开发经营公司计划预算、薪酬、考评.ppt

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机密 朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 2022/5/29 北京朝阳公园开发经营公司 2002-12-18 2022/5/29 组织结构 职位说明 能力 需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调 整 薪 资 结 构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 KPI 公司战略指引下的人力资源规划系统 2 2022/5/29 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源 人力资源调整的原则 •劳动契约原则 •绩效管理原则 •竞争原则 •价值最佳分配原则 目前人力资源管理关键问题 调整建议 •根据公司发展要求、组织结构调整要 求，规划人员配置： –招聘选拔关键岗位的管理人员； –建立劳动契约管理方式； •根据外部竞争性及内部公平性的角度 逐步改善公司薪资体系； •建立规范的、合理的职级管理体系； •建立以绩效为导向的考评激励体系； •建立员工的晋升淘汰体系； •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： –人员素质不能满足公司未来发 展需要； –公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； –公司缺乏有效的考评、激励方 式； 3 2022/5/29 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 • 市场营销、公园经营人才发展 • 项目、活动策划人才的发展 • 资产经营人才发展 • 员工素质的提升及初步的人才 储备 • 在绩效考评的基础上，建立 员工的能力评估体系和个人 发展计划制度，开始将绩效 和晋升淘汰及培训挂钩 • 针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 • 建立健康的人力资源结构 • 人员水平达到行业较高水 准 • 保证丰富的人才储备 • 尝试对职能部门、公园经 营业务部门和投资管理部 门实施不同的绩效管理方 法和薪资体系 • 人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 • 内部发现或外部引入财务管 理、投资管理、市场营销、 公园经营管理专业人才 • 调整员工结构，提高公司员 工的市场化水平 • 重新规划薪资体系，实现薪 资水平的市场化，并为各类 人员都提供足够的薪资拓展 空间 • 调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 • 在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 2003 2004 2005 人力 资源 规划 人力 资源 管理 体系 •开发建设业务的管理 •经营业务的逐步优化改善 •开发建设的管理 •基本业务、延伸业务拓展 •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 4 2022/5/29 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 5 2022/5/29 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括： 计划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和 非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指 导的依据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及 考评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗 位的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特 性：可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些 指标叫关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具 体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系 组成公司的绩效管理体系 6 2022/5/29 公司绩效管理体系的典型工作流程 绩效工资 计算发放 确定部门 绩效指标 确定公司 总体目标 确定员工 绩效指标 绩效评定 管理沟通 确定员工 工作重点 确定部门阶 段工作重点 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 7 2022/5/29 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系 计划预算体系 权限/ 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 以年薪制为核心 的薪酬体系 • 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） • 绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 • 将收入真正与贡 献挂钩 • 制定公司的战 略规划和年度 经营规划 • 制定公司预算 大纲 • 明确组织结构 和岗位职责 • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •• 在计划和预算的基在计划和预算的基 础上，结合严格的础上，结合严格的 流程执行，制订业流程执行，制订业 绩指标考评体系绩指标考评体系 •• 业绩指标考评应该业绩指标考评应该 成为衡量公司每一成为衡量公司每一 个员工业绩评估与个员工业绩评估与 奖金发放依据的权奖金发放依据的权 威制度威制度 8 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  薪酬激励体系  计划预算管理体系  绩效考评体系  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 9 2022/5/29 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 • 总体薪资水平与市场水平存在 一定差距 • 由单一职务序列决定薪资，使 专业人员缺乏薪资拓展空间， 不利于吸引和保留公司发展 急需的专业力量 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系 提高薪资水平的市场竞 争力 2 拓展专业人才薪资增 长的合理途径 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 1 10 2022/5/29 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 内部公平性 外 部 竞 争 性 高低 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 • 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 薪资体系 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 弱 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 11 2022/5/29 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 安全 公平 差别 激励 满足法定基本保障 和福利需求(社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假等） •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 12 2022/5/29 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 公司 员工 实施部门 部门 公司薪资体系 要达到多赢局面 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 •年收入总额提升 •公平合理的薪资水平 •充分体现物质激励 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 •获得管理员工 的有力工具 •获得合理奖励 的有效途径 理想的公司薪酬实施方案 13 2022/5/29 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 绩效收入固定收入 福利 津 贴 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 年收入=固定月薪+绩效月薪+年度奖+（特别贡献奖） 14 2022/5/29 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的重 要性，其工作年限、工 作绩效等因素确定其薪 级 •确定工资水平 •确定固定和绩效月薪 确定序列职级 序列：部门经理 职级：部门经理第 六级DM6 年收入：×××元 浮动比例：××％ 月收入：×××元 固定月薪：××元 部门经理 部门主管 段差××元 确定薪级和浮动比例 管理岗位 段差××元 段差××元 副总经理 职级 确定薪资水平和结构 浮动比例：**％ 举例 15 2022/5/29 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 工人 技术工人 技术员 工程师 资深工程师 工人序列 文员序列 技术序列 园务管 理序列 部门经理 主管副总 总经理 经理序列 文员 资深文员 主管文员 初级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 高级园务管 理人员 年收入与序列职级的对位关系 业务发 展序列 初级业务发 展人员 中级业务发 展人员 高级业务发 展人员 示例图 16 2022/5/29 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系 计划预算体系 权限/ 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 以年薪制为核心 的薪酬体系 • 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） • 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 • 将收入真正与贡 献挂钩 • 制定公司的战 略规划和经营 规划 • 制定公司预算 大纲 • 明确组织结构 和岗位职责 • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •• 在计划和预算的基在计划和预算的基 础上，结合严格的础上，结合严格的 流程执行，制订业流程执行，制订业 绩指标考评体系绩指标考评体系 •• 业绩指标考评应该业绩指标考评应该 成为衡量公司每一成为衡量公司每一 个员工业绩评估与个员工业绩评估与 奖金发放依据的权奖金发放依据的权 威制度威制度 17 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  薪酬激励体系  计划预算管理体系  绩效考评体系  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 18 2022/5/29 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 预算是贯彻战略 的手段 预算是目标分解 的平台 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 预算体系必须标 准化 公司战略 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 3～5年 当年 19 2022/5/29 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3.