上次课程回顾
组织的概念、研究内容及方
法
组织理论的发展
早期的组织观点
古典组织理论
现代组织理论
组织结构的演进
传统的组织结构
现代的组织结构：U型、H型、M型、矩
阵型
组织结构演进的逻辑：经济、管
理
1
组织设计的权变理论（上）
Contingency
on Organization Design(Ⅰ)
2
今天的话题
组织结构概述
组织结构构成：复杂性、规范性、集权性
组织的有效性
组织战略对组织结构的影响
早期的战略——结构理论
战略——结构理论的发展
环境对组织结构的影响
组织环境分析
环境不确定性分析
不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题
3
今天的话题
组织战略对组织结构的影响
环境对组织结构的影响
人员素质对组织结构的影响
组织结构概述（4～ 16）
组织结构构成：复杂性、规范性、集权性
组织的有效性
4
组织结构的三个核心要素
复杂性
规范性
分权性
5
一、组织结构的复杂性
复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
横向性差异（Horizontal Differentiation）
纵向性差异（Vertical Differentiation）
空间分布差异性（Spatial Differentiation）
6
1、横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专
业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，
并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位
之间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，
并据此形成专业化系统或部门。
部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理
的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、
生产工序、顾客、地区分布等要素组织
7
2、纵向性差异
含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层
级之间的差异程度。
决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of
Control）
• 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制
其下属的人员数。
• 管理幅度小——高耸式组织结构
• 管理幅度大——平坦式组织结构
8
厂长
副厂长 副厂长
18个生产工人 18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
第一车间主任 第二车间主任
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
“高耸”式组织结构示意图
一个工厂有36个生产工人：
管理幅度对纵向性差异的影响
9
3、空间分布差异性
含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区
分布上形成的差异程度。
10
二、组织结构中的规范性
规范性（Degree of Standardization）——指组织中各
项工作标准化程度。
组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、
工作标准化及有关方针政策。
规范性影响因素
职能差异、管理层级
• 规范性形成的方法
选拔
规章制度、工作程序和政策
培训
培植良好的企业文化
11
三、组织结构中的集权与分权
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
分权意义
管理者个人能力有限
组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应
通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
环
境
信息
输入
解释与
建议
选
择
授
权
执
行
行
动
能做什么 应做什么 打算做什么 被授权做什么 实际做什么
组织决策过程图
12
组织的有效性
“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的
一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来
作为衡量组织效益的标准。”
——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow）
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
衡量方法
目标方法
系统资源方法
内部过程方法
利益相关者法
13
目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。
组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 公司（%）
盈利
成长
市场份额
社会责任
雇员福利
产品质量与服务
研究与开发
多样性
效率
财务稳定
资源保护
管理开发
89
82
66
65
62
60
54
51
50
49
39
35 14
系统资源法
考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得
投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。
组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资
源的能力。
指标
• 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力；
• 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；
• 维持组织内部日常活动；
• 组织对环境变化作出反应的能力。
15
内部过程法
一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和
满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。
有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和
效率。
指标：
• 浓厚的公司文化和积极的工作氛围
• 团队精神
• 工人与管理者之间的信心、信任和沟通
• 决策靠近信息资源的程度
• 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度
• 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体
• 组织内部各部分之间的相互作用
16
相关利益者法
利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。
债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。
有效性——利益相关者的满意程度。
指标
利益相关者 有效性标准
所有者
雇员
顾客
债权人
社区
供应商
政府
财务收益率
工人满足、薪水、监督
产品服务或质量
信用的可靠性
对社区事物的贡献
满意的交易
法律、规章的遵循
17
今天的话题
组织结构概述
环境对组织结构的影响
人员素质对组织结构的影响
组织战略对组织结构的影响（18～ 21）
早期的战略——结构理论
战略——结构理论的发展
18
战略管理模型
反馈
制定目
标和任
务陈述
建立
长期
目标
制定、评
价和选择
战略
战略实施：管理、营
销、财务、研究与开
发及计算机信息系统
度量和
评价业
绩
实施外
部分析
实施内部
分析
战略制定 战略实施 战略评价
19
早期的战略——结构理论
美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）
于1962年出版了《战略与结构》
他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个
阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：
• 数量扩大战略阶段
• 地域扩散战略阶段
• 纵向一体化战略阶段
• 多种经营战略阶段
时间 t t+1 t+2
产品多样化战略 低 高
相应组织结构 简单型结构 职能型结构 部门化结构
20
战略——结构理论的发展
迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究
