领导行为讲义.ppt

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第八章 领导行为 第一节 领导概述 第二节 领导理论 钟彬娴：关键时刻改造雅芳 一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首 席执行官钟彬娴（Andrea Jung)用自己的行动证明这是完 全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在Neiman Marcus和Bloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的第 一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并规 范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象， 她大力推行现在的公司口号；“为女性的公司”。基于她在 改善雅芳市场营销方面获得的成功，1999年公司董事会任命 她为总裁兼首席执行官。 钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅芳小 姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表 的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任 仅仅4周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发 全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里销 售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量 级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研究与开发预算增加了 46%。这促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启动， 并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油这些新产品线也 获得了成功。她给“雅芳小姐”注入了新的生命。为了重建 公司的销售力量，她制定了一个多层次的营销方案，奖励那 些吸收新的销售代表的销售人员。历年来，销售代表的数量 首次增加。最后，通过积极打入国际市场，现在，雅芳62亿 美元的销售收入中几乎有三分之二来自美国以外。 六年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨大的改 观。从她担任CEO以来，雅芳的利润年均增长%。与同 期表现平平的标准普尔500股票指数相比，雅芳的股票价格 增长了142%。 游戏：铅笔迷宫 第一节 领导概述  一、领导与领导者的概念  领导：指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现某 种目标的行为过程。致力于这一过程的人就是领导者。  领导是一个动态的过程，此过程是由领导者、被领导者以及 他们所处的环境三个因素所组成的函数。  领导=f（领导者·被领导者·环境）  领导与管理的区别：  从广义来看管理行为也是领导行为的组成部分。二者可以等 同，如中层与基层组织中的领导活动可称管理活动，领导人 也可称管理者。从这一点上说明领导具有管理性质。  但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执 行模式、决策方法等方面，领导与管理是有所区别的。  领导则重于大政方针的决策，面向全局，面向未来，而管 理则偏重于执行决策，侧重于追求当前某项工作的落实。 可见，领导具有管理的一般属性，但又高于管理。领导是 高层次的社会管理活动。  史蒂文.科维：“管理者就象一个砍开一条路径超越森林的 人；而领导者就象爬到森林中最高的树上去的人，也许是 在一个错误的森林里。” 领导者 管理者也是领导者 领导者行为 · 远景与引导 · 联合员工 · 鼓舞与激励 管理者行为 · 计划与预算 · 组织与人员配置 · 控制 图 1 领导者与管理者行为 管 理 领 导 制定工作日 程计划 计划与预算：建立实现预期结 果的详细步骤与时间表，分配 必要资源，保证预期结果发生 建立远景：开发未来远景以及 实现远景的战略 为完成工作 日程计划开 发人员网络 组织与人员配置：建立完成计 划的结构，配备与结构相应的 人员，制定政策与程序，直到 员工开展工作 联合人员：运用各种方式和各 工作团队的成员沟通，使他们 理解与认同远景与战略 执行计划 控制与解决问题：仔细监控工 作结果，识别偏差，纠正偏差 激励与鼓舞：供给员工克服各 种障碍的能量，满足他们的各 种需要 结果 产生各种可预测的结果，如按 时提供顾客所需产品 产品各种巨大变化，如顾客所 需新产品、员工所求的劳资新 关系 活动 行为 表 1 领导与管理的区别  二、领导体制的发展  从近代到现代，领导体制的发展经历了四个阶段：  1.家长制的领导  在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者， 也是经营者。