优化资源配置； 4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 20 2022/5/29 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 制策略。 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 责任成本控制体系 •依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 •以计划预算作为财务管 理的依据和标准 财务中心 •设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 •依照业务特征确定合适 的会计准则 21 2022/5/29 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 利润中心成本中心 费用中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 具有较广泛的经 营决策权 • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 投资中心 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 22 2022/5/29 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 党委书记 副经理 党 办 、 团 委 纪 检 规 划 前 期 部 战 略 发 展 部 财 务 管 理 部 副经理 工 程 管 理 部 工 会 会 计 核 算 部 工会主席 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 培 训 中 心 副经理 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部 副经理 园林工程 公司 物业公司 网球中心 费用中心 利润中心 成本中心 副书记 园 区 维 护 部 行 业 管 理 部 园 区 经 营 部 欧亚飞 票务队 保洁队 安保队 后勤部 水电班 游乐部 商卖部 勇敢者天地 23 2022/5/29 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心      成本中心      费用中心      利润目标 利润中心： •以实现利润或降低亏 损为目标 •鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 •承担除公司费用以外 的完全经营成本 成本中心： •以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 •对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 费用中心： •以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 •公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 24 2022/5/29 公布预算方法  计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解  公布预算大纲  企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算  修改预算方案  预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案  预算总报告  1、2步：制订、公布预算大纲 25 2022/5/29 预算大纲——目标性的界定指标 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 作用 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 编制 方式 编制 依据 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 26 2022/5/29 公司整 体目标 财务目标 非财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润目标 市场目标 服务目标 人才目标 开发目标 。。。 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 预预 算算 大大 纲纲 27 2022/5/29 财务 目标 国内采购产品收入 国际采购产品收入 加盟收入 服务收入 •净资产回报率 •利润 收入目标 成本目标 税收目标 利润目标 其他收入目标 产品收入目标 作业成本目标 采购成本目标 营销费用目标 管理费用目标 财务费用目标 流转税目标 其他税负目标 示例：经营管理目标中财务目标的分解： •销售额 费用目标 贴牌产品收入 集团公司产品收入投资目标 28 2022/5/29 市场占有 非财务 目标 •内部满意度 •品牌影响 •客户满意度 •管理改善达成 市场目标 服务目标 人才目标 研发目标 渠道网络 反应速度 客户投诉处理 客户投诉率 配送准确度 员工流动 人均培训时间 渠道网络品牌影响 员工满意度 质量目标 安全目标 …… 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 29 2022/5/29 公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格  计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解  公布预算大纲  企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算  根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案  预 算 委 员 会 职 能 部 门 分析预算提案  预算总报告  3、4步：公布预算方法、制定部门预算 30 2022/5/29 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 收入预算 • 直接成本费用 • 市场开发费用 • 行政管理费用 • 所得税 • 模拟资产负债表 • 模拟现金流量表 财务预算 • 销售执行计划 • 市场开发计划 • 客户满意度 • 行政计划 • 人力资源计划 • …… 经营计划 协调与相互融合 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 计划预算大纲 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 计划和预 算必须协 调制订 31 2022/5/29 *部门 *部门 *部门 *指标 *指标 *指标 *指标 *指标 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 财务指标 非财务指标 非财务指标 财务指标 财务指标 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 32 2022/5/29 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 33 2022/5/29 • 销售计划 • 销售网络建设计划 • 部门建设计划 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 • 内部人员配置 • 部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； • 是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； • 部门对固定资产的投入计划 • 其他 经营计划经营计划 资源配置资源配置 预算预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 34 2022/5/29 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 经营计划 资源配置 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入） •其他预算费用开支 35 2022/5/29 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 例：某部门 经营计划 资源需求 由各部门来 编制计划 目标 36 2022/5/29 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 例：某部门 经营计划 完成时间 期限 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 目标 资源需求 费用 执行人 37 2022/5/29 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 例：某部门 是否 是KPI 考评数据 来源经营计划 资源配置目标 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 完成时间 期限 费用 执行人 38 2022/5/29 公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格  计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解  公布预算大纲  企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算  根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案  根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案  汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告  复查、批准、 编制预算总报 告 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 5、6步：分析、修改预算提案 39 2022/5/29 公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格  计划预算的过程 制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解  公布预算大纲  企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算  根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案  根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预 算 委 员 会 职 能 部 门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案  汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 预算总报告  复查、批准、 编制预算总报 告 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 7步：形成预算总报告 40 2022/5/29 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 预算控制过程中需要注意的要点 41 2022/5/29 1月 3月 9月 12月6月 示意 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当进 行财务决算，对年度预算 进行分析、总结，再次审 