2021-2025 年中国测试测量仪器仪表行业
调研及市场竞争战略研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国测试测量仪器仪表行业调研及市场竞争战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场竞争战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 测试测量仪器仪表行业市场竞争战略研究报告简介 ............................................................5
第二节 测试测量仪器仪表行业市场竞争战略研究原则与方法 ........................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................7
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义 ................................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2020-2021 年中国测试测量仪器仪表行业市场深度调研........................................10
第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................10
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................10
一、成本领先战略及关键因素 ....................................................................................................10
二、差异优势竞争战略及关键因素 ............................................................................................11
三、集中优势竞争战略 ................................................................................................................13
四、专业化战略 ............................................................................................................................13
五、高质量竞争战略 ....................................................................................................................14
六、竞争战略选择依据 ................................................................................................................14
第二节 进攻型与防御性竞争战略 ......................................................................................................15
一、进攻型战略 ............................................................................................................................15
二、防御型战略 ............................................................................................................................15
第三节 按竞争范围和层次分类 ..........................................................................................................16
一、通用战略 ................................................................................................................................16
二、综合战略 ................................................................................................................................16
三、专门战略 ................................................................................................................................16
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略 ..................................................................................17
一、竞争地位 ................................................................................................................................17
二、市场领先者策略 ....................................................................................................................17
三、市场挑战者和市场跟随者策略 ............................................................................................18
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................19
第五节 按竞争形式分类的主要策略 ..................................................................................................19
一、市场竞争的分类 ....................................................................................................................19
二、其他九种竞争策略选择 ........................................................................................................20
第六节 国外成功企业市场竞争战略 ..................................................................................................21
一、物美价廉战略 ........................................................................................................................21
二、优质高价战略 ........................................................................................................................22
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三、优质名牌战略 ........................................................................................................................22
四、间隙产品战略 ........................................................................................................................23
第四章 2021-2025 年中国测试测量仪器仪表行业市场竞争趋势............................................................25
第一节 2021-2025 年测试测量仪器仪表行业市场及竞争发展趋势................................................25
一、市场竞争趋势预测 ................................................................................................................25
二、测试测量仪器仪表市场的竞争格局预测 ............................................................................25
三、市场将进入战略竞争阶段 ....................................................................................................26
第二节 2021-2025 年测试测量仪器仪表行业不同领域竞争发展趋势............................................26
一、行业重组竞争趋势 ................................................................................................................26
二、市场竞争形式趋势 ................................................................................................................27
三、创新竞争趋势 ........................................................................................................................27
四、人才资源竞争趋势 ................................................................................................................28
五、高新科技工艺的竞争 ............................................................................................................28
六、测试测量仪器仪表企业的管理竞争趋势 ............................................................................28
七、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................29
八、测试测量仪器仪表产品服务竞争 ........................................................................................29
九、现代化经营理念竞争趋势 ....................................................................................................29
十、渠道竞争趋势 ........................................................................................................................30
十一、资讯竞争趋势 ....................................................................................................................30
第五章 2021-2025 年中国测试测量仪器仪表企业市场竞争战略探讨与建议........................................31
第一节 2021-2025 年中国测试测量仪器仪表企业市场总体竞争战略建议....................................31
一、衡量自身优劣势及条件 ........................................................................................................31