他们拥有企业的所有权和经营管理权，带有 封建家长制的色彩。  2.硬专家——经理制的领导  随着资本主义社会的发展，生产愈来愈社会化，大生产的 发展迫使没有技术专长的资本家，将企业的财产所有权与 企业经营管理权分离，由懂技术的“硬专家”来领导企业。  标志：1841年美国马萨诸塞至纽约的铁路上两列客车相撞。  3.职业“软专家”的领导  随着现代社会化大生产的发展，新技术革命迅猛发展，仅 仅由精通某一专业的硬专家来领导经验管理，以不适应新 形势的发展要求。与此同时，管理已成为一门学科，培养 管理人才的专门学校应运而生，“管理学院”、“工商管 理研究所”等专业机构也相继成立。于是，以经验管理为 专长的职业软专家走上管理的第一线，代替了硬专家的领 导。  4.专家集团的领导  第二次世界大战之后，特别是近20年来，由于现代化生产 与科学技术的高度分化与综合，只靠职业软专家的个人领 导已无法胜任了，于是出现了集体领导的趋势。在企业中 相继出现了总经理办公室、董事长办公室等组织。并且， 还出现了大批“智囊团”、“思想库”，他们给领导机构 提供大量信息和资料，起着“顾问”的作用。  三、领导者的影响力  领导者的影响力：是指领导者在人际交往中影响和改变他 人的心理和行为的能力。  国外学者认为影响力来自于领导者拥有的各种权力。  美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响 力根据其来源可以分为五类：  一是来源于组织赋予职位的法定权力；  二是来源于领导者奖授能力的奖授权力；  三是来源于领导者训诫惩罚能力的强制性权力；  四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的表率性 权力；  五是来源于领导者令人敬服的知识和能力的专长性权力。  领导者的影响力应该分为两类：（见图1）  （一）权力性的影响力，也称强制性影响力。  主要由传统观念，职位因素和资历因素形成。  这类影响力都是上级、历史传统、社会环境等外界赋予的， 它对下级的影响力具将强制性和不可抗拒性。这种权力主 要来自领导者所担任的职务，又称位置权力和地位权力。  （二）非权力性影响力，也称自然性影响力。  主要由品德、才能、知识和情感因素形成。  这类影响力与权力无关、靠领导者自身的素质和行为因素 产生、非外界赋予。  在领导者影响力的构成中，占主导地位起决定作用的是自 然性影响力。 领导影响力 权力性影响力 非权力性影响力 传 统 因 素 观 念 性 职 位 因 素 服 从 感 敬 畏 感 敬 重 感 历 史 性 本 质 性 实 践 性 科 学 性 精 神 性 资 历 因 素 感 情 因 素 亲 切 感 敬 爱 感 敬 佩 感 品 格 因 素 才 能 因 素 信 赖 感 知 识 因 素 社 会 性 强制性影响力 自然性影响力  提高影响力的途径  (一)正确使用权力性影响力  在使用权力时，必须重视用权的理想时机，要表现宽容 和给人机会，要表现刚正无偏和法不容情，要有科学的 用权目的，要有可靠的授权方法。坚持上述要求，就会 做到正确行使权力性影响力。  (二)正确使用非权力性影响力  首先，要不断提高自身的素质水平。要最大限度地发挥 品德、才能等素质的表率、吸引、亲和、凝聚、感召、 鼓舞、指导、教育作用。  其次，要处理好各项素质的主次关系，一般而言，品德， 才能为主要素质，知识、情感要素稍次。品德和才能相 比，品德的影响力是首要的。当品德素质合格时，才能 因素就会转化为决定影响力的主要因素。  (三)正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系  权力性影响力是非权力性影响力的保障。在实际工作中、 权力性影响力能树立和推行正确的是非准则。  非权力性影响力对权力性影响力具有重要的增效作用。非 权力性影响力除了自身的影响作用外，对权力影响力有着 不可低估的损益性。领导者非权力性影响力大时，其权力 性影响力也随之得到提高。非权力性影响力变小时，权力 性影响力也随之变小。  此外，非权力性影响力也是获得权力性影响力的重要条件。 具有非权力性影响力的被领导者，在一定条件下会成为领 导者，获得权力性影响力。  由于非权力性影响力的以上作用，领导者在使用权力性影 响力的过程中，应以非权力性影响力作为行使权力的根本 依托，把提高非权力性影响力作为提高权力性影响力的关 键环节 。 第二节 领导理论  领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品质，寻求 最合适的领导者特质。  一、领导特质理论  传统领导特质理论认为，领导者的特质是生来就具有的。  古希腊的哲学家亚里斯多德就认为，人从出生之日起，就 已注定了他是治人还是治于人的命运。  美国心理学家吉伯（1969）的研究认为，天才领导者应该 具有的七种特质：（1）善于言辞；（2）外表英俊； （3）高超智力；（4）充满信心；（5）心理健康；（6） 支配趋向；（7）外向敏感。  过分强调领导者的天生品质特征，忽视了教育、环境因素 在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。  现代领导特质理论认为领导是一种动态的过程。