视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 42 2022/5/29 预算指标明确了各业务单元/部门及其管理人员的年度工作目 标和工作重点，同时可以作为对该单元/部门和人员考核指标 设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系 计划预算体系 权限/ 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 以年薪制为核心 的薪酬体系 • 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） • 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 • 将收入真正与贡 献挂钩 • 制定公司的战 略规划和经营 规划 • 制定公司预算 大纲 • 明确组织结构 和岗位职责 • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •• 在计划和预算的基在计划和预算的基 础上，结合严格的础上，结合严格的 流程执行，制订业流程执行，制订业 绩指标考评体系绩指标考评体系 •• 业绩指标考评应该业绩指标考评应该 成为衡量公司每一成为衡量公司每一 个员工业绩评估与个员工业绩评估与 奖金发放依据的权奖金发放依据的权 威制度威制度 43 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  薪酬激励体系  计划预算管理体系  绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 44 2022/5/29 绩效考评体系的定义和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 • 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 • 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 • 分 析 工 作 的 问 题 • 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 • 向 上 汇 报 的 重 点 • 向 下 指 导 的 方 向 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 45 2022/5/29 绩效管理体系设计和实施的总体思路 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 确认绩效障碍 • 人员 • 资金 • 核心技能 • 流程 克服绩效障碍 • 人员 • 资金 • 核心技能 • 流程 监控与评估 • 考绩表 • 例外部分 • 行动计划 奖励与指导 • 表现 • 表扬 • 承认 我们如何设定方向？ 需要采取什么行动？我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？ • 公司总体目标分解为子目标 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 本方案的工作重点业务战略 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 46 2022/5/29 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 • 对公司价值/利润的影响 程度大 • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 战略决策层 决策支持层 决策执行层 1 2 3 A B C D E F a b c d 关键绩效指标由上至下层层分解 关键绩效指标的特征 47 2022/5/29  绩效考评指标的评分等 级：1分 2分 3分 4分 5分  完成目标达到100％， 则评分得分为4分  以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化  依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值  实行上级对下级考核  绩效考评指标是对公司、 部门价值/利润影响程度 最大的指标，一般为3-5 个  绩效考评指标是可操作 的  绩效考评指标是员工通 过努力可达到的  绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级/能力大小而区别 制定，确保该职位对指 标可控 绩效考评指标的确定原则  建立企业化的内部运作 机制；  价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享；  建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系；  规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 指标选择指标选择 评分原则评分原则总体前提总体前提 48 2022/5/29 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” 目标分解 指标稳定 执行者可控 量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 49 2022/5/29 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 制作考核表单 和考评制度 关键绩效指标 量化描述 确定关键绩 效指标数值 确定关键绩 效指标项目 制定公司各 级计划预算 确定公司总 体目标 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •从指标的重要 性、可考察性 和执行者可控 性三方面评价， 选择关键绩效 指标并确定相 应权重 •每年末，召开 高层经理会议， 讨论下一年度 的预算大纲 •各部门根据公 司预算大纲制 定各部门的计 划和预算 •汇总各部门预 算，经理层最 后确定各部门 计划预算，并 调整确定公司 整体计划预算 •根据已经制定 的工作计划和 资金预算，结 合绩效期望， 确定各项指标 应当达到的目 标值，即确定 评分标准 •确定资料来源 部门 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 •确定绩效考评 的评价角度 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表”       50 2022/5/29 •完成目标额120%以上 •完成目标额100% •完成目标额80% •完成目标额70% •完成目标额60%或以下 绩效考评指标的计算方法 ——绩效考评评分分值定义 实际完成情况 •相当于目标120%以上 •相当于目标100% •相当于目标80% •相当于目标70% •相当于目标60%以下 B、定性指标A、定量指标 实际完成量 分值 •很好：5分 •良好：4分 •正常：3分 •不足：2分 •很差：1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 51 2022/5/29 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定量绩效 考评指标 销售收入 达标 30 27 例1 实际: 32 绩效考评得分: + 4 = 例2 实际: 29 绩效考评得分: =- 定性绩效 考评指标 例1 实际:介于5分和4分之间 绩效考评得分: 例2 实际:介于2分和1分之间 绩效考评得分: 评分标准 加盟店开发 完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出20% 未完成年 初开发计 划或费用 超出20% 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 远低目标 1 低於目标 2 定性指标可以取整 或半分 评分标准 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折 算，取小数2位 举例 52 2022/5/29 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 用 户 下 属 被考核人 上 级 相 关 部 门 满意度综合评价 1． 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2． 信息质量可靠 3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理 4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 全视角考评 53 2022/5/29 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 原始资料采集 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 成本费用 工作进度 计划完成 收入/收益 重要活动 游客数量 投资预算 回款 财务核算 举 例 原始资料分析 形成绩效考核流 程中的可控点 54 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  薪酬激励体系  计划预算管理体系  绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 55 2022/5/29 运用绩效考评体系进行考核的步骤 实施 奖惩方案 沟通结果决定奖惩自我总结 交流沟通 收集 绩效数据 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •人力资源部记 录并实施奖惩 结果，撰写各 部门本年度的 考核报告，并 存档 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通       56 2022/5/29 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 • 绩效考评报告 原始数据 管理信息 输入绩效 考评报告 输入业 绩合同 •绩效考评表 • 绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 •处理原始 数据 •计算绩效 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 • 业绩合同 57 2022/5/29 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 主要工作 • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 人力资源部根据年度 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 惩方案 • 由直接上级通知下属 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 • 总经理 • 总部职能部门经理 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 参 与 人 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定年终绩效考核 • 总经理 • 总部职能部门经理 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升/任免等激励 机制 探讨经营问题 和解决方案 制定员工的激 励和培训方案 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 58 2022/5/29 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： • 总结本期间公司及各部门的工作成 果 • 以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 • 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 • 确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 59 2022/5/29 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 被考核人直接上级 • 被考核人 • 约半小时 目 的： 参加者： 时 间： 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 60 2022/5/29 绩效考评指标 权 重 绩效考评综合 得分 得 分 对绩效考评得分的简要评价: 中高层经理年度考核报告 姓 名 填表时间部门 职 务 总经理意见： 签 名： 日 期： 举例 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 61 2022/5/29 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 中 低 绩效不佳 者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 表现尚可 保留原位 •可明确地包括 诸如领导能力、 智力、价值观 等特有品质 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 低 中 高 •基于绩效评估打分，A/B/C或五分制 •强调结果/成就 绩效表现 能 力 潜 力 中坚力量 进入下一个发 展机会 -学习能力 -思维能力 -解决问题 -影响能力 -团队意识 -管理意识 62 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案  薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案  计划预算体系  绩效考评体系 63 2022/5/29 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 • 总体薪资水平与市场水平存在 一定差距 • 由单一职务序列决定薪资，使 专业人员缺乏薪资拓展空间， 不利于吸引和保留公司发展 急需的专业力量 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系 提高薪资水平的市场竞 争力 2 拓展专业人才薪资增 长的合理途径 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 1 64 2022/5/29 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 收入在7-14万,中层年收入在-6万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 企，高层年收入在20－50万，中层年收 入在6-15万 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 位略高于市场水平 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的倍.基 层员工年收入是公司平均薪资的倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的8倍以下，一般国企负责 人的薪资是员工平均薪资的4～8倍。 单位：万元 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 公司总部薪酬与市场状况比较 8人 74人 631人 4万 万 万 万 公司在职 员工平均 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 65 2022/5/29 改善指向1：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特别 是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 单位：万元 理想公司总部薪酬调整后方案（2003） 4-10万 3-6万 万 2万 公司在职 员工平均 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的5-6倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的3倍左右. 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 为理想方案，待讨论 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 4万 万 万 66 2022/5/29 改善指向2：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立专 业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 目前的问题 工人 技术工 人 技 术 员 工程师 资深工程 师 工人序列 文员序列 技术序列 园务 管理 序列 部门经 理 主管副总 总经理 文员 资深文 员 主管文员 初级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 高级园 务管理 人员 业务发 展序列 初级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 高级业 务发展 人员 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 理想方案 67 2022/5/29 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 工人 技术工人 技术员 工程师 资深工程师 工人序列 文员序列 技术序列 园务管 理序列 部门经理 主管副总 总经理 经理序列 文员 资深文员 主管文员 初级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 高级园务管 理人员 年收入与序列职级的对位关系 业务发 展序列 初级业务发 展人员 中级业务发 展人员 高级业务发 展人员 示例图 6 5 10 68 2022/5/29 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 58% 39% 42% 单位：万元 目前的问题 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的42％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 年终 奖金 安全 奖金 月度 奖金 固定 薪资 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 公司年薪酬实际结构 69 2022/5/29 改善指向3：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真实 作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原则 理想方案 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 •高层背负更多的公司整体发展 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在40%-60%左右 •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在20%-50%左右 •员工绩效比例建议在10%- 20%左右 40%-- -60% 20%-- -50% 10%-- -20% 58% 39% 42% 70 2022/5/29 改善指向4：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现及 能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体现 出薪资成长的差异性 高 中 低 绩效不佳 者 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 表现尚可 保留原位 低 中 高 绩效表现 能 力 潜 力 中坚力量 进入下一个发 展机会 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 某明星员工由E8直升E3 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1级，该明 星员工晋升 5级 示例 71 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案  薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案  计划预算体系  绩效考评体系 72 2022/5/29 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 受到工资总额增长（年度15％－20％）的限制 2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 注： 1、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 73 2022/5/29 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1.根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2.建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3.年薪制规划 4.年薪结构规划 5.考虑人员对位、选聘 6.根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7.建立员工评价体系 进行阶段调整 74 2022/5/29 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约5％（117万） 作为特别奖励基金 2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3. 选定2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 75 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案  薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案  计划预算体系  绩效考评体系 76 2022/5/29 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 工会主席 党委副书 记 奖金浮 动比例 60% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 年薪 8-9万 8-9万 6-7万 6-7万 6-7万 6-7万 6-7万 6-7万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的 对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 77 2022/5/29 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 部经理 财务管理 部经理 前期规 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 部经理 计划统 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 30% 年薪 万 -5万 万 -5万 万 万 万 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 -5万 -4万 万 -4万 万 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的 