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房地产开发成本控制管理制度
目
第一章 总 则
录
第二章房地产成本管理职责
第一节 集团总部的成本管理职责
第二节 项目部的成本管理职责
第三章 房地产建造成本控制系统
第一节 建造成本管理控制系统
第二节 建造成本管理组织机构及岗位职责
第三节 建造成本管理控制系统的要求
第四章
第一节
第二节
第三节
第四节
第五节
第六节
第七节
第八节
房地产成本开发环节的建造成本控制
立项环节的成本控制
规划设计环节的成本控制
施工图预算管理
建造成本控制目标的制定
施工招标环节的成本控制
合同管理中的成本控制
施工过程的成本控制
工程材料及设备管理
第九节 工程结算管理
第五章房地产开发的其它环节成本控制
第一节 销售环节的成本控制
第二节 期间费用的成本控制
第三节售后工程维修费用的成本控制
第六章
第七章
所属企业的房地产成本控制
附则
—1—
第一章
第一条
总 则
为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，
实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化，根据国家有关
法律法规的规定，结合集团相关管理规定和工作流程，制定本制度。
第二条 本制度所称房地产开发成本控制管理，是指从房地产项目
可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工
过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程
维修费用管理的全过程成本控制流程管理。
第三条 开发成本控制管理的基本原则是：以市场需求为导向、保
证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目
的。
第四条 开发成本控制管理的任务是：遵守国家有关法规政策，落
实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努
力降低成本，提高经济效益。
第五条 集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共
同负责集团房地产开发成本控制管理工作，按照工作职责分工，负责相
对应的房地产开发成本控制管理具体事项。
第二章 房地产成本管理职责
第一节 集团总部的成本管理职责
第六条 经营计划部是集团成本管理的责任部门，负责制定、修正
集团成本管理制度，建立并完善集团成本管理控制体系，督促、指导各
项目部建立完善成本管理制度。负责确定各开发项目的成本控制目标。
并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析。
第七条 控制土地成本，在选择新的开发项目时，应进行房地产市
—2—
场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，有针对性地选择新的开发
项目，最大限度降低土地成本，新开发项目的毛利率应不低于 15%。
第八条 加强规划设计阶段的成本控制，实行限额设计法。在设计
合同中，应明确提出限额设计指标，设计概算不得突破限额设计指标，
施工图预算不得突破设计概算，否则应要求设计单位修改设计直到满足
要求为止。
第九条 要充分发挥联合审图的作用，由策划设计部负责组织集团
内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组，加强对各专业
设计的审核，对不合理的设计，必须要求设计院进行修改；对审图小组
审核降低造价明显的相关人员，可按一定比例给与奖励。
第十条 制定项目开发目标责任书，明确项目部的开发项目的开发
成本指标、毛利指标以及奖惩条款。
第十一条 定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况。负责审核
各项目部预算和竣工结算。
第十二条 利用集团 OA 办公系统，建立成本信息动态管理监控中
心，督促项目部及相关部门按照要求，及时录入各项成本数据信息。
第十三条 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审
计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计
意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投
资回报率等指标。
第二节 项目部的成本管理职责
第十四条 认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书，结
合实际制定本单位成本管理制度和实施方案，并自觉接受集团监督。
第十五条 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本
实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本
—3—
异常偏差实行有效监控。保证开发成本控制在目标成本范围内。
第十六条 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效
益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严
格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
第十七条 根据集团下达的成本控制指标，分解成本费用控制指
标，制定降低成本的技术组织措施。
第十八条 严格执行设计变更和现场签证手续，控制设计变更和现
场签证费用。在装饰材料选用上，力求经济、美观、实用。
第十九条 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算
定额水平等成本控制因素，力求预结算准确、合理，严格执行预结算审
核制度。
第二十条 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施
及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团经营计划部。
第二十一条 强化创新工作，积极采用新材料、新工艺、新技术、
在管理机制、技术等方面进行改革创新，从根本上为降低成本打下基础。
第三章 房地产开发成本管理控制系统
第一节 建造成本管理控制系统
第二十二条
责建立本系统。
第二十三条 根据集团的管理体制，实行总经理总负责、分管领导
为明确责任，有效地控制开发成本，根据成本控制职
直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制，负责开
发成本的管理和控制。
第二十四条 各项目部应根据管理需要和项目实际情况，设置成
本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利
—4—
进行，严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用，保
证成本管理工作的顺利进行，自觉接受集团总部监督。
第二十五条 各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识，对
房地产建造成本实行全过程监控。
第二节 建造成本管理组织机构及岗位职责
第二十六条 建造成本控制管理组织机构设置：
—5—
总经理
分管领导
投
资
发
展
部
策
划
设
计
部
经
营
计
划
部
项
目
部
（
一
）
项
目
部
（
二
）
所
属
企
业
（
一
）
所
属
企
业
（
二
）
审
计
监
察
部
立
项
环
节
的
成
本
控
制
本
控
制
成
的
节
环
计
设
划
规
施工图
预算、施
工招标、
合同管
理、工程
结算、成
本分析
及预警
等环节
的成本
控制
施工过
程及工
程材料
（设
备）管
理环节
的成本
控制
施工过
程及工
程材料
（设
备）管
理环节
的成本
控制
施工图
预算、施
工招标、
合同管
理、施工
过程及
工程材
料（设
备）管理
环节的
成本控
制
施工图
预算、施
工招标、
合同管
理、施工
过程及
工程材
料（设
备）管理
环节的
成本控
制
第二十七条
岗位名称
建造成本控制管理机构岗位职责说明：
基本职责 具体职责内容主要成员
—6—
负责成本控
总经理 总经理 制管理总决
策
分别负责对
各分管环节
分管领导 副总经理 的成本控制
管理及目标
实现负责
部门经理、副经理
部门业务主管
负责立项环
节的成本控
制
审核批准项目可行性研究报告；
确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实；批准限
额设计指标和建造成本控制指标；
批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次；
审批工程预（结）算，负责工程招投标，批准各项销售
费用；
审批各部门、项目部的方案、报告、申请等；
重大决策需报董事会批准的，总经理审核后报董事会决
策，董事长或董事长授权总经理签发；
总经理就建造成本管理对董事会负责。
负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标
实现
负责对各环节的成本控制管理；
审核各部门、项目部的方案、报告、申请等；
协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合；
分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责。
寻找新的土地资源或开发项目；
负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项；
负责对立项环节的成本控制管理；
集团规定的其他成本控制管理工作。
负责设计招标的具体工作，并对招标领导小组负责；
负责规划设计阶段的成本控制，实行限额设计，审查设
计图纸，确定合理的设计安全系数，降低工程造价；
负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度；
负责与设计单位接洽，及时跟踪项目设计变更和审查工
程相关设计变更内容；
审核项目部编制的技术方案、报告、申请等；
参加甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定价工
作；
审核并确定装饰材料的标准、档次；
参加图纸会审和工程竣工验收；
集团规定的其他成本控制管理工作。
负责施工图预算编制及审核环节的成本控制；
负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作，并对
招标领导小组负责；
负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；
负责合同管理环节的成本控制；
负责工程结算审核环节的成本控制；
参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备
管理等各个环节的全过程成本控制；
利用集团 OA 办公平台，建立功能完备运行可靠的信息
管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息
共享，提高工作效率；
拟定各项目开发总成本控制目标，确定建造成本的各项
控制指标；制定各项目开发总成本控制目标责任书，定
期检查成本总控制情况；
参加并审核甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的
定价工作；
审核重大设计变更、签证的成本确认工作；
审核项目部编制的报告、申请等；
审核已定标准、档次的装饰材料的单价；
参加图纸会审和工程竣工验收；
建立投标单位名册及资料库；
对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析，不断完
善及改进成本管理举措，总结先进经验；
集团规定的其他成本控制管理工作。
投资发展部
对规划设计
策划设计部
部门经理、副经理
部门业务主管
环节的成本
控制及目标
实现负责
负责施工图
预算、施工
招标、合同
经营计划部
部门经理、副经理
部门业务主管
管理、工程
结算、成本
分析及预警
等环节的成
本控制
—7—
负责施工过
程及工程材
项目部经理
项目部
料（设备）
管理环节的
成本控制并
对集团下达
的成本指标
负责
成本总监
工程总监
各业务主管
负责施工图
预算、施工
招标、合同
所属企业负责人
相关成本、工程、
所属企业
材料（设备）采购
等科室的业务主管
管理、施工
过程及工程
材料（设备）
管理环节的
成本控制并
对集团下达
的成本指标
负责
负责施工过程环节的成本控制；
负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；
负责合同内容的洽谈和拟定；
对项目进行详细的成本测算，细化集团下达的成本控制
指标，提出成本管理控制要点，加强施工全过程成本管
理，并严格按成本制度执行；
及时输入各项成本数据，定期分析成本目标执行情况并
制定相应对策，参与 OA 平台的动态成本管理；
严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变，每月
对设计变更、现场签证及时编制（初审）预算报经营计
划部复审；
认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；
负责组织甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定
价工作；
严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；
对工程预（结）算进行初审；
按规定向集团上报各类报表；
负责组织图纸会审和工程竣工验收；
对整个工程进行全面的总结分析，不断完善及改进成本
管理举措，总结先进经验；
集团规定的其他成本控制管理工作。
负责施工图预算编制及审核环节的成本控制；
负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作；
负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；
负责合同管理环节的成本控制；
负责施工过程环节的成本控制；
负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；
负责合同内容的洽谈和拟定；
对项目进行详细的成本测算，细化集团下达的成本控制
指标，提出成本管理控制要点，加强施工全过程成本管
理，并严格按成本制度执行；
及时输入各项成本数据，定期分析成本目标执行情况并
制定相应对策，参与 OA 平台的动态成本管理；
严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变，每月
对设计变更、现场签证及时编制（初审）预算报经营计
划部复审；
认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；
负责组织甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定
价工作；
严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；
对工程预（结）算进行初审；
按规定向集团上报各类报表；
负责组织图纸会审和工程竣工验收；
对整个工程进行全面的总结分析，不断完善及改进成本
管理举措，总结先进经验；
集团规定的其他成本控制管理工作。
负责各个环节的行政督察
第三节 建造成本管理控制系统的要求
第二十八条 制度建设及工作流程的建立
1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管
理制度（或规定），并报集团总部备案，但不得与集团房地产成本制度
—8—
审计监察
部
部门经理
、部门业
务主管
集团纪委 纪委书记、纪委
委
员
纪委负责对重大成本事项进行全程监督；
纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门
业务主管
内容相抵触。
项目成本管理责任制及监控程序（含成本管理奖罚机制）；
项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；
项目合同管理制度；
项目工程预结算管理规定；
项目资金拨付程序；
项目费用控制制度；
项目内部分配与奖励制度；
设计修改（变更）审批制度；
现场签证管理规定；
项目销售管理办法；
材料设备管理制度；
项目信息管理制度。
2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程，明确责任，落实到
人，指导各开发环节的建造成本控制。建造成本控制的工作流程见附件
一。
3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验，在此基础上，逐
步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程。
第二十九条 计划管理
1、 各项目部应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并
跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划(按完全成本口径)；
期间费用计划；
降低成本技术组织措施计划。
2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，
—9—
综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、
图表化。
3、 集团总部应逐步完善成本考核办法，确立成本降低率、费用
节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
第三十条 分析检查
1、 各项目部在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产
成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总
结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
计划及其执行情况；
实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；
分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；
评价、结论与提示。
2、 集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.