二、竞争战略调整的路径选择 ....................................................................................................31
三、打造新能源企业竞争优势 ....................................................................................................32
（一）打造资本运营优势 ............................................................................................................32
（二）打造生产精细管理优势 ....................................................................................................32
（三）打造总体成本优势 ............................................................................................................32
（四）打造市场营销能力优势 ....................................................................................................32
第二节 成本领先战略 ..........................................................................................................................34
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................34
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................34
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................34
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................34
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................35
第三节 差异化战略 ..............................................................................................................................35
一、产品和服务的差异化及创新 ................................................................................................35
二、品牌差异化及品牌价值创造 ................................................................................................36
三、基于企业社会责任的差异化战略 ........................................................................................36
第四节 其他竞争策略 ..........................................................................................................................37
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................37
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................37
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................37
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................37
第五节 远离平庸化竞争战略 ..............................................................................................................37
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一、为什么会陷于平庸化竞争 ....................................................................................................38
二、如何远离平庸 ........................................................................................................................39
三、创造超级产品，不要生产垃圾 ............................................................................................41
四、结语 ........................................................................................................................................41
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析 ......................................................................................42
一、问题提出及研究角度 ............................................................................................................42
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素 ....................................................................43
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策 ....................................................................45
第六章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................48
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................48
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................48
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................49
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................50
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................50
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................50
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................50
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................51
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................51
六、小结 ........................................................................................................................................51
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................52
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第一章 企业市场竞争战略概述
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
第一节 测试测量仪器仪表行业市场竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本测试测量仪器仪表行业市场竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国测试测量仪器仪表业市场发展进行深入的调研和分析的
基础上，对测试测量仪器仪表行业市场竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行
的实战解决方案，其中包括：
测试测量仪器仪表行业市场调研
企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业市场竞争战略规划制定原则及依据
制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国测试测量仪器仪表企业市场竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨
构建测试测量仪器仪表企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为测试测量仪器仪表行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来市场竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对测试测量仪器仪表行业市场竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及市场竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 测试测量仪器仪表行业市场竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本测试测量仪器仪表行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
测试测量仪器仪表行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场竞争战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴
衰和生死存亡！！！
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新
的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
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营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国测试测量仪器仪表行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业市场竞争战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
一、成本领先战略及关键因素
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至
低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。
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低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成
本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用
明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的
成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的
领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以
使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺
取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同
等的产品和服务而获得竞争优势。
实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产