对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 78 2022/5/29 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 20％ 子公司总经理 年薪 绩效工资比例 3-5万 30-50% 二级部门 利润中心:商卖/游乐/勇敢者天地 成本中心:水电班/票务/保洁/安保/后勤 3－5万 2－4万 30-50% 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的 对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 工资结构 79 2022/5/29 薪资方案调整结果 高层 * 级别定义 人数 年薪范围 结构 总部副总以上 8人 6-9万 40－60％绩效工资比例 中层 * 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41人 二级部门经理 9人 3－5万 利润中心3－5万 成本中心2－4万 30－50％绩效工资比例 20％绩效工资比例 基层 其他在职员工 574人 10－20％绩效工资 比例 万 离退休 1050人 万 特别奖励基金:117 万*为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 30-50%绩效工资比例 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 16人 3－5万 45人 保留原万年薪 80 2022/5/29 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的5%左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 充分激励核心团队 和业务骨干 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 81 2022/5/29 公司总部经理序列 工人 技术工 人 技 术 员 工程师 资深工程 师 工人序列 文员序列 技术序列 园务 管理 序列 部门经 理 主管副总 总经理 文员 资深文 员 主管文员 初级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 高级园 务管理 人员 业务发 展序列 初级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 高级业 务发展 人员 部门经理 子公司总经理 主管副总 总经理 书记 经理序列 二级部门经理 6－9万年薪 40－60％绩 效工资 3－5万年薪 30－50%绩效工资 利润中心3－5万 30－50％绩效工资 成本中心2－4万 20％绩效工资 注意事项 •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 公司在具体执行时， 需要结合个人的实 际能力、历史贡献、 发展潜力等个人的 胜任程度进行调整， 确定个人的具体工 资额度 *同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 82 2022/5/29 按照新的薪资调整方案，公司2003年度总体薪酬可以控制 在2481万之内（较2002年增长15％） 高层 * 级别定义 人数 年薪范围 总部副总以上 8人 6－9万 中层 * 总部部门经理（含副职） 子公司总经理（含副职） 41人 二级部门经理 3人 3－5万 利润中心3－5万 成本中心2－4万 基层 其他在职员工 574人 万 离退休（新增50人） 1050人 万 特别奖励基金:117 万 平均值 7万 4万 4万 万 万 中层转入基层 45人 万(原来工资) 总部关键业务部 门员工补充 16人左右 3-5万 4万 合计约:2481万 56万 164万 6人 3万 12万 18万 64万 1033万 万 万 合计 注:总部关键部门补充主要包括资产管理部、市场营销部、财务管理部、工程管理部的关键岗位 83 2022/5/29 按照新的薪资方案，高层、中层领导的薪酬得到较大提 高，充分体现收益与责任、风险配比的原则 原来 8人 现在 8人 原来 74人 现在 50人 4万 7万 万 4万 中高层平均收入提高 原来 635人 现在 635人 1. 6万 万 高层平均增 长75% 中层平均 增长60% 基层平 均增长 13% 高层 中层 基层 假设公司整体人员精简30～50人，人员结构发生变动。 84 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案  薪酬激励体系  计划预算体系 计划预算大纲 分解到部门的计划预算  绩效考评体系 85 2022/5/29 本次薪酬调整需要依靠科学可行的考评才能实现激励效 果 ¶ 建立企业化的内部运作机制；在公 司整体战略指引下，根据年度滚 动战略计划进行细化分解，明确 公司前进目标，成长方向，将部 门、员工的成长发展与公司整体 发展紧密结合起来； ¶ 价值最佳分配；在公司整体绩效成 长的过程中，体现员工利益的合 理成长，风险共担、利益共享； ¶ 建立绩效管理的原则；建立规范科 学的目标管理体系，实现责任、 权力、利益的明晰与配比关系； ¶ 规范的人才竞争机制；充分调动、 发挥员工积极性，建立竞争淘汰 的机制与标准，促进公司人员素 质、机构的长期良性调整 公司现在考评中存在的问题 • 虽然包含较大的绩效 工资比例，但由于缺 乏科学、可量化的考 评体系及计划预算体 系的支持，绩效部分 其实难以真正与绩效 挂钩，从而难以真正 起到激励效果 重建考评体系 重建考评体系的原则 86 2022/5/29 现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存 在一些难点 ¶ 公司计划预算体系建设的难点 • 历史数据的分析积累不足，使计划预算的推行缺乏足够 的数据基础，计划预算的准确性难以保证 • 公司处于快速发展期，目前属于跳跃性成长，不可预测 性较大 • 按照新的组织结构设计，总部职能有较大改变，新设资 产运营中心等部门，新设部门的不可预见性也较大 ¶ 公司历史观念对绩效考评的影响 • 员工的理解、接受需要一个过程 ¶ 执行的难点——部门的相关技能尚需培养 • 执行过程需要人力资源部、财务会计部门与其他部门 的密切配合，对支撑部门的相关技能要求较高 87 2022/5/29 远卓建议考核体系的建立以责任中心的划分为前提，计划 预算为基础，坚决执行，半年度进行调整，同时建立总经 理特别基金用于保证一定程度的灵活性 ¶ 试行阶段，各项工作逐步推进，首先明确划分公司部门内 部利润中心、成本中心、费用中心 ¶ 根据中心的性质，建立相应的计划预算管理理念，明确不 同的管理方式 ¶ 以半年为调整期，坚决执行考评制度，以显示公司管理层 变革的决心，并帮助员工树立对公司管理层的信任 ¶ 同时，由于上述难点的存在，考评初行，难以避免不准确、 不公平的现象，为保证灵活性，特别建议在奖金总额中抽 出一定额度的总经理班子的特别基金，用于调整 88 2022/5/29 远卓建议公司总部的考核首先以调整后的部门为考评对象 以公司整体为考 核对象 以部门为考核对象 以个人为考核对象 优点 缺点 •考核简单 • 难以看出部门的贡 献，会导致薪酬无 法与绩效挂钩 • 考核比较简单，对 初行考核体系的企 业较为合适 • 对部门的激励与绩 效挂钩，把握住了 关键的部分 • 难以清晰看出个 人的贡献，对个 人的激励不足 • 考核细致，对个人 的激励到位 • 考核复杂，在缺 乏经验的基础上， 容易出现较大的 偏差 几种考核方式 目前阶段，以部门为考核对象较为合适 适用范围 •20－30人的小公司 •岗位职责交叉较多 •公司变动性较大 •数据的准确性不太 可控 •比较稳定的公司 89 2022/5/29 公司总体战略目标从2003年开始逐步展开 2005年2002年 2003年 2004年 开发线 经营线 I II III 2006年~以后 阶段 成果 •企业战略确定 •公园整体规划确定 •完成企业全面改制 •公园开发工作全面结束 •公司成为综合休闲服务 提供商 • 完成北区居民户拆 迁、土地平整 • 利用冬季对综合游 乐区进行微调 •完成拆迁、土地平整、管道 安装 •北区大型工程建设项目管理 •园区外相关建设、改造 –蓝色港湾（酒吧街） –名人俱乐部、酒店I期工程 –水晶婚礼堂 –水幕电影 •北区基础景观及周边配套建 设(II) ，南区基础景观改 建及周边配套建设提升(II) •项目建设 –名人俱乐部、酒店收尾 –覆土建筑(生态博物馆)I期 工程 –万人欢庆广场 供讨论 •确定公园整体规划 •公司战略制定 •公司管控模式的优化 调整 •问题资产重组方案 •现有资产经营 •南部园区经营管理 –游乐区及运动区深度服务 –配套餐饮、商卖提升 •新增基本业务： •重点经营项目盘活 – 神奇游乐宫 – 网球中心 – 东方蓓蕾城 •活动策划管理、市场营销 •新增延伸业务： •新项目的筛选、决策、招商 •南区原有经营继续提升 •新增基本业务： •水幕电影及其它新增游乐设 施、项目的深度服务 •活动策划管理、市场营销 •神奇游乐宫等盘活的重点经 营项目经营 •新增延伸业务： •蓝色港湾、名人俱乐部等建 成延伸项目的经营管理（以 房产为基础） •新延伸项目的筛选、决策、 招商 经营以南区为主经营以南区为主 经营以南区和西北角为主经营以南区和西北角为主 全部园区经营全部园区经营 •西北+南部园区经营 管理继续提升 •新增基本业务： •盘活项目与已建成 项目的经营管理 •覆土建筑、万人欢 庆广场等新建成项 目的经营管理 •新增延伸业务： •蓝色港湾、名人俱 乐部等建成延伸项 目的经营管理 •新延伸项目的筛选、 决策、招商 •北区基础景观及周 边配套建设(III ) ，南区基础景观改 建及周边配套建设 提升(III) •项目建设 –覆土建筑(生态博 物馆) II期工程 –花卉展览馆 –老景区改建为欧 洲园林 –运动功能区改建 •朝阳公园整体 经营 •对其它公园投 资收购管理 •相关业务领域 延伸发展 •核心能力复 制 •服务产业链 延伸 •利用投资手段 扩张 •企业上市 •新建及开发 任务（与未 来具体问题 结合） 90 2022/5/29 朝阳公园2003年总体目标 朝阳公园2003年总体目标 成功完 成公司 变革 业务 目标 实现稳 健的财 务管理 提升内 部组织 运营效 率 • 清晰划分责任中心， 及相应管理方式 • 完善会计核算和成 本核算体系 • 加强资金管理 • 加强计划预算管理 • 健全考核薪酬体系 • 人力资源的提升，优胜 劣汰 • 培养资产管理、市场营 销等方面的核心技能 • 关键管理流程的完善 •开发建设目标 •园区经营目标 •资产管理目标 • 公司总部定位的转型 • 组织结构的调整 91 2022/5/29 朝阳公园2003年财务目标 资产盘活支出 延伸业务项目建设支出 还贷 其他资金 税收目标 费用目标 规划前期费 财务费用 管理费用 成本目标 园区经营成本 拆迁成本 园区建设成本 收入目标 园区收入 延伸业务收入 财 务 目 标 92 2022/5/29 朝阳公园2003年非财务目标 非 财 务 目 标 公司变革目标 财务管理目标 组织运营效率 提升目标 业务目标 清晰划分责任中心 健全考核薪酬体系 公司总部定位的转型 组织结构的调整 管理方式及相应 完善会计核算和成本核算体系 加强资金管理 加强计划预算管理 人力资源的提升，优胜劣汰 培养资产管理、市场营销等方面的核心技能 关键管理流程的完善 延伸业务项目建设目标 工程建设目标 园区服务目标 营销目标 园区经营项目创新目标 93 2022/5/29 朝阳公园2003年财务目标预算总表 利润中心 成本中心 费用中心 园区 经营 部 资产 管理 部 工程 管理 部 园区 维护 部 财务 部 会计 部 规划 前期 部 行业 管理 部 计划 统计 部 总经 理办 人力 资源 部 培训 中心 战略 发展 党纪 工团 收入 目标 成本 目标 规划 前期 型 财务 费用 管理 费用 税收 目标 其它 资金 94 2022/5/29 朝阳公园2003年非财务目标预算总表 利润中心 成本中心 费用中心 园 区 经 营 部 资 产 管 理 部 工 程 管 理 部 园 区 维 护 部 财 务 部 会 计 部 规 划 前 期 部 行 业 管 理 部 计 划 统 计 部 总 经 理 办 人 力 资 源 部 培 训 中 心 战 略 发 展 党 纪 工 团 公园 变革 目标 公司定位转型 组织调整 财务 管理 目标 明晰责任中心 完善会计核算、成本核算 加强资金管理 加强计划预算管理 组织 运营 效率 