第三十一条 信息交流
1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：
项目基本情况；
按会计制度规定应编报的成本核算报表；
成本动态情况及其分析资料；
当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期
限、收费部门。
2、 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随
时报集团总部：
当地有关法规政策的重大调整；
成本超降占单项工程成本总额 2％以上、占其本身预算成
本或计划成本 10％以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设
—10—
计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的
成本增、减项目、事件)；
合作条件更改；
补交地价。
3、 各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库。
第四章 房地产开发环节的建造成本控制
第一节 立项环节的成本控制
第三十二条
第三十三条
投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门。
新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理
提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。立项审查的重点是：
1、立项资料是否齐全、规范。
2、市场定位是否明确、恰当。
3、投资成本估算是否经济、合理。
4、投资回报是否符合集团利润目标要求。
5、投资风险能否有效控制。
第三十四条 《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后
报集团办公会讨论通过，再上报市国资委批准；市国资委批准批准后，
最后由董事长召开董事会作出决策，董事长签发正式立项文件。《可行
性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方
背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基
础内容外，还须包括以下内容：
1、 成本费用估算和控制目标及措施；
2、 投资及效益测算、利润体现安排；
3、 税务环境及其影响；
—11—
4、 资金计划；
5、《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
6、 投资风险评估及相应的对策；
7、 项目综合评价意见。
第三十五条 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因
素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向分管领导、总
经理提交《立项申请》。
第三十六条 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最
高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成
本。
第三十七条
控制要点 控制内容
征地费用
新
征
土
地
拆迁安置
费用
市政配套
费用
规划条件
买
断
项
目
开
发
形
式
付款总额
付款时间
三通或七
通一平的
标准
手续风险
合作方式
分成比例
合
作
开
发
交房标准
付款总额
及付款时
间
不低于合同中交房标准
选择有利于集团利益的方式
交房时间
为集团争取最大利益
周期长、次数多
明确验收标准明细
与项目付款时间直接挂钩
符合集团要求
双赢原则；
尽可能地延后交房，
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
买断内容
立项环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
尽可能少交或晚交，力争减
免
房产确权后办理拆迁安置费
用
自建部分按照集团工程体系
走；交政府部分按有关规定
办理
满足集团利益最大化，合理
提高容积率，降低土地成本
明确买断内容明细
责任部门
投资发展部
投资发展部
投资发展部
协办部门
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
经营计划部、财务
部、策划设计部
备注
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
立项环节的
成本控制根
据项目开发
方式的不同
而有所区别。
该环节由于
有国家多项
法规政策的
限制，运作时
灵活度较小，
基本原则是
在国家规定
范围内最大
限度地控制
企业的费用。
投资发展部、
策划设计部、
经营计划部、
财务部在项
目开发前期
起主要作用，
因此，这一环
节成本控制
的主要任务
由投资发展
部、策划设计
部、经营计划
部、财务部来
承担。
—12—
第二节 规划设计环节的成本控制
第三十八条
第三十九条
策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门。
根据产品的市场定位，结合经审批的《可行性研究报
告》，由策划设计部拟订规划设计要点任务书（包括经营计划部初步拟
订的建造成本控制总体目标），应首先经分管领导审查、总经理审阅后
报总经理办公会讨论通过。设计要点任务书应作为设计合同的组成部
分。
第四十条 规划设计单位的选择由策划设计部负责，应采取招标方
式，择优确定。
第四十一条 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目
标），应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开
“规划设计方案论证会”审查论证通过，经总经理签发后方可进入下一
设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要
求设计单位出具《设计概（预）算》，经营计划部对设计单位出具《设
计概（预）算》进行审查，并与上一阶段的概（预）算进行认真分析、
比较，均不能超过我方事先编制的《建造成本概（预）算》中确定的各
成本单项的控制目标。
第四十二条 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建
材用量要求的条款和装修标准条款，并载明：设计单位的《施工图预算》
原则上不得突破我方编制的《建造成本概（预）算》。
第四十三条 在扩初设计前，根据获通过规划方案估算和市场情况
必须提出相应的限额设计的控制指标。在设计过程中严格按照限额设计
指标进行控制，若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按
照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止。
第四十四条 由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、
—13—
项目部等各部门中的各专业人才联合组成审图小组，对施工图进行①符
合规范性审查、①图纸质量审查、①成本审查、①施工可行性审查。
对于审查出来的相关问题，必须要求设计院进行修改直至满足设计
要求为止。审查需明确责任部门及负责人，责任人撰写审查报告，并提
出建设性意见，相关审查人签字后，由审查小组汇总形成正式图纸会审
意见报告报分管领导、总经理审批后存档。
第四十五条
控制
要点
控制内容
规划设计环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
1、市场信息搜集和分析
2、市政状况信息分析
3、规划要点确立
4、可行性研究设计任务书
规划设计招投标
责任部
门
协办部
门
项目部、
经营计
划部、投
资发展
部
备注
规划环节
的成本控
制所占权
重最大，具
有“一锤定
音”的地位
和作用：在
规划环节
进行成本
控制是实
现事前控
制的关键，
可以最大
限度的减
少事后变
动带来的
成本。所以
该环节控
制要点和
控制内容
相当复杂，
基本原则
是，周密规
划，科学讨
论，严格审
批。策划设
计部和各
类评审委
员会在该
环节承担
主要的职
能。
规
划
设
计
（1）可行
性规划设
计
策划设
计部
招投标
领导小
组
专题办
公会议
（2）可行
性规划设
计方案评
审
1、组成可行性规划评审委员会，对可行性规划设
计方案进行评审、确定。
2、未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重
新评审。
（3）设计
成果
1、对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，策划
设设计出符合市场需求的产品
2、设备选型方案提前确定
根据提交的设计成果进行投资估算
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
专题办
公会议
策划设
计部
策划设
计部
项目部
经营计
划部
项目部、
投资发
展部
项目部
方
案
设
计
报
批
（1）方案
设计
1、根据项目前期运营的情况，结合市场分析，确
定产品定位，制订设计任务书
2、设计任务书需报内部专家评审通过，总经理审
批
方案设计招投标
方案设计评审
（2）报批
（1）扩初
设计要求扩
初
设
计
（2）成本
概算
1、注意市政设计
2、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完
整
1、对报批设计进一步调整
2、设计要求
3、内部审核
根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、
环境方案等因素对总成本作出概算，设计院的概算
不得高于集团的投资估算。否则，重新调整设计。
制订经营指导书
项目部
项目部
策划设
计部
经营计
划部
项目部
项目部
—14—
策划设
计部
（3）扩初
设计图
1、根据扩初设计要求、及施工图要求进行扩初设
计及施工图设计招标
2、专家评审
3、内部评审
设计调整
专题办
公会议
策划设
计部
策划设
计部
项目部
地
质
勘
察 地质勘察
1、搜集权威地质资料
2、按勘察要求招标
3、制定详细的地质勘察报告
1、根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配