成功 领导者的许多特征是在领导实践中习得、形成和发展 的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。  我国领导者特质因素的维度构成：  企业领导干部应有的主要能力指标：  （1）进取心；（2）分析综合能力；（3）敏感性； （4）专业能力；（5）口头表达能力；（6）相容性； （7）自学能力；（8）讲究工作效率；（9）谋策能 力。 管理层次 能力 上层领导者 中层领导者 基层领导者 技术能力 不重要 重要 很重要 人事管理能力 重要 很重要 很重要 决策能力 很重要 重要 不重要 各层次领导能力分析表  二、领导行为理论  领导者的领导方式和领导作风是领导行为的具体表现。  （一） 领导四分图理论  该理论研究关于“抓组织”、“关心人”两大类领导行为 的有效性问题。  1945年由美国俄亥俄州州立大学进行研究工作。他们列举 了一千多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括出 抓组织和关心人两大类因素。  抓组织是指领导者设计组织机构，明确职责关系，确定上 作目标，发布指示，限制下级自由行动的工作方面的活动。  关心人是指领导者强调和尊重职工的个人需要，营造互相 信任的工作气氛，注重倾听下级意见的体谅人方面的活动。  研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合， 可以用两度空间分出四种行为类型，如图1所示。这 一理论又称为四分图理论 。 高 关 心 人 低 低组织 高关心人 高组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 低关心人 低 抓组织工作 高 图1 领导行为四分图  （二） 管理方格理论  管理方格图理论由美国行为科学家布莱克和穆顿于 1964年提出。这一理论可以理解为四分图理论的发展 或具体化。  方格图由纵坐标和横坐标组成。纵坐标代表关心人的程 度，横坐标代表关心生产的程度。每坐标划分九等份， 可得81个小方格，代表81种领导行为方式。  每一领导行为都由不同等级程度的关心人和关心生产的 两种基本因素组成。方格图如图2所示。 图2 管理方格图 关心生产 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 人 (1,9) (1,1) (5,5) (9,9) (9,1)  布莱克和穆顿在81个方格或领导方式中，列出了五种基本 类型的领导方式，并对这些方式分别命名和给予描述。  (1．1)型：贫乏型领导。  (1．9)型：乡村俱乐部型领导。  (9．1)型：任务型领导。  (5．5)型：中间型领导。  (9．9)型：战斗集体型领导。  布莱克和穆顿认为，在上述基本类型中，(9．9)型为最好 的领导方式。领导者应尽量把自己的领导行为改造为(9． 9)型。 案 例 某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重 强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映 老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很 大的发展。 根据管理方格论观点，老张的作风最接近于： A、型 B、型 C、型 D、型  （三）PM型领导理论  PM型领导理论由日本大贩大学教授三隅二不二于20 世纪 60年代提出。  他把一个群体的职能分为两种：一是群体目标达成职 能，二是维持强化群体的职能。据此，他将领导方式 分为两类：一类是以完成群体目标为主的领导方式， 用字母 P来代表，简称 P型领导方式。 一类是以维 持群体关系为主的领导方式，用字母 M来代表，简 称 M型领导方式。 P（Performance）和 M（Maintenance）各为两个英文名词的第一个字母， 用 P和 M来说明的领导方式理论，简称为 PM理论。 M M PM pm P P 图3 MP领导类型图  M型领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解 成员之间的纠纷，甚至为少数派提供发言机会，促进成员 之间的理解，增进成员的自觉和自主精神。  P型领导的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力 引向目标，将问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知 识，评定工作成果等。  三隅二不二根据领导行为上述职能中侧重的不同程度，将 领导类型区分为 P型、M型、pm、PM型四种，见图3。  三隅在进行大量现场调查的基础上指出：PM型领导人员 的单位生产量高，对组织的信赖度也高；P型、M型领导 人员效果属于中位；pm型领导人员的单位生产量和速度 最低。  （四） 领导四体制理论  由美国密执根大学社会研究中心李克特教授提出。  李克特从1947-1961年，着重研究以工作为中心和以人为 中心的领导方式何者有效的问题。1961年发表《管理的 新模式》一书，正式提出了领导四体制理论。领导四体制 理论又称领导类型理论。  该理论认为，企业领导方式可以归结为四种体制：  1.专权独裁式：是剥削式的集权领导。权力集中于最高一 级，由领导者作决定，下属无任何发言权，只有执行权。 