研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。为实现这些目标，企业管理者要对成本控制
给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。
要想获得总成本极低的优势，通常要求企业具有较高的市场份额或其他优势(如与原材料供应
商具有良好的关系)。一旦企业获得了成本“低”的优势，其获得的较高利润，又可以使企业对新
设备进行再投资，来维护成本上的领先地位。这种再投资是企业长期保持成本优势的重要条件。
实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定
成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：
1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；
2.使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；
3.加强成本与管理费用的控制等。
实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销
售产品，取得较高利润。低成本战略流行于 20世纪 70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降
到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。
二、差异优势竞争战略及关键因素
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一
种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间
的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施也需要具备一定的条
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件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格
高于同类产品。顾客也会产生偏爱。
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东
西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌 Logo、拥有专有独特技术和性能、
优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特
点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特
殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用
新的技术、制造新产品、提供新服务等。
“差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞
争对手与众不同的认知。
企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地
位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产
地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。
实现差异化战略有许多方式，如建立高端品牌形象，或保持技术、性能、渠道布局、客户服务
及其他方面的差异化。更理想的是企业能在几个主要方面实现差异化。
如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的厂商。因为凭借差异化，企
业能够建立起防御阵地来应对五种主要竞争力量的挑战。
实施差异化战略与提高市场份额的目标往往不能兼顾，因为建立差异化总是伴随着较高的成本
与费用。有时即便全行业范围的用户都了解公司的差异化，也会有大量顾客不愿意或没有有能力支
付企业要求的高价格。
差异优势竞争战略的关键是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的
一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营
经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞
争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。
在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争
者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者
进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。
但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品
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时，市场占有率提高较困难。
三、集中优势竞争战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产
品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种
细分的产品线或某个细分市场。集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是
差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化
战略。
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特
定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲
突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，
或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业
专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实
施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之
竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关
的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。
集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中
取得竞争优势。
所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费
者群体（局部市场）提供服务。
集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争
中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相
同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。
但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使
企业遭受重大损失。
四、专业化战略
“专业化战略”是企业聚焦某个特殊的客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供
产品与服务。
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企业采取低成本或差异化战略，都是要在更广阔的全行业范围内竞争。而专业化战略却是围绕
“如何很好地为某一特殊目标客户服务”建立的，企业所制定与执行的每一项核心策略都要紧紧围
绕这一核心思想。
采取专业化战略基于这样的思想前提，专业化能够使企业以更高效率、更好效果为某一细分客
户群体服务，从而超过在较广范围内经营的竞争对手。采取专业化战略，可以使企业通过满足特殊
对象的需要实现差异化，也可以在为细分客户服务时实现低成本，或者差异化与低成本二者兼得。
采取专业化战略可以使企业赢利能力超过行业平均水平，获得的低成本或差异化优势也能保护
企业抵御各种竞争力量的威胁。但采取专业化战略也意味着企业要放弃一部分市场，获取高利润
率，必定以牺牲客户数量为代价。
五、高质量竞争战略
高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在
竞争中以高质量超越竞争对手。
实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪 90年代初，市场学界
提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全
性等；
2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；
3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。
4.高质量在比较中不断进取。
作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好
企业形象的基础。
六、竞争战略选择依据
研究结果表明：上市公司的成本黏性与产品市场竞争度呈反向变动关系，企业的成本黏性会因
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竞争战略的不同而表现出不同的行为特征，差异化战略与成本黏性显著正相关，而成本领先战略则
与成本黏性显著负相关。建议管理者在企业经营过程中，要依据企业所处市场竞争度强弱来进行成
本管理，对拥有较高创新能力的企业采用差异化战略，而对成本控制严格的企业则采用成本领先战
略。
第二节 进攻型与防御性竞争战略
一、进攻型战略
进攻型战略是指那些为寻找识别和利用新产品和市场机会的创新型企业，他们热衷于扩大投资
和向新领域扩张的竞争活动。这类企业把重心放在创新需要的产品结构、开发多样化的多种产品、
技术开发、工艺装备的建设上，或者是寻求各种有效的营销手段来提高独特产品的市场占有率，因
此，进攻型企业会有较大的研发和市场营销预算。进攻型企业往往技术灵活，能够对市场变化快速
反应，从而能使生产和分配体现低成本和高效率的特点。进攻型企业通过产品和市场的发展成长，
看中时机，若能在恰当的时间点进入或填补市场就可以迅速地形成领先优势，因而其成长可能在短
时期内发生。与此相适应的是，为了满足进攻型策略多样、灵活的运营特点，进攻型企业的内部控
制往往是分散化的，这可能会造成组织的不稳定。此外，进攻型企业通过维持较低的机械化程度和
程序化，并利用员工的知识和技能，来避免对单独一个工艺流程冗长的投入。
二、防御型战略
防御型战略是指专注于产品和服务的生产和分配效率的企业，将重心放在保护和巩固现有市场
的一种策略。该类企业行动保守，适合活动在平稳、少变的环境中，通过不断提高生产效率实现其
战略目标。这类企业往往专注于市场的一个焦点，选择某个细分的市场进行耕耘。防御型企业开发
相关的产品和服务而不是追求新产品和市场机会，而是为了保持它们目前产品的市场地位和竞争优
势。相比于进攻型企业关注于市场营销和研究开发方面，防御型企业主要关注财务和生产方面。与
进攻型战略不同，防御型战略谨慎发展，并通过市场渗透实现低速稳定增长。防御型战略的特征就
是保持严格的组织集中控制来保证效率。此外，这类公司内部的员工的工龄一般更长，企业倾向于
从内部提携员工。实现生产和分配的高效需要防御型企业大力投资技术，其中包括关注核心成本效
益技术和程序化、机械化的持续改进。
分析型战略介于前两种战略类型之间，此战略兼有进攻型和防御型战略的特点。本文采用进攻
型和防御型战略分类的主要原因如下：（1）Miles和 Snow的分类方法被认为是被较为广泛接受的
一种战略的分类方法，不少学者都采用了他们的分类方法进行研究[15-16]。（2）Miles和 Snow的
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防御型战略被认为和 Porter的成本领先战略，March的利用型战略，Treacy和 Wiersema的卓越运
营战略基本一致，而进攻型战略则被认为和 Porter差异化战略，March的探索型战略，Treacy的
产品领先战略基本一致[15-17]。（3）本文只研究 Miles和 Snow的进攻型和防御型战略对财务舞弊
的影响，没有考虑分析型策略，原因是三种策略被定位为一个统一体（continuum），而进攻型战略
和防御型战略分别位于这个统一体的两端。而分析型战略位于统一体的中间，兼有进攻型和防御型
战略的特点，其特征较为不明显，不易进行比较研究。因此，我们像其他多数研究一样[15-19]只
关注统一体两端有明显区别的战略：进攻型战略和防御型战略。
第三节 按竞争范围和层次分类
企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类：通用战
略、综合战略、专门战略。
一、通用战略
通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成本战略、差异化战
略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业经营成本远远低于
其他企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务的差别化使企业在
产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊
市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
二、综合战略
综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略，主要