套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要
求
2、桩基设计 2 种以上形式，由专家进行桩基形式
和桩基结构评审，进行成本预算比较，选择结构可
靠可行成本较低的桩基方案。
3、凡设计单位将施工图建安造价控制在限额设计
要求内且有节余的，按节余额的给予适当奖励；超
过限额设计造价的，按合同相关规定追究其责任
外，还必须调整设计，直至满足为止。
政府部门报批费，按政府有关政策交纳。
按政府相关规定出图报建
1、规范性审查：从设计规范、规划设计要点及产
品定位等方面进行审查，辨别是否符合要求。
2、图纸质量审查：审查图纸当中的错、漏、碰、
缺等问题，审查图纸标注尺寸是否准确、节点是否
明确、内容是否完整。
3、成本审查：对结构选型、配筋、砼含量、装饰
材料标准等进行审查，看是否符合建造成本控制总
体目标要求。
4、施工可行性审查：相关作法是否施工可行，是
否节约措施费用。
（五）面积
测算
（一）方案
设计要求
装
修
方
案
设
计
（二）材料
设备选型
成本方案
设计图纸测算与实际施工时检验相结合
根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确
定方案设计要求
1、市场信息调研
2、根据设计要求确定装修材料和设备
1、制订装修设计目标成本计划明细表
2、装饰综合价格拆分分析
制订设计任务书
（三）招投
标
评审
功
能
设
计
（1）小区
建筑物功
能的经济
评估
（2）市政
配套方案
市场调研
项目部
（一）施工
图设计要
求
策划设
计部
经营计
划部、项
目部
施
工
图
设
计
（二）报建
（三）报建
图
项目部
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
经营计
划部
项目部
策划设
计部
策划设
计部
财务部
项目部
项目部、
策划设
计部、经
营计划
部、投资
发展部
及监理
集团等
相关部
门互相
配合
经营计划部
项目部、
客户服
务部
策划设
计部、经
营计划
部
项目部、
客户服
务部
（四）审图
要点
项目部
策划设
计部
招投标
领导小
组
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
有针对性扩充建筑物功能
1、市政状况调研
2、争取政府有利条件
项目部、
客户服
务部
项目部、
客户服
务部
项目部
—15—
（3）环境
方案设计
根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标
成本总额
招投标
1、市场现状分析，智能化必要性分析
2、智能化内容控制
招投标，寻找外部合作，争取双赢
策划设
计部
招投标
领导小
组
客户服
务部
招投标
领导小
组
客户服
务部
策划设
计部
策划设
计部
策划设
计部
招投标
领导小
组
项目部、
经营计
划部
（4）智能
化设计
策划设
计部、项
目部
设
计
变
更
（5）销售
承诺
（1）设计
调整费用
（2）设计
变更洽商
材
料
设
备
（2）采购
（1）选型
保持各部门与客户服务部的信息畅通，保障销售承
诺与实际功能的一致性
凡属设计原因造成的设计修改，按合同相关规定追
究其相关责任。
严格按照设计变更洽商流程进行
1、在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸
阶段就考虑了材料设备的安装
项目部
项目部、
经营计
划部
项目部
项目部、
经营计
划部
招投标
第三节 建造成本控制目标的制定和下达
第四十六条
第四十七条
经营计划部是建造成本控制目标监控的责任部门。
集团经营计划部应及时制定各项目部的项目开发经
营责任书，明确各项目部的开发项目的开发成本指标（详见附件二：项
目开发目标成本表）。
第四十八条 根据集团下达的成本控制指标，各相关部门、项目部
及下属企业应客观、认真地进行项目成本费用测算，分解成本费用控制
指标，确定项目及每个单项工程的目标成本，编制项目总成本费用计划、
分析项目成本控制要点和制定相关成本控制措施。
第四十九条 各下属开发企业和项目部按照集团要求及时录入各
项成本数据动态资料，分析成本节超原因，每月上报成本控制情况报表；
集团经营计划部应每季度分析、总结下属开发企业及项目部上报的成本
动态资料，汇编集团建造成本动态报表及评价各下属开发企业及项目部
—16—
的成本控制状况；为集团管理层提供充分、有效的决策依据。控制要点
如下：
控制
要点
控制内
容
编制预
算
一
、
责
任
书
的
制
定
制定责
任书
控制措施
1.按审批的施工图编制预算
2.施工图预算计费`按政府推荐费率，
1.根据预算制定经营责任书控制指标，责任书指标是考核工程
造价的唯一标准
2.根据市场平均投标下浮率作为责任书的控制指标
3.责任书指标内容必须齐全、数量必须正确，必须明确开发成
本指标、毛利指标以及奖惩条款
责任书
的审批
二
执
行
书
的
三
、
责
整
书
的
调
任 责任书
的调整
任
、
责
责任书
的执行
4.开发成本中的不可预见费不能超过总建安造价的 5%
由经营计划部经理签署意见，分管领导审核、总经理审阅后报
总经理办公会议讨论通过
1.对责任书的总控指标详细分解
2.严格按照责任书指标和要求执行
3. 及时录入各项成本数据动态资料，分析成本节超原因，定
期上报成本控制情况报表
1.发生增减 50 万元以上的重大结构设计变更
2.发生增减 50 万元以上室内外装修标准变更
3.发生增减 50 万元以上室外环境景观工程变更
4.其它发生增减 50 万元以上成本事项的重大调整
5. 所有重大的设计修改必须按程序审批，否则为不认可成本
1、以部分工资作为风险抵押，项目经理按工资的 50%抵押，项
目总监按工资的 30%抵押，其他正式员工按工资的 20%抵押，
聘用员工不抵押
2. 正常合理降低成本，提取降低额的 30%作为奖金，
3、经批准超出成本指标，按超额部分的 30%增加利润指标
4、未经批准增加成本，增加部分的 20%从奖金中扣除；如增加
成本超过建安工程费和室外工程费用之和的 5%以上，成本总监
要撤职，奖金减半发放，项目经理和其他总监职务降一级，工
资下浮二档，奖金扣 20%；
5、经批准或未经批准增加成本超过建安工程费和室外工程费
用成本指标之和 10%的，要追查项目部、策划设计部、经营计
划部的相关责任，负主要责任的，部门或项目部负责人（含成
本总监）要降职或免职，主要责任人给予降级或辞退处理，并
扣发 50%的当年奖金，所在部门或项目部将在年度考核中扣分
10 分，负次要责任部门或项目部将视情节轻重酌情处理。
6、项目被评为市优质样板工程，另加奖金 10 万元；
7、工期和销售进度奖罚在年度目标责任书中予以明确。
8、出现重大质量安全事故，每发生一次罚 10 万元；
经营计划
部
项目部
经营计划
部
经营计划
部
责任书下
达部门
经营计划
部
项目部
责任部门
经营计划
部
协办部门
项目部
项目部
四
、
责
任
书
的
控
制
责任书
控制
项目部
经营计划
部
第四节 施工图预算管理
第五十条
第五十一条
经营计划部是施工图预算环节的成本控制的责任部门。
施工图预算是确定工程造价、招投标、实行预算包干、
考核设计单位限额设计执行情况、拨付工程款和考核工程成本的依据。
—17—
施工图预算由经营计划部自行或委托造价咨询公司编制。
第五十二条 工程预算应具备以下基本条件：
1、已进行技术交底和图纸会审；
2、已有正式批准的施工方案和施工组织设计；
3、有明确的设备材料规格、型号、品牌及订货分工。
第五十三条 编制的工程预算书，应当有人工、材料、设备和有关
经济指标的计算过程及详细的编制说明，单列甲供材料明细。
第五十四条 编制的工程预算书必须计算工程量准确，价格及取费
准确，资料完整，编制完成及时，且满足招标要求。
第五十五条
控制
要点
二
、
咨
询
公
司
预
算
控制内容
一
、
咨
询
咨询公司
的资质及
实力审查
工程预算环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
责任部
门
经营计
划部
协办部
门
分管领
导、总经
理审批
工程预算
要做到透
明、公平、
科学、严
谨、统一标
准、控制得
当，以最低
及准确的
成本，确保
工程成本
控制。工程
预算环节
的成本控
制难点在
于控制计
算工程量、
工料机单
价、取费费
率及措施
费项目的
准确性。为
招标工作
及项目成
本管理提
供参考依
据。
备注
选择现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负
责的工程造价咨询公司
1、要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的
预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说
明，要求细致，经营计划部必须逐项核实确认，复核
其预算中造价比例大的项目，如建筑面积、砼含量、
外架、地面、墙面、装饰等
2、审查其工料机单价的准确性、取费费率及措施费
项目等内容的合理性
3、检查咨询公司计算工程量及造价的准确性，误差
超过合同要求，应按合同要求扣除一部分咨询费用作
为罚款
1、委托咨询公司计算钢筋工程量的，经营计划部专
人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计
算工作
2、由经营计划部自行计算钢筋用量
（1）咨询
公司编制
预算内容
的审查
经营计
划部
项目部
（1）施工
图中的钢
筋用量
经营计
划部
项目部
四
、
预
算
分
析
（2）各种
指标分析
1、按以上分类要求分析各项单项（位）工程每平米
建筑面积指标含量，进行项目建安成本拆分，建立项
目分解目标成本，指导项目施工
2、提供招标文件中的工程量清单资料及参考预算
项目部
—18—
一、选择
乙 方 仔
细公司
三、钢
筋 用
量 的
核算
1、总分类要求：分专业，分地下室、裙楼，塔楼
2、结构部分包括：脚手架、垂直运输、超高补贴、
挖地槽、凿桩头、回填土、砼及钢筋砼结构，砌体及
墙板，金属构件、屋面隔热及防水、楼地面找平及垫
层，内外墙抹灰。
3、建筑部分包括：铝合金门窗，幕墙、内墙乳胶漆
及墙砖、外墙涂料及墙砖、厨房及卫生间墙地砖、各
经营计
类吊顶、楼梯栏杆、屋面砖及其它装修
划部
4、安装部分包括：给排水、电气、通风空调的布管，
布线，安装灯具、插座、洁具及各类设备等
第五节 施工招标环节的成本控制
第五十六条 经营计划部是施工招标环节的成本控制的责任部门。
主要负责编制标底、招标文件、发送和接受标书，召集招标领导小组会
议、书写会议纪要、发中标通知书等工作。
第五十七条 经营计划部组织各专业造价师编制拟招标项目标底预