目标 健全考核、薪酬体系 人力资源管理提升 培养资产管理、营销技能 关键管理流程完善 行政目标 安全目标 业务 目标 延伸业务项目建设目标 工程建设目标 园区服务目标 营销目标 园区经营项目创新目标 95 2022/5/29 朝阳公园2003年收入目标分解 财 务 目 标 收入目标 成本目标 税收目标 其它资金 园区经营收入 延伸业务收入 门票收入 游乐收入 商卖 场租 园林工程公司收入 网球馆收入 物业公司收入 欧亚飞收入 其它新建项目收入 费用目标 96 2022/5/29 朝阳公园2003年成本目标分解 财 务 目 标 收入目标 成本目标 拆迁 基础建设 园区经营成本 延伸业务项 目建设成本 资产盘活成本 游乐项目经营成本 商卖经营成本 人员成本 园区维护成本 营销成本 园林工程公司等 的改制成本 蓝色港湾等新项目建设成本 盘活神奇游乐宫成本 盘活蔀蕾城成本 税收目标 其它资金 费用目标 97 2022/5/29 朝阳公园2003年费用目标分解 规划前期费 财务管理 财务管理费 计划统计费用 会计核算费 行业管理费用 行政费用 人事管理费用 战略管理 党纪工团费用 管理费用 费用目标财 务 目 标 收入目标 成本目标 税收目标 其它资金 98 2022/5/29 朝阳公园2003年其他资金支出目标分解 费用目标财 务 目 标 收入目标 成本目标 税收目标 其它资金 资产盘活支出 延伸业务项目建设支出 盘活神奇游乐宫支出 盘活东方蓓蕾城支出 园林工程公司等的改制支出 蓝色港湾等新项目建设支出还贷支出 99 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案  薪酬激励体系  计划预算体系 计划预算大纲 分解到部门的计划预算  绩效考评体系 100 2022/5/29 2003年公司的预算大纲（企业目标） 公司整 体目标 经营目标 管理提升目标 示意，供讨论 • 加强市场营销功能，策划组织活动增加游客人数及 收入 • 游乐、商卖的整体规划，增加游客的人均消费 • 治理环境，搞好维护，通过ISO14000认证 • …… • 完成拆迁、土地平整、管道安装 • 北区大型工程建设项目管理 • 园区外相关建设、改造 • …… • 实现子公司改制 • 对神奇游乐宫的资产盘活 • 对延伸业务的项目策划 • 建立对子公司的管理体系 • …… • 顺利实现组织结构的改变 • 实施新的财务管控体系 • 实施新的流程制度体系 • 实施新的人力资源管理体系 • …… 开发建设目标 资产管理目标 101 2022/5/29 开发建设中心2003年工作计划及预算建议（供讨论） 拆迁计划 •完成公园北区的全部拆迁、平整——工程管理部负责 – 煤气用具厂拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求2亿…） – 市政六公司拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…） – 武装部靶场（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…） – 剩余居民户拆迁（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…） •完成滚石及周边酒吧的拆迁改建（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…）— —工程管理部负责 北区大型工程建设项目管理——在公司审定可行性分析基础上由前期规划部、工程管理部负责建设 管理 • 蓝色港湾项目（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…） • 综合楼项目（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…） • 名人俱乐部（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…） • 水晶婚礼堂（负责人、时间计划、合作方式、具体工作内容、资金需求?亿…） • …… 102 2022/5/29 开发建设中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论） 园区外相关建设、改造——工程管理部负责 •西小区市政建设（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…） •西小区配电改造（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…） •热厂改造（负责人、时间计划、具体工作内容、资金需求亿…） 部门内部建设及资源配置计划 •规划前期部、工程管理部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） •部门制度建设 •部门资料管理 •部门内部流程规范建设 •部门固定资产投入计划 •其他 103 2022/5/29 开发建设中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论） 财务预算 •成本控制项目（材料、水电、人工、外包以及其他） – 拆迁资金——合计亿 – 重点建设项目资金需求——？？亿 – 园区外相关建设、改造——亿 – 其他成本项目 •费用控制项目（前期规划部、工程管理部相关费用） – 规划前期办理各种报审、报批及各种相关手续发生的费用 – 规划前期部、工程管理部部门内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 104 2022/5/29 开发建设中心前期规划目标分解 开 发 建 设 目 标 规划前期目标 工程建设目标 水电工作目标 规划前 部 工程部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 手续办理时间 费用目标 承担考评的部门 配合工作的部门 成本目标 105 2022/5/29 2003年朝阳公园工程建设目标分解 开 发 建 设 目 标 规划前期目标 工程建设目标 水电工作目标 费用目标 工程质量 工程进度 预算管理准确度 规划前 部 工程部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 成本目标 106 2022/5/29 2003年朝阳公园水电工作目标分解 开 发 建 设 目 标 规划前期目标 工程建设目标 水电工作目标 费用目标 中断时间 预算管理准确度 规划前 部 工程部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 成本目标 107 2022/5/29 2003年朝阳公园费用目标分解 开 发 建 设 目 标 规划前期目标 工程建设目标 水电工作目标 费用目标 规划前期费用 工程管理费用 水电管理费用 规划前 部 工程部 会计 核算 部 财务 管理 部 （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 人员费用 成本目标 108 2022/5/29 2003年开发建设中心成本目标分解 开 发 建 设 目 标 规划前期目标 工程建设目标 水电工作目标 费用目标 工程建设成本 规划前 部 工程部 会计 核算 部 财务 管理 部 （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 成本目标 109 2022/5/29 开发建设中心考核指标 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 成本目标 工程建设成本 费用目标 规划前期费用 工程管理费用 水电管理费用 人员费用 规划前期目标 手续办理时间 工程建设目标 工程数量 预算管理准确度 工程质量 水电工作目标 中断时间 预算管理准确度 110 2022/5/29 经营管理中心2003年工作计划及预算建议（供讨论） 园区经营总体策略（2003至2005年以南区经营管理为重点，以公园基本业务及配套服务的 研究及发展为重心） •行业前景的基本预测 •市场前景预测、可拓展的基本业务服务及配套服务环节 •朝阳公园2003年总理经营目标：年游客数量达120万（较2002年100万增长20％），游客平均滞留 时间达到3～4小时，游客人均次消费达25元（较2002年20元增长25％），园区经营收入达3000万 （较2002年2000万增长50％），控制园区成本费用2500万（较2002年2200万增长％） 经营计划 •2003年度收入结构计划：门票、商卖、游乐、场租及其他；分季度收入结构；成本、费用控制； 预计相应的利润计划； •游客数量结构：年龄结构计划、游客收入结构计划、游客地域分布计划等； •针对细分客户市场及竞争对手的营销计划方案，营销合作方案； –市场分析、调研计划、主动营销宣传计划、促销计划、委托外包计划； •整体活动定位，活动次数，计划时间安排，常规活动（招牌活动）计划； •门票定价、组合策略； •游乐项目计划（发展需求、改进需求）——根据市场分析、营销计划制定； •商卖配套服务规划，配套商卖、餐饮服务发展需求、改进计划，供应商开发计划； 111 2022/5/29 经营管理中心2003年工作计划及预算建议（供讨论） 经营计划（续） •公园行业管理达到全国、北京市或朝阳公园内部标准；ISO14000环境保护标准、实施计划；园 区安全管理标准、计划； •园区维护成本控制管理 –湖水治理亿 –基础绿化1亿 –园区市政建设亿 –园区园林工程维护??亿（明确标准，时间、质量要求及成本费用计划，由园林工程公司实施， 内部结算） •园区经营资金需求计划（新增商卖、游乐设施等经营用固定资产投入计划；营运资金计划等） 112 2022/5/29 经营管理中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论） 财务预算 •收入控制项目（总额、结构、分季度，按部门分解到各利润中心） – 收入总额：门票、游乐、商卖、场租、其他 – 收入总额：按季度、重点月份收入计划 •成本控制项目（材料、水电、人工、外包以及其他） – 水电等成本支出（按不同部门进行计划分解，控制管理） – 商卖采购、进货成本管理 – 设备维修相关成本 – 园林工程维护成本（单独控制、核算，以内部结转的方式与园林工程公司清算） – 人工成本（按一级、二级部门进行划分并控制，按成本中心、利润中心进行划分并管理） – 折旧摊销等 – 其他需要的业务成本…… •费用控制项目 – 市场调研、营销费用 – 业务招待费 – 办公费用、电话费 – 退休人员费用 – 其他费用 •资金计划需求 113 2022/5/29 经营管理中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论） 内部建设及资源配置计划 •园区经营服务人员配置计划（部门人数控制，部门人员需求及发展计划等） •所属部门制度建设 •所属部门资料管理 •所属部门内部流程规范建设 •所属部门办公用固定资产投入计划 •其他 114 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 门票收入 游乐收入 商卖收入 园区经营部 票务队 游乐部 商卖部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） 人才目标 安全目标 新增经营项目 场租收入 承担考评的部门 配合工作的部门 115 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 园区维护 成本 人员成本 商卖进货 成本 人才目标 安全目标 新增经营项目 园区经 营部 票 务 队 游 乐 部 商 卖 部 园区 维护 部 保洁、 保安、 园林 人力 资源 部 财务 管理 部 会计 核算 部 （合计）（合 计） （合 计） （合 计） （合计）（合计） （合计） （合计） 营销费用 承担考评的部门 配合工作的部门 116 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 行业标准 基本服务 人才目标 安全目标 新增经营项目 园区经 营部 票务队 游乐部 商卖部 园区维 护部 行业管 理部 （合计） （合计） （合计）（合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 117 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 游客人数 品牌知名度 园区经 营部 