　　部门：　　　　　职位：　　　　　被申诉人：　　填表日期：　　　 申诉要求及事实依据（可附页）： 申诉人签名： 调查结果及处理意见: 调查者签名： 日期： 　　 人力资源部意见： 签名： 日期： 　 企业领导意见（必要时签署）： 221 签名： 日期： 图 5-4　绩效考核的作用. 表 5-137　新员工试用期满考核表 等级标准 考核项目 优 86分以 上 良 85～70 分 中 69～60 分 差 60分以 下 打分（A） 权重（B） 得分（A） ×（B） 主动性 工作主 动性很 强，无须 需监督 工作主 动性较 强，很少 需要监督 工作主 动性一 般，需要 一定的监 督 工作主 动性差， 必须监督 10% 勤勉 非常勤 勉，完全 可信赖其 工作 大部分 时间都能 诚恳做 事，偶尔 需要人提 醒 通常能 坚守工作 岗位，偶 尔会闲聊 时常忽 视其工作 10% 协调相处 　能与同 事很好地 协调相 处，大家 对其评价 基本能 与同事协 调相处， 大家对其 评价较高 与同事 相处一 般，平时 与大家沟 通较少 协调相 容性较 差，缺乏 团队精神 10% 222 很高 知识运用 能力 对指派 的工作具 有极佳的 知识，极 少需要指 引 有相当 好的知识 运用能 力，熟悉 业务，偶 尔需要指 引 知识运 用能力不 足，对作 要求了解 不够 知识明 显不足， 对其工作 要求所知 极少 15% 适应能力 适应能 力很强， 能灵活、 轻松胜任 新工作 吸收 快，学习 新工作轻 松，基本 适应工作 节奏 适应能 力一般， 尚需要进 一步了解 学习 适应能 力较差， 转换工作 及了解新 任务有困 难 10% 工作进取 心 工作进 取心很 强，虚心 学习，很 快能上手 工作进 取心较 强，有问 题能请 教，基本 能上手 工作进 取心一 般，虚心 学习不 够，上手 较慢 工作进 取心较 差，又很 少向人请 教 15% 劳动纪律 性 出勤记 录极佳， 始终准时 坚守工作 岗位 很少请 假、迟 到、早 退，基本 上能坚守 岗位 偶尔请 假、迟 到、早 退，但能 事先报告 出勤不 规律，很 少事先请 假 15% 工作绩效 绩效相 当突出， 远超工作 目标 25% 以上 绩效突 出，超过 工作目标 10% 绩效一 般，完成 基本任务 绩效较 差，未完 成任务 15% 改进意见： 总分： 是否符合正式录用条件： 223 表 5-13８　绩效考核体系会出现的问题以及改进方法 绩效考核体系可能出现的 问题 问题可能造成的现象 修正方式 绩效考核体系无法适应 市场环境改变及企业策略 调整后的变化 现有评估内容无法推动个人向企业目 标努力 修正/调整各考核项目的绩效标准 及权重，使其强化个人行为以符合企 业目标 考核者打分流于主观 考核结果不能正确反映被考核者的真 实绩效水平 若由于绩效标准本身导致不能客观 打分，则应修正该标准，使其打分时 能保持客观 绩效标准设定过于宽松 得分普遍偏高 改进绩效标准及相应的等级标准 等级标准设定不当 得分不呈钟形分布，而是偏左或偏右 对等级标准进行修正 第六章 能力素质模型咨询工具 第一节 胜任力模型建立的 BEI工具 　　第二节 胜任力数据库 　　第三节 胜任力模型部分模板 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC C （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A 224 E （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A C （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A E （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A 225 E （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属 感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A E （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A C （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 226 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A E （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A C （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人 员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A C （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 227 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A E （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表 6-8管理变革的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A C （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级 别行为表现 D N/A E （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A C （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 228 D N/A E （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A C （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A E （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11绩效导向的行为表现 级 别 行 为 表 现 A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 229 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A C （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A E （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指导， 提出的需求和要求明 确、具体 提出要求时提供清晰 的目标和具体的参数 能检查员工是否知道 组织对他们的期望 可以将个人从常规事 务中解脱出来，进行更 有价值的或长远工作的 考虑；系统明确地分配 常规工作细节 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定、自信（如：对于不 合理的要求要勇于说 “不”） 制定可测量的员工绩 效的优良标准 根据被大家接受的标 准和目标，进行检查并 反馈进度 进行一致性的交流以 提供高质量的产品和服 务 告诫失败的后果或定 期预测的好处，采取措 施提高绩效问题 采取明确的行动或坚 定的立场解决绩效问 题，保证制订出可行性 计划 在适当时候，有效运 用纪律/惩处制度 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关事 实；呈现合理的、准备 通过指出他们的顾虑 以及强调共同利益说服 运用新的宣传方式吸 引听众 通过第三方或专家施 加影响。结成联盟，建 230 充分的案例 运用直接的证明（诸 如关于实质特征的数 据、意见一致的范围与 利益等）进行说服 提出有说服力的论据 支持个人观点，要求对 方作出承诺或保证 他人 预期别人怎样反应， 并采取相应的措施 根据需要采取不同的 风格和语言应对 用案例或论据寻求一 个“双赢”的解决方案 实现双方的目标 开发有选择性的信息 发送媒体，每种媒体适 应不同听众的兴趣 使用的宣传方式适于 整合关键听众的“兴奋 点”，并结合其他关键事 件和策略提高影响力 立相互支持的关系，构 成影响别人行为的有利 形势 精心策划事件来间接 影响他人（如计划时间 的安排，策划关键事 件，预测有关关键联盟 的提议等） 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持 住。当事情进展不顺利 时千万不要放弃。要确 保任务按照被认可的标 准完成 表现出高度的毅力以 确保按要求实现目标 不需要催促，意识到 并能根据当前的机遇行 事，迅速坚定地解决目 前的问题 在被问及或接到指示 之前积极寻求解决办法 在事情变得被动前行 动 在他人没有意识到机 遇或问题所在时，鼓励 他们采取行动 提醒别人意识到问题 所在 督促别人不坐等指 示，积极开始行动 通过预测组织内外部 客户和关键性市场的发 展趋势，采取措施制定 未来 2~5年的战略定位 鼓励和奖励为取得长 远利益作出贡献 实施那些可以为长期 战略打下坚实基础的行 为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事实、 信息、公司的政策和纲 领，进行理性的直接判 断，并客观估计形势 从不同渠道搜集相关 信息以得出合理的结论 作选择时考虑正反两 个方面、风险以及影响 认真判断形势，从正 反两方面客观衡量每一 个备选方案中的风险水 平 决定具体的行动前系 统比较多种信息资源， 决策时考虑到方方面面 考虑多种不同的被选 方案，避免个人偏见， 认真评估风险 考虑不同的意见、选 择，不带偏见 在多方利益发生冲突 时，仍能保持客观 客观判断对组织有长 期影响的因素。