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德鲁克的 最后忠告
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时间安排
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导读 13:30~14:30
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分组讨论 14:40～15:40
如何更好的服务客户（如何选择客户、客户的分类、客户服务策略、现在存在的问题、如何改进等？
关于创新（我们的产品、管理等创新的现状、竞争环境、应该选择什么样的创新策略、如何创新、如何放弃？
如何管理和激励知识型和服务型员工（知识型、服务型员工的特点、管理中存在的问题、如何更好地管理和激励）
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成果分享 15:40~17:00
每组15分钟
奖品
德鲁克日志
丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则
蓝海大溃败
郭台铭与富士康
沉思录
道德情操论
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关于德鲁克
德鲁克生平
1909年11月19日 生于维也纳,先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
1931年 ：德鲁克获法兰克福法学博士
1937年 ：父母因反对纳粹，逃往美国
1942年 ：受聘为通用汽车公司顾问
1946年：出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
1954年：出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。
1966年：出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。
1973年：出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者， 这是美国公民所能获得的最高荣誉。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
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关于德鲁克 (2)
丰富的管理思想 39本著作和数百篇论文
《公司的概念》
《管理实践》
《卓有成效的管理者》
《管理：任务、责任与实践》
《管理未来》
《成果管理》
《巨变时代的管理》
《创新与企业家精神》
《21世纪的管理挑战》
《动荡时代的管理》
《大师的轨迹》
《新社会》
《工业人的未来》
《旁观者》
《德鲁克日志》
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关于德鲁克 (3)
宝洁总裁对德鲁克的评价
一直强调服务客户的重要性
坚持管理的实践性
有一种非凡的天赋－－化繁为简的能力
对领导者的职责很关注
为人和善
德鲁克语录
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德鲁克式汽车
模型
方向盘
客户
四轮驱动
创新、放弃、合作、员工和知识
底盘
决策机制、规范、价值观
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1、在乐高的世界里经营： 企业面临的挑战和基本态度
宁静革命
信息的快速流动
企业和客户突飞猛进地扩展地理区域
最基本的人口统计特征假设已被颠覆
客户介入并掌握了企业的控制权
企业内部和外部围墙的倒塌
拥抱未来
把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成
摒弃过去，迎接新的挑战
知识第一
现在正处于从产业经济向知识经济的转变
基于知识的管理：获得、理解、整合和应用知识的重要性
使经理们夜不成寐的原因：找到一种充分的、不过分专业化的、也不至于孤立无援的方式
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1、在乐高的世界里经营： 企业面临的挑战和基本态度 (2)
乐高世界
以各种方式交流整合信息的能力，以及能够永远与客户休戚与共，这2点是企业绩效的决定因素
对于一切程序、应用软件及附件来说，重要的是掌握将已有的软件模块组合的能力， 而不是单纯开发新软件的能力
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2、与客户结成同盟
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引子
德鲁克管理思想的核心是：以客户为中心
目前很少有组织真正关注外部的客户，他们只是在自己的围墙内忙得团团转。
与客户建立联系－与他们结成同盟－这是决定企业未来的起点
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有关客户的4个经典问题
谁是你的客户？
你的客户定义中应该包括哪些人？
是客户还是竞争者？
谁不是你的客户？
应该与哪些潜在客户做生意？
你的客户是如何看待价值的？
客户所感知的价值如何与你达成一致
与客户的联系和关系是如何影响价值的
哪些客户的需求或需要还没得到满足
你从客户那里获得的成果是什么？
如何测评外部成果
外部人员如何评估和分享产品及服务带来的成果
你是否充分利用了成果所提供的信息
在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感
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有关客户的4个经典问题 (2)
你的客户战略是否与你的经营战略配合的很好？
你与客户的整合达到了什么水平？你的业务范畴是什么？
外部人员如何评估和分享产品和服务所带来的成果？
在符合公司业务战略的投资组合中，各个关系体间如何进行充分的协调？
你是否将资源用在你想要投资的这些关系上？
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总结
客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中
客户是你的合作伙伴，你的角色在不断变化
价值是基于你与客户联系的能力，你需要了解并能比客户清晰的说出更多的需求。