下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作。上下级之间交往 沟通甚少，相互缺乏信任。  2.温和独裁式：是仁慈式的集权领导。领导者对下属采取 父母对子女的方式。有类似主仆关系的信心和信赖。权力 控制在最高一级，但也授予中下层部分权力。下级对上级 存在一定戒心。交往是在上级屈就和下级拘谨的气氛下进 行，上下信息沟通较多。  3．协商式的民主领导：领导者对下属有相当程度的信任， 大政方针由最高层制定，下属对较低层次的问题可以作 明确的决定。信息可以做到双向沟通，信任度高。  4．参与式的民主领导：上级完全信任下级，决策权和控 制权不是集中于上层，而是分布于整个组织之中，下级 信任上级，根据组织目标严格要求自己，最高领导者做 最后决策。上下级关系平等，不仅有上下级之间的双向 沟通，还有平行沟通。对工作进程、组织报酬、下级有 评估权力。  李克特指出，前三种领导方式可以统称为权力主义的领 导方式。只有第四种方式即参与式才是效率高的领导方 式。  （五）领导作风理论  德国心理学家勒温提出的理论。该理论研究领导工作作风 的类型及其对职工成下属的影响。它以极力定位为基本变 量，把领导活动中的极端行为分成三类:  1.专制式的领导作风。这是独断专行的工作作风，权力定 位于领导者个人手中，只从工作和技术方面来考虑领导工 作内容。  2.民主式的领导作风。这是民主协商的领导作风。重视人 际关系，从关心人的方面考虑领导工作内容。认为领导者 的权力是由他领导的群体赋予的。被领导者也可以参加适 当的决策。  3.放任自流的领导作风。权力定位于职工手中。领导布置 任务，即不监督管理群体活动，也不关心被领导者的需要 和态度，使群体成员处于一种无政府主义的状态。  勒温认为，这三种极端作风并不常见，多数人的作风往往 处于两种极端类型之间，属于混合型。  三、领导权变理论  （一）连续统一体理论  连续统一体理论是美国管理学家坦布鲍姆和施米特于1958 年提出的一种权变领导理论。连续统一体理论亦称连续带 理论。  该理论认为，在两种极端的领导方式之间存在着多样的领 导方式。这些领导方式一个连着一个，依照从高度民主向 高度专制过渡，或从高度专制向高度民主过渡的顺序排列， 形成具有连续性或统一性的领导方式集群体系。简称为连 续统一体。  这一连续统一体中包含着多种多样的可以区分民主和专制 程度的领导方式。其中并不存在绝对最好的领导方式，一 切取决于领导者、被领导者以及环境因素。  坦布鲍姆等人列举出七种有代表性的领导方式来表明不同 的领导方式。连续统一体及七种领导方式见图 4。  （二）菲德勒理论  菲德勒理论是美国组织心理学菲德勒于1961年提出的一 种权变理论。菲德勒经过长期的调查研究，认为领导者 的领导效果不仅受个人领导风格影响，更与他所领导的 组织的环境因素有关。有效的领导行为，依赖于环境对 领导者是否有利。  菲德勒认为，影响领导行为有效性的环境因素有三个。  1.领导者与被领导者的关系。这是最重要的因素。  2.工作结构。指对工作任务明确规定的程度,亦即被领导 者对工作任务的理解程度。  3.地位权力。指领导者的正式地位、权力。  菲德勒在说明上述三个条件或因素的作用之后，又将领 导者所处环境从最有利到中间状态，又到最不利状态， 分成了八个类型。他认为，三个因素齐备是领导者最有 利的环境，三者有一项或二项具备是领导者的一般环境， 三者皆缺的环境是领导者的最不利环境。 菲德勒模型 类型 • 领导者-成 员关系 • 任务结构 • 职位权利 I 好 高 强 II 好 高 弱 III 好 低 强 IV 好 高 弱 V 不好 高 强 VI 不好 高 弱 VII 不好 低 强 Ⅷ 不好 低 弱 好 不好 绩 效 关系取向 任务取向 有利 中等 不利 © 好 差 明确 不明确 明确 不明确 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中间状态 不利 任务型 关系型 任务型 上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式 关系导向型 （高LPC分） 任务导向型 （低LPC分） B一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但 没有良好的上下关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择 是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。 好 差 明确 不明确 明确 不明确 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中间状态 不利 任务型 关系型 任务型 上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式 关系导向型 （高LPC分） 任务导向型 （低LPC分） B 一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关 系融洽、职权充分，属于环境类型1，这时机长只要下 命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落， 如何降落。  