考虑到 所有的信息，估价风险 和未来的所有相关事宜 选择最优的长期方案 时应参考大量的数据和 备选方案 思考战略性的问题时 231 等因素 涵盖尽可能多的视角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日常 工作，算准时间、高效 利用资源和精力 管理短期目标，为自 己及别人预测制订并执 行未来短期的、逐周的 计划 确保计划有清晰的目标 利用程序和系统有效 地管理项目 制订与执行计划，逐 月预测未来的中期目 标，确保每组计划得以 完成 将商业战略转化为可操 作的目标 在计划阶段需考虑到任 务间的相互依赖 确保每个组织成员实 现目标计划和完成工作 开发执行包括影响组 织其他部门的行动计划 为可能影响组织战略的 突发事件准备对策 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经理、同 事期望的标准 定期检查个人进度， 作出必要改变以确保达 到期望的标准 在期限之内实现期望 的目标 设立优秀绩效的标 准，努力实现那些意义 重大又绝非不可能实现 的目标 获得优于已定期望的 结果，承担比以前更复 杂、更困难的任务 为自己或别人设定和 界定出清晰、长期的成 功的目标和推动业务发 展的目标 识别部门或组织未来 的机遇，将其转化为新 的目标并付诸行动 识别高利润产品/方案 /服务，使其与新的或现 有客户的需要结合起 来，将可能性最大化 调整个人与部门的目 标以适应其他组织，实 现一个更为强大、更广 泛的战略目标 面对不确定性，设法 控制风险的同时，利用 重要的组织与个人资源 实现非常困难的目标 利用组织的资源实现 困难的目标，获得处理 重要的新业务的主动权 承担并管理对业务有 积极或消极影响的风险 232 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 积极参与同事间非正 式交谈，与同事建立非 正式的相互往来 建立、改善与团队内 其他人的关系 与他人维持良好的关 系（例如：对他人的工 作表示出兴趣） 建立直接联系之外的 正式/非正式关系 促进本团体之外的正 式的或非正式的接触和 联系 建立并维持有用的联 系资料库 与团队的外部人员保 持联系 与其他职能范围内的 重要人物建立有效联 系，促进功能交叉工作 的开展 利用关系网络将自己 的工作与公司内其他部 门正在进行的工作进行 整合 与别的组织内有影响 力的个人建立有效联 系，全面地开发组织的 内外联系网络 与外部同事共同推动 能促进双方业务发展的 信息与程序的互动 与外部有经验和有专 业技术的人建立联系 与其他组织共享经验 与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 识，使这些知识有效地 用于实践 职业与专业知识保持 同步发展 运用专业知识与经验 解决问题，帮助他人 与他人分享经验，并 在公司的众多建议中， 使自己的提议脱颖而 出，能够被执行 了解专业领域的最新 发展情况并思考怎样运 用 用技术/专业经验证实 项目是否可行 运用技术与专业能力 促进项目与局面的拓宽 利用本专业范围外的 知识来提升业务水平 利用本专业内能促进 其他领域的工作或项目 的专业知识提高其他部 门的效率 寻找能利用专业知识 促进他人项目发展的机 会 在公司工作范围外寻 找机会提高自己的知识 水平，并通过在专业杂 志上发表自己的文章来 展现能力 充当起最新技术的倡 导者与传教士的角色 抓住机会了解其他公 司的技术/进展 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 第四级 233 信息共享：使员工及 时了解公司的成绩，分 享所有相关信息 积极地提供别人需要 的信息，让同事跟上自 己的行动速度 书面文件要准确，易 于别人阅读与理解 评价他人意见和经验 的价值，征求他们的意 见、创意和经验，通过 这些来作出决定/制订计 划。要求公司的员工都 参与到这一工作中来 确保每一个员工的参 与经过深思，如果拒绝 需说明理由 公开表扬对工作有贡 献和有出色业绩的员 工，鼓励并授权给他 们，促进大家拥有良好 的品行和合作关系。把 团队的冲突公开化 了解激励不同员工的 方式，有针对性地选择 最有效的赞誉方式 只要发现有冲突，就 亲自过问帮助解决问 题，并弄清问题的实质 对于团队的冲突和问 题，能采取恰当的解决 方法 必要时，重新分配工 作和职责，调整上下级 关系 当因工作问题引起冲 突时，搜集所有相关信 息，采取适当的培训， 或惩罚以解决问题 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速 意识到现状与过去形势 间的相似之处。找出直 接的因果关系，得出可 能的解决方案 能作出简单的分析判 断 发现多元联系：透过 问题的表面现象，发现 问题的根源和发展趋势 分析问题各部分间的 联系，拟定可能的解决 方案 对于由多个因素决定 的问题能提出正确的解 决方案 多维度分析问题：分 析产生问题的多方面原 因。必要时搜集一定时 期的信息，综合分析 分析不明确的问题： 分析复杂的涉及多方面 关系的问题。必要时采 取特殊途径搜集必要信 息息，采取适当的培 训，或惩罚以解决问题 将多样的信息数据综 合在一起以便有一个解 决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方 法：创立或引进新的观 念或程序，参照系统以 外的观点与方式 在工作中能偶尔有所 打破腐朽：提出建设 性的观点促进不断进 步，而不受当前的问题 的影响 能清楚地认识到企业 培养创新性：承认并 鼓励他人的创新；允许 他人实验，尝试新事 物；帮助引进新的观 念、方式与程序 创造利于培养创新的 环境：承认并奖励那些 有创造性的人；与他人 开诚布公地讨论问题 创造学习型组织的企 234 创新 中影响效率的环节，并 能将它改善 能激励他人，引导他 人创新 业文化，塑造新型的团 队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司 的标准、政策以及与自 己工作相关的目标。只 有能够实现时才作出承 诺 表里如一：少说多 做；行为与信仰保持一 致。对别人尊重、公 平、守信用 处事客观，没有以公 报私现象，能正确对待 他人对自己的批评 有亲和力 在多元的环境中展示 品德修养：报忧也报喜 危急时刻保持远见， 反对走捷径行为 培养别人正确的道德 行为：为他人充当起道 德行为的楷模 将员工的福利和组织 的成功放在个人利益之 上。找寻解决问题的方 案，而不是指责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任：满足 客户的需要解决客户咨 询的问题，有责任矫正 客户服务存在的问题。 迅速解决问题。要表现 得有责任感 解决潜在需求：了解 客户业务。了解客户现 实的与潜在的需要，提 供相应的产品与服务 增加附加值：作出坚 实的努力为客户提供附 加价值，改善客户服务 以长远的眼光解决客 户问题 对于客户需求要有预 见性，能提前预知客户 满意度和需求的变化 做客户的同伴：主动 参与客户的决策过程 为了实现客户的最佳 利益，调整组织行为。 为客户提供专业的建议 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给予 具体的指导、建议以及 工作规范 提供必要的帮助，支 持他人的发展 提供随时的辅导：识 别组员的强项与发展需 要，提供及时的反馈与 强化。挫折之后，重新 确认并鼓励他人 创造发展机会：安排 并开发恰当的任务、正 规的培训，促进个人的 学习与发展 在工作中有意识地帮 维护和组织学习：识 别根本性的培训和发展 需要。为组织成员、同 事与客户创造一个不断 学习的环境 235 提供其他与培训相关 的信息，帮助他人发展 助他人，为他人制造学 习机会，并随时对他人 进行鼓励，激励其保持 良好的学习愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：利用 较为充足的信息，作出 常规决策 较少作出决策，决策 犹豫，或忽略影响决策 的信息 作决策时表现出很大 的随意性 面对有竞争性的方案 作出抉择：及时不拖延 地作出决定 在本工作领域内，能 客观地分析形势，并作 出初步判断 能够根据相关程序在 上级指导及相关资源的 支持下，对日常的、一 般性的问题作出决定， 并采取行动 作出有冒险性的决 定：当决策会带来一定 的风险时，及时作出选 择。