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知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究表
明:知识型员工在强调个体成长方面有突出的特点,他
们所注重的四个主要因素依次为:个体成长、工作自主、
业务成就和金钱财富。与一般员工相比,知识型员工更
加重视个体成长空间和职业发展机会。在知识型员工越
来越成为企业的关键资源的今天,越来越多的人力资源
管理者认识到,知识型员工的发展与企业的发展息息相
关。目前,理论界和企业界大多把研究的重点集中在通
过培训、绩效评估和职业生涯设计来促进员工的发展
上。本文将知识型员工的发展与企业的非正式组织管理
联系起来,试图提出一种知识型员工管理的新思路。
一、非正式组织及其成因
非正式组织理论是由巴纳德最先创立的。之后,管
理学家梅奥在实验的基础上提出了一个较具实用价值
的非正式组织的概念,即非正式组织是指存在于正式组
织之中,是人们在共同工作中形成的、靠感情和非正式
规则联结的群体。非正式组织与正式组织相互依存,对
企业效益有重大影响。非正式组织的存在和它的活力所
在,是因为它能通过正式组织做不到的途径来满足人们
的需要。非正式组织主要基于以下原因而形成。
一是共同的利益指向。在一个正式组织中,虽然有
一个共同的正式的组织目标,但个人目标和组织目标并
非完全一致,各个成员都有自己的利益和需要。如果一
部分成员的共同利益比较接近或相同,就容易对一些问
题作出同样的反应,久而久之,就会自然而然地形成一
种非正式组织。
二是共同的价值观和兴趣爱好。在一个正式组织
中,如果一部分成员在性格、爱好、感情、志向等方面存
在着一致性,自然就会经常接触,形成伙伴关系。这种伙
伴关系逐渐对正式组织产生积极或消极的影响,从而发
展为非正式组织。
三是类似的经历或背景。在一个正式组织中,同乡、
同事、同学、战友、师徒等具有类似的经历或背景的人之
间,有着一种特殊的感情,他们在工作中常来常往,相互
促进,保持着基本一致的步调,进而形成非正式组织。
二、知识型员工组成的非正式组织的特点分析
与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心
理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊
性,因此,知识型员工形成的非正式组织也有其鲜明的
特点。
第一,以共同价值观和学术倾向为纽带。知识型员
工具有较高的文化素养和品位追求,追求事业的成功是
他们共同的特点。他们以学缘、地缘、业缘等为交往平
台,逐渐形成了固定的群体以及行为、价值观、思维等的
一致性。这种原因形成的非正式组织具有很强的主动
性,并不需要正式组织提供形成的契机和理由。因此,他
们的行为一般不会超越正式组织的制度架构。从对正式
组织的影响来说,这类非正式组织属于积极型或中间型
的。
第二,非正式组织的领袖一般是学术权威。非正式
组织中的权力不是与职位相联系的法定职权,而是表现
为享有较高声誉或拥有较强能力的成员的个性化权威,
即拥有影响、劝说或迫使别人接受自己主张的能力,并
能得到其他成员的拥戴和尊敬。由于知识型员工尊重知
识,崇拜真理,信奉科学,所以能够使他们信服、对他们
具有感召力的领袖一般是知识水平较高、学术观点更具
说服力的学术权威。这样的领袖凭借自己的真才实学,
受拥戴的程度和感召力比一般正式组织的领袖更强。
第三,流动速度快。如今,资本不再是稀缺要素,知
识取代了资本的位置,长期保持雇佣关系的可能性不断
降低,这就加快了非正式组织成员之间的流动,影响了
非正式组织的稳定。
第四,成员之间沟通方式呈多样化。知识型员工由
于受过较好的教育,他们具有较强的利用现代通信设备
的意识和能力,所以日常联络和沟通方式更加多样化。
中外管理
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三、非正式组织在知识型员工发展中的作用
持续学习是知识型员工发展的基础,不断创新是知
识型员工发展的必要条件,追求进步则是知识型员工发
展的动力。非正式组织在知识型员工的发展中起着不可
估量的作用。
(一)非正式组织与知识型员工的学习。终身学习
是时代赋予知识型员工的最高使命,是知识型员工最显
著的特点之一。非正式组织可以在以下几个方面为知识
型员工创造学习优势。一是交互性。由于非正式组织是
由其成员依据兴趣、爱好等因素自发形成的,所以,每一
个成员在学习中遇到了困难或有什么问题,都会向其他
成员请教,而其他成员也乐意帮助、指导或讨论。二是灵
活性。非正式组织在学习的内容、学习的形式、学习的方
法等方面都没有硬性的规定,可以随情况的变化进行灵