是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产
品，利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及
产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是利用企业或集团优
势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
三、专门战略
专门战略是指企业在采取上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期
战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段企业较多，但市场竞争激烈。企业
应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。
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第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略
一、竞争地位
根据企业在市场上的竞争地位不同，企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市
场挑战者、市场跟随者、市场补缺者
二、市场领先者策略
（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。
（二）市场领先者策略
1、扩大需求量策略
（1）不断发现新的购买者和使用者
（2）开辟产品的新用途
（3）增加产品的使用量
2、保护市场占有率策略
（1）阵地防御
（2）侧翼防御
（3）先发防御
（4）反攻防御
（5）运动防御
（6）收缩防御
3、提高市场占有率
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即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地
位。
三、市场挑战者和市场跟随者策略
（一）市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。
1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。
2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可
能多的利益的企业。
（二）市场挑战者策略
1、确定策略目标和挑战对象
（1）攻击市场领先者
（2）攻击市场挑战者或追随者
（3）攻击地区小企业
2、选择进攻策略
（1）正面进攻
（2）侧翼进攻
（3）围堵进攻
（4）迂回进攻
（5）游击进攻
（三）市场跟随者策略
1、紧密跟随
2、距离跟随
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3、选择跟随
四、市场补缺者策略
1、市场补缺者——就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业
竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。
2、补缺基点的特征
（1）有足够的市场潜量和购买力
（2）利润的增长的潜力
（3）对主要竞争者不具有吸引力
（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力
（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
3、市场补缺者策略
善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。
第五节 按竞争形式分类的主要策略
一、市场竞争的分类
1.形式竞争，这是产品形式竞争，这是更狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌
竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2.品类竞争，这是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对
手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑
的企业都可以相互视为竞争对手。
3.属类竞争，属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客
需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上
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的竞争等等。
4.预算竞争
这个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面
的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
二、其他九种竞争策略选择
1、以优质取胜的竞争策略。市场竞争的原则是优胜劣汰，市场竞争的焦点是产品的质量，质
量的优劣是床上用品企业竞争力强弱的关键。
2、以名牌取胜的竞争策略
名牌作为一种驰名和著名商标，是床上用品企业产品质量和信誉的标志，是高质量、高效益、
高市场占有率、高信誉度的集中表现。未来的竞争是品牌的竞争。首先，要树立名牌意识，树立名
牌意识是实施名牌战略的关键。其次、创造名牌产品质量是基础。床上用品企业要提高管理水平，
加强质量管理，保证产品质量的安全和稳定，以优异的质量，创名牌的产品，以名牌的产品，扩广
大的市场。实施名牌战略，创造名牌产品，是床上用品企业在未来更加激烈的市场竞争中取胜的重
要策略。
3、多种款式取胜的竞争策略；
4、以新取胜的竞争策略；
5、以服务取胜的竞争策略；
6、以信誉取胜的竞争策略；
7、以人才取胜的竞争策略；
8、以信息取胜的竞争策略；
9、以广告宣传取胜的竞争策略
这九种竞争策略既要兼顾"木桶效应"，又要根据自己的核心专长及供应链各环节的成本有所侧
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重，才能站稳脚跟，并进一步打出自己的领地来。
第六节 国外成功企业市场竞争战略
从国外成功企业的营销实践看，他们都有高超的市场竞争战略，其表现形式多种多样。现摘编
几种较为常见的市场竞争战略，企业可以酌情灵活借鉴和运用。
一、物美价廉战略
物美价廉战略，是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明：一般情况下，当产品数量
在单位时间内提高一倍时，该产品的成本必将降低 20-30%。
美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布
质更为吸尿，而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案，首先决定进行市场调查。
他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式，对 100多万“妈妈”进行了调查，结果妈妈
们一致认为，现在使用的尿布用量大，洗涤麻烦，带孩子外出不方便，而且最大的问题是尿布湿漉
漉的，孩子的皮肤被刺得发红，妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明，全美国每年要换用
150亿次尿布，这是一个很理想的市场。
紧接着公司对此进行了商业性分析，财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润，唯有大量销
售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产，才能降低成本，足以和其他布质尿布竞争。广大部门
对尿布的名称进行了筛选，在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字，包装部门设计出一种式样新
颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场，进行新产品
试销。根据调查分析，公司决定每块尿布从 10美分的价格试销，预计销售 4亿块。但试销的结
果，实际销售数量仅为预计销售量的一半，很不理想。
后来，公司研究发现，在整个试销过程中，没有把价格这一环节与消费者连接起来。消费者很
欢迎这种新产品，但每块尿布 10美分太贵，在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用，长期使
用负担太重。这样看来，消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的，关键在于价格。
于是，公司再次进行了成本分析，寻找节约的途径。研究表明，如果每年生产 10亿块，其管
理费用和固定成本（折旧等）与生产 4亿块相同。而单位成本可降低 40%，售价从 10美分降至 6
美分。再投入市场后，物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久，美国有一半以上的婴儿都用上
了“贝贝”尿布。
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二、优质高价战略
优质高价战略，对产品的质量和设计要求极为严格，所设计的产品必须树立高档次、高品质的
形象。
新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆，占地 22亩，有一批操各国语言的服务员，用
多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的，这儿都有！”
它的最有说明力的特点，是胆略！胆略首先表现在说到做到，表里如一。“海里游的，这儿都
有”——大到 100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位，小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物，
确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜，在这里成了常品，随时可以买到。
当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时，他们首先表示歉意，几分钟后即可将货送到你眼
前。根据特殊的需要，则请你留下电话号码及通讯地址，一般在 12-14小时内，就可以送货上门，
或者通知你来取。
怎样才能做到这点呢？那就是不惜重金，到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱
的工作。有一次，有位德国人要吃新加坡活的壳鱼，海鲜公司闻讯立即行动。
他们派人用特殊渔网到特定海域打捞，渔网出水前一刹那，用一种特殊吸管连鱼带水一起装入
了一个特殊容器；专车送往机场，等待的专机立即起飞；在飞机上，还将保证适当温度的海水、适
量的氧气供应，到达目的地，又有专车抢运，才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。
如此一番忙碌，其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪
富巨贾才敢问津。即便如此，也是赔钱买卖。试想，动用专轮、专车、专机为了几只海鲜，该付出
何等代价。不过赔钱也干。因为他们心里明白只有保住招牌，保住信誉，才能取得顾客的信任，才
能赚取更大利润。
三、优质名牌战略
优质名牌战略，又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目，千差万别。商品的差别不仅
有外观的不同，更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别
时，最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。
怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心？这就是差别化战略所要解决的课题。一般在
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制定差别化战略时要求掌握 3个要点：（1）创造独具特色、精益求精的产品；（2）广告宣传生动
切实；（3）销售服务周到细致。
伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的 65%。
20多年来，柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此，是因为与占据
市场大部分的富士和樱花（现名柯尼卡）胶卷公司有强烈的竞争。
直到 1975年，在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到 1976年运往日本的胶卷首次轻微
下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了 10%，仅黑白卷一项就下降 16%。按日元计算，彩卷和黑白卷
下降数量的对比是富有戏剧性的：按数量计算彩卷占所有胶卷的 50%，但按日元计算则占 78%。
1977年 1月，公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为，
经销工作的重点应在彩卷上使劲，它比黑白卷更为重要。同时指出：柯达彩卷与其竞争对手存在价
格差距，和富士卷相比，在货架上的位置不显眼，牌子知名度不高，人们不敢贸然试用。事实上除
非营业员推荐，顾客是不买柯达彩卷的。
为了让经销商更积极地推销柯达彩卷，提高牌子的知名度和最终销售量，公司采用的推销办法
是：通过降价来缩小价格差距，改变价格与价格之间的关系，鼓励试用，使那些不信或很少相信名
牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略，由于这个项目包括零售商在内，所以要引起他们
重视促使他们发挥干劲。于是，一方面进行降价，降低批发价来激发零售商的积极性，另一方面，
开展广告宣传活动。
柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出，日本的零售商喜欢要招贴画和彩
色商品展示设备，因为这样能吸引更多人到商店里来，而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起
来，招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出，柯达是市场上质量最好的彩卷，降价
能在国内外招徕一些顾客，如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛，零
售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画，这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客，而他们
正在成为攻克的主要目标之一。
四、间隙产品战略
间隙产品战略，又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时，有可能发现市场中存在的
漏洞，即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点：（1）消费者急
需某种商品；（2）市场上短缺某种商品；（3）未问世却急待开发的商品。
卓越的企业家总是善于捕捉有利时机，创造奇迹。例如，日本丰田汽车公司开发轻便型轿车，
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就是实例。原来市场上流行的轿车有许多优点，但是根据市场情报反映：“普通消费者曾提出三大
缺点：一是价格高；二是耗油多；三是车体大。”由于以上三大缺点，很多人想买买不起。针对消
费者的急需和市场上短缺，丰田及时开发了价格低、耗油少、车体小的轻便型轿车，这种轿车很快
畅销国内外。
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第四章 2021-2025 年中国测试测量仪器仪表行业市场竞争趋势
第一节 2021-2025 年测试测量仪器仪表行业市场及竞争发展趋势
一、市场竞争趋势预测
在产业变革加速期，唯有新的有核心竞争力的龙头，才有机会整合资源， 获取市场份额，持
续价值成长；而对传统公司而言，唯有打破机制桎梏，彻底变革而后创新才能迎来新机会，否则必
将加速失去市场。 同时，未来三年将是产业新竞争格局加速形成的阶段，大量的新技术新服务新
模式正在涌现。
二、测试测量仪器仪表市场的竞争格局预测
近几年，实体经济中发生的一个无法忽视的问题，就是实体企业向大向强的发展趋势。从上游
到下游，从互联网领域到周期性行业，似乎都能看到大者愈大、强者恒强的趋势。一时间，行业龙
头市占率提升、小散乱弱逐步出局，突然就成了大势所趋。
在新的市场形势下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出局，行业企业数量会减少。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌产
品，市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业
的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。
总之，未来市场的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
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三、市场将进入战略竞争阶段
第一阶段：成本竞争阶段
在这一阶段，企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的成本低，谁就具有竞争优势。
第二阶段：性价比竞争阶段
“性价比”是一个简称，全称是“性能价格比”，就是性能与价格的比较。用过去的说法是
“一分钱一分货”。随着市场的发展，企业纷纷喊出“性价比更优”（广告语）和“性价比最优”
（口头语），而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的企业群起效之，昭示着市场进入了性
价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对
固化的项目类型。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的
基础。所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体
系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。随着市场的发展，企业的竞争
格局将发生巨大的变化，“模式竞争”成为市场竞争的主要特点。
第四阶段：战略竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越
高。届时，市场必将进入战略竞争阶段。
当然，因为房地产各线市场发展的不均衡性，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势
是必然的。
第二节 2021-2025 年测试测量仪器仪表行业不同领域竞争发展趋势
一、行业重组竞争趋势
行业重组为企业创造了很多的机会，中国的各个行业都过于分散，行业重组势在必行。如果谁
能抓住行业重组的历史机会，就有可能在下一轮的竞争中脱颖而出。
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二、市场竞争形式趋势
1、从广告战走向品牌战
中国企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。
2、从价格战走向价值战
用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。各种以次充好的问题泛滥，引起消
费者强烈不满。在价格战将整个行业的利润降至冰点之后，各巨头均不约而用的将竞争的重点转移
到价值战，提升品牌的附加值。
3、从渠道战走向服务战
在市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用愈发重要，竞争市场在另一个层面反映出来的
就是销售渠道的比拼。渠道的畅通不仅降低成本，更有利于争夺客户。想要在竞争领域占有更大的
份额，就必须重视服务。
4、从产品战走向资本战
对于企业来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观市场的发展，经历了区域市场竞争时
期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场垄断竞争并存时期。随着外
资巨头对市场的渗透不断，市场的竞争格局已然发生裂变，从小品牌纷争一跃之间变成大品牌抗
衡。行业门槛在一个个大手笔中迅速提高。
三、创新竞争趋势
进入买方市场后，很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。
根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。
产品生命周期越来越短，技术更新也越来越快。企业能否创新，是企业未来生存的基础。
目前，行业进入买方市场之后，在很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供
需失衡的矛盾。根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。解决问
题的出路在于创新。
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市场不断变化，竞争也就不断在变化。消费者需求也在不断变化，只有适应这种变化，企业才
有生存基础创新就是适应这种形势的关键。如宝洁公司的品牌之所以在市场上长久发展，是因为宝
洁不断引进新技术改进产品，不断推出新品种、新包装、新规格，让消费者始终感觉到它的品牌是
最好的，是适应时代的，因此消费者从不感到它的品牌陈旧和老化。
四、人才资源竞争趋势
物质资源竞争转向人力资源竞争，是又一个发展趋势。在知识经济时代，人力资源是企业中最
有活力的生产要素，可以预见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源
的管理将成为竞争的焦点。
另外，企业能否创新，是企业未来生存的基础人才的资源竞争。随着科技的迅速发展，劳动中
体力的成份逐渐减少，智力成份不断增加，因此，人的素质变得日益重要，智力资本已成为企业重
要的财富。企业已普遍认识到人力资源对企业的重要性。以前企业在提及自己的财富与资产时，更
多地会提到土地、设备、技术、房屋及资金，但现在人们已经认识到优秀人才也是企业最为宝贵的
财富，人力资源也是企业中最有活力的生产要素，因而企业已把人力资源当作企业的资本来管理。
争夺优秀人才，引进优秀人才，花大力气培养与开发人才，已成为大多数企业的重要任务。可以预
见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源的管理将成为竞争焦点。
五、高新科技工艺的竞争
进入 21世纪，高新技术成为市场的一个竞争点，同时也是行业经济效益的新增长点。面对产
业结构的调整，我国和发达国家都在纷纷投入资金和人力，抢先占领该类产品的市场。着眼点包括
前面提到的高功能、高性能、卫生、健康、环保、智能等方面。
我国已经从粗放经营转变到高科技经营。一个企业拥有的自然资源丰富与否，会影响一个企业
的竞争力。然而，自然资源竞争大多是粗放低值的，只是替人打工而已。只有高科技含量的产品才
会有高附加值，才会赢得更多的利益，高科技水平已成为企业竟争的重要内容。现在科技日新月
异，新产品不断出现，一个产品如果没有高技术含量，这个产品就很难被市场接受，也很容易被淘
汰。因此说，一个企业只有保持较强的研究与开发能力，不断技术创新，不断引进高科技到企业管
理与生产经营之中，才能保证企业立于不败之地。
六、测试测量仪器仪表企业的管理竞争趋势
随着国内外市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的竞争
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将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优势就
有可能赢得市场，但未来已不太可能了。企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微
利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的
管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切靠真正的
实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次创业的核
心实质上就是管理提升，就是管理革命。
七、企业品牌竞争趋势
买方市场中，同质化现象越来越严重。同质化，使同类产品的质量、价格、服务、促销、广告
等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。不再靠功用价值获取消费者信赖，而是依
靠品牌形象力。因此，从竞争的角度来看，企业竞争从产品竞争将转向品牌竞争，进入形象消费时
代。
产品是可以互相替代的，而品牌不可以，品牌的个性及价值是独特的，是不可取代的。产品是
有生命周期的，而品牌没有，品牌可以被继承。品牌竞争就是传播竞争，再未来的发展趋势中，营
销即传播。建立良好的品牌意识及观念，掌握先进的品牌管理技术，将是未来企业竞争的一个很重
要的因素。
八、测试测量仪器仪表产品服务竞争
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着市场的规范也将被改变。良好的服务才是为顾
客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物质相
对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希望通
过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更新的
需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步入了
服务经济时代。
九、现代化经营理念竞争趋势
多元化经营、追求流行经营的经营观念，使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急功近利
的经营误区，国内企业的大起大落，99%以上是这种流行观念的结果。
企业的现代化观念竞争非常重要。一个正确的观念，会带来正向的经营成果；一个错误的观
念，则会对企业会造成毁灭性的后果。可以预言，随着市场的规范化，中国企业将在公平的条件下
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公开透明地获得社会资源，企业要想建立绝对的经营资源优势已十分困难。同样条件，最终将取决
于企业的经营观念及策略。企业竟争将从有形资源的竞争转变为无形资源即理念的竟争，打造企业
自己的经营理论、观念无疑将是未来竞争成功的关键要素。
十、渠道竞争趋势
进入买方市场后，将转向市场与销售驱动，先建销售网络，再开工厂，渠道再市场中的地位将
越来越重要。营销网络将主宰市场。产品有生命周期，但是营销网络没有生命周期，可以长久地发
展下去。它既可以加快分销速度，缩短商品转移到消费者手中的时间，降低流通渠道环节中的成
本，还可以更快地获得市场信息，让企业对市场地变化作出快速反应，及时应变。
十一、资讯竞争趋势
未来，统领市场者是掌握资讯最多、反应最快的企业。在以顾客为导向的时代，企业产品必须
要符合顾客需求，要适应其需求的变化。技术的差别已经缩小，关键是谁先获得市场资讯，最快地
提供市场需要的服务。因此在资讯社会，知识主管、知识工作者的出现，企业管理系统的信息化
等，以显示出信息越来越为企业管理者所重视。
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第五章 2021-2025 年中国测试测量仪器仪表企业市场竞争战略