游乐部 商卖部 …… …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 人才目标 安全目标 新增经营项目 承担考评的部门 配合工作的部门 118 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 人员数量 人员结构 关键岗位 人力资 源部 （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 人才目标 安全目标 新增经营项目 承担考评的部门 配合工作的部门 119 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 物损 人损 园区经 营部 园区维 护部 保安部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 人才目标 安全目标 新增经营项目 承担考评的部门 配合工作的部门 120 2022/5/29 2003年园区经营目标分解 经 营 目 标 收入目标 成本费用目标 园区服务目标 营销目标 新增经营项目 园区经 营部 游乐部 商卖部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 人才目标 安全目标 新增经营项目 新增服务项目 承担考评的部门 配合工作的部门 121 2022/5/29 经营管理中心考核指标汇总 考核内容 量化指标 定性指标 指标说明 收入目标 门票收入 游乐收入 商卖收入 场租收入 成本费用 园区维护成本 人员成本 商卖成本 场租收入 园区服务 目标 行业标准 服务创新 基本服务 营销目标 游客人数 活动数量 活动质量 人力资源 目标 人员数量 人员结构 关键岗位 安全目标 物损 人损 新增经营 项目目标 新增经营项目数量 新增服务项目数量 新增经营项目质量 新增服务项目质量 122 2022/5/29 资本运营中心2003年工作计划及预算建议（供讨论） 说明：资本运营中心工作是以公司整体战略发展目标为依托，从公司整体运营管理的角度进 行工作计划细化、过程统计工作，为经理班子提供决策依据；另外从资产管理的角度负责现 有不良资产的盘活方案设计，并在权限范围内负责实施；另外根据公司确定的公园整体规划 设计，对现有北区重点建设项目进行定位分析，提交经理班子决策。 业务经营计划 •公司总体计划、统计工作——计划统计部负责 –年初与公司财务部门配合，在公司高层主管的领导下，完成公司计划预算的制定工作，过程重 跟踪分析，保证计划预算工作的落实 •不良资产盘活 –对网球场、神奇游乐宫、蓓蕾城等资产进行分析、盘活（负责人、时间计划、具体工作内容 …） – 进行市场分析、竞争分析、明确可能的盘活方案，所需要的资金数额，获取方式等， 初步接触潜在的合作方，研究合作模式；最终明确方案提交公司高层审议； – 在高层审定同意的基础上，负责具体的完备手续、招商实施工作；（补充文件，完成 产权登记的相关手续；相关资产评估、报审；法律手续的完备；招商、合作谈判工作； 合作过程中监控，保证公司利益的最大化实现） 123 2022/5/29 资本运营中心2003年工作计划及预算建议（供讨论） 业务经营计划（续） •重点项目的筛选、可行性分析论证 –在公司整体战略的指导下，对蓝色港湾项目、名人俱乐部、水晶婚礼堂、生态博物馆等下阶 段重点建设项目进行可行性分析，明确市场前景、竞争格局、重点项目定位、未来盈利性等 (可以通过外包的方式实现)； •负责下属公司改制 —对公司名的园林工程、网球中心等业务单元进行改制工作（负责人、时间计划、具体工作 内容…） •下属子公司的管理 —协助、辅导下属子公司制定战略计划，保证资产长期增值； —子公司业绩管理，实现投资收益？？亿元； •公司其他资本运营事项或高层交办的事宜 124 2022/5/29 资本运营中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论） 内部建设及资源配置计划 •资本运营中心所属部门人员配置计划（部门人数控制，部门人员需求及发展计划等） •所属部门制度建设 •所属部门资料管理 •所属部门内部流程规范建设 •所属部门办公用固定资产投入计划 •其他 125 2022/5/29 资本运营部中心2003年工作计划及预算建议续（供讨论） 财务预算 •子公司投资收益项目（总额、按子公司分解到各利润中心） •公司资本运作取得的增值性收益 – 盘活不良资产获取的减亏或增值收益；（如神宫、蓓蕾城、网球中心等） – 通过资本运作直接实现收益增值；（如地产直接转让、经营权转让等类似性质） – 股权合作取得的公司权益增值；（如经营权入股等方式实现公司不出资或少出资实现的权 益增值） •成本费用控制项目（人工、外包以及其他） – 调研分析费用、专家服务费用等 – 外包管理专业顾问公司费用预算（市场调研、资产评估、法律、财务、等咨询机构专业服 务费） – 人工成本 – 业务招待费、谈判商务费用 – 办公费用、电话费 – 其他成本费用 •资金计划需求（注：含资产改造资本性投资，如神宫改造等） 126 2022/5/29 2003年资产管理目标分解 资 产 管 理 目 标 资产盘活 项目策划 子公司产权管理 神宫 欧亚飞 蓓蕾城 资产管 理部 财务管 理部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） 按部门分解 承担考评的部门 配合工作的部门 费用目标 资金计划 网球馆 127 2022/5/29 2003年资产管理目标分解 蓝色港湾 名人俱乐部 生态博物馆 水晶俱乐部 资产管 理部 财务管 理部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） 按部门分解 承担考评的部门 配合工作的部门 资 产 管 理 目 标 资产盘活 项目策划 子公司产权管理 费用目标 资金目标 128 2022/5/29 2003年资产管理目标分解 资 产 管 理 目 标 资产盘活 项目策划 子公司产权管理 改制 投资收益 战略人事 资本计划 资产管 理部 财务管 理部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） 按部门分解 承担考评的部门 配合工作的部门 费用目标 资金目标 129 2022/5/29 2003年资产管理目标分解 资 产 管 理 目 标 资产盘活 项目策划 子公司产权管理 资产盘活费用 项目策划费用 子公司产权管 理费用 资产管 理部 财务管 理部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） 按部门分解 承担考评的部门 配合工作的部门 费用目标 资金目标 130 2022/5/29 2003年资产管理目标分解 资 产 管 理 目 标 资产盘活 项目策划 子公司产权管理 新项目建设资 金支出 资产盘活资金 支出 资产管 理部 财务管 理部 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 费用目标 资金目标 131 2022/5/29 资产管理中心考核指标汇总 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 资产盘活目标 神奇游乐宫 欧亚飞 网球场 蓓蕾城 项目策划时间 项目策划质量 项目策划 蓝色港湾 名人俱乐部 生态博物馆 水晶婚礼堂 项目策划时间 项目策划质量 子公司产权管理 改制时间 投资收益 改制方案 战略管理 资本计划合理性 费用目标 资产盘活费用 项目策划费用 子公司产权管理费用 资金支出目标 资产盘活资金支出 新项目建设资金支出 132 2022/5/29 财务部2003年工作计划及预算建议（供讨论） 工作计划 • 清晰划分利润中心、费用中心、成本中心 • 协调各部门完成2003年计划预算，并对计划的执行进行监督、分析，配合人事部 对结果进行考核 • 加强资金管理 部门内部建设及资源配置计划 • 财务管理部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） • 部门制度建设 • 部门资料管理 • 部门内部流程规范建设 • 部门固定资产投入计划 • 其他 财务预算 • 费用控制项目 – 财务管理部部门内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 133 2022/5/29 2003年财务管理部目标分解 承担考评的部门 配合工作的部门 计划预算的执行 业务分析 财务管 理部 会计核 算部 其它所 有部门 （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 资金管理 财务管理 费用目标 134 2022/5/29 会计核算部2003年工作计划及预算建议（供讨论） 工作计划 • 会计核算 • 成本核算 • 税收管理 部门内部建设及资源配置计划 • 会计核算部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） • 部门制度建设 • 部门资料管理 • 部门内部流程规范建设 • 部门固定资产投入计划 • 其他 财务预算 • 费用控制项目 – 会计核算部部门内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 135 2022/5/29 财务部考核指标汇总 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 计划预算的执行 时间、准确度 执行的规范性 业务分析 业务分析的准确、及时 业务分析工作的规范性 资金管理 资金管理的准确、及时 资金管理工作的规范性 费用目标 计划预算工作费用 业务分析工作费用 资金管理工作费用 136 2022/5/29 2003会计核算部目标分解 会计制度的执行 成本核算质量 按部门分解 承担考评的部门 配合工作的部门 税务管理 财务管 理部 会计核 算部 （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 会计核算 费用目标 137 2022/5/29 会计核算部考核指标汇总 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 会计制度的执 行 执行的规范性 成本核算质量 成本核算准确性 执行的规范性 税务管理 避税金额 执行的规范性 费用目标 会计核算工作费用 成本核算费用 税务管理工作费用 138 2022/5/29 总经理办2003年工作计划及预算建议（供讨论） 工作计划 • 公司制度的维护 • ISO14000认证工作 • 公司信息化工作 • 公司法律事务 • 其他行政后勤工作 部门内部建设及资源配置计划 • 总经理办部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） • 部门制度建设 • 部门资料管理 • 部门内部流程规范建设 • 部门固定资产投入计划 • 其他 财务预算 • 费用控制项目 – 总经理办内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 139 2022/5/29 2003年总经理办公室目标分解 制度维护 总经理办 公室 …… （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 承担考评的部门 配合工作的部门 行政管理 ISO14000认证 信息化工作 法律事务 费用目标 其他行政后勤 140 2022/5/29 办公室主任考核指标汇总 考核内容 量化指标 定性指标 指标说明 制度维护 检查频率 维护质量 ISO14000认证 工作 认证时间 信息化工作 时间 公司信息化程度 法律事务 法律事项处理质量 其他行政后勤 流程满意度 费用目标 各项费用 141 2022/5/29 人力资源部2003年工作计划及预算建议（供讨论） 工作计划 • 协调制定公司整体的人力资源计划及相关预算 • 建立薪酬和考评体系，并执行 • 关键岗位的招聘工作 • 完善定岗定编工作，完善公司的职级序列 • 安全生产工作 • 其他 部门内部建设及资源配置计划 • 人力资源部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） • 部门制度建设 • 部门资料管理 • 部门内部流程规范建设 • 部门固定资产投入计划 • 其他 财务预算 • 费用控制项目 – 人力资源部内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 