成果是一个又一个的客户创造的。
客户策略取决于客户需求整合的水平。
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3、创新与放弃
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引子
预测未来的最佳方法就是创造未来
真正的创新应该是彻底改变客户的期望。
如果你不懂得创新，就不懂得商业
如果不能抛弃所有事情，那么你将陷入混乱状态； 但也不能守住所有事情，否则你将无法生存下去
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创新的4个基本问题
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你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？
如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？
哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？
那些有才能的人是否被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？
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你是否在有系统的寻找机会？
你是否在不断地寻找机会？你的生存发展是否取决于这一点？
你是否在关注一下7个关键的机会来源？
意外
时间或地理因素造成的行业和市场的不均衡
作业流程的脆弱性
行业与市场的不匹配
人口统计特征的变化
观念和偏好的变化引起的购买习惯的改变
新知识
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你是否用一种规范化的流程来将创意转化到实践中去？
你是否进行有效的头脑风暴？各种创意是否摊到桌面上来公开讨论？
你使创意和机会相匹配了吗？
创意目标是否有足够的高度？
创意是否符合现实与可行性？
你是否根据市场的反馈意见来验证和改进你的创意？
你是否通过合理分配资源，逐个创造新的客户、以及利用外部的“晴雨表”来监控进程等这些方式来达成目标？
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你的创新战略是否能够很好地配合业务战略？
1。在确定新市场时，企业的目标定位是什么？其经营的范围是什么？
2。企业的机遇组合如何与经营战略相匹配？
3。你给准备奋力一搏的业务领域配置资源了吗？
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结论
宁静革命缩短了创新的时间，必须经常而又迅速的放弃某些业务。这个过程中需要考虑的不仅是产品本身，而是业务的所有方面。
机遇的7大来源每一项都包含了信息、地理和联系的因素，需要把各个行业和来源的有关消费者的认知信息进行整合
过程的力量（整合关键资源、周详的决策、资源的分配），在当今社会变得尤为重要。
创新战略就是建立相互之间的关系以及寻找空白市场领域，而不是一个接一个地推出更多的产品。
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4、合作与协调
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引子
要满足客户需求，必须遵循2条原则
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合作与协调的3个问题
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合作的目标是什么？
传统商业模式的缺点是什么？
传统商业模式没有满足哪些需要？
合作型商业模式有什么优势？
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应该如何构建合作？
企业的前厅是什么？企业最擅长什么？
哪些组织和个体在满足客户需求的其他业务活动上做得最好？谁能最好地辅助你的前厅？
如何整合这些能力来满足客户的需求？
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如何使合作快捷、低成本并且井然有序？
1。建立动态业务计划
2。构建迅速决策的交流沟通机制
精心设计的交流沟通机制
快速有效的决策机制
3。监控按预定目标进行测评的过程
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总结
成功的合作型企业的特征
享有能吸引最好、最聪明人才的声誉
具有灵活的、适应性强的管理机制和非常有效的成本结构；
具有可以把潜在竞争对手变成盟友的务实、理性的策略；
通过制定行业标准来影响终端客户的期望
通过起综合品牌形象来获得当地社区的认同
合作要注意的3点
确定需求时，不要局限于现有的商业模式。
区分前厅和后室
对合作而言，建立共同的目标和相互信任关系比掌握技术更重要。
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5、员工与知识
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引子
管理的对象是人，管理的任务则是使人能够扬长避短、共创业绩。
检验一个组织是否有巨大潜力，应该看组织的每个成员 是否每天都会在没有保留、回避或不加思索的情况想，回答下面3个问题
人会对一套价值观以及行之有效的理念和原则作出回应，并在业绩上呈现令人难以置信的增长势头
20世纪50年代后期，德鲁克新创了“知识型员工”这个名词
公司真正重要的是人－－他们的知识、能力及其相互关系
3种类型的员工
对体力工作者而言，效率是做好事情的能力，是管理的关键。
对于知识型员工而言，效果就是做对事情的能力，这才是最为重要的。
服务型员工需要有良好的自我感觉，他们代表公司与客户打交道， 而他们的自我感觉在与客户打交道是常常会影响客户。
区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩。
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关于员工与知识的5个问题
组织需要什么样的员工？
组织的工作任务是什么？
具备什么样的知识和工作作风，才能使员工胜任工作任务？
你是否充分利用了全球人口多元化的特征？
为了促进组织成功，你是否为员工提供了 使其能够最大限度地发挥作用的平台?