活的选择。三是自愿性。非正式组织的加入是自愿的,学
习的共识是自愿形成的,组织成员可以不参加学习,但
只要参加学习,就是出于自愿而没有任何人、任何部门
的强迫。交互性使得非正式组织成员间的讨论、沟通和
交流加强;灵活性决定了非正式组织的学习可以视情况
灵活进行,不受牵制和羁绊;自愿性则更体现人本思想。
三者的结合,便营造了一个轻松愉快的学习环境。这种
学习环境给知识型员工以更大的激励,同时也更容易使
学习长久坚持下去。
(二)非正式组织与知识型员工的创新。知识型员
工是自我发动者、自我学习者和独立思考者,其潜力能
否得到充分发挥,与其在组织中获得的满意程度密切相
关。松散的非正式组织,能提升人性化管理,改善员工间
的关系,创造轻松融洽的工作氛围,激发员工的创造性。
在这个人人平等、畅所欲言的平台上,他们可以把不愿
意在正式组织中发表的一些欠成熟的创新理念和技术
发布出来,供非正式组织中的其他成员共同分享、自由
讨论和深入研究。在讨论中,这些新思想会逐渐得到完
善,最终形成创新技术,继而应用到企业生产管理中,为
企业创造价值。同时,这些创新技术的应用又有助于满
足他们的高成就感,有利于他们的自我实现,从而为下
一轮创新奠定信心和基础。
(三)非正式组织对知识型员工的群体影响。物以
类聚,人以群分。任何一个群体都有自己独特的价值观
和行为规范,一个人只有接受了这种群体的行为规范
和价值观,才能得到群体其他成员的认可。否则,这个
人就会被孤立。所以,个体为避免群体对他的惩罚,或
为了获得群体对他的认可和赞扬,就会追随群体的价
值观和行为方式。在知识型员工组成的非正式组织中,
某些成员的事业成功会对其他成员起到表率和激励作
用,这种无形的压力会激励每一个人奋发进取。同时,
非正式组织领袖的渊博的知识、成功的经历和令人羡
慕的学术地位都会成为一般成员追求的目标,非正式
组织领袖的言行更会引导知识型员工完善自我,求得
发展。
四、对知识型员工非正式组织的引导
非正式组织是一把双刃剑,只有对其进行正确的引
导,才能使知识型员工组成的非正式组织发挥积极的作
用。笔者认为,组织应该通过如下途径对非正式组织进
行引导。
(一)创造宽松的工作环境,充分发挥非正式组织
成员的独立自主性。由于知识型员工具有较强的自主性
特征,组织应更加重视发挥其工作的主动性和创造性。
通过授权为其提供工作所需要的资源,助其建立自我管
理的非正式组织。这种自我管理式的非正式组织形式,
正符合了当今企业信息化的要求,并且也能满足知识型
员工工作自主和创新的需要。因此,企业应该建立一种
较为宽松的工作环境,使非正式组织的成员能够在既定
的组织目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。
(二)善于把握非正式组织中的“领袖人物”,争取
他们的合作与支持。非正式组织中的“领袖人物”虽然
可能只是一个很普通的员工,但他们是自然涌现出来的
真正有威信的人,对组织中其他成员的思想和行为具有
较大的影响力。如果他们支持企业目标,就会带动非正
式组织中的其他成员执行正式组织下达的任务! 反之,
就会使其他成员阻碍或放弃任务的执行。因此,明确这
种“领袖人物”,在企业条件许可的情况下,适当地在职
务、岗位、级别等方面给他们以照顾,使他们有获得高层
次需要的机会,争取在一些棘手问题的处理上得到他们
的理解和支持,使他们的作用方向与企业的目标一致,
为实现企业目标服务。
(三) 加大对非正式组织成员的人力资本投入,积
极为其创造广阔的发展空间。知识型员工更加看重的是
企业能否为他们提供知识增长的机会,他们对知识和事
业成长不懈的追求,在某种程度上超过了对实现企业目
标的追求。企业要充分了解知识型员工的这一特点,尽
可能地满足他们对知识追求的需要和职业发展的意愿,
为他们提供合适的上升通道,给他们创造一个更广阔的
发展空间,赋予其更大的权力和责任。只有当这些成员
能够清楚地看到自己在企业中的发展前途时,他才有更
大的动力为企业贡献自己的力量。
(四)加强企业文化建设,着力培养团队协作型企
业文化。管理者应在员工中培育共同的理想和价值观
念,提炼企业精神,使员工对企业有认同感、归属感;企
业还应采取各种激励措施,满足员工的物质和精神需
要,使员工与企业之间结成命运共同体;同时,企业也应
加强道德建设,建立和完善企业内部的各项规章制度,
通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为,增
强员工之间的互信合作机制,从而在企业中营造一种团
队协作的文化氛围,以抑制非正式组织的消极作用,发
挥其积极作用。
(作者单位:长江大学管理学院)
责任编辑 王 娜
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