算，标底预算编制完成并经分管领导、总经理审批后，方可进行招标。
第五十八条 所有工程招标工作必须严格按照《深圳市振业（集团）
股份有限公司招标管理规定》的相关规定及工作流程要求执行。
第五十九条 直接发包的零星工程应当在两个以上的承包商中选择
合适施工单位，应综合考察其技术力量、报价条件等进行对比选择。
第六十条 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公
关协调，最大程度降低造价。
第六十一条 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专
业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不
得因工程紧而不签合同就开工。
第六十二条 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力
量等，由经营计划部建立投标单位名册及资料库，便于对已招标项目作
比较。对于合作不合格单位，列入《不能合作单位名单》，该单位被禁
止参加集团所有项目的投标或承包工作；对于信誉、合作良好单位，经
集团办公会讨论批准，董事长或董事长授权总经理可以直接签发施工委
托意向书。
第六十三条 应严禁承建单位将其所承建工程项目擅自转包或违法
分包给其他承包商。
第六十四条 施工招标环节的成本控制要点及处理措施：
—19—
控制要
点
控制内容
（1）资质
（2）管理水平
（3）技术力量
（4）历史记录
（5）资金实力
（6）合作经历
招投标书内容应包含：
（1）工期；
（2）工程造价或取费标准；
（3）质量要求；
（4）付款方式；
（5）招标范围；
（6）结算方式；
（7）验收标准；
（8）投标注意事项；
（9）废标条件
（10）接标时间；
（11）开标时间；
（12）定标方法；
（13）招标单位补充意见；
（14）标准合同条文；
（15）图纸、其他要求等。
控制措施
责任部
门
协办部
门
经营计
划部、策
划设计
部
1、投标
单位的
选择
1、从集团认可名册中的承包商、供货商、监理
公司中选择投标单位。
2、项目部、策划设计部、经营计划部分别推荐 2
项目部
至 3 家投标单位参加投标，对于信誉、合作良好
单位经分管领导审批后可直接参加投标。
3、策划设计部负责投标单位的资质、业绩审查。
2、招投
标文件
1、主办部门起草、制定招投标标准文本
2、策划设计部负责设计招投标工作。
3、投资发展部负责营销、包装招投标工作。
4、经营计划部负责土建、工程监理、环境、装
修、材料设备等工程项目的招投标工作。
5、评标方法及标准：合理低价法。
经营计
划部、策
划设计
部、投资
发展部
项目部
招投标工作
招投标领导小组审
核；总经理签发
经营计
划部
3、标底
制定
根据图纸或项目清单计算工程量，参照信息价及
市场价计算造价。
项目部
(1) 经济性评标定标
4、评标
和定标
(2) 技术性评标定标
(3)定标
评经济标必须把各投标单位的清单报价进行汇
总分析，得出各项目的相对报价，同内部标底价
进行对比，应重点注意以下几项：
1、对照招标文件，查看投标人的投标文件是否
完全响应招标文件；
2、应对总报价、主要项目单价、其他项目、措
施费项目、主要材料单价、是否有计算错误等进
行分项评分；
3、对工程量大的单价和单价过高于或低于各投
标单位清单项目均价的项目要重点查或要求投
标单位解释澄清；
4、对措施费用合价包干的项目单价，要对照施
工方案的可行性进行审查；
5、对工程总价、各项目单价及要素价格的合理
行进行分析、测算；
6、对投标人所采用的报价技巧，要辨证的分析
判断其合理性；
1、总工期是否符合要求，工期计划安排是否科
学、合理，能否得到保证；
2、实施方案的效率、科学性、安全保证、稳定
项目部、
策划设性，及对环境的影响；
经营计
3、投标人的项目组成员状况，特别是项目经理 计部
划部
与工程师的年龄、经历、学历及工程实践经验；
4、施工技术措施是否可行及符合招标文件要求；
5、企业资信及能力及与我司的合作经历；
综合审核投标单位；评定中标单位。招投标领导小组评定。审计监察部、
集团纪委签署明确审查意见，经招标领导小组成员会签后，报董事长确
认
备注：施工招标环节的成本控制涉及到工程、设计、经营计划部、
客户服务部等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内
—20—
容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控
制的难点在于标书制订，重点在于评标。
第六节 合同管理中的成本控制
第六十五条
第六十六条
经营计划部是合同管理环节成本控制的责任部门。
合同的洽谈、签订和履行必须严格按照集团的《合同
管理制度》执行。
第六十七条 合同中的重点条款必须突出，对工程造价、设计变更、
现场签证、质量保证、处罚要求、索赔条款及廉政要求等要有详细条款，
对设计合同必须明确限额设计指标和对超出限额设计的处罚。
第六十八条 要防止承包方为了取得工程盲目承诺不可能实现的
条款（或者随意降低工程造价，在施工中又恶意进行变更和现场签证），
从而影响工程进度以及计划的实施。
第六十九条 确定合同总价必须合理，对于合同外增加工程项目工
程造价超出合同总价 5％的必须签订补充合同。在支付合同款时，必须
严格按照合同要求比例审批支付。
第七十条 合同的主办部门在执行合同的过程中应严格对照合同的
所有条款要求认真落实执行，相关部门应履行全面执行条款的职能和监
督执行的职能。
第七十一条 为预防合同纠纷，减少因合同疏漏而造成的经济损失，
合同文件的订立必须规范、严谨。还必须注意：
1、合同条款规定用语必须肯定、准确、不能含糊；
2、合同条款对实际可能发生的情况做到充分预料和规定，必不可
少的条款必须明确阐明，不可漏项；
3、合同条款之间不能存在矛盾，必须前后呼应，表达意思一致；
—21—
4、合同对对方约束必须公平，以招标文件的要求及投标文件的应
标条件合理签定，以保证工程实施中施工顺利、质量优良、工期保证、
投资合理。
第七十二条 在执行格式化标准文本时，应本着保护集团利益的原
则，从本集团角度充分考虑各种风险，应不断修改和完善集团格式化标
准合同中的通用条款和专用条款。
第七十三条 如采用格式化标准文本时，参与审批的有关部门和人
员只需对合同填空内容和补充条款做重点审查即可；但合同的具体执行
及监督则是全面的，经办部门在执行时应严格对照合同的所有条款，财
务部、经营计划部、策划设计部应履行全面的监督职能。
第七十四条 我方应做好合同履行工作，及时地寻找和发现自己在
合同执行中出现的漏洞、失误，以保证自己不违约。在发出一个指令，
作出一个决策时要考虑是否会违反合同，是否会产生索赔。如我方违约，
有关经办人员应及时采取补救措施，认真与对方友好协商，对合同条款
进行修改或补充，如遇对方违约，应及时追究对方的违约责任，避免我
方损失的进一步扩大。
第七十五条 集团定期对合同履行情况进行检查监督，并对此进行
合同履行情况评估，评估不合格的单位应单独列入《不能合作单位名
单》，并要严格监控其合同未履行完的后续合同履行情况。合同履行完
毕或合同未履行完毕但确定不再继续履行，合同主办部门应做好终止记
录。并对合同对方单位进行合同履行情况评估，评估不合格的单位应单
独列入《不能合作单位名单》。
第七十六条 加强合同索赔与反索赔的意识，提高全员合同索赔与
反索赔的能力，正确处理好承包商的施工索赔，也对承包商违约的地方
—22—
提出索赔要求，维护自身的合法权益。以友好、平等的方式解决各种分
歧、争端，减少合同纠纷，减少双方各自损失。
第七十七条 合同主办部门和各相关审查人员，未按要求做好合同
审查工作，导致合同漏洞，给集团造成经济损失的，视其情节轻重，追
究相关人员的责任。
第七十八条 工程进度款的支付
1、 原则上不向承包商支付备料款。确需支付者，应不超过工程
造价的 15%，并在工程进度款支付到工程造价 50%时开始抵扣预付备料
款。
2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
承包商按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；
项目部工程、预算人员会同监理人员，对照施工合同及进
度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提
供照片）、工程质量证明等资料；
经营计划部复核工程价值量；
经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3、 应要求承包商在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融
洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4、 工程进度款支付达到工程造价 85%时，原则上应停止付款，
预留至少 10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
第七十九条 工期延误属于承包商责任时，我司对承包商应进行索
赔，即由承包商支付延期竣工违约金。我司在确定违约金的费率时，一
般要考虑以下因素：我司盈利损失；由于工期延长而引起的贷款利息增
加；工程拖期带来的附加监理费；由于本工程拖期竣工不能使用，租用
—23—
其他建筑时的租凭费等。
第八十条 施工缺陷指承包商的施工质量不符全施工技术规程的要
求，或使用的设备和材料不符合合同规定，或在保修期未满以前未完成
应该负责补修的工程时，我司有权向承包商追究责任。如果承包商未在
规定的期限内完成修补工作，我司有权雇佣他人来完成工作，发生的费
用由承包商承担。
第八十一条
控制
要点
控制内容
合同管理环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
1.投标定价
2.协商定价
3.按定额和协商条件定价
4.设计变更、现场签证的计价方式
必须注明办理设计变更和现场签证的程序要求
1.明确质量条款和细分处罚标准
2. 杜绝因工程质量引发小业主的投诉、索赔
双方的职责、权利、义务必须明确
集团的合同均须采用书面形式，常用合同必须
使用集团格式化标准合同，对合同填空内容和
补充条款做重点审查
范围划分必须与图纸相对应清晰明了，不能理
解有歧义
最大限度地利用合同赋予的权力，如指令权、
审批权、检查权等来控制工期、安全和质量
如工程变更、签证等处理程序必须以合同附件
形式加以明确
通常可以通过协调、调解、仲裁等手段解决
违约条件要清楚。对我司不利的违约条款或我
司可能违约的情形，尽量避免违约金或保证金
数额赔偿过大
要考虑合同履行时可能出现的问题和风险
合同主办部门主要经办人；项目部相关人员；