探讨与建议
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，新崛起
产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重
内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有
的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运
的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。
第一节 2021-2025 年中国测试测量仪器仪表企业市场总体竞争战略建议
在新形势下，企业要依托现有资源优势形成竞争护城河，采用现代化公司治理模式和资本运作
手段打造风险防火墙，围绕产业价值链，积极实施外部联合多元战略，快速提升竞争力和发展速
度。
一、衡量自身优劣势及条件
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁
(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析
组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及
其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但
是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，
两者之间又有紧密的联系。
二、竞争战略调整的路径选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
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三、打造新能源企业竞争优势
（一）打造资本运营优势
目前，绝大多数企业已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的很多矛
盾，并能促进企业做大做强做优。未来国有新能源企业不可避免地将与各类资本性质企业展开激烈
竞争，国有企业应尽快改变资本运营的传统观念和思维定式，加大对资本运作能力的研究和重视，
将资本运作提升到应对未来企业间竞争的首要竞争战略位置。
（二）打造生产精细管理优势
发挥好专业化优势是测试测量仪器仪表公司的一项重点工作。一是充分利用信息化等科技手段
提高效率。二是着力完善生产流程标准化体系安排。三是加快精英人才的培养和引进，要在技术水
平上达到先进，首先要在人才储备上达到领先。四是以更高标准，扩大企业对标范围。
（三）打造总体成本优势
现阶段，价格竞争仍然是市场竞争的关键点，而价格竞争背后便是企业运营的综合成本。因
此，建立成本领先战略也是公司未来竞争力打造的重点。
（四）打造市场营销能力优势
随着全球经济一体化的不断深入，企业的竞争显得尤为激烈。市场营销能力的强弱直接关系到
一家银行的成败与发展。笔者以为在市场营销的过程中关键是做到“整合资源配置、细化客户类
别、注重营销方法、讲究营销策略”。
一是整合资源配置。在现有的人力和硬件资源下如何充分挖掘潜力。
1、选对人、用好人。将一批真正想干事、能干事、会干事的人充实到客户经理营销队伍中
来。把那些不想干事、干不成事人请出营销队伍。业绩是衡量的最好标淮。真正做到以岗定人，以
人定责，进行调整，用其所长，尽其所能，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。
2、着力构建全员营销体系。加强全体员工的营销理念教育。创建“人人参与营销、个个积极
营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销
的观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。保证上下通畅，
左右协调，形成立体营销网络。
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3、制定相关学习培训计划。着力提高营销人员业务素质及营销技能，支行每周安排一个下午
进行业务培训及现场演示，使其熟练掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。
4、充分发挥各网点为营销功能。各网点可以利用自身优势通过进悬挂横幅、散发宣传资料和
积极参与本行、地方政府的文明创建活动等形式，扩大本网点影响力。每逢节日可以举办活动，向
客户赠送一些小纪念品，吸引客户。
二是细化客户类别。不同的客户有不同的需求，有针对性的对不同等级客户实行差别营销。
1、建立客户档案，邀请优质客户进行座谈，充分发挥以点带面的作用。建立客户关系管理台
帐，对客户信息进行搜集、积累、分析、整理，建立客户信息数据仓库，并适时对客户资源信息的
价值、贡献度、成本、效益进行分析评价，为市场开拓与业务营销提供决策参考。
2、成立长期性的目标客户调研小组。利用客户资源管理与价值分析评判机制，每月选定几个
单位作为营销目标，对每一客户进行可行性分析后，找到营销的重点和难点，针对不同的客户采取
灵活的营销方式，确定攻关客户经理和分管行级领导，制定了一对一的营销方案，再次是相关部门
密切配合。
三是注重营销方法。共享客户资源 强化联动营销。这是部门间相互协作，获取信息的重要途
径。
1、在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人业务与公司业务部的合作，
发挥整体资源优势和营销功能，充分挖掘和发现个人优质客户，不断创新服务手段，建立公、私客
户经理联手制，实行一揽子服务，以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展，积极竞争
优质客户，确保客户质量。
2、个人业务科努力打造具有特色的品牌，在前期品牌形象宣传推广的基础上，有计划地开
发、策划，组织形式多样的市场活动，及时了解和满足客户需求，扩大品牌内涵，吸引优质客户，
为优质客户提供全方位、高质量的服务。在服务的过程中同样可以把优质客户后面的企业反馈给公
司科，相互协调发展。
四是讲究营销策略。对不时期、不同地点开展有针对性的营销活动。
展开强大的宣传营销攻势，积极抢占业务市场。充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体和印
刷宣传资料，通过宣传报道、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段，全方位进行宣传、介绍特色
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业务品种，有力地推进业务市场的扩张。
第二节 成本领先战略
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前的企业来说，绝大多数规
模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规
模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理
化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企
业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也
存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健
全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的
分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升
产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部
环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
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技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第三节 差异化战略
差异化战略要求企业选择那些有别于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。
差异化能够唤起顾客兴趣、好感和信任，培养保险顾客对保险公司品牌的忠诚。差异化包含产
品服务创新和品牌价值创造。
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。随着众多互联网
公司的迅速涌现，如何从中脱颖而出是每个企业必须思考的问题。
一、产品和服务的差异化及创新
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产品和服务的差异化。分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到新
的增长点。比如，研发一些适合年龄层较高的用户使用的产品
产品服务创新包括产品种类创新和营销渠道创新。营销渠道创新在上文中已有阐述，这里不再
赘述。对于产品种类创新，中小产险公司如果能开发出别具一格的产品，将对客户具有强大的吸引
力。笔者建议中小产险公司应加大科研投入、引进创新人才，在研究客户需求的基础上开发出独具
特色的产品。
二、品牌差异化及品牌价值创造
品牌的差异化。一个好的品牌是企业最大的无形资产和公司的核心竞争力。企业应确立自身的
品牌核心价值，并通过营销手段来塑造独具特色和积极向上的企业形象，从而提高企业在消费者中
的认同度。
品牌优势是不可替代和不可模仿的，它也是差异化战略的重要内容。如通过公益活动积极承担
社会责任，不断地推广自己的品牌和服务，配合公司特色保险产品宣传，起到了良好的广告效应，
易于在长期竞争中得到广大消费群众的支持和认可。
差异化战略是选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位
以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
三、基于企业社会责任的差异化战略
差异化战略的本质是达成某种有价值的独特性，传统的竞争战略理论仅仅从有形产品或企业市
场行为的角度寻找差异化战略的潜在来源，这种认识是狭隘的。Fombrun和 Shanley（1990）认为
对企业社会责任进行投资是产品差异化和声誉建立的重要因素。McWilliams等（2006）认为，即
使没有跟产品特性和生产过程相关联，企业社会责任是公司层面和经营层面差异化战略的组成要
素，在各国企业实践中，企业社会责任投资也已成为非常重要的差异化来源。企业社会责任对产品
差异化战略的促进作用表现在四个方面：一是品牌形象差异化，即企业社会责任行为会通过消费者
的感知和响应形成责任企业和责任产品的品牌形象，这一品牌形象会大大满足消费者的利益需求和
情感需求；二是产品设计及功效差异化，如低能耗、低污染的产品设计，从而获得消费者及其他利
益相关者对责任企业和责任产品的青睐；三是产品质量及服务差异化，主要体现在消费者层面的企
业社会责任，这是获取消费者选票的根本所在；四是企业资源能力差异化，即通过履行各层面的社
会责任会获取对应利益相关者支持，从而形成异于竞争对手的资源能力网络。
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第四节 其他竞争策略
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
第五节 远离平庸化竞争战略
既然基于相同的知识制定的战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、
“出奇制胜”的战略；既然只有创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有
效的创新。
现今，随着市场经济的不断发展，消费者可选择的商品越来越多，这不仅反映在不同商品的丰
富方面，还反映在同类商品不同品牌、不同款式的增加方面。随便进入一家规模大一点的超市察看
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一下，各种商品几乎应有尽有，而且从各种生活日用品、办公用品、儿童玩具、鞋子服装到化妆
品、健身器材、家用电器、数码设备等，每类商品少则几个品种，多则十几个品种，多到令消费者
几乎无法选择的地步。在专卖场，手机、电脑、汽车等商品可选择的品种甚至更多。至于服务业方
面，像金融保险、网络通讯等服务种类，更是花样百出，让人听起来都头晕。面对琳琅满目的商品
和各种各样的促销活动，我们不难发现不论是制造加工业还是服务业，普遍存在着一种趋同现象：
同一产业里企业生产的产品或提供的服务质量和价格都很相近，只存在微弱的差别。
对于这种趋同现象背后的竞争行为，我们称之为平庸化竞争，按哈佛商学院穆恩教授的说法叫
“群氓竞争”。平庸化竞争的结果是显而易见的，那就是把有关的产品和服务市场造就成为与完全
竞争市场很接近的市场，使每家企业都沦为产品或服务趋同压力下的牺牲品。为什么众多的企业会
陷于平庸化竞争的泥淖？而出路又何在呢？
一、为什么会陷于平庸化竞争
当众多的企业基于相同的认知而采取相似的竞争战略时，平庸化的竞争局面便会产生。这种竞
争就像是“谁最受欢迎”的竞赛，为了赢得比赛，每个人都要表现得像其他人一样友好、愉快、活
跃和幽默。或是像一场选举，每位候选人都力图表现得迷人、庄重、谦虚和睿智。大家都往同一方
向或同一目标努力，相互间不是扬长避短而是取长补短，说是研发创新实则相互模仿和学习。如果
你生产的轿车的耐用性、安全性比我好，而我生产的轿车的可靠性比你强、每公里耗油量比你低，
那么平庸化的竞争状况是大家都致力于生产出耐用性、安全性、可靠性、耗油量等各方面的性能都
不错的产品。结果大家都陷入势均力敌的恶性竞争中，不再有人能够脱颖而出。
在这样的竞争环境中，某一企业的产品因为质量上的略微改进而成为领先者只是昙花一现的事
情，因为其他企业也会不顾一切马上学习跟上。对于普通消费者而言，平庸化竞争市场的产品是同
质的，不会在意质量上存在的微弱差别，即使有人在意也不会认为花费过多精力去比较和了解是值
得的。广告是重要的，正如乔布斯所说，其重要性仅次于技术。但最终赢得消费者信赖的主要还是