上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领 导行为类型。例如，1型环境决定了工作为主型 的领导是有效的领导，5型环境决定了人际关系 为主型的领导是有效的领导，等等。  根据菲德勒理论，要提高领导的有效性，或者改 变领导类型，或者改变领导者所处的环境。选择 领导人，也一定要视环境因素而定。  （三）领导生命周期理论  由美国俄亥俄州立大学心理学家科曼教授首先提出。后由 何塞和布兰卡等人加以发展。该理论在领导行为四分图等 理论的基础上，创造出三度空间的领导有效性模型。  科曼认为，仅仅依据对工作的重视程度和对人际关系的重 视程度，还不足以决定领导效率的高低。应该注意下级的 成熟程度。  下属的成熟程度是指下属对成就感的向往，承担责任的能 力愿望，以及个人的工作经验和知识等。  领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三 个因素来决定。并且，领导行为随着下属成熟程度由低到 高，形成一个生命周期。 任务行为 关 系 行 为 高 低 高 下属成熟度 不成熟成熟 高 较高 较低 低 高关系 低工作 高工作 高关系 高工作 低关系 低工作 低关系 命令式 说服式参与式 授权式 低 有能力 有意愿 有能力 无意愿 无能力 有意愿 无能力 无意愿 领导生命周期理论 A  1.高工作、低关系的领导方式，是命令式的领导方式。  当一名新职工刚进企业时，成熟程度较低，经验和自觉性 较差。此时有效的领导方式应该是多强调工作行为，以严 格要求、明确规定为主要特征、并注意加强指导。不应该 放手让新职工多行使自行作主的权力。  2.高工作、高关系的领导方式，是说服式的领导方式。  新职工工作一段时间以后，经验增多、自控力增强，达到 初步成熟阶段，此时指导性工作不能放松，但不再采取简 单的命令方式，有效领导方式是重说服，让职工通过自我 控制来完成工作任务。  3.低工作、高关系的领导方式，是参与式的领导方式。  当职工更为成熟、工作上更为熟练、自控能力更强时，有 效的领导方式应该是吸引职工来参与决策，进一步发挥职 工的主动性和积极性、创造性，在工作中可以不作太多的 规定和约束。  4.低工作、低关系的领导方式，是授权式的领导方式。  当职工已在工作和性格上高度成熟时，有效的领导方式应 该是对其郑重授权，放手让其工作，不必多加干预。领导 只起监督保证作用。让职工获得胜任感和成就感。  领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成 熟”程度而定。  当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经 验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领 导方式( )。  A．命令型  B．说服型  C．参与型  D．授权型 案例分析  某校校长管理教师分三种情况：  （1）对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一 次任务，并告诉他们怎样去具体完成。  （2）对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。  （3）对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工 作，校长一概不问。  你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学领导理 论进行分析。 参考答案 1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.点出领导生命周期理论。 青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命 令式”布置任务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权 式”。  （四）领导-参与模式  领导-参与模式是美国行为科学家维克托·弗鲁姆和菲利普· 耶顿于1973年提出的一种领导权变模式。  领导-参与模式则认为领导行为应该适应环境的需要而随 时变动。  领导-参与模式的基本要点是：有效的领导者应根据不同 的情况,让职工不同程度地参与决策。领导方式主要决定 于下属参与决策的程度。五种领导方式具体内容如下:  1.领导者运用手中现有资料，自己作决策，自己解决问题。 这是高度专权的方式。  2.领导者向下级取得必要的资料，然后自己作决定。向下 级收集资料时，可能说明原因，也可能不说明原因。下级 只根据上级要求提供所需资料，并不提供或评价解决问题 的方案。  3.领导者与个别有关的下级直接接触，听取他们对决策的 意见。这些下级不属于决策成员，领导者正式决策时，可 能吸取也可不吸取这些意见。  4.领导者把决策意图正式告诉下级， 让下属集体讨论，提 出意见和建议，再由领导者作出决策。作出的决策可以反 映，也可以不反映下级的意见。  5.让下级了解所要解决的问题，集体提出和评价可供选择 的方案，争取获得解决问题的一致意见。领导只以决策成 员的身份参加讨论，并不强求下级接受他的意见，而是接 受集体所支持的决策，并准备努力贯彻这一决策。