能衡量潜在的收益 与风险 能分析较为广泛领域 内的复杂情况并对决策 可能产生的影响有清晰 的认识 能依据已有数据、知 识和经验，作出对公司 有一定影响力的决策， 并付诸实施 作出有长期影响的决 策：在复杂、状态模 糊、风险很高的形势 下，毫不犹豫地作出决 策 需要对多种领域内的 各种信息进行深度分 析，在缺乏指导原则和 经验的基础上，及时进 行判断，并在重大领域 内作出战略性决策 在必要时，作出不被 轻易理解的艰难决策， 并付诸实施 承担预计到的风险和 一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响 者 第一级 第二级 第三级 第四级 了解人员的角色/职 责，推动和完成任务 有效利用关键的制 度、政策和程序，运作 利用自己组织内有影 响力的人（对决策者有 重大影响的人物）实现 目标，完成任务 计划行动方案和制订 计划时，体现对不同文 化（如种族、民族和地 域等）的认识 策划行动方案与战略 时，具体体现对长期决 策有重大影响的潜在的 文化和政治压力的认识 236 事情 通过对正式组织结构 的认识运作事情 利用其他组织内有影 响力的人（对决策者有 重大影响的人物）实现 目标，完成任务 利用客户组织内有影 响力的人（对决策者有 重大影响的人物）实现 目标，完成任务 体现对各职能部门 （如工程部、财务部 等）文化的认识 具体体现对一线业务 的文化认识 计划行动方案和计划 时，体现对不同潜在文 化（如种族、民族和地 域等）的认识 对潜在的文化和政治 因素/事件有识别，以免 遭遇困惑 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自我 证明对自己独特能力 充满信心 坚定而有建设性地提 出观点和想法 没有明确的指示也能 独立工作 突破明确指挥的传统 和标准 必要时，即使别人反 对，也能独立行动并对 后果承担责任 承担有挑战、有风险 的工作，因为有挑战而 兴奋，不断寻找和追求 新的任务 `接受困难的工作，事 情出现问题时仍保持积 极的心态 积极对待困难任务/形 势 建设性地制定决策、 战略 提出独立的观点，对 别人认为重要的问题提 出异议 受到批评或被激怒 时，保持包容和良好的 态度 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 理解并遵守公司实行 的法规、价值观和他人 对于未来的展望。相应 地规范自身行为 调整个人行为与公司 核心价值观保持一致 遵守公司法规 确保个人工作行为与 公司远景保持一致 依据公司远景和价值 观来协调团队，以达到 团队的目标 开展能强化公司核心 价值观的活动 在组织的核心价值的 范围内发展团队目标 设立团队与个人目标 时，确保它们与公司的 创新：依据公司远景 和价值观改变现有行为 实现远景：参与公司 的运作和明确未来的展 望目标以创建一个令人 瞩目的未来 依据公司远景制定出 部门的远景以激励大家 让组员参与制订自身 远景与行动计划 在实现组织文化、价 237 远景目标和使命一致 值观方面起主导的影响 作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足，对 下属的指导、建议较少 对下属的需求了解不 够，很少为下属的发展 提供指导 能与下属就其工作表 现进行沟通，并给予反 馈和适当地指导 当下属遇到问题时， 能提供帮助，解决难题 了解下属的发展需 求，并为其选择合适的 培训课程 对下属的工作及时地 提供正确的反馈与指导 对下属的能力与技能 水平有准确的判断，根 据下属的不同特点，制 订相应的发展计划 为下属提供为了自我 学习而需要的机会、工 具、辅导以及各种资源 为下属创造合适的发 展空间 充当下属的职业生涯 发展的导师，真正以发 展下属为己任 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予充 分的指导。提出的需求 和要求明确、具体 有效分配任务：为了 将个人从常规事物中解 脱出来，以便进行更有 价值的或长远工作的考 虑，系统明确地分配常 规工作。在分配工作和 从别人那里接受工作时 要坚定而自信（如：对 于不合理的要求要勇于 说“不”） 建立明确的绩效标 准：依靠清楚的标准监 督绩效。制定普通标准 并根据这些标准进行一 致性比较 采取有效措施，解决 绩效问题：直接、坦率 地面对他人的绩效问 题。及时提出问题 行为表现 给出非常具体的指导 方向 清楚地解释支持目标 的原理/理论 行为表现 为使个体可以从事其 他工作，进行任务或责 任分配 给别人完成常规任务 行为表现 制定可测量的员工绩 效的优良标准 根据被接受的标准和 目标，检查并反馈进度 行为表现 留住对质量负责的员 工 告诫失败的后果或定 期预测的好处，采取措 238 提出要求时提供清晰 的目标和参数 检查员工是否知道组 织对他们的期望 的自由，不乱加干涉 为避免个人或工作小 组的超负荷劳动，可以 拒绝额外的任务分配 分配工作时，给予充 分的自主性 进行一致性的交流以 提供高质量的绩效、产 品和服务 施提高绩效问题 采取明确的行动或坚 定的立场，解决绩效问 题，保证制订出可行性 计划 在适当时候，有效运 用纪律/惩处制度 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 表现出坚持性：在阻 力面前要坚持住。当事 情进展不顺利时千万不 要放弃。要确保任务按 照被认可的标准完成 积极面对当前机遇与 挑战：不需要催促，意 识到并能根据当前的机 遇行事，迅速坚定地解 决目前的问题 激发别人去行动：在 他人没有意识到机遇或 问题所在时，鼓励他们 采取行动 推动长期行为：预见 到一年或更长时间后的 情况，采取行动创造机 会。建立明确的长期目 标、发动他人实干 行为表现 采取重复的行动以实 现目标；当事情进展困 难时千万不要轻易放弃 表现出高度的毅力， 确保按要求实现目标 受阻时要克服阻碍 行为表现 在事情变得被动前行 动 在被问及或收到指示 之前积极寻求解决办法 迅速采取行动解决当 前问题 行为表现 通过运用鼓励、支持 等有效形式建立人们的 信心 提醒别人意识到问题 所在 促使别人不坐等指 示，积极开始行动 行为表现 通过预测组织内外客 户和关键市场的趋势， 采取措施制定未来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远利 益作出贡献者 实施那些可以为长期 战略打下坚实基础的事 情和行为 239 名 称 定 义 设 计 来 源 设计的方法和过程 核心能力 在公司里工作的所有人必须具 备的价值观和工作信念 企业价值观 项目组与公司高级管理层探讨， 并且借鉴其他公司的成功经验 通用知识能力 从事各项工作都需要的基本素 质 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进 行客户化设计 领导能力 管理团队所需要的能力 最佳实践 项目组与公司高级管理层探讨， 并且借鉴其他公司的优秀经验 专业能力 提供产品和服务时所需的知识 和技巧 业务能力 工作标准 部门职责 业务流程 在项目组协助下，由各部门根 据业务流程和部门职责中的关键工 作，结合现有的工作标准设计 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指标 层级 行 为 表 现 工作态度 通用 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范 围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利 益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 开拓创新 通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 240 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具 体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密 考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工 作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 诚实自律 通用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未 经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信 息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特 殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一 定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的 要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜 中断交易、停止服务、辞去工作 逻辑分析 一级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查 阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源 中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的 问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇 总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 241 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息 收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收 集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评 估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺 失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成 能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及 其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数 据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者 调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用 有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权 衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 四级 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展 趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个 公司的影响 工作实施 一级 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证 工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风 险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直 接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 242 二级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成 本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本 方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确 保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报 给有关领导和部门，并寻求解决方案 三级 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析的基础上 制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下 达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组 织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关 资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 四级 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发 展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到 复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 沟通 一级 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重 新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人 当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结 243 二级 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟 通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴 趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表 达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的 关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己 的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来 的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深 入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与 各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟 通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会 对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通 畅 四级 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地 透露或保密特定的消息来产生期望的影响 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感 的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 适应力 一级 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有表现出明显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既 定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来 克服这些障碍 244 二级 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成 的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时 对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行 动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 三级 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了 解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利 用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源 来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利 变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 四级 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司 的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司的正常运 营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能 通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的 采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 人员发展 一级 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目 标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边 干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措 施 245 二级 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目 标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方 法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提 供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培 训项目或其他实践机会人员发展 三级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用 到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面 的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉 其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续 保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高 员工的能力和素质 四级 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计 划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其 能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 246 一级 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个 好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的 建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的 信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息 的机会 二级 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持 的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和 提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍 于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他 团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进 行知识和信息的交流与共享 团队合作 三级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展， 又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财 力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定， 并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 247 四级 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展 方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按 照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间 合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其 能被外界或有关组织认同或欣赏 一级 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直 接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱 怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况 或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对 客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快 寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高 客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 客户导向 （包括外部 与内部 客户） 二级 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内 容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造 成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对 性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 248 三级 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其 真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出 符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用 有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 四级 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、 潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定 解决问题的完整方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工 具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战 略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指标 层级 行 为 表 现 信息收集 及分析 能力 一级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如： 企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进 行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的 问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇 总、分类，归纳每一类信息的主要内容 249 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息 收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道 来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来 评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺 失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及 其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数 据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推 理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支 持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权 衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 四级 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用 有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展 趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者 调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 企业规 划与 分析 一级 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公 司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映 与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启 示 250 二级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作 的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境， 基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导 