要靠产品性能上的绝对优势。所以，作为企业决策者，如果你越模仿他人的模式或越跟随潮流，你
就越有可能丧失自己真正的优势，结果不仅没能获得更多的市场份额，而且因为和别人的产品产生
趋同化，还有可能丧失原有顾客的忠诚和信任。
两年前的一个周末，笔者上街买一部新手机。商场里各种品牌手机几乎都有，各家专卖柜都有
若干个服务员不停地向顾客介绍各自的商品，热闹非凡。之前，我一直用的是摩托罗拉手机，先后
买过三部，前两部因为时间较久，已记不起是什么型号了，第三部是 V3ie，翻盖的，比较薄。本
来打算这次买个照相机分辨率在 300万像素以上，且设有兼容性内存卡插口的摩托罗拉手机，然而
且不说价格昂贵，当我也仔细地了解了“三星”、“诺基亚”等同等价位手机的厚度、显示屏大小、
像素、音质、电池待机时间等技术参数后，发现其实几种手机的功能和质量都差不多，这使我产生
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了不妨买部其他品牌手机用用的念头。在被“诺基亚”的一个女销售员用温柔动听的话劝说一番之
后，果断改变了先前非“摩托罗拉”不买的主意，买了个 Nokia E52手机就高兴地回了家。笔者对
自己如此轻易地改变往昔的一贯选择颇感出乎意料。
为什么会产生平庸化的竞争呢？只要我们对每个时期普遍采用的竞争战略和该时期所流行的商
业理论进行对照分析，不难发现这和人们盲目信奉那些所谓的“管理大师”们所宣扬的商业理论有
很大的关系。对于身陷其中的某个特定企业而言，平庸之所以平庸，就是因为无法超越众多平庸的
企业所追捧的管理模式和竞争战略。市场是个发现和创造的过程，可理论家们总是有极高的热情通
过考察部分成功企业的某些行为特征，不断提出片面、新鲜和模糊的概念和理论，如工厂集聚、团
队精神、成本控制、全面质量管理、精益制造、外包、流程再造、供应链管理、战略联盟、贴近顾
客、坚持核心本业、偏好行动等等，认为企业成功的关键就是模仿成功企业的行为。而平庸的企业
也总是不顾自身所处的环境条件和理论存在的局限性，错误地把这些理论视作制定战略的“最优准
则”或“葵花宝典”，趋之若鹜，争相效仿，造就一波又一波的平庸化竞争的浪潮。
二、如何远离平庸
当你在平庸的方向上越努力，代价就越高，就如同一个居民在不符合规划条件的地块上建盖楼
房，建的质量越好，被强制拆除时损失就越惨重。系统管理学家艾柯夫曾经说过这样一番话：
“对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，
纠正了一个错误反而导致我们错得更严重。将错的事情做好还不如将好的事情做错。”
毋庸赘言，企业要成功就必须破除对流行商业理论和管理模式的盲目信奉，远离平庸化竞争的
陷阱。问题是远离了平庸并不意味着就能走向成功，企业又该如何努力呢？市场竞争理论和市场营
销理论研究成果表明，企业要获得成功，那么不论采取何种方法至少要做到以下几个方面中的一个
方面：(1)同等质量下产品生产成本明显比别人低；(2)同等生产成本下产品质量(包括售后服务质
量)明显比别人好；(3)产品具有无法被他人替代的某种独特性；(4)抢先进入市场，使自己的产品
成为行业标准化产品(从而锁定消费者)；(5)不断推出新产品，不断创造消费需求，引领时尚潮
流。然而，无论哪一个方面，都不可能存在适用于一切企业的致胜的法宝，因为如果存在这样的法
宝，就意味着谁也不可能远离平庸而取得成功，法宝本身就否定了自身的价值和意义。实际上，市
场经济之所以需要企业家或企业家精神，就是因为不存在这样的法宝。既然不存在什么成功的法
宝，也不可能通过模仿流行的管理模式和竞争战略战胜对手，那么正确的应对之策就只能是充分利
用自身拥有的优势持续聚焦于某一产业，精益求精和不断创新，创造上述的某一方面或多个方面的
竞争优势。
创新既可以是生产流程、组织管理方面的革新，也可以是产品质量、性能方面的改进和提升，
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或是新品种、新业务方面的推陈出新，并不局限于某一个方面。而且，由于市场竞争过程是个动态
过程，今天你能做到的明天别人也会做到，甚至还会超越你，所以创新必须是持续的，甚至要作为
企业管理者每天工作和思考的一个重要内容。
加强成本控制、降低产品成本有什么错？强化质量管理、提高产品质量有什么错？贴近顾客，
为顾客提供满意的产品和服务有什么错？都没有错，错的是落于俗套，缺乏创意和创新。乔布斯
说，领袖与跟风者的区别在于创新。科特也指出，先知先觉者为领导者，后知后觉者为产业者，不
知不觉者为消费者。成功的企业往往聚焦于某一方面，不断改进和创新，最终凭借卓尔不群的产品
成为市场的领先者或寡占者。所谓核心竞争力或竞争优势，既是指蕴含于产品中的无法被别人轻易
模仿和学习的知识和技术，也是指能够不断创造和运用这种知识和技术的能力。卓越的产品对平庸
的企业而言，可以仿造它的形式和色彩，却无法仿造其卓越的品质和性能；这样的产品也许价格昂
贵，但不愁没有市场和销路。
然而创新是有条件的，不是想到就能做到，特别是要做到持续有效的创新，要求企业必须具有
敬业精神、冒险精神、团队精神和对市场潜在需求的敏锐眼光。没有敬业精神，你就不可能专注于
某一事业，不可能追求精益求精、尽善尽美，也不可能拥有创新的动力。没有冒险精神，你就只能
是亦步亦趋、步人后尘，不可能将创意和新知转化为创新。没有团队精神，创意就会显得匮乏，创
新就有可能无法实施；而缺乏对市场潜在需求的敏锐眼光，你就只能是像无头苍蝇乱飞乱窜，创新
活动能否给企业创造利润和良好的发展前景全靠运气的好坏。当然，无论是否拥有敏锐的眼光，创
新活动都是一项无法预先确知结果的活动，总是要面对亏损甚至破产的风险。
拿件商品去问 100个人，他们希望它怎样制造，80个人会说不知道，让你决定；15个人觉得
好歹说点什么；只有剩下 5个人真的有所偏好及理由。那 95个人，有些人不知道也承认不知道，
还有人不知道却不承认，这些人才是真正的市场所在。
——汽车大王亨利·福特
从经济学的角度来看，战略的关键是决定生产什么、怎样生产，其最终目标是生产出为消费者
喜爱的产品，从而在竞争中胜出。消费者喜爱什么样的产品呢？实际上消费者自己也不一定能够回
答上来，因为喜不喜欢只有在产品生产出来并经过一番体验后才能做出判断。所以从某种意义上
说，正如经济学家加尔布雷斯所指出，需求是由生产所创造和激发的。所谓市场潜在的需求，也就
是尚未满足的需求，我们可将其分为三种类型，一是对现在的产品还存在的需求，二是通过推出新
产品能够创造和激发的需求，三是随着收入水平的提高，因人们的偏好发生改变而产生的需求。对
于第一类需求，我们可以通过市场调研而获知，但也存在不确定性，因为新产品的出现或是人们偏
好的改变会对这种需求造成影响(就像手机的诞生对 BP机的市场造成毁灭性的打击一样)。而对于
第二、三类需求来说，市场调研方法就根本不可能有效，因为消费者自己也不知道这类需求。之所
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以需要具有对市场潜在需求的敏锐眼光，原因就在于对于第二、三类需求我们无法通过市场调研和
统计方法而获知，只能依靠管理者的眼光、嗅觉和感知能力。卓越的企业之所以能够取得卓越的绩
效，原因就在于能够洞察上述第二、三类潜在的需求，适时先行生产出满足这类需求的产品，避开
了平庸化的竞争。
三、创造超级产品，不要生产垃圾
竞争是残酷的，当市场上出现一种高品质的新产品时，赢家通吃的现象往往随之产生。也许这
样说有点夸张，毕竟新产品价格贵，尤其是产品刚面市的时候，厂商为了回收研发成本，价格定得
较高，不是所有消费者都能承受。然而，人们对于美好事物的渴望不会因此而消停，特别是当新产
品的消费成为一种时尚的时候，这种渴望甚至更为强烈。
笔者不久前做过一次小调查，调查对象是打工的年轻人，他们都持有 iphone手机。共计调查
了 15人，月均收入均在 2000元至 3000元间(有 9个人每月还往家里寄钱)，可以说生活比较困
难，但问到 iphone手机这么贵，为什么还要买？难道买个便宜一点的手机不行吗？有 12个人的回
答是因为喜欢，其余 3个人的回答是因为别人都用 iphone手机，只好省吃俭用买个玩玩。
超级产品就是这样，即使价格不菲也可畅销无阻。笔者无从统计世界上现在有多少人在使用
iphone手机，也无从得知有多少个家庭拥有奔驰、宝马或保时捷轿车，但可以肯定这些企业已经
赚取了巨额利润。为什么这些企业能生产出超级产品呢？我们往往从企业外部环境方面来解释，说
人家制度健全、市场发达、资本雄厚、高级人才资源丰富，等等，却很少关注企业对自己所从事业
务一贯专注、精益求精和不断创新的精神。
超级产品并不都是品质卓越、功能强大、价格昂贵的奢侈品，经济适用、经久耐用、物美价廉
的大众消费品也是超级产品。其特点是不一般，凝聚着非凡的创造性的智慧，无须与同类其他产品
之间进行你死我活的价格战。人们总是苦苦寻求战胜竞争对手的方略，学习各种管理理论和市场营
销策略，开展各种各样的市场调查，学习借鉴各行各业成功企业的管理经验等，却很少扪心自问—
—如果自己是消费者，自己是不是满意？自己会对产品作怎样的要求？只想着如何运用各种策略性
的伎俩击败竞争者，却不曾想过根据自己的眼光和判断不断改进和创新，生产出无可挑剔的产品去
赢得成功。
四、结语
什么是战略？战略就是如何生产出消费者青睐的产品从而战胜竞争对手的经营管理理念，是在
研判挑战之后制定的整体性应对之道。既然市场形势总是不断地发生变化，战略就必须具有前瞻
性、灵活性、阶段性和针对性，一成不变的战略不可能是有效的战略。既然基于相同的知识制定的
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战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、“出奇制胜”的战略；既然只有
创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有效的创新。
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析
一、问题提出及研究角度
时至今日，顾客光顾零售企业并不仅为购得商品，事实上，顾客对零售企业的期待包括商品、
服务、价格等方面，并且对这些方面的看重程度并不相同。尽管已有不少理论帮助零售企业评价、
把握顾客期望价值所包含的多个要素，但是，由于顾客期望本身的复杂性和零售企业自身认识水平
的局限，导致管理实践中，常常出现零售企业对顾客期望价值各构成要素重要性认识不清的现象，
进而导致企业竞争战略制定出现失误。前些年不少百货商场为了摆脱经营困境，过于重视商店设施
升级、商场环境提升，也就是过分强调提升商店的硬件条件，实施结果却未能大幅提高顾客的满意
度，实际上陷入了对顾客期望价值构成要素的理解误区。此外，零售企业竞争战略制定中还时常出
现未能充分考虑自身资源能力影响的现象。一些零售企业能够较为准确地认识、把握顾客对期望价
值的看法，但是，从中选择、确定顾客价值定位时，由于缺乏对自身资源能力的正确评判，导致所
选择的顾客价值定位点难以成为企业的战略优势。这些认识误区的存在，使得陷入其中的零售企业
不能有效地为顾客提供价值，最终难以从顾客那里获取回报。认识澄清上述误区，将有助于提高零
售企业竞争战略制定的有效性。
市场营销学的基本原理指出，企业竞争战略制定的核心内容是在企业选定的目标市场和企业可
利用的资源能力之间寻找一个持续的平衡点，使企业比竞争对手更有效地为目标顾客服务。也就是
说，企业制定竞争战略主要有两方面依据：一是对目标顾客期望的认识；一是对自身资源能力的认
识。
对于认识目标顾客的期望，已有的观点大多推崇通过市场调查来倾听顾客需求，Woodruff更
是明确提出“只有通过与顾客接触才能发现顾客价值中的各个维度”。[1]但我们不能忽视市场调查
可能存在的各种局限性：不客观、不全面或者不及时。这些局限性使得单纯凭借市场调查的技术手
段并不一定能准确把握目标顾客期望，还需要充分认识已有的反映顾客心理需求的理论成果在把握
目标顾客期望中的指导意义。对于零售业界存在对顾客期望价值认识不清的问题，需要凭借这样的
理论成果予以指导。研究中发现，反映人类行为动机的双因素理论目前在零售业界认识运用尚不
足，而这一理论有助于零售企业把握顾客价值各构成要素的相对重要性，为零售企业走出对顾客期
望价值构成要素的理解误区提供指导。由此构成了本文的第一个研究角度。
企业竞争战略制定的另一方面依据是对企业自身资源能力的认识。企业资源基础观(RBV)是这
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方面研究所依据的核心理论。RBV的基本观点是，可持续的战略必须扎根于企业资源和综合能力的
土壤之中。该理论所指的资源能力并不是泛指企业所拥有的一切资源能力，而是指能够成为企业竞
争优势来源的资源能力。在搜寻战略管理研究的相关文献中可以发现，不少研究尽管并没有明确提
出受到资源基础观的指导，但是在他们所提出的战略制定要点中，要么直接体现了，要么印证了资
源基础观的思想。比如从菲利普科特勒分析什么是企业的“战略优势点”中可以看到，他们所认为
的战略优势点，就是那些顾客看重的属性与企业所拥有的相对于竞争对手具有优势的资源能力的交
集。[2]尽管资源基础观思想由来已久，但是它对零售竞争战略制定的指导意义尚未充分发挥出
来。当前零售竞争格局异常复杂，零售企业容易受外部顾客导向所控制，一旦发现顾客看重的价值
点就蜂拥而上，将之确定为企业的顾客价值定位点，而忽略了从内部审视自身的资源能力与之的匹
配状况，导致所选择的顾客价值定位点难以成为企业的战略优势点。在此情况下，将资源基础观的
经典思想与零售企业定位决策结合起来就显得必要。由此构成了本文的第二个研究角度。
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素
(一)双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于 1959年提出的关于人类行为动机的理论。这一理论的
核心观点强调，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素并不相同。[3]由此，管理者若努力
消除工作中的不满意因素(此类因素被概括为保健因素)，则只能安抚员工，未必具有动机作用；而
另一类因素(被概括为激励因素)，对于员工工作满意具有直接的激励作用，管理者对这类因素利用
好了，才能真正激发员工的工作积极性。按照赫茨伯格的归纳，保健因素主要包括管理质量、薪金
水平、公司政策等属于工作氛围和工作环境方面的因素；而激励因素主要包括晋升、个体成长、认
可等属于工作内容和工作结果方面的因素。