142 2022/5/29 2003年人力资源管理工作目标分解 人力资源 薪酬体系 招聘 承担考评的部门 配合工作的部门 人力资 源部 培训中 心 会计核 算部 财务管 理部 计划 统计 部 （合计） （合计） （合计） （合计） （合计） 考评 定岗定编、职级序列 安全生产 培训 143 2022/5/29 培训中心2003年工作计划及预算建议（供讨论） 工作计划 • 公司培训 • 对退休、内退、下岗、待岗人员的管理 部门内部建设及资源配置计划 • 培训中心部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） • 部门制度建设 • 部门资料管理 • 部门内部流程规范建设 • 部门固定资产投入计划 • 其他 财务预算 • 费用控制项目 – 培训中心内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 144 2022/5/29 人力资源部考核指标汇总 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 薪酬体系 外部竞争性、内部公平性 招聘 招聘数量 招聘质量 考评 考评的频度、准确性 考评指标体系的科学性、实用性 安全生产 符合标准 定岗定编、职 级序列 合理性评价 费用目标 相关工作费用 145 2022/5/29 培训中心考核指标汇总 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 培训 培训次数、受训人数 培训质量 退管管理 人员水平提升质量 费用目标 相关费用 146 2022/5/29 战略发展部2003年工作计划及预算建议（供讨论） 工作计划 • 对战略咨询的结果进行执行推广 • 对改制进行研究，协助公司制定改制方案 • 协助公司完善各项制度 部门内部建设及资源配置计划 • 战略发展部部门建设计划（部门人数控制，部门人员发展计划等） • 部门制度建设 • 部门资料管理 • 部门内部流程规范建设 • 部门固定资产投入计划 • 其他 财务预算 • 费用控制项目 – 战略发展内部的管理费用、人力资源费用 – 其他预算费用 147 2022/5/29 战略发展部考核指标汇总 考核内容 可量化指标 定性指标 指标说明 战略推广 战略推广效果 制度完善 制度制定的时间 制度的合理性、完备性 改制研究 改制研究工作的质量 费用目标 相关工作费用 148 2022/5/29 目录  公司绩效考评与薪酬激励体系介绍  计划预算管理体系  绩效考评体系  薪酬激励体系  针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案  朝阳公园薪酬方案设计  计划预算体系  绩效考评 149 2022/5/29 理想状态下的考评需要与计划预算紧密结合，在过渡期， 也可以采用考核与计划预算相对不紧密的方式 考评与计划 预算紧密结 合 考核与计划预 算结合不紧密 优点 缺点 适用范围操作方式 •实现管控一体 化 •更加体现“绩 效”原则 •操作复杂，传递 层次多，管理难度 高 •基础弱时，目标 及指标的制定不合 理 •按计划预算的分解，依 照“重要性、可衡量性、 可控性”挑选关键业绩指 标（KPI) •KPI以定量指标为主 （权重较大），定性指标 为辅（权重较小） •执行较严格 •KPI以部门的主要任务 和职责为主 •KPI以定性指标为主 （权重较大），定量指 标为辅（权重较小） •以半年为适用期，半年 后根据实际情况调整 •操作简单 •在过渡期更 加适用 •准确性较差，与 绩效挂钩不明显 •管理的透明度较 差 •计划预算基础好， 数据详实，准确 度高 •计划预算基 础薄弱，数据 不充分，准确 度低 150 2022/5/29 按照与计划预算紧密结合的方式，考评的流程如下： 制作考核表单 和考评制度 设定关键绩效指标 的权重及打分原则 确定关键绩效指标 数值 （见计划预算大纲） 依据计划预算，按照重 要性、可衡量性、可控 性原则分解出部门的关 键绩效指标项目 •从总体目标和关键成功 因素出发，考虑各个部 门应当如何支持和保证 各因素的实现 •从指标的重要性、可考 察性和执行者可控性三 方面评价，选择关键绩 效指标并确定相应权重 •根据已经制定的工作 计划和资金预算，结 合绩效期望，确定各 项指标应当达到的目 标值，即确定评分标 准 •确定资料来源部门 •对每一个被考评部门， 汇总该部门所有的考 评指标和评分标准， 建立部门绩效考评表 •制定确保 绩效考评 体系顺利实施的相关 制度文件和流程文件 •确定绩效考评的评价 角度 •对关键绩效指标和落 实的指标值，建立五 分制的“部门绩效考 评考核定义表” 151 2022/5/29 将各部门/部门经理可能的关键业绩目标再根据重要 性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择， 符合标准的目标即为关键业绩指标 •以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性大于4分（含4 分）、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 •重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的 重要程度 •可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标 的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 •可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现 这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达 到目标 •考核频度：季度关键业绩指标应当是考核频度为季度的那些指标 •指标的分配：部门经理应当对其负责部门的所有关键业绩目标负责； 部门内人员可以不对只有部门经理才能决策的那些业绩目标负责 （如部门的费用控制、计划预算等） 152 2022/5/29 开发建设中心关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI 成本目标 工程建设成本 季度 5 5 5 费用目标 规划前期费用 工程管理费用 水电管理费用 人员费用 季度 4 5 5 规划前期目标 手续办理时间 年度 4 3 3 工程建设目标 工程数量 预算管理准确度 工程质量 季度 5 5 4 水电工作目标 中断时间 预算管理准确度 年度 3 3 4 153 2022/5/29 经营管理中心关键业绩指标 考核内容 量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量 性 可控性 部门 KPI 经理 KPI 收入目标 门票收入 游乐收入 商卖收入 场租收入 季度 5 5 5 成本费用 园区维护成本 人员成本 商卖成本 场租收入 季度 5 5 5 园区服务 目标 行业标准 服务创新 基本服务 季度 3 4 5 营销目标 游客人数 品牌知名度 季度 5 4 4 人力资源 目标 人员数量 人员结构 关键岗位 年度 5 5 3 安全目标 物损 人损 年度 3 5 4 新增经营 项目目标 新增经营项目数量 新增服务项目数量 新增经营项目质量 新增服务项目质量 年度 5 5 4 154 2022/5/29 资产管理中心关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量 性 可控性 部门 KPI 经理 KPI 资产盘活目标 神奇游乐宫 欧亚飞 网球场 蓓蕾城 项目策划时间 项目策划质量 季度 5 3 3 项目策划 蓝色港湾 名人俱乐部 生态博物馆 水晶婚礼堂 项目策划时间 项目策划质量 季度 5 3 3 子公司产权管理 改制时间 投资收益 改制方案 战略管理 资本计划合理性 季度 5 4 4 费用目标 资产盘活费用 项目策划费用 子公司产权管理费用 季度 5 5 5 资金支出目标 资产盘活资金支出 新项目建设资金支出 季度 5 5 4 155 2022/5/29 财务部考核关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI 计划预算的 执行 时间、准确度 执行的规范性 年度 5 5 5 业务分析 业务分析的准确、 及时 业务分析工作 的规范性 季度 5 5 5 资金管理 资金管理的准确、 及时 资金管理工作 的规范性 季度 5 5 3 费用目标 计划预算工作费用 业务分析工作费用 资金管理工作费用 季度 4 5 5 156 2022/5/29 会计核算部关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量 性 可控性 部门 KPI 经理 KPI 会计制度的执 行 执行的规范性 季度 5 5 5 成本核算质量 成本核算准确性 执行的规范性 季度 5 5 5 税务管理 避税金额 执行的规范性 季度 5 3 3 费用目标 会计核算工作费用 成本核算费用 税务管理工作费用 季度 5 5 5 157 2022/5/29 办公室主任关键业绩指标 考核内容 量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI 制度维护 检查频率 维护质量 季度 5 3 3 ISO14000 认证工作 认证时间 年度 3 4 3 信息化工作 时间 公司信息化程度 年度 4 3 3 法律事务 法律事项处理质量 年度 4 3 3 其他行政后 勤 流程满意度 年度 3 4 4 费用目标 各项费用 季度 4 5 5 158 2022/5/29 人力资源部关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量 性 可控性 部门KPI 经理KPI 薪酬体系 外部竞争性、内 部公平性 季度 5 4 5 招聘 招聘数量 招聘质量 季度 4 3 3 考评 考评的频度、准 确性 考评指标体系的 科学性、实用性 季度 5 4 4 安全生产 符合标准 年度 2 5 3 定岗定编、职 级序列 合理性评价 季度 5 4 4 费用目标 相关工作费用 季度 3 5 5 159 2022/5/29 培训中心关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI 培训 培训次数、受 训人数 培训质量 季度 5 4 4 退管管理 人员水平 提升质量 季度 5 3 4 费用目标 相关费用 季度 3 5 5 160 2022/5/29 战略发展部关键业绩指标 考核内容 可量化指标 定性指标 频度 重要性 可衡量性 可控性 部门KPI 经理KPI 战略推广 战略推广效果 季度 5 4 4 制度完善 制度制定的时间 制度的合理性、 完备性 季度 5 4 4 改制研究 改制研究工作 的质量 季度 5 4 4 费用目标 各项工作费用 季度 4 5 5 161 2022/5/29 园区经营副总经理2003年岗位绩效考评评分表（权重设计及 打分原则） 得分 指标 1分 2分 3分 4分 5分 权重 资料来源 收入目标 2600万 2800万 3000万 3200万 3400万 30％ 财务数据 成本费用 目标 2700万 2600万 2500万 2400万 2300万 20％ 财务数据 营销目标 •入园人数100 万人 •品牌知名度 没有提高 •入园人数 110万人 •品牌知名度 一般 •入园人数120 万人 •品牌知名度合 理 •入园人数130 万人 •品牌知名度较 高 •入园人数140 万人以上 •品牌知名度很 高 30％ 财务数据 人力资源 目标 • 关键关键管 理岗位、业 务岗位人员 缺位严重， 不符合要求 • 整体人员结 构很不合理 • 关键关键 管理岗位、 业务岗位 人员缺位， 离要求有 距离 • 整体人员 结构不太 合理 • 关键关键管理 岗位、业务岗 位人员到位， 符合要求 • 整体人员结构 基本合理 • 关键关键管 理岗位、业 务岗位人员 到位，比较 优秀 • 整体人员结 构较合理 • 关键管理岗 位、业务岗 位人员到位， 非常优秀 • 整体人员结 构很合理 10％ 人力资源、 上级主管 新增经营 项目目标 •无新增项目 或新增项目 吸引力很差， 盈利能力弱 • 新增项目 吸引力一 般，盈利 能力一般 的项目 •新增有一定吸 引力，及一定 盈利能力项目 或服务 • 新增吸引力 较强，盈利 能力较好的 项目或服务 •新增吸引力很 强，盈利能力 很强的新项目 或新服务 10% 综合评价 注：需要重新确定并根据实际情况不断修正 示例，供讨论 162