合同另一方人员
在合同实施前，项目部必须组织本部门、协办
部门、监理部门及合同对方对合同内容进行分
析和交底；将合同和合同分析文件下达落实到
具体的责任人，使参加的各个实施者都了解相
关合同的内容，并能熟练地掌握它，可以有效
减少合同执行中的争执和索赔事件的发生
经营计划
部
项目
部：
对合同
的合理
性、合
法性、
完整
性、执
行及风
险防范
负全责
项目部
经营计划
部及法律
事务部
策划设计
部、经营计
划部、财务
部根据本
部门的业
务特点对
合同条款
进行审定，
并提出修
改意见；法
律事务部
对合同条
款的规范
性、合法性
进行审定，
规避法律
风险
责任部
门
协办部门 备注
合同造价
项目部
经营计划
部
变更、签证
质量要求
双方职责
合同条款的
审查
二
、
合
同
审
查
承包商的承
包工程范围
工期要求和
补偿条件
合同变更处
理
争执的解决
双方的违约
责任
风险审查
合同交底
参加人员
为预防
合同纠
纷，减少
因合同
疏漏而
造成的
经济损
失，达到
成本控
制的目
的。
项目部
—24—
一
、
合
同
重
点
条
款
三
、
合
同
交
底
合同内容
1.必须严格按照合同的工程内容和要求完成
2.严格执行合同的工期和质量要求
3.严格按照程序要求进行设计变更和现场签证
增加工程项目工程造价超出合同总价 5％必须
签订补充合同
项目部
经营计划
部
经营计划
部
四
、
合
同
实
施
中
的
成
本
控
制
增加合同造
价
项目部
索赔处理
反索赔
款
的
支
付
后
评
估
同
合
、
六
五
、
工
程
1、付款进度
2、工程进度
付款的审批
在合同执行
后必须进行
合同后评价
1、防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，
使自己不违约，处于不能被索赔的地位；
2、发生索赔，对承包商所提出的索赔要求进行
评审和修正，认真核定索赔款额，避免事态及
损失进一步扩大；
1、反驳对方(合同伙伴)不合理的索赔要求，即
反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干扰事件
项目部的责任，否定或部分否定对方的索赔要求；
2、对承包商的工期延误、施工缺陷及承包商在
保修期内不履行维修义务等进行索赔；
3、对设计单位提出设计失误索赔，凡因设计单
位错误，漏项或扩大规模和提高标准而导致工
程静态投资超支，要按照合同想光规定扣减设
计费；
4、对材料（设备）供应商的工期、质量等索赔；
1、按合同约定执行付款。
2、按进度付款。项目部
3、多层次多角度审核工程进度。
分管领导、总经理按权限审批。
将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教
训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合
同管理的借鉴
项目部
经营计划
部、法律事
务部
经营计划
部
财务部
经营计划
项目部 部、法律事
务部
第七节 施工过程的成本控制
第八十二条 项目部是施工过程环节的成本控制的责任部门。项目
部在工程开工前，必须充分熟悉设计图纸和相关的各种规范，及早发现
和纠正图纸的错误和缺陷。
第八十三条 充分考虑施工组织设计的科学性、合理性、经济性，
合理组织项目施工过程中的各项施工工序管理，努力提高项目管理水
平，杜绝返工、停工、工序混乱、质量缺陷严重、安全文明施工不规范
等现象。
第八十四条 现场签证及设计变更
1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、签证的工程内容必须是合同（预算）内容以外的新增工程。
3、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，相关的审核
—25—
人员必须对工程量、单价、用工量负责。按集团现场签证的具体审批程
序与权限，签证制度执行（详见附件四：增加工程量签证单）。
4、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在签证事由发生
三十日内将所有手续办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程
量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
5、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或
不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
6、项目部成本工程师对每月已完善签字手续的设计变更、现场签
证单的预算进行汇编，按项目分类编号装订成册，于下月的 5 号前提交
经营计划部备案。
7、工程设计变更和现场签证的办理要求
、工程设计变更的办理原则上要严格按照限额设计的要求执
行，同时也要以尊重科学、尊重实际的态度，对原设计标准、规模、工
艺流程、产品定位及设计原则进行合理修正或变更，但切忌一味追求高
标准、造型美观等造成成本浪费的现象。在工程施工中凡发生设计变更
前，变更提出部门必须先应填写《设计变更审批表》（详见附件三：设
计变更审批表）并编制变更部分的工程预算，按以下要求办理：
、对工程地质条件实际与地质报告存在较大差异、设备材料
的供应、物资采购、供应价格的变化等受外部条件的限制原因而产生的
设计变更，必须经项目部、经营计划部及策划设计部审核、校对，报分
管领导审核后报总经理批准。
、对原设计存在缺陷并影响产品质量、安全等不符合设计规
范要求的原因而产生的设计变更，必须经项目部及策划设计部审核、校
对，报分管领导审批后予以实施变更。
、对原设计存在不合理因素并影响使用功能和产品形象的原
—26—
因而产生的设计变更，必须经项目部、经营计划部及策划设计部审核、
校对，报分管领导审核，总经理审批后予以实施变更。
、对于原设计在产品形式和选材存在不经济、成本高的原因
而产生的设计变更，必须经项目部、经营计划部及策划设计部审核、校
对，报分管领导审核，总经理审批后予以实施变更。
、对于原设计在形式和选材等方面存在形式落后、选材质次
需要改善的原因而产生的设计变更，必须经项目部、经营计划部及策划
设计部审核、校对，报分管领导审核，总经理审批后予以实施变更。
、对于原设计在档次低、不符合产品定位和目前市场要求的
原因而产生的设计变更，必须经项目部、经营计划部及策划设计部审核、
校对，报分管领导审核，总经理审批后予以实施变更。
、在本工程施工过程中，如发生现场工程量签证单，则按以下
要求办理：
.签证必须是合同工程量内容以外的项目；
.监理在收到施工单位《现场签证单》后 1 个工作日内应将
初审后的现场签证及时送交甲方项目部；
.项目部工程总监在签证项目开工前和完工后应组织施工单
位、监理单位、项目部专业工程师和成本工程师等现场核实监理工程师
提交的签证工程量、造价及发生的原因，并在验收后 2 个工作日内完成
签字手续；对于数额大的现场签证，应有策划设计部和经营计划部人员
参加。
. 对 2 万元以下的现场签证单须由监理工程师以及项目工程
师核实，项目工程总监和成本总监审核签署意见，项目经理直接审批，
2 个工作日内完成；
. 对 2 万元以上（含 2 万元）至 5 万元以下的签证单，由项
—27—
目部会同策划设计部和经营计划部专业工程师等一起审核，根据审核意
见由项目经理签字确认后报分管领导审批，4 个工作日内完成；
.对 5 万元以上（含 5 万）的现场签证经项目经理确认后提
交策划设计部和经营计划部经理签署意见报工程分管领导审核，最后必
须报甲方总经理（或总经理授权人）签字审批，6 个工作日内完成；
.所发生的现场工程量签证单必须附有造价预算书，并且要
求在 30 日内完成上述签证手续，否则视为无效签证。
.甲方项目部成本工程师对每月已完善签字手续的设计变更、
现场签证单的预算进行汇编，按项目分类编号装订成册，于下月的 5 号
前提交甲方经营计划部审核。同时在 OA 成本管理系统上进行汇报。
.项目部应及时将已发生并经审核的工程设计变更及签证成本
录入 OA 成本管理系统，并对累计已发生的工程设计变更及签证总成本
实行 OA 成本管理系统的限额预警机制，要求如下：
.当累计已发生的工程设计变更及签证总成本超过合同造价
的 3%时，项目部项目经理应组织工程总监、成本总监等相关人员召开会
议，分析原因，总结前期控制的经验教训，并预测后期未发生的工程设
计变更及签证控制目标，制定相应控制措施。并将相关内容告知经营计
划部及策划设计部。
.当累计已发生的工程设计变更及签证总成本超过合同造价
的 5%时，由分管领导组织项目经理、工程总监、成本总监、经营计划部
及策划设计部等相关人员参加召开专题会议，总结分析前期工程设计变
更及签证的发生原因，并预测后期未发生的工程设计变更及签证的预控
目标，编制专项控制方案确保后期该项成本被控制在预控目标之内。并
将相关内容报总经理。
.当累计已发生的工程设计变更及签证总成本超过合同造价
—28—
的 8%时，由总经理组织分管领导、项目经理、工程总监、成本总监、经
营计划部及策划设计部等相关人员参加召开专题会议，总结分析前期工
程设计变更及签证的发生原因，并预测后期未发生的工程设计变更及签
证的预控目标，编制专项控制方案。并将相关内容报告董事长。
第八十五条
控制
要点
控制内容
施工过程环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
责任部
门
协办部门 备注
施工环节
的成本控
制主要应
注意两大
方面，一个
是因各种
变更及签
证项目带
来的费用，
另一个是
材料、工程
款的支付。
由于市场
变化与市
场把握的
原因，施工
阶段不可
避免由于
各种情况
而要对施
工计划和
内容进行
改动，而在
变更时明
确目的和
遵循程序
都是必须
的。这一阶
段进行成
本控制时
要注意各
部门的及
时沟通和
良好合作。
（1）变更
评估
1、项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施
工中的重大设计调整。
2、加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可 策划设计
部能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。
3、各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供
参考依据。
1.对工程影响较大必须变更的才能进行设计变更。根据变
更原因将设计变更分成几类，不同类别按相应的审核签认
项目部
经营计划
部
一
、
设
计
变
更
环
节
（2）变更
的审核签