这是处 于另一端的高度民主的领导方式。  以上五种领导方式，在选择采用时，要根据下级参与决策 的具体程度而定。  弗鲁姆和耶顿设计了八种情景因素，以设问的方式提出， 以便领导者形成正确的思路，选择有效的领导方式。  1.如果决策被接受，是否会产生不同的行动方案？  2.是否有一个更好的高质量的解决方案?  3.我是否有充分的资料作出高质量的决策?  4.问题是否明确?  5.是否是下级所接受的决策才能使它有效地贯彻?  6.如果我独自决策，是否肯定能为我的下级接受?  7.在解决问题的过程中，下属是否能分担应达到的组织目 标?  8.在所喜爱的解决方案中，下级之间是否会发生冲突?  依照对这些问题的不同回答，可以作出决策树图，在决策 树上选择一种最有效的领导方式。  （五）目标-途径理论  目标-途径理论是加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯 特·豪斯等人提出的领导权变理论。豪斯的目标—途径理 论最早见于1971年的代表作《有关领导者效率的一种目 标-途径理论》。  目标-途径理论以期望理论和四分图为依据，着重研究领 导者如何帮助下级找到最好的途径，确定挑战性目标，并 消除实现目标过程中出现的重大障碍等重大问题。豪斯认 为：高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还 应该补充环境因素。他提出四种领导方式：  1.指示性方式：领导者发布指示，下属不参加决策。  2.支持性方式：领导者别下级友善，更多地考虑职工的要 求，从多方面给予关心和支持。  3.参与性方式：让职工参与决策和管理活动。  4.成就性方式：为职工树立挑战性目标，并表示相信职工 实现目标的能力。  至于采取上述领导方式中的哪一种方式为最好，则取决于 权变因素。  豪斯认为，主要的权变因素有两个方面：  一方面是职工的个人特点，包括职工的教育程度、对成就 的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立的需求 程度等等。  另一方面是环境因素，包括工作的性质、正式权力组织和 非正式组织的特点等。  豪斯认为，环境因素是高工作高关系理论忽视的一个重要 方面。  在实施领导行为时，应该把四种方式与两因素结合起来进 行权变运用。 途径-目标理论 环境的权变因素环境的权变因素 ••任务结构任务结构, , ••正式权力系统正式权力系统 ••工作群体工作群体 结果结果 ••绩效绩效 ••满意度满意度 领导行为领导行为 ••指示型、参与型、指示型、参与型、 支持型、成就取向型支持型、成就取向型 下属的权变因素下属的权变因素 ••控制点控制点,,经验经验 ••知觉到的能力知觉到的能力  最新的领导理论：  模型：领导者-成员交换模型  强调领导者与其下属之间动态关系的重要性，以及这种动 态对工作绩效和态度的影响等。  该模型认为那些和领导者关系密切的下属称为圈内人员 （ In-Group），其他人员则属于圈外人员（ Out- Group）。  圈内的下属就会比圈外下属得到更多的信息、信任、关心、 支持及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心 耿耿。工作更加努力，因此绩效和满意也会比圈外下属高 。相反，圈外下属得到较少的信息、信任、支持，领导者 与下属的关系仅限于。  LMX模型认为高质量的领导者-成员交换关系能增加领导 的效能，提高组织绩效。 领导者-成员交换关系模型 个人的相容性、个人的相容性、 下属的能力、下属的能力、 外向个性特征外向个性特征 领导者领导者 SubordinateSubordinate AA SubordinateSubordinate BB SubordinateSubordinate CC 圈内 SubordinateSubordinate DD SubordinateSubordinate EE SubordinateSubordinate FF 圈外 信任 互动多 正式关系  2.交易型领导模式  交易型领导指以应得的报酬为基础的交换方式来激励与领 导下属。交易型领导者倾向于尽量采用报酬的方法确定绩 效期望与目标，向下属提供与任务相关的反馈。  交易型领导通过以下方式影响下属实现绩效目标：  （1）权变报酬  （2）例外管理  3.魅力型领导模式  魅力是指一种领导者个人具备的带有鼓舞性的人际吸引力， 包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质。  具有魅力的领导者将更能成功地影响下属行为，并实现组 织目标。  这个理论包括三中成分：建立愿景、鼓舞动机、支持进取。 领导魅力的特点领导魅力的特点 愿景规划和清晰表达愿景规划和清晰表达 个人冒险个人冒险 环境敏感性环境敏感性 对下属需要的敏感性对下属需要的敏感性 反传统的行为反传统的行为  4.变革型领导模式（转换型、转型式领导）  建立在交易型、魅力型的领导模型的基础上并做了拓展。  变革型领导是指预期未来的趋势，激发下属理解并包含一 种新的可能性的愿景，使下属成为领导者或更好的领导者 ，把组织或团体建设为一个受到挑战与酬劳的学习者的集 体。在组织的各个层次上及各个部门中都存在着转换型领 导。  模式主要成分包括：动机激发、智力激发、理想化的影响 及个人化的考虑。