行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
第一章 四个基本行为
一、结果导向：
企业是讲功劳不讲苦劳的场所，
用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；
工作是作品，不是作业
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要结果，不要理由。
1、执行力是“我做了吗”？
2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？
发通知
一段
600元
发通知
抓落实
二段
800元
抓落实
发通知
重检查
抓落实
发通知
三段
1000元
重检查
勤准备
四段
1500元
勤准备
重检查
抓落实
发通知
提前量
五段
2000元
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
做记录
六段
3000元
做记录
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
发记录
七段
5000元
发纪录
做记录
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
要跟踪
八段
7000元
要跟踪
发纪录
做记录
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
做流程
九段
1万元
3、创造结果的4步曲
3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果；
二、 责任逻辑
人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨
高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔
在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解。
趋利避害
1、人为什么对责任敬而远之？
有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？
对许三多而言，当兵就要有个兵样子——对自我价值的高度认同。
许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；
批评=补品，检讨缺失=补充能量；
挫折=存折，经历磨难=积累经验。
2、拥抱责任：责任胜于能力
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；
在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;
在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；
在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料…
要想发展快
要想没问题
要想效益高
3、到位的力度与发展的速度成正比
个“不要”：远离问题
不要等灾难发生后才开始重视 ；
不要等失误造成之后才后悔 ；
不要等问题成堆了才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：减少问题
万一出现意外和变化，怎么办？
万一我体会错了别人的意思，怎么办？
万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？
3
7
3
4、如何将工作做到位
三、客户服务
办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。
组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。
片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
1、什么是内部客户？
2、内部客户分类
2、内部客户分类
3、如何让客户满意？
4、接力棒原理
1
2
3
给态度
给时间
给空间
四、沟通到位
执行不力沟通惹的祸
一、沟通与协作的5大思维
鼓舞对方达成行动
自我检讨：
是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？
是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？
是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？
是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？
沟通的品质取决于对方的回应
二、沟通的底线
你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作
肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。
诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。
三、三大要素
编码
解码
信息
解码
编码
反馈
特定
信息
“理解”了
的信息
干扰
信息发送者
信息接收者
技巧、态度、知识、文化背景
扭曲
四、三步骤：编码、解码、反馈
五、说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么
认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达
幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中
依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么
设身处地、不要打断
用对方乐意的方式倾听
积极回应、鼓励表达
控制情绪适时回应与反馈
确认理解、听完澄清
六. 主动开启沟通渠道
主动汇报工作的进展；
主动反馈工作的感受；
主动提出工作的建议；
主动说出心中的疑惑；
主动复述倾听的内容。
不要一天到晚，去请示领导；
不要只问问题，不准备答案；
不要出单选题，多出多选题，
说出我的答案，明确为什么；
罗列出优缺点，让领导决策。
七、请示的艺术：多出选择题，少出问答题
上级不是“问题汇总站”
八、职场红人7条小策略
九、向下沟通的技巧
领导应是个通才——你是怎么做的？
要求下属去反思——你说该怎么办？
不只是布置工作——你有更好办法？
给予恰当的指导——为什么会这样？
给予尝试的机会——差距在哪里呢？
第二章 执行力突破
不出手
永远没有赢球的机会
行动
行动格言
说一千道 一万，二横一竖就是干；
不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学；
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——永远大于0；
早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；
今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？
24字执行方针
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
1、执行三化
提高执行力的五字方针：
“讲过了”就“盯”——执行力是盯出来的
“我不会”就“练”——执行力能练出来的
“不可能”就“逼”——执行力会逼出来的
“没办法”就“问”——方法总比困难多的
“找借口”就“批”——理由会扼杀执行的
2、战略执行的5步骤
执行就是有水吃
HOW—怎么挑？
WHO—谁来挑？
WHEN—什么时候挑？
WHERE—在哪里挑？
WHOM—谁来检查？
WHAT—结果如何考核？
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
PDCA
循环
对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
执行，实地去做，实现计划中的内容。
检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
3、执行工具：PDCA循环
1、将人员与公司战略匹配
2、提供完善的人才培养机制；
3、有效处理绩效不佳的人
4、将人力资源管理与实际效益结合
1、在战略与人员间建立联系；
2、制定一份符合实际的预算；
3、要假定战略不易执行；
4、需 要相关跟进与应变措施。
1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；
2、与执行人员共同来制定战略；
3、提供切实可行的战略计划；
4、进行有效的战略评估与战略争论。
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
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