认
流程进行。
2.变更前项目部必须先编制变更部分的工程量预算，按相
应的审核签认流程进行。
3、项目部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）及
变更工期评估。并向经营计划部报告重大变更后的成
本现状。
设计变更通知单。
策划设计
（3）变更
的审批
（4）变更
的限额
（1）签证
的必要性
（2）签证
的时限
（3）签证
的限额
二
、
施
工
现
场
签
证
（4）签证
的审批
（3）签证
的工程量
1.按照变更分类进行审批，审批过程在 10 工作日内完成。
凡没按要求审批的设计变更不作为结算依据。
设计变更总额不能超过总造价的 3％
1.现场签证必须是合同工程量以外的项目
2.工程量的确认应严格按照合同中所约定的条款执
行。
1.所发生的现场工程量签证单必须附有造价预算书，并且
要求在发生的 30 日内完成签证手续，否则视为无效签证。
现场签证总额不能超过总造价的 2％
1、认真核对签证的工程量准确。
2、签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、
编号准、全，并有相关人员的签字确认。
3、签证的原始资料必须齐全，必要时要附数码照片或
影像资料佐证。
1.必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按
相应审批程序报审，通过后方可正式签证。
2.审批：按集团现场签证的具体审批程序与权限，签
证制度执行
（5）签证
的结算
1.当月的签证预算在下月的五个工作日内汇编完成上报
经营计划部。
项目部
项目部 部、分管领
导、总经理
项目部 策划设计部
策设部划计
经计部营划
项目部 策设部划计
—29—
（6）签证
的反馈
（1）扩初
图会审
（2）施工
图会审
（3）分
项、分部
图会审
（4）各专
业技术图
纸会审
（1）分包
方式
（2）分包
内容
（3）分包
的责任界
定
三
、
审
图
四
、
总
分
包
配
合
费
要
求
五
、
质
量
六
、
材
料
的
选
型
（1）选型
（2）材料
供应方式
（3）材料
计划
（4）预留
时间
加强质量
监管
对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统
计资料对控制工程变更提出改进意见。
1、图纸多层次会审会签及审批制度。
2、各专业互审互签制度。
3、力争在开工前把图纸中的问题修改完。
4、图纸会审是发现问题的重要途径，也是重要的节约
建安成本事前控制良方。所以一定要加强图纸会审的
深度，对提出节约成本的修改，应给予适当的奖励。
项目部
策划设计
部
1、通过投标确定配合费。
2、应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范
围而增加工程成本。
项目部
经营计划
部
1.加强质量管理监督，落实质量标准
2.在监理合同中明确监理单位的质量监管处罚条款
3.加大对施工单位的质量处罚力度，在施工合同中细
化质量处罚标准
4.杜绝因工程质量引发小业主的投诉、索赔
施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。
先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。
1.限时编制材料计划。
2.材料计划签认。
要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。
项目部
策划设计
部
策划设
计部
项目部
项目部
项目部
项目部
经营计划
部
策划设计
部
第八节 工程材料及设备管理
第八十六条 项目部是工程材料及设备管理环节的成本控制的责任
部门。应严格按照策划设计部根据项目设计定位要求确定的设备（材料）
档次、型号、质量要求来选择材料、设备。
第八十七条 项目开工前，项目部应及时列出所需材料及设备清单，
一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同
中加以明确。
1、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质
量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其
余实行乙供。实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管
—30—
费。
2、甲供材料设备应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时
间，防止积压或造成窝工现象。
3、所有甲定价乙供主料（设备）必须严格按照《甲定价乙供主料（设
备）的单价审批表》完善审批手续。
第八十八条 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，
在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式或相同的条件采用长期战
略合作伙伴的产品。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，
应比较下列条件择优确定供货单位。
1、能够实行赊销或定金较低的供货商；
2、愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；
3、能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
4、售后服务和信誉良好的供货商。
第八十九条 项目部相关人员对到货的甲供材料和设备的数量、质
量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。
对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。条件具备时可选
择长期合作供货商和厂家与其合作以降低设备成本和管理成本。
第九十条 《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、
数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担
索赔责任。
第九十一条 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，
在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我
方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
第九十二条 材料的代用应由项目部书面提出并附成本对比表，经
—31—
设计单位和策划设计部同意，经营计划部核对成本，分管领导及总经理
根据成本增减额大小按权限审批,具体工作流程参照”项目设计变更工
作流程及管理标准”。
第九十三条 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或
商检部门的检验合格证和项目部的验收检验证明以及结算清单，经计划
经营部、财务部门审核无误后，方能办理结算。
第九十四条
控制
要点
二
、
材
料
的
性
能
价
格
比
招投标
三
、
材
料
款
付
四
、
材
料
验
收
质量验收
五
、
材
料
保
与
保
修
必须招投标的材料设备要制定招投标计
划。不需招投标的材料设备，采用三家以
上厂家报价选择。
技术参数
市场信息
日常搜集市场信息，建立材料市场信息
库。
材料设备的技术参数由策划设计部
确定或封样。
经营计划
部
策划设计
部
项目部
项目部
材料及设
备采购环
节成本控
制的核心
要素是计
划和信
息，通过
明确而科
学的流
程，就可
以最大限
度的减少
在该环节
出现损失
的概率，
达到成本
控制的目
的
控制内容
采购招投标及
订立合同时间
生产周期
运输周期
安装、 收周期验
交叉作业时间
与工程进度相配合
具体与采购点远近相对应
与工程进度相配合
与工序安排相联系
项目部
策划设计
部、经营计
划部
材料及设备采购环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施 责任部门 协办部门 备注
1、需招标的由招投标领
导小组负责
2、不需招标的由项目部
负责，经营计划部配合
策划设计
部、经营计
划部
支 1、材料款支付方
式
2、材料款支付进
度
3、保修款
数量验收
1、预 付 款 限 额 控 制
2、 首 次 验 收 后 付 款 总 额 进 度 控 制 。
项目部
3、 修 款 一 般 不 低 于 合 同 总 价 的 5%。保
4、 依 据 合 同 中 约 定 付 款 。
几方共同确认货到现场数量
1、 外 观 质 量 的 验 收
2、 安 装 后 质 量 的 验 收
投入使用后的质量验收
项目部
项目部
物业公司
管
策划设计
部
项目部、策
划设计部
材料保管
材料保修
在合同中明确货物的卸货和保管的
责任承担者
用合同的方式明确保修责任和保修
期
项目部
第九节 工程结算管理
第九十五条 经营计划部是工程结算管理环节的成本控制的责任部
—32—
一、
材
料
进
场
计
划
门。
第九十六条 工程竣工结算应具备以下基本条件：
1、符合合同（协议）有关结算条款的规定；
2、具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资
料；
3、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；
4、工程遗留问题已处理完毕；
5、承包商结算书按要求编制，所附资料齐全。
第九十七条 工程结算相关人员必须廉洁自律，要严格遵守“廉政
协议书”的相关条款规定及集团的其他规定。
第九十八条
证为准。
第九十九条 “点工”必须按照定额价计取、结算。
第一百条 项目部预算员应详细核对工程量，审定价格、取费标准，
工程结算要以符合合同条款要求的设计变更和现场签
计算工程总造价进行初审，做到资料完整，有根有据，数据准确；初审
完成后，将初审资料整理完整后送经营计划部进行复审，也可聘请咨询
公司或国家有关部门进行复审。
第一百零一条 编制的结算书，应当有人工费、材料、设备和有关
经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。
第一百零二条 项目部、经营计划部相关人员应对整体工程成本进
行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并
提出改进措施和奖惩意见。
第一百零三条 在经营计划部提供的结算资料基础上，财务部门应