致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建 议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息 和支持 三级 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可 靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具 有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营 的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出 具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公 司领导提供翔实的决策依据 四级 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境 的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性 指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解 决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作 方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划 决策依据，确保集团的持续发展 市场开 拓能力 一级 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并 整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工 作 251 二级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服 务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策 开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并 具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问 题，有效达到目标 三级 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对 性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣 传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供 给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料 或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推 广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 四级 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部 门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需 求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办 提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 252 一级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息 收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道 来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来 评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分 析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出 问题的根本原因 二级 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及 市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的 产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项 目/业务发展方向并能够撰写相应报告 三级 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有 深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定 目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略 的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系 以及市场营销策略 市场分 析能力 四级 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到 的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏 锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作 成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性 和建设性的建议 253 一级 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务 需求 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并 具备初步的业务开发或业务维护经验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具 体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后 关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相 关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未 来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提 供便利 业务关 系建立 与维护 三级 （1）对行业的发展趋势以及市场供需变化方向能有较敏锐的把握，能依据 公司整体的业务发展策略，判断和建立潜在的业务关系 （2）通过有效的供应商/客户管理方法，能与业务合作伙伴建立深层次的沟 通和业务合作关系，深入了解客户需求，提供客户化业务方案，包括产品内容 的设计等，或向供应商提出产品/服务改进建议，使其购入的产品/服务更符合 企业实际需要 （3）能对一些关系较复杂、对业务有影响的突发状况进行分析，提出可行 的解决意见 （4）能运用各种先进的信息技术增加与客户或供应商交流的渠道和频率 （5）在政府、银行等方面建立企业良好的声誉，并加强与各方面的联系， 使企业能够在与政府、银行等特殊对象的业务交往中处于相当有利的地位 254 四级 （1）能制订对优秀业务伙伴进行选择和评估的一整套标准与方法，设计整 体供应商/客户管理战略，以指导战略性采购/销售业务关系的建立与维护 （2）能够就一些关系复杂、严重影响业务的突发状况提供紧急的解决方 案，并能协调公司内部相关业务部门共同解决问题 （3）对行业内新技术手段的应用状况保持紧密的关注，能对业务部门如何 运用科技进行商务活动提供战略性的意见和指导 （4）通过与政府、银行等保持持久性的、战略性的良好关系，能够使企业 在对方的相关政策及业务处理优先级别等方面获得特殊的优惠 一级 （1）了解与合同管理有关的法律法规，及有关合同准备、谈判和执行的基 本知识和技巧 （2）对公司业务与产品的特点及优势有清晰的认识，并能参与制作与合同 管理相关的文本及其他书面资料 （3）对参加的销售、采购的业务计划有整体性的了解，并能积极配合采 购、销售管理 （4）对合同执行过程中可能出现的困难与进程延误具有一定的思想准备， 了解可能需要协调和沟通的部门和环节 （5）了解招投标的有关程序，并能够协调招投标过程中各部门 招标合 同进程 管理 二级 （1）能有力地阐述公司业务与产品的特点及优势，并能提供充分的信息与 材料，支持主要谈判人员的工作 （2）掌握并运用与合同管理有关的法律法规，能够参与合同准备、谈判以 及合同执行的全过程，有效保障公司利益，并能够起草合同 （3）具有一定的销售、采购业务管理经验，能协助业务负责人对合同执行 过程中的事务进行处理 （4）在合同执行过程中，对于对生产影响较小的突发状况，能够独立协调 相关部门，尽量减小影响 （5）熟悉招投标的有关程序，能够协助进行招投标活动，并撰写标书 255 三级 （1)具有丰富的产品定价知识，对市场供需、产品价格以及品质等主要业务 