尽管双因素理论自产生以来，理论界对其方法论的局限性、文化环境的适用性等方面提出了很
多不同的看法，但是，作为一种研究人类行为动机的理论，它所提出的将不满意因素和满意因素区
别开来并在管理中区别对待的思想，对于管理实践的诸多方面具有重要的启示意义。
(二)双因素理论对于认识零售顾客价值构成要素的启示
1.建立双因素分析视角。顾客价值构成要素这个概念，如果从更为具体的层面表述，就是顾客
期望得到的各种利益。从对现实的直接观察中我们可以看到，顾客期望得到的各种利益看重程度不
同。表现在有些利益获得了，只能消除顾客的不满意感，不能引起满意感，按照双因素理论的界定
方式，这部分利益可以被称为保健因素；而有些利益获得了，却能起到强烈的激励顾客购买的作
用，这部分利益是导致顾客购买的本质因素，也就是双因素理论所说的激励因素。
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已有不少研究从实证的角度对服务业顾客需求双因素现象的存在进行了论证。在
Johnston(1995)以银行个人顾客为样本所作的研究中，将银行个人顾客满意的根源和不满意的根
源，分别进行了排序。研究发现，满意最主要的根源与不满意最主要的根源并不相同。比如“诚
实”和“可靠性”这两个要素，实证结果显示，它们在不满意影响因素的排名中，分别排在第一位
和第二位；而在满意影响因素排名中，“诚实”的影响不显著，“可靠性”也只排在第 10位。[4]
零售业是服务业的一种，既具有服务业的共性特征，又具有其个性特征。对于双因素现象在零
售业顾客中的表现，除了从现实的观察中可以看到外，还可以从一些实证研究成果中找到证据。韩
顺平、王秀娟(2006)通过分析顾客作出的评价，对网上商店的 11项服务保证条款区分出了激励因
素和保健因素。得出商品质量、服务、商店信誉、发货时间、退换货、沟通、赠品和包装是服务保
证中顾客认为的激励条款；商品的非质量问题、邮局和快递的服务、评价是顾客认为的保健条款。
[5]徐茵、王高、李飞同样从顾客评价角度，对百货商店顾客满意度的影响因素进行了研究。[6]这
是一项基于 20家百货商店、7482个样本的实证研究。结果显示，顾客去百货商店购物最关注的维
度(该项研究共归纳了 10个满意度维度)依次为，商店政策、企业形象、售后服务、感知价格、人
员服务，而商店设施对购物满意度几乎没有影响。这一研究结果说明消费者对心理性要素的重视大
大高于对功能性要素的重视，也即顾客更看重百货商场的“软件条件”，而非“硬件条件”。进一步
分析可见，心理性要素对于百货商场顾客是更为关键的因素，具有更强的激励购买意义，属于激励
因素的性质；而功能性要素(主要指商店设施等)，是百货商场吸引顾客的基础，但是，这些硬件条
件做得再好，也不能起到从根本上激励顾客购买的作用，因而具有更为明显的保健因素性质。
2.运用双因素分析视角指导零售企业竞争战略制定。零售企业竞争战略制定的核心内容就是为
自己的提供物进行市场定位，也就是通过取舍、组合零售营销要素，力争在目标顾客心目中占有一
个清晰、独特、理想的位置。取舍、组合零售营销要素必须要有依据，最为基础性的依据就是顾客
对期望价值的看法。基于双因素现象在零售顾客期望价值中的客观存在，零售企业在制定竞争战略
时，运用该理论来指导零售营销要素的取舍、组合，可以提高竞争战略的有效性。值得注意的是，
我们难以从囊括所有零售企业的角度，对顾客价值构成要素中激励因素和保健因素的划分，给出唯
一标准的答案。这里对零售顾客价值构成要素进行双因素分类，不是为了得出针对具体企业的具体
结论，而是为了提供一种制定零售竞争战略的认识视角。(1)保健因素的对待。根据双因素理论的
认识视角，对于零售顾客价值构成要素中，被企业识别为保健因素的部分，企业对待的基本态度应
为：必须提供，但不能过度提供。保健因素是零售顾客购买的基础性、前提性因素，如果企业对这
部分因素未提供或提供不足，就会引起顾客不满意，进而阻止其购买，因此保健因素可视为零售企
业参与竞争的门槛因素。但在强调保健因素基础性地位的同时，还必须特别强调企业对这类因素投
入、提供的适度性。根据双因素理论的分析范式，保健因素不是使顾客真正满意的本质因素，试图
凭借它们的提供来获取竞争优势往往是不可行的。如果企业未能认识到这一点，对这些方面过度提
供，试图在这些方面表现得非常优秀，就会分散了原本应该投入在更重要因素上的注意力，造成资
源的浪费。(2)激励因素的对待。当前我国零售业竞争异常激烈，寻求竞争优势是每个零售企业面
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临的首要问题。在这种竞争态势下，相对于顾客价值要素中的保健因素，识别激励因素并有效提
供，对零售企业更具现实意义。这方面有代表性的实证研究当属李飞、王高、徐茵对百货商店、大
型连锁综合超市、大型连锁电器专业店所进行的顾客满意度主要影响因素研究。[7]需要说明的
是，这些研究识别出各业态激励因素的普遍特征并不是稳定不变的。这种在特定时间背景下揭示出
的激励因素具有时间局限性，会随着市场环境的变化而相应发生变化。因而识别激励因素的实证研
究并不能够一劳永逸，需要在市场环境明显发生变化的时间节点上进行跟踪研究。同时，这种从业
态层面识别出的激励因素的普遍特征，只是为零售企业竞争优势创建之路提供了一个总体实施指
南，具体到某个零售企业，还需要凭借更有针对性的顾客调查，对其顾客价值构成要素中的激励因
素进行具体识别。
还有一个值得关注的现象是，在当前发展得如火如荼的网络零售的背后，较为普遍地存在着对
网购顾客的购买行为与心理变化关注研究不足的问题。当前网络零售商竞争的主要手段就是打价格
战，可以说网络零售商之间的价格战已经达到非常疯狂的白热化程度。这背后的潜台词就是把价格
识别为网购顾客最重要的激励因素。但事实是否如此呢？购物安全性、购物便利性、购物的愉悦体
验等因素对网购顾客是不是重要的激励因素呢？也就是说，网络零售商除了单纯凭借价格来塑造竞
争优势，还有没有别的渠道呢？对这些问题尚缺乏系统的研究。已有的对网购顾客价值的研究，更
多的采取的是列举的方式，也就是在原有的顾客价值理论基础上，针对网络这个全新的消费情境，
总结概括出网购顾客价值所包含的内容。有代表性的研究如董大海、杨毅提出的网络环境下消费者
感知价值的三分模型。[8]这项研究对于理解网络环境下消费者的行为动因有着积极意义，但是，
该研究只是列举出了网购顾客价值所包含的内容，并没有指出相对重要性。现有理论研究的缺失和
实践发展的需要，使得网络环境下顾客价值构成要素相对重要性的研究，成为网络零售业务进一步
发展亟待进行的基础性工作。双因素理论的思想对于这项工作的开展同样具有启示意义。可以开展
以网购顾客为研究对象的实证研究，对网购顾客价值中的结果性价值、程序性价值、情感性价值的
重要性进行排序，进而区分出保健因素和激励因素。这样做可能会发现除了价格以外的其他具有重
要意义的激励因素，由此可以为网络零售商在价格大战中另辟蹊径，开辟更为广阔的竞争优势来源
提供依据。
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策
(一)企业资源基础观
企业资源基础观(RBV)在现代战略文献中频繁出现，该理论强调企业从本质上应视为异质的实
体，因而主张应该从企业内部资源与能力的视角来探寻企业竞争优势的来源。那么，究竟具有哪些
特征的资源能力能够成为企业可持续竞争优势的来源？对于这一问题，Barney(1991、1997、
2002)、Grant(1991)等人先后进行了探讨，并且提出了各自的分析框架。其中，RBV理论具有代表
意义的人物 Barney建立的 VRIO框架具有更为广泛的影响力。Barney的 VRIO框架认为，能够使企
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业实现可持续竞争优势的资源，需要兼具价值性、稀缺性、不可完全模仿性、组织性四个特性。
[9]这一框架从企业内部资源能力的视角切入，同时把顾客需求、竞争者态势两个视角有机地整合
在一起，为我们分析企业竞争优势来源提供了一个有力的分析框架。
(二)资源能力对零售企业顾客价值定位点决策的影响分析
1.低价、成本领先战略与资源能力。对大型连锁超市的目标顾客来说，感知价格是对顾客满意
度影响最大的因素，在这种业态的顾客期望价值中，“求廉”是最为重要的激励因素。尽管随着城
乡人民收入水平的提高，“求廉”的表现形式发生了变化，从以前单纯的“求廉”已经逐渐演变成
在一定质量要求下的“求廉”，但这并不能掩盖它作为大型连锁超市目标顾客最重要的期望这一事
实。不过，企业并不能因为低价重要，就能够以此作为其顾客价值定位点。
不少研究表明，沃尔玛竞争战略的主定位点在于低价，[10]提出的口号是“天天平价”。不
过，沃尔玛“天天平价”的竞争定位只是其竞争战略的外在表现形式，实现低价依靠的是强大的低
成本业务流程。业界公认，沃尔玛将降低成本的手段运用到了极致。依靠低成本维持的“天天平
价”，使得企业在赢得顾客、占据市场的同时，并不以牺牲利润为代价。更深入地探寻就会发现，
沃尔玛之所以能实施成本领先战略，是以其独特的资源能力作为支撑的。汪旭辉、张其林对跨国零
售企业在华竞争战略选择的影响因素进行了研究。[11]李飞、汪旭辉专门针对沃尔玛的案例研究也
指出，沃尔玛低成本的业务流程，是由其独特的资源决定的，包括有形的物流和信息系统和无形的
企业文化系统。[12]
2.未满足需求、差异化战略与资源能力。当前零售业同种业态内的竞争尤其激烈，寻求差异化
成为同种业态内零售企业共同关注的命题。通过挖掘未被满足的顾客需求实施差异化，是企业在激
烈的同业竞争中突围的一种可行选择。这里所说的未被满足的顾客需求，指的是由于种种原因，同
种业态的零售企业普遍未能提供或者未能很好地提供顾客看重的某些方面价值。这种未被满足的顾
客需求，或者叫未被提供的顾客价值，具有高顾客重要性/高同业内竞争差别的特点，[1]可以考虑
将其作为企业顾客价值定位点。但是，企业以未被满足的顾客需求作为差异化定位点，同样需要受
到自身资源能力约束。
在 2011年中国连锁百强中排名第 20位的永辉超市，其实施的差异化战略，在本土零售企业中
可谓独树一帜。永辉的差异化战略建立在未被满足的消费者生鲜产品的需求上。长期以来，我国生
鲜买卖主要发生在农贸市场，生鲜产品在超市里只是作为陪衬。随着人民生活水平的提高，农贸市
场落后的购物环境已经不能满足人们对生鲜品的需求。永辉超市敏锐地捕捉到这一契机，选择生鲜
产品需求作为自己差异化战略的定位点，建立起购物环境舒适、价格低、损耗低、质量优和保鲜度
高的生鲜经营模式，形成了相对于农贸市场环境、价格优势、同种业态超市的差异化优势。不过，
在农改超的大背景下，生鲜需求并不是只有永辉一家能够看到，为什么它能获得与众不同的成功？
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究其根源，永辉选择的这一顾客价值定位点，有独特的资源能力支撑。[13]
(三)基于资源基础观的顾客价值定位点决策
对于上述两个分析案例可以用更为概括的方式表述：
沃尔玛：低价(顾客价值定位点)←低成本业务流程(中间支撑)←独特的资源能力(最终支撑)
永辉：生鲜产品需求(顾客价值定位点)←生鲜经营模式(中间支撑)←独特的资源能力(最终支
撑)
可见，零售顾客价值定位点选择离不开独特的资源能力作为支撑。按照资源基础观的界定方
式，这种决定顾客价值定位点的资源能力应当是能够成为企业可持续竞争优势来源的资源能力。根
据 Barney建立的 VRIO框架，也就是应当具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性、组织性特点的资
源能力。对于零售业而言，资源能力的不可完全模仿性特点具有特别突出的意义，这一特点是零售
企业选择顾客价值定位点的关键支撑因素。从前述跨国零售巨头沃尔玛来看，其低价定位点所凭借
的有形物流和信息系统，以及无形的企业文化系统，是经由长期的时间积累、长期的资金投入、专
门经验积累而成，具有较强的不可完全模仿性；而“农改超”的开创者、本土连锁超市的代表企业
永辉超市，其生鲜产品定位点所凭借的直采能力、物流技术、信息技术、团队能力，是经过 10多
年经验积累而成，并且还蕴含着企业领导者对超市主业坚持、专注和创新的心态，[14]同样具有较
强的不可完全模仿性。由此得出的分析模式：独特的资源能力→业务流程(或经营模式)→顾客价值
定位点，可以为零售企业选择顾客价值定位点提供决策参考。
四、结论
本文从顾客价值角度研究零售企业竞争战略构建的两个误区：一是零售企业对顾客价值构成要
素重要性上的理解误区；二是零售企业由于未充分考虑资源能力约束而导致顾客价值定位点选择上
的决策误区。本文研究认为：(1)零售企业要尽可能缩小顾客期望与企业对这些期望的理解差距，
走出对顾客期望价值的理解误区。对此，可以运用双因素理论的思想，根据业态特点和企业具体情
况，识别出顾客期望价值中的保健因素和激励因素，并加以区别对待。尤其要认识到其中的激励因
素，代表着企业竞争优势塑造的着力点，是企业定位点选择的基本依据。(2)零售企业要认识到，
对顾客期望价值的理解只是企业定位点选择的基本依据，并不是全部依据，还要充分认识自身资源
能力条件在顾客价值定位点选择中的支撑作用。对此，可以运用资源基础观的 VRIO框架分析企业
自身的资源能力特性，以判断它们是否足以支撑顾客价值定位点成为企业的竞争优势所在。
作者简介：张蕙(1973—)，女，北京工商大学经济学院。研究方向：流通经济学、零售业竞争
战略。
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第六章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2021-2025年
中国测试测量仪器仪表行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究测试测量仪器仪表行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动测试测量仪器仪表行
业未来演化的主要因素有哪些？未来测试测量仪器仪表行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
2021-2025 年中国测试测量仪器仪表行业调研及市场竞争战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52
成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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