当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并
—33—
编制工程财务决算书。施工单位必须在项目完工后二个月内上报结算
书。
第一百零四条
一
乙
方
预
算
算
二
实
、
钢
筋
用
量
的
三
、
价
差
调
整
用
控
制
四
、
签
证
、
变
更
的
费
（1）材料价差
（2）人工价差
（3）费用价差
（1）施工图中
的钢筋用量
（2）洽商、变
更的钢筋用量
核
工程结算环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
1、先由造价比例大的项目看（砼含量、
外架、地面、墙面、装饰、部分家具），
缩小及调整面积
2、注意报价拆分、施工方法、报价及招
标方法不同会影响成本的问题
1、委托咨询公司计算钢筋工程量的，经
营计划部专人负责抽查与核实工程造价
咨询公司的钢筋用量计算工作
2、由经营计划部自行计算钢筋用量
3、经营计划部相关人员必须下现场了解
乙方绑扎钢筋情况
1、严格执行合同中价差调整办法
2、及时跟踪价格（材料、人工、费用）
变化情况
3、当价格出现异常波动时，应立即与相
关单位商量对策
1、策划设计部、项目部负责组织各专业
共同审图，实行专业负责制
2、监理公司审图
3、承包商审图
4、甲方对图纸做出重大修改之前，应进
行方案经济比较
5、现场签证中，应明确发生费用的原因
和责任
1、甲方履行自己的合同义务
2、甲方督促乙方履行合同义务
3、工期与质量重视过程中控制
责任部门 协办部门 备注
经营计划
部
项目部
经营计划
部
项目部
项目部
经营计划
部
（1）图纸审核
（2）因市场因
素甲方对图纸
的修改
（3）现场签证
1、 策划设计部、项目部
负责图纸会审
2、 项 目 部 负 责 现 场 签
证的办理
3、 经 营 计 划 部 负 责 审
核签证、变更的合理
性、完整性及经济性
1、项目部负责工期和质
量管理。
2、策划设计部和经营计
划部分别负责施工合同
中合同条款技术条款、经
济条款的监控
项目部
项目部
策划设计
部
经营计划
部
五
、
违
约
与
索
赔
（1）工期
（2）质量
（3）配合管理
（4）停工、窝
工
项目部项目经理负责各施工方的配合问
题
当造成重大停、窝工时，项目部及时进行
停、窝工费用计算及违约费用的核实。
同工程预
算一样，工
程结算也
要做到透
明、公平、
科学、严
谨、统一标
准、控制得
当，确保工
程成本控
制。工程决
算环节的
成本控制
难点在于
有关监控
信息的及
时和准确
性。这些信
息可以来
自合作方、
第三方，和
自己的调
研，不论哪
种方式都
应该注意
严格按程
序走，防止
出现不规
范或不负
责的实际
操作
第五章 房地产开发其他环节的成本控制
第一节 销售环节的成本控制
第一百零五条 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员
拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成
本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并
—34—
控制
要点
（ 1 ） 乙 方 预
算的审查
控制内容
列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须
报总经理办公会议审批通过。
第一百零六条 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公
建配套等项目时，应事先编制预算并报经营计划部及分管领导、总经理
按权限审批后方可实施。
第一百零七条
控制
要点
一
、
营
销
方
案
控制内容
（1）费用总额
（2）市场信息收集
（3）营销计划
（4）营销预算
（5）营销方案审批
（1）现场销售人工费用二
、
营
销
现
场
费
用
（2）现场销售器具费
（3）卖场、现场包装费
（4）销售模型费用
（5）宣传资料及礼品费
（6）展销费
（7）计划额度控制
三
、
媒
体
选
择 （2）招投标
（1）媒体及广告代理公
司信息收集和分析
额度内调剂和超额审批制度
专人负责
先评后选的原则
内部评审
招投标
（1）设计、装修
四
、
样
板
房
装
修
（4）样板房维护
（5）材料回收、保管和
再利用
回
款
售
条 充 补
、
销
五
（1）销售折扣点
（2）回款周期
（1）承诺的给出
1、制作楼书
2、承诺分类
委托物业代管协议
1、建立材料设备清单
2、使用登记
3、闲置品评估和处理
物业公司
（3）信息采集及招投标
（2）材料采购
市场信息收集
制订装修目标成本总额
1、信息搜集
2、材料、设备选型
招投标
销售环节的成本控制要点及处理措施：
控制措施
确定费用目标总额
根据各种相关因素确定具体
计划和费用
征求各方面意见，按审批流程
操作
1、销售人数控制
2、销售工作进度控制
3、奖励办法控制
责任部门
项目部
项目部
总经理办公会议
项目部 投资发展部
协办部门
投资发展部
投资发展部
备注
销售环节
的成本一
般是按比
例控制，但
一旦制订
了费用目
标总额，具
体的单项
支出就必
须严格控
制。由于销
售涉及的
部门比较
多，所以各
部门乃至
总经理都
需要分工
负责这部
分的控制
职能。此
外，由于销
售环节的
一些操作
会对入住
和物业管
理产生重
要的影响，
所以这个
环节的成
本控制也
必须有长
线考虑。
项目部 投资发展部
总经理办公会议
项目部
项目部
项目部
招投标领导小组
项目部
项目部
招投标领导小组
项目部、投资
发展部
物业、投资发
展部
策划设计部、
经营计划部
经营计划部
投资发展部
投资发展部
投资发展部
项目部
分管领导审核、总经理审批
客户服务部
客户服务部
项目部、财务
部
策划设计部、
项目部
款
—35—
（2）设计变更与承诺
交
房
户
、
客
七
（1）交房日期
（2）保修期
（3）质量补偿
1、变更审批与知会制度
2、承诺变更
1、晚交房原因分类处理
2、与施工队洽商延长保修期
3、交房验收协议
策划设计部
投资发展部、
项目部
项目部、物业
公司
客户服务部
项目部负责，
分管领导、总
经理按权限
审批
八
、
其
他
（1）中介费 投资发展部
（2）与销售相关的其他
费用（如因销售要求而发
生的设计洽商变更费）
严格按相关流程进行 项目部 投资发展部，
第二节 期间费用的成本控制
第一百零八条 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。
应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和
经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时
间，减少利息费用等成本。
第一百零九条
控制
要点
控制内容
（1）集团开发速度、规
模与贷款计划
一
、
财
务
费
用 （3）工程款的支付
（4）销售回款的管理
二
、
人
工
费
用
（1）薪金
（2）岗位津贴
（3）出差补助
（4）加班补助及其他费
用
（5）奖金（含即时奖金）
（1）通讯费用
三理
费
用
政
行
（2）业务费用 业务费用实行限额报销
、
制定工程年度付款计划
制定年度销售计划
1、依据集团人力资源部有
关规定确定工资总额
2、依据国家和集团有关规
定确定加班补助及其他费
用与出差补助
3、依据集团奖优惩劣的政
策确定奖金额
通讯费用实行限额报销
项目部
客户服务部
财务部
财务部
（2）地价款的支付
期间费用的成本控制要点及处理措施：
控制措施
1、制定年度资金计划
2、资金占压费用估算与控
制
制定项目总体开发计划
责任部门 协办部门 备注
期间费用
主要有财
务、人工、
行政三块
费用组成。
由于地产
业务的周
期变化，期
间费用的
灵活性很
高，更需要
加强对期
间费用的
计划控制。
财务部在
这一环节
除了承担
主要的控
制任务外，
还有义务
指导监督
其他部门
财务部 经营计划部
经营计划部 策划设计部
人事部 项目部
管 1、项目部负责其自身相关费用
的控制
2、集团除业务费外由办公室负
责控制
—36—
（3）车辆交通费
集团公用车辆交通费实行
油料归口管理；过路费、过
桥费、停车费、养路费实报
实销管理；维修费、保养费
事前审批；员工及管理层私
家车均实行限额报销
3、业务费需经分管领导、总经
理按权限审批实行限额报销，财
务部配合
的有关费
用支出情
况。
（4）其他办公用品费
第三节 售楼后的工程维修费用的成本控制
第一百一十条 设计单位、策划设计部、经营计划部、客户服务部
和物业公司必须参加工程总体验收，“移交证明书”应由施工单位、监
理单位和物业公司同时签署。物业管理公司须严格验收标准和程序实行
逐户开房检查，对存在问题应及时列入详细清单，建设和施工单位维护
完毕后应进行再验收，合格后办理移交证明书。如物业公司不严格验收
标准和程序，而在住户入住时发现问题，由物业公司承担相应责任和 50%
维修费用。
第一百一十一条 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理
规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、
保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施
等。
第一百一十二条 在项目竣工交付使用六个月后，策划设计部负责
组织，物业公司负责各种质量问题的收集及提出，原项目部、原监理公
司及原承建商派人参加，共同对该项目工程质量进行一次全面的施工质
量问题检查及汇总，并将相关质量问题交由原承建商集中限期整改直到
检验合格。因施工单位原因未按期整改合格的且给我方造成经济损失或
不良影响，要按保修合同追究其违约责任。
第一百一十三条 因工程施工质量、材料（设备）质量问题、正常
磨损或业主使用不当而产生各种维修项目，物业公司接到下属管理处维
—37—
修报告后应立刻调查清楚维修项目产生的原因及责任方、维修内容、维
修规模，并行成书面文件向集团策划设计部报告（属于本体维修金维修
范围内的由物业公司自行处理）。
第一百一十四条 策划设计部根据维修报告需核实现场实际情况、
确定责任方。在保修期内属原施工单位责任的，立即通知原责任施工单
位进场维修，原责任施工单位接到通知后应在保修合同规定时间内制定
好维修方案并开始维修；原责任施工单位在规定时间内未到场维修或拒
绝维修的，由策划设计部委托物业公司进行维修，相关费用从原责任施
工单位的保修金中扣回。超过保修期且又不属于本体维修金维修范围内
的，由物业公司编制维修方案经策划设计部审定并按照集团报告审批流
程报分管领导、总经理按权限审批，其它流程按照集团“移交物业后的