因素具有敏锐的判断力 （2）熟悉主要的业务谈判方法，能独立担当常规谈判任务的主要责任，以 保障公司的利益 （3）在合同执行过程中，能根据业务要求整体协调公司内部相关部门，如 材料设备部与项目部、销售与财务等的合作关系 （4）在整个合同进程中，协调好各种冲突或延迟的情况，确保业务的顺利 进行 （5）能够领导并主持大型的项目招标活动，并充分激发投标者的热情以促 成对企业最优化的交易 四级 （1）拥有丰富的谈判经验，能够指导他人对谈判进行充分的准备，并能提 示在谈判时可能遇到的难点以及可以采用的解决方法 （2）拥有高超的谈判技巧，能够在保障公司利益的前提下，准确地把握对 方心理，善于运用价格及其他手段获取商业机会 （3）能在签订业务合同的过程中，对交易双方可能发生的权力义务纠纷问 题，制定有效的预防和准备措施，控制合同风险 （4）具有丰富的业务管理经验，能为合同执行过程中出现的某些特殊困难 或影响相当大的突发状况提供解决方案；从战略角度制定招标制度的各项主要 内容，如：招标项目的金额范围和投标商的选择标准等 质量问 题处理 能力 一级 （1）了解有关国际标准、国家标准、行业标准及 ISO系列质量认证体系 （2）了解质量标准和操作规程，会使用质量检验工具 （3）获取质量体系内审所需资料，并在必要时能采用有效的观察、询问等 方式，获得真实、有效的审查证据 （4）对于客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷，能找出 产生质量问题的大致原因 （5）将各种质量问题及其产生的原因和其他相关信息进行分类统计 256 二级 （1）熟悉有关国际标准、国家标准、行业标准及 ISO系列质量认证体系 （2）掌握质量标准和操作规程，能对原材料、备品备件、交付产品进行各 项检验，出具质量检验报告 （3）通过实地观察等调查手段，进行质量体系内审工作，并能够根据获得 的内审证据，编制质量体系内审报告 （4）对客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷进行鉴定， 能判断出现质量问题的原因，认定质量问题责任方 （5）能够对各类质量管理统计报表进行分析，揭示一些质量管理方面潜在 的问题和趋势 三级 （1）掌握有关国际标准、国家标准、行业标准及 ISO系列质量认证体系， 能够编写质量手册和操作检验规程 （2）在制定内审计划时能够抓住薄弱环节，推动质量体系的全面执行 （3）根据质量体系内审报告，总结质量体系执行的不足之处，提出用于加 强执行力度的相应措施，如培训建议或质量体系宣传会等 （4）对于客户投诉的质量问题和施工上下工序间产生的质量纠纷进行鉴 定，能及时提出合理有效的解决纠纷的方案或纠正措施 （5）分析各类质量管理统计报表，能解释施工质量趋势和其他一些质量方 面的现象，并对相关制度提出改进建议 四级 （1）熟悉国际质量管理的发展趋势，制订全面的质量管理方针、质量目标 和质量管理计划 （2）精通有关国际标准、国家标准、行业标准及 ISO系列质量认证体系， 能指导他人进行质量体系审核，并能提示审核时应关注的关键审查点 （3)根据质量体系内审报告，总结产生项目质量体系执行偏差的根本原因， 从技术和管理两个方面提出公司质量管理的改进建议 （4）通过对质量问题和质量纠纷的回顾，总结大部分质量问题产生的本质 原因，制定和更新预防措施 路桥/建 筑技术 能力 一级 （1）了解路桥/建筑行业及其相关行业的知识 （2）收集国际、国内先进的路桥/建筑的施工技术、新工具、新材料等相关 资料信息，并能对技术项目开发提出建议 （3）运用专业知识辅助新设备、新工具及新技术的运用 （4）能通过工艺检查发现工艺执行中的问题，研究问题产生的原因，并提 供解决方案的初步建议 （5）能够在路桥/建筑施工现场进行基本的技术指导 257 二级 （1）较全面的理解路桥/建筑施工及相关领域的知识，深入研究部分路桥/ 建筑施工领域，如：给排水工程、测量和试验等 （2）能根据收集的技术情报及信息，协助进行技术专题研究及项目可行性 研究，并能草拟新技术实施、技术开发项目和技术设计的可行性分析报告 （3）能根据项目需求，提出较实用的技术实施方案，包括材料选择、施工 方法和施工设备等 （4）能够解决施工中的一般性技术问题 （5）能通过工艺检查发现工艺执行中的问题，为提高施工质量提出建设性 的建议 三级 （1）深入理解路桥/建筑施工领域及其相关领域的知识，精通部分领域的技 术环节 （2）能指导新技术实施和技术开发项目，以及设计方案的可行性分析报告 的撰写，并对立项决策提供合理的建议 （3）能够制定技术实施推广的总体方案且方案思路严谨、逻辑性强 （4）能够在指导施工设备、施工方法及施工材料选型等活动的基础上，提 出全面的施工技术方案 （5）能监控工艺执行情况，提供技术支持，并能提出有效降低工艺成本、 提高施工质量的技术革新方案 （6）有能力解决施工中的多数重大技术难题 四级 （1）精通路桥/建筑施工领域及相关领域的知识，并对于这些领域内的技术 运用、技术改良及路桥/建筑设计方面具有先进、独到的见解 （2）能提出对企业具有可观的经济效益的新技术实施方案和技术开发项 目，并同时提供实施和开发的技术支持，还可以为技术设计提出权威的评估意 见 （3）能够凭借专业技术知识和实践经验对技术实施过程中遇到的关键技术 问题进行攻关或提出切实可行的解决方案 （4）能制定符合公司总体战略目标的新技术开发和工艺技术改进的中、长 期规划，并能根据公司的战略目标的调整及时调整技术实施应用及开发的规划 项目管 理能力 一级 （1）能够按照项目总体要求，就被分配的工作任务制订合理的工作计划， 自我控制工作进度，按期完成工作任务 （2）能够服从项目组的统一指挥，主动向项目管理人员报告任务的进展情 况，及时反映遇到的问题 （3）能够自我监控工作质量，尽力按要求完成项目中的任务 258 二级 （1）具备一定的组织和管理能力，具体组织并实施子项目的开发工作，就 工作进度安排和工程的具体要求等制订详细的工作计划 （2）做好项目小组内的沟通和协调工作，定期检查工作进展和工作质量， 及时收集并解决工作中遇到的问题，保证项目正常运作 （3）能够定期向项目的总管报告工作进展情况，及时反映组内不能解决的 问题 三级 （1）具备良好的组织管理能力，具体组织并实施项目的整体开发工作，按 照项目要求，制订合理的项目实施计划（包括分配项目开发所需的人力、物力 资源，制订项目预算，安排进度等）并组织实施 （2）具备较高的协调能力，能够做好项目组内、外的沟通工作，保证项目 整体的正常运作 （3）能够制定有效措施保证项目质量和项目实施进度，如在项目的主要时 点审查工作进展是否达到要求，及时纠正工作中的偏差 （4）具备敏锐的洞察力，能及时发现项目中存在的问题并制定应对措施 （5）能够制订项目验收方案和计划，组织对项目的验收 四级 （1）具备丰富的项目管理经验，能确定项目的整体目标和要求 （2）能组织进行项目可行性的论证和评审，并对项目的各种实施方案进行 评估，挑选最优方案 （3）能对项目进行合理的估算，包括项目预算、工作量、所需人力/物力资 源、时间及可能存在的风险等，并在此基础上监控项目计划的制订及实施 （4）能合理调配项目资源，尽可能地降低项目成本，控制项目的风险 （5）能通过对项目各实施阶段的评估，及时发现并解决问题，严格监控项 目的质量 投资分 析能力 一级 （1）了解投资、金融、财务方面的知识，知晓公司法、税法等相关法律法 规的基本内容 （2）通过建立并发展与业内同行的关系，及时获取项目投资信息，洞察投 资市场变化，并分析投资市场的相关信息作出合理判断 （3）根据掌握的资料，对市场与技术发展趋势作出合理的分析，为确定投 资方向提供合理的建议 （4）从市场、技术、经济等不同角度对一些投资项目进行投资可行性分 析，提出投资可行性分析报告的初步框架，为投资决策提供依据 259 二级 （1）熟悉投资、金融、财务方面的知识，通晓公司法、税法等相关法律法 规的核心内容 （2）能够根据对市场与技术发展趋势的合理分析，拟定初步的投资方向 （3）能对各项投资项目从市场、技术、经济等不同角度进行投资的可行性 分析，撰写投资可行性分析报告的初稿 （4）为新项目决策撰写投资分析报告 （5）跟踪投资项目及子公司实施情况，并撰写评估报告 三级 （1）掌握投资、金融、财务、企业管理方面的知识和行业市场动态，能应 用公司法、税法等相关法律法规规避投资风险 （2）能组织投资项目的可行性分析以及可行性报告的拟定、上报审批工作 （3）能根据投资的可行性分析制订合理的投资项目实施计划 （4）通过逐步处理公司的非核心资产，确保企业资产的保值、增值 （5）全面评估投资项目的实施效果并提出管理建议 四级 （1）通过投资分析对提高投资回报率提出建设性建议和意见 （2）分析并制定各项投资管理政策，确保其符合法律法规、公司制度的要 求 （3）监控公司项目投资资金的合理运用，在控制风险的前提下，使投资收 益不低于公司内部资金使用收益的平均水平 （4）准确把握投资市场发展趋势及公司潜在投资方向，适时提出有前瞻性 和建设性的投资建议 （5）通过对子公司的重大事项进行有效管理监控风险，促进母公司投资收 益的稳定增长 （6）组织研究投资项目的资本运作，条件成熟时对子公司进行资产重组 财务管 理/分析 能力 一级 （1）了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，并能运用电算化工具进 行现金收支、账务登记等会计实务操作 （2）能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拨、结汇等业务 （3）熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档 及查询等工作 （4）基本掌握国家税收政策，能准确、及时核算应缴税款并进行税款的申 报缴纳 （5）能够解读财务基本术语的概念，熟悉本职业务相关财务招标 260 二级 （1）熟悉运用会计实务操作流程，能简明扼要地提炼会计凭证摘要及其他 重要会计信息，严格按照国家财税政策及公司规定，准确、合法、合规地进行 账务处理 （2）熟悉房地产/路桥/建筑施工企业中成本构成和计算成本的方法，能够 进行各项目料工费成本分析，编制成本报表 （3）了解财务计划与分析的基本方法和程序，能够有效采集数据，准确计 算各类财务指标 （4）能够协助编制公司的财务预算或独立编制职责相关模块的预算 （5）对国家财税政策有进一步的认识，能从国家政策的角度对之进行解 释，使公司税收核算工作有进一步的提高，熟练利用税务政策处理税务事项 （6）具备一定的财务分析能力，能够通过对财务报告的分析，更好地了解 企业经营状况并明了主要问题所在，从而支持经营活动的改善 （7）能够通过财务分析，了解投资项目/计划实施的成本与收益情况，并基 于国家相关法规对项目可行性进行基本的评估 三级 （1）能指导并监督他人进行会计核算和会计报表合并工作，确保财务报告 真实地反映公司实际情况 （2）能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资金预算，并能对资 金预算执行中出现的重大偏差进行分析和整改 （3）熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有 较深入的认识 （4）对国家财税政策有全面的了解，充分利用国家税收优惠政策拟订税务 计划，为公司、职工的税务问题提供建议 （5）对公司财务指标及其意义有深入认识，能以公司原始财务数据/财务报 表为基础，运用财务分析工具对公司的财务状况、运营成果进行系统分析 （6）较强的财务分析能力，能够通过对财务报告的分析，全面了解企业经 营状况并明了主要问题所在，同时指导企业的战略决策及经营的不断改善 （7）通过对成本、收益、风险以及国家相关法规政策的全面分析，全面评 估项目的可行性，并提出计划以实现收益的最大化同时有效地规避各种风险 261 四级 （1）精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，能以 准确明晰的企业历史财务数据来分析和配合预算的制定 （2）深入理解国家财税政策，理解不同会计政策对财务数据的影响，能对 新发生的经济业务提出具体会计处理意见 （3）能指导财务人员建立独立于会计核算系统的成本管理报告系统，能多 角度多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 （4）分析内部潜在的财务风险，建立公司财务风险的管理机制，并设计规 避风险的途径 （5）能通过财务分析，对企业的经营管理提出全面的分析报告，透彻地解 释财务结果背后的经营问题 （6）能够通过评估国家相关财税、金融政策等政策的变动对企业财务的影 响，提出企业未来的战略及投资方向调整等解决方案 一级 （1）知晓人力资源管理的基本概念和术语，了解一般的人力资源业务流程 以及基本的人事政策和法律法规 （2）熟悉与本职工作相关的、公司内部的人力资源管理流程，如：人员招 聘、培训、人事档案管理、薪资绩效管理等 （3）能处理与人事管理相关的材料整理、申请文件审阅、手续办理和信息 更新等工作 （4）明确处理一般人力资源问题应该寻求帮助的方向 人力资 源管理 二级 （1）了解人力资源管理基本理论和相应的应用方法，掌握有关人力资源管 理的国家政策和法律法规 （2）掌握人力资源管理某一领域的专业知识和工具，如：人员招聘、培 训、人事档案管理和薪资绩效管理等 （3）掌握人力资源管理的工作流程、目标及关键控制点，并能熟练运用于 某一领域 （4）了解相关人才市场的动态，根据公司战略发展的需求，密切关注外部 人才市场和内部人才需求的变化 （5）能够在上级指导下，组织人力资源部的各项活动，如：招聘会、招待 会、培训以及员工活动 262 三级 （1）掌握人力资源管理及组织管理的理论和哲学理念，并能将有关的理论 工具有效地运用在实际工作中，精通人力资源管理某一领域的专业知识、工具 和业务流程，如：人员招聘、培训、人事档案管理和薪资绩效管理等，并对相 关领域有一定的认识 （2）全面掌握有关人力资源管理的国家政策和法律法规，并对某一领域有 深入的研究 （3）熟练运用人力资源管理的各种工具，并能根据实际情况对这些工具进 行调整或创造新的管理工具 （4）能够认识到公司发展对人力资源管理需求的影响，如：人力资源战 略、人事档案管理需求和薪资绩效管理需求等，并就此提出合理建议 （5）清晰把握中国人力资源市场状况，能随时根据市场的动态，就相关的 公司人力资源管理政策提出可行性建议 （6）能够策划并组织人力资源部的各项活动，如招聘会、招待会、培训以 及员工活动等 四级 （1）深入了解先进的人力资源管理及组织管理的理论与哲学理念，并对此 有自己的观点和看法 （2）全面掌握国家的人事政策和相关的法律法规，并以此指导整个公司的 人力资源管理工作 （3）能提升公司人力资源管理水平和人才意识，并对制定和完善公司人力 资源管理的相关政策、制度和方案作出指导 （4）深刻理解人力资源战略与公司其他经营战略的密切关系，根据公司的 整体需求，制订整个公司的人力资源管理战略规划 （5）洞察国内外人力资源市场的发展趋势，并能就此为公司的人力资源战 略提出前瞻性的建议 计划调 度能力 一级 （1）了解运筹学和统计学的基本知识 （2）从各分公司、物流等部门提供的各类生产信息、资料中，从关联性和 适时性等角度评估信息的质量 （3）将从各个渠道收集的独立的数据（包括房地产/路桥/建筑业国内外情 报信息资料、系统内部的信息）进行有机的整合，为制订清晰、完整的项目计 划提供支持 （4）能对各施工单位能力进行初步的统计分析，为调配资源和调整计划提 供建议 （5）记录项目实施过程中的数据，能及时发现存在的问题并及时与上级或 相关部门进行沟通 263 二级 （1）熟悉运筹学和统计学的知识 （2）能根据所收集、归纳的项目信息编制项目实施的分析与报告，为计划 的制订和决策提供支持 （3）能对各施工单位能力进行统计分析，制订项目计划的草案，为调配资 源和调整计划提供合理化建议 （4）跟踪各部计划执行情况，指导项目施工现场的运行数据的监控，掌握 运营数据，对完成项目计划过程中遇到的问题、困难进行内外的协调沟通 （5）能通过对进度、质量、工艺执行情况、设备状况和人员配置情况等数 据的分析，及时提供项目任务完成率等数据 三级 （1）熟练掌握运筹学和统计学的知识 （2）指导各类统计报表的编制及各项项目实施数据的分析 （3）能根据各施工单位的生产能力及行业信息制订合理的项目计划和物料 需求计划，并监控计划的执行情况 （4）能对项目施工现场的突发异常情况进行紧急处理，对项目实施过程中 的突发事件进行指挥调度 （5）指导各施工单位合理控制建筑材料和能源消耗；对各施工单位能力情 况进行平衡，通过生产调度保障施工的正常进行和项目计划的完成 四级 （1）精通运筹学和统计学的知识，并能将知识运用于生产成本、工艺执行 情况的分析 （2）能通过报表数据的整理归纳与分析，客观地提出反映项目系统运营现 状并具有警示性的项目进度报表 （3）建立和完善项目计划体系，在保证计划运作的有效性的同时指导解决 项目计划执行和运作中出现的问题，消除障碍、提升施

    标签

    管理咨询

    包含本文档的专题

    【文档VIP免费】高效人士必备的500个实用工具合集（营销+管理+培训+战略+咨询等）
    5 10个文档

    相关专题 更多

    【文档VIP免费】14个企业常用管理咨询工具大全（战略分析+组织设计+市场营销+人力资源+能力素质模型等）
    5.0 14个文档
    【文档VIP免费】管理咨询方法和咨询工具合集
    5.0 18个文档
    管理咨询方法技巧及咨询工具合集
    5.0 21个文档
    管理咨询——资本运作与资本运营
    5.0 12个文档
    麦肯锡管理咨询成果汇总
    5.0 322个文档
    企业诊断与咨询工具箱-生产诊断
    5.0 7个文档
    常用战略咨询工具全解
    4.9 21个文档
    企业管理知识
    0.0 6个文档
    未登录

    联系我们

    智库文档公众号

    客服微信

    ©2026 MBAlib.com, All rights reserved.

    闽公网安备 35020302032707号

    分享
    分享至
    微信扫码
    QQ
    微博
    加入专题
    收藏
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    TOP
    全屏
    放大
    缩小
    /343
    下载
    开通VIP
    下载即可得无水印文档
    ×
    加入专题
    + 创建新的文档专题
    确定
    开通
    VIP
    微信客服

    微信扫码联系客服
    微信
    服务号
    用户反馈
    下载APP