是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为
基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构
类型。
防守型战略（Defenders）及其组织结构
进攻型（Prospectors）战略及其组织结构
分析型（Analysers）战略及其组织结构
反应（Reactors）战略
21
战略类型——结构示意图
战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征
防守型
战略
稳定和
效率
稳定的
高度劳动分工，高度规范化，集权
化，严密的控制系统
分析型
战略
稳定和
灵活性
变化的
适度的集权控制；规范化程度高，
对一部分实行分权制和低规范化
进攻型
战略
灵活性 动荡的
低劳动分工，低规范化，部门化松
散型结构，分权化
22
今天的话题
组织结构概述
组织战略对组织结构的影响
人员素质对组织结构的影响
环境对组织结构的影响（23～32）
组织环境分析
环境不确定性分析
不确定性条件下组织结构的设计
23
企业面临的环境层次
企业组
织内部
产业环境
政治力量
技术力量
经济力量
社会力量宏观环境
24
主要外部环境影响（PEST）
政治和法律环境
法 律
政 府
法 规
企业
技术环境
技术变革速度
产品寿命周期
新技术构想
经济环境
经济增长
货币与财政政策
利率
汇率
消费
投资
就业
社会文化环境
人口
地理分布
教育
职业和商业观念
生活方式
社会价值
自然资源
生态保护
Economic Social
Political
Technology
25
产业竞争性分析
替代品
（来自其它行业）
关键要素
的供应者
消费者
潜在的新进入者
企业间的竞争
波特五力竞争模型
26
环境的不确定性分析
环境的不确定性——决策者不具有关于
环境因素的足够信息，并且难以预测外
界的变化。
27
评估环境不确定性框架
环境复杂程度
环
境
变
化
不
确
定
性
1、外部因素较少且性质
比较接近；
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较稳定
如：软饮料罐装厂、啤酒
批发商、食品加工厂
简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定
1、外部因素较多且性质
差异大；
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较缓慢
如：大学、电器制造厂、
化工公司和保险公司
简单+不稳定=中高度不确定
1、外部因素较少且性质
比较接近；
2、因素变化频繁且无预
见性
如：时装公司、玩具制造
厂
复杂+不稳定=高度不确定
1、外部因素较多且性质
相异；
2、因素变化频繁且无预
见性
如：电子公司、航空公司
、电子通讯公司
简单 复杂
稳
定
不
稳
定
28
环境不确定性下的组织结构设计
相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企
业对外联系的职能
• 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息
• 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识
• 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用
加强企业管理中的协调和综合职能
增强组织结构的柔性
• 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization
System）
• 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization）
强化计划职能和对环境的预测
29
缓冲部门（Buffering
Departments）
生产核心
销售和
广告
仓库
库存
顾客
服务
质量
控制
作业
计划
开发
研究
计划 财务
境
环
环
境
缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击
30
组织各部门目标和方向的差别
劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对
十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发
现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐
渐形成了各自的目标和业务特点。
特点 研究开发部门 制造部门 销售部门
目标
时间期限
工作导向
组织正规化程度
创新、质量
长
基本以任务为导向
低
生产效率
短
任务导向
高
满足顾客需求
短
社会导向
高
31
机械性与有机性组织结构对比
机械性 有机性
1.有正式组织及明确领导关系
2.分工细，有明确任务、权责规定
3.规范化的规章和程序
4.决策权限集中于上层
5.主要靠纵向沟通
6.职能制
1.领导关系不太明确，常有变动
2.分工粗，任务和权责关系常作调整
3.规范化的规章、程序较少
4.决策权限下授
5.主要靠横向沟通
6.事业部制或矩阵结构
32
组织结构与环境的权变框图
简单+稳定=低度不确定
1.机械性结构：规范、
集权
2.部门很少
3.无综合业务
4.业务导向
复杂+稳定=中低度不确定
1.机械性结构
2.部门多，对外联系多
3.有一些综合业务
4.有一些计划
简单+不稳定=中高度不确定
1.柔性结构
2.部门少，对外联系少
3.有一些综合业务
4.计划导向
复杂+不稳定=高度不确定
1.柔性结构
2.部门多，专业化高，对
外联系多
3.有很多综合任务
4.广泛的计划和预测
简单 复杂
环境复杂程度
稳
定
不
稳
定
环
境
变
化
不
确
定
性
33
今天的话题
组织结构概述
组织战略对组织结构的影响
环境对组织结构的影响
人员素质对组织结构的影响 （34～ 35）
课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题
34
人员素质对组织结构的影响
人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作
作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。
人员素质对组织结构设计的影响表现
集权与分权的程度
管理幅度大小
部门设置的形式
定编人数
35
因事设人和因人设事
因事设人——首先确定组织结构和编制，然后
据此配备必要数量和质量的人员。
因人设事——首先要任用具体的干部和人员，
然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组
织结构和职位。
到底是因人设事对，还是因事设人对 ？
课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难
问题
36
因事设人和因人设事
一般因事设人事正确的组织原则
在特定条件下，因事设人可能也是合理
的、必要的
37
一些卓越公司的做法
在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司
从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、
新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的
方向前进。
然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先
确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合
适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向
何处。
你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪
守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔
公司）
——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯
38
一些卓越公司的做法
先人
让合适的人上车。
组建卓越的管理团队。
后事
一旦有了合适的人选，便
选择通向卓越的最佳途径。
39
本章小结
组织结构概述
组织结构构成：复杂性、规范性
、集权性
组织的有效性
组织战略对组织结构的影响
早期的战略——结构理论
战略——结构理论的发展
环境对组织结构的影响
组织环境分析、不确定性分析环
境
不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
因人设事、因事设人
40
谢谢！
41
42