工程维修及费用审核工作流程”办理。
第一百一十五条
施：
控制
要点
控制内容 控制措施
维修报告内容应包括维修产生原因
及责任方、维修内容、维修规模等。
核实报告内容，并确定责任方。
一
、
维
修
内
容
报
告
及
维
修
方
案 （2）维修方案确
定
（3）维修内容报
告及维修方案审
批
二
费
用
修
预
维
、 （1）维修预算费
用
（2）维修预算费
用审批
（2）维修施工单
位确定
1、责任方为原施工单位的，由原施
工单位自行维修。原施工单位未按期
按质维修完或拒绝完成维修任务，由
策划设计部委托物业公司施工，按照
附件一审批流程操作，相关费用从原
施工单位保修金中回
2、责任方不是原施工单位的，由物
业公司按照附件一审批流程操作
审核物业公司编制的详细维修方案
的合理性及经济性。
征求各方面意见，按审批流程操作
按审批后的维修方案对物业公司上
报的维修预算进行审核。
按施工图预算审批流程操作
责任部门
物业公司
策划设计
部
协办部门 备注
维修费用
是物业管
理费用的
重要组成
部分，控制
好维修费
用对降低
物业管理
费用意义
重大。
售楼后的工程维修项目的成本控制要点及处理措
（1）维修内容应
及时报告
策划设计
部
物业公司
策划设计
部
经营计划部
分管领导、总经理按权限审
批
经营计划
部
物业公司
算
分管领导、总经理按权限审
批
—38—
更
、
合
同
及
变
四
、
维
修
结
算
费
用
三
（1）维修施工
合同的签订
（2）变更和签
证处理
（1）维修项目
验收
（2）维修项目
结算
（2）维修项目
结算审批
按集团合同管理制度及审批流程办
理
按集团变更和签证审批流程操作
工程维修完成后，由策划设计部组织
竣工验收，经营计划部相关人员参
加，并行成验收记录
对物业公司所报结算进行审核
按集团结算审批流程办理
策划设计
部
经营计划部、
物业公司
策划设计部审核，分管领
导、总经理按权限审批
策划设计
部
经营计划
部
分管领导、总经理按权限审
批
经营计划部、
物业公司
第六章
第一百一十六条
所属企业的房地产成本控制
所属企业应严格参照本制度，结合当地实际情
况，制订单位的成本管理制度（或规定）及相关工作流程及管理标准，
报集团办公会讨论通过后，由集团总经理签发后执行。
第一百一十七条 集团对下属企业的成本管理实行目标责任制，由
集团经营计划部以责任书的形式，向所属企业下达项目开发目标成本指
标和年度管理费用指标，并由集团经营计划部负责对其进行成本考核。
第一百一十八条 集团各成本控制相关部门定期或根据需要对所
属企业进行所属企业的成本控制工作进行督查。
第一百一十九条 所属企业相关人员必须熟悉、掌握国家和当地有
关法规政策及市场行情、合同要求、预算定额水平等成本控制因素，力
求预结算准确、合理，严格执行预结算审核制度。
第一百二十条 下属企业开发项目预结算书，必须每月汇总报集团
经营计划部审核。所有招标标底必须及时报集团相关部门审批。
第一百二十一条 下属企业所有标底超过 100 万元的设计、分部分
项工程分包和设备材料采购招标、广告、销售等招标必须由集团相关部
门人员参加监督。
—39—
第七章
第一百二十二条
附则
本制度适用于集团所属的各部门、项目部。各部
门、项目部应根据本部门（企业或项目部）的具体情况和特点，结合本
制度的要求，制定相关人员的岗位工作职责，在实际工作中贯彻并严格
执行。
第一百二十三条 项目部、下属企业及集团总部相关部门的员工在
成本控制过程中提出各种合理化建议被采纳并因此节约了建造成本或
及时提出发现的重大隐患而避免了造成经济损失的，可根据集团下发的
目标责任书、合理化建议制度、绩效考核制度等有关制度进行奖励；在
成本控制过程中有重大贡献或造成较大损失的由集团办公会讨论研究
决定奖罚。
第一百二十四条 本制度由深圳市振业（集团）股份有限公司经营
计划部、策划设计部、客户服务部、投资发展部、所属企业、项目部按
照各自工作职责范围共同负责解释。
第一百二十五条 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家
和集团房地产开发成本管理的有关规定执行。本制度由经营计划部根椐
集团成本管理的需要进行制定和完善。
第一百二十六条 本制度自批准发布之日起施行。
—40—
附件一
部门
节点
1
建造成本控制工作流程
总经理
A
分管领导
B
经营计划部
C
责任部门
D
开始
有修改
2
编制成本控制
目标责任书
各开发环节提
供相关资料
3 审批 审核
4
无修改 形成正式成本控
制目标责任书
与总经理签订成本
控制目标责任书
5 执行中的检查、
考核、监督
分解目标责任书的控
制指标及贯彻执行
6 审批 审核 审查报告内容
成本变更或增
减事项报告
7
形成正式成本
变更或增减事
项审批文件
项目变更实施
8
公司年度成本
控制分析报告
年度成本控
制分析报告
—41—
9 审批 审核
审查报
告内容
项目终结成本
控制分析报告
10
形成正式项目
终结成本控制
分析报告文件
11 结束
附件二 项目开发目标成本表
项目开发目标成本表
成本科目
代码
项 目 名 称
控制成本
(万元）
开发成本
土地获得价
地价
市政配套费
拆迁补偿费
契税及登记费
前期费用
勘察设计费
勘测丈量费
规划设计费
前期咨询费
三通一平费
临时设施费
其它前期费用
建安工程费
土方及支护
桩基础工程
土建工程
给排水工程
消防工程
单方成本
(元/平米)
销售指标
（元/平米）
备 注
4101
4101．01
4101．01．01
4101．01．02
4101．01．03
4101．01．04
4101．02
4101．02．01
4101．02．01．01
4101．02．01．02
4101．02．01．03
4101．02．02
4101．02．03
4101．02．04
4101．03
4101．03．01
4101．03．02
4101．03．03
4101．03．04
4101．03．05
—42—
4101．03．06
4101．03．07
4101．03．08
4101．03．09
4101．03．10
4101．03．11
4101．03．12
4101．03．13
4101．03．14
4101．03．15
4101．03．16
4101．03．17
4101．03．18
4101．03．19
4101．03．20
4101．03．21
4101．03．22
4101．03．23
电气安装工程
高底压配电及发电系
统
通风及防排烟
燃气工程
电梯工程
三表抄送
智能化系统工程
人防工程
玻璃幕墙
塑钢（铝合金）门窗
栏杆及扶手
外墙饰面及涂料
大堂、电梯厅及过道装
修
会所装修
分包管理费
设计修改
铝合金百页窗
其它建安工程
室外工程费
室外路灯工程
室外供电工程
室外给排水工程
室外燃气管道工程
室外弱电综合管网
景观绿化工程
小区道路工程
其它室外工程
配套工程费
市政道路
中小学校
幼儿园
会所
游泳池
商业街
物业管理用房
邮局
居委会
其他配套工程费
政府规费
土地使用费
质量.安全监督费
含预留金
4101．04
4101．04．01
4101．04．02
4101．04．03
4101．04．04
4101．04．05
4101．04．06
4101．04．07
4101．04．08
4101．05
4101．05．01
4101．05．02
4101．05．03
4101．05．04
4101．05．05
4101．05．06
4101．05．07
4101．05．08
4101．05．09
4101．05．10
4101．06
4101．06．01
4101．06．02
—43—
4101．06．03
4101．06．04
测绘.报建费
其他政府规费
开发间接费
开发间接费
工资及附加费
行政管理费
施工合同外奖金
业务费
项目部办公费
资本化利息
其他开发管理费
营销推广费
广告推广费
销售策划及代理费
现场包装费
查丈费
空置房管理费
销售人员工资及工
资附加
售楼处及样板房装
饰费
展销费
办公费及其他
其它费用
白蚁防治费
临时工程费
工程监理费
造价咨询费
检测检验费
物业管理基金
占地面积
住宅面积
商业面积
架空层面积
预计商铺销售
收入
总户数
停车位
覆盖率
可销售总面积
预计销售总收入
4101．07
4101．07．01
4101．07．01．01
4101．07．01．02
4101．07．01．03
4101．07．01．04
4101．07．01．05
4101．07．01．06
4101．07．01．07
4101．07．02
4101．07．02．01
4101．07．02．02
4101．07．02．03
4101．07．02．04
4101．07．02．05
4101．07．02．06
4101．07．02．07
4101．07．02．08
4101．07．02．09
4101．08
4101．08．01
4101．08．02
4101．08．03
4101．08．04
4101．08．05
4101．08．06
附:
总建筑面积
地下室面积
会所面积
幼儿园面积
预计住宅销售收入
—44—
附件三
—45—
设计变更审批表
说明：①外部因素包括地质条件、设备材料供应、物资采购、供应价格等。
项目名称
责任部门
增减造价
设计变更
编号
万元
变更内容
□原设计影响产品质量、安全
□原设计影响使用功能、产品形象
变更原因
□原设计产品形式落后或选材质次、不经济
□其它原因
提出部门 日期
经办人：
项目部意见
负责人：
策划设计部
意见
负责人：
经营计划部
意见
负责人：
分管领导意
见
签名：
总经理意见
签名：
①符合以上变更原因要求的项目联系（纪要）单视同设计变更，按本审批表程序办理。
①除原设计影响产品质量、安全或其它影响造价较小的一般变更由分管领导审批外，其
它设计变更均由总经理审批。
①本表呈批实行窗口办文方式，由经办部门呈报、职能部门依次传递，报分管领导和总
经理按权限审批。
①经办部门在网上呈报时须将所有附件扫描上传（大于 A3 边幅的图纸除外）。
附件四
—46—
增加工程现场签证单审批表
说明：①现场签证必须按照签证工作流程及时办理，未及时按照工作流程办理或签字手续不全
项目名称
责任部门
签证原因
增减造价
签证单编
号
万元
签证依据
确认增减实
物工程量
提出部门 日期
经办人：
项目部意见
负责人：
策划设计部
意见
负责人：
经营计划部
意见
负责人：
分管领导意
见
签名：
总经理意见
签名：
的签证无效。
①“确认增减实物工程量”一栏由提出部门逐条初步填写确认。
①本表呈批实行窗口办文方式，由经办部门呈报、职能部门依次传递，报分管领导和总
经理按权限审批。
①经办部门在网上呈报时须将所有增加工程现场签证单作为附件扫描上传（大于 A3 边
幅的图纸除外）。
—47—