是否有能够让员工为之努力并使员工及团队 分清工作轻重缓急的明确使命和方向？
给员工自主权和支持了吗？
你是否在充分发挥员工的专长还是在忙于处理其存在的问题？
在建立组织结构和生产过程中， 你是否把尊重员工和人力资本投资制度化了？
你是否将优势与机会进行了系统化的匹配（通过任务安排）
组织结构和生产过程能否使知识型员工对组织的贡献及其生产力达到最大化
你是否在系统地培养员工？
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关于员工与知识的5个问题 (2)
知识及获取知识的方式是不是组织经营方式的有机组成部分？
知识融入到你和客户的关系中了吗？
知识融入到你的创新过程中了吗？
知识融入到你的协作过程中了吗？
知识融入到你的员工与知识管理中了吗？
组织投资于员工和知识的战略是什么？
在确定了经营战略和产品、服务范围的前提下，你想要投资的核心能力是什么？
在给客户提供的价值及核心能力中，知识扮演什么角色？
在吸引和发展员工与知识方面，你所做的投资方式是什么以及投资程度有多大？
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结论
组织对员工的依赖要大于员工对组织的依赖，员工是组织最重要的投资对象
是否充分发挥了员工的潜力，最大限度地发挥他们的效率来提高组织的业绩，这是决定企业成败的关键。
“命令和控制”型的管理方式已经过时落伍了，而“信任和支持”型的方式才是成功的关键。
成功的团队一般会在项目结束时解散，但是知识型组织必须长期不断地组建和运用这样的团队。
企业要生存发展，就需要长期不断地运用和整合各种知识，从而长期不断地创造新的价值。
很少有企业能长期一贯地管理好知识型员工，这是一项21世纪的严峻挑战。
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6、决策制定： 联成整体的底盘
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引子
决策就是判断，就是在2个方案之间作出选择， 通常是对两个行动方向作出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。
决策能力（底盘）：组织对应该做些什么事情以及如何做好这些事情制定正确决策的能力。
在信息时代，制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。
由于经济和社会环境的急剧演变，管理人员所面临的挑战也日趋严峻。 因此，不宜再坚持要求精确地预测未来，也不宜一味地追求永恒的理念。
管理人员必须果断地采取行动，凭直觉去承担一定的风险。 此外，还需要培养能够支持勇敢果断地承担风险的组织文化。
高层管理人员不应花过多的时间来制定决策，他们的工作重点应该放在确保有充分的 时间和信息来集中精力做好少数几个高层次的决策。
管理人员还必须对行动的结果负责，并知道何时放弃某项决策。
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决策制定的4个问题
你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策－你是否减轻了负担？
需要行动吗？需要做决策吗？
谁需要做决策？是哪个层次的管理者？
组织和文化是否支持制定正确的决策？是否有备用应急计划？
问题的实质是什么？什么是争取达成的目标?
解决方案必须达到什么样的标准要求？
一旦作出决策，组织是否愿意作出承诺？
你愿意采取大胆的措施来取得预期的目标成果吗？
你能够不用反复讨论就可以取得组织成员对决策的支持吗？
你能平衡愿景目标和当前的具体实践吗？
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决策制定的4个问题 (2)
制定决策后，是否为执行活动分配了相应的资源？
你得到组织把决策转化成行动所需的资源投入的承诺了吗？
你建立起监控和反馈的机制了吗？
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案例: 丰田及其有效的决策方法
先做好充分的准备工作
分下现有方案、广开言路并设立远大目标
迅速执行
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结论
需要高层管理人员直接负责的决策是很少的， 应该花更多的时间去对那些还无法理解的事情作出理性的判断；
制定正确的决策（即便不能完美地贯彻执行）比完美地贯彻执行错误的决策要好
决策需要付诸行动，没有实际行动，决策就是纸上谈兵。
只有配置贯彻行动所需要的相应资源，才能推进决策。
在决策贯彻推进过程中，需要进行审视调整－－先进2步，然后再退1步， 从中汲取经验教训并适时作出调整是非常必要的－－然后继续推进。
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7、21世纪的首席执行官
德鲁克：CEO应该具备的3种素质
广阔的视野，思考并提出具体措施的能力
影响组织特色和个性的能力
对个人和团体的影响力
我们每个人都是自己的CEO
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你的创新战略是否能够很好地配合业务战略？
案例：通用电器和西门子的对比
