組織學習與知識管理
主講：吳明烈 博士
國立中正大學成教學系暨研究所助理教授
德國柏林自由大學教育學院博士
組織學習的意涵
• 組織學習是偵測與改正錯誤的過程，在此一過
程中包括修正組織規範、政策與目標
(Argyris and Schön, 1978)。
• 組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學
習、團隊學習與整體組織的學習，進而有效解
決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變
的能力，以促進組織成員與整體組織的發展。
在此過程中，組織更加明顯成為學習的有機體。
組織學習的層次
阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schön)提
出組織學習具有以下三層次：
• 單環學習（single-loop learning）
• 雙環學習（doublelearning）
• 再學習（deutero learning -loop ）
單環學習
• 或譯作單圈學習或單循環學習。強調在
既定的組織目標、政策與規範下，尋求
行動與結果的關係並連結方法與目標間
的關係。學習重點在於：檢視組織整體
環境以發現錯誤所在，俾使其能符合組
織內部的各種規範與標準，進而提升組
織知識適應能力。因此單環學習係一種
組織內部適應的過程。
雙環學習
• 或譯作雙圈學習或雙循環學習。此種學
習則涉及重新修正組織目標、政策、規
範與組織意圖的關係。因此，雙環學習
亦涉及了組織對外在環境的適應。
再學習
• 當組織成員從過去的學習經驗中得到失
敗的教訓後，便會尋找正確的學習方式，
此即進入第三層次的再學習。再學習係
植基於單、雙環學習兩個層次的學習成
果之上，亦即組織能以過去的經驗作為
整體學習的基礎，並進一步整合既有的
學習成果，以因應組織所面臨各種挑戰，
進而提升組織解決問題的能力。因此，
再學習具有自我轉換的能力。
組織學習的妨礙因素
• 組織缺乏清晰之策略意圖(strategic intent)
並予充分溝通，因而未能指引組織成員之學習
之方向；
• 過份短期導向，斤斤計較眼前利益，所謂「每
一塊錢都得花在刀口上」，不願為「組織學習
」投入資源；
• 未能將「組織學習」納入人力資源管理機制中，
甚至所採獎懲標準、升遷制度都對「組織學習
」產生抑制或不利影響；
組織學習的妨礙因素（續）
• 缺乏鼓勵有效溝通，充分信任的組織文
化；
• 人員素質不佳，欠缺學習基礎所需之能
力與條件；
• 未能善加利用現代之資訊科技與工具以
提高組織學習之效果（柯雅琪譯，
2002）。
知識管理的起源
知識管理的學術起源涵蓋早期歷史以及二十世紀對此的探討，從
歷史的角度觀之，包括如下(Wiig, 2000)：
• ＊ 宗教與哲學（例如認識論），對知識的角色與本質的理解以
及允許個人為自體思考的自由。
• ＊ 心理學家對於知識在人類行為中的角色之理解。
• ＊ 經濟學與社會科學對於知識在社會中的角色之理解。
• ＊ 企業理論對於工作以及組織的理解。
• 而到了二十世紀則是在增進效能方面的努力，主要者有：
• ＊ 泰勒主義(Taylorism)的工作合理化、全面品質管理及管
理科學以促進效能。
• ＊ 心理學、認知科學、人工智慧以及學習型組織促進學習的
加速甚於競爭，並且提供了促使人們更具效率的基礎。
知識管理的意涵
• 知識管理經常被概括性的定義為創造、
儲存與運用知識以促進組織績效的過程。
李勃維茲（Liebowitz, 2000:3）即認為知
識管理是從組織的無形資產中創造價值
的過程。
• 知識管理是促使人們的內隱知識外顯化
的過程，以在組織中有效地運用知識的
效能。
知識管理的意涵（續）
• 知識管理是一種有意的策略，以促使合
適的人適時的獲得適當的知識，並協助
人們分享資訊以及展開行動增進組織效
能(APQC, 2001)。
組織學習理論的批判：
知識管理的觀點
• 聖吉(Peter Senge)的組織學習理論，基
本上缺乏了「知識發展構成學習的觀點
」。大部分的組織學習理論陷落於「刺
激—反應」的行為主義概念中(Nonaka
and Takeuchi, 1995)。
組織學習理論的批判：
知識管理的觀點
• 美國學者戴文坡(Thomas H. Davenport)
與普賽克(Laurence Prusak)亦指出，有
結構的知識並未受到組織學習領域的特
別重視，而且也缺乏適當的科技工具來
加以掌握。其實，聖吉的書中或許有「
知識」這個字眼，但卻未將它包含在索
引當中。我們深信，若未採取措施來管
理結構化的知識，組織學習會過於抽象，
長期而言很難看得到成效（胡瑋珊譯，
民88）。
知識與學習的關係
• 知識與學習向來關係密切。知識的產生主要源
起於經驗與創造，而知識的有效獲得與運用，
則往往得經由學習的途徑方能致之。人類透過
學習瞭解到知識體系的內涵及其運用，而對現
有知識的深刻體會以及在生活與工作中的種種
思考與反省，往往又形成了創造新知識的動力，
經此則又擴展了知識的內容。因此，知識與學
習之間存在著一種循環關係，亦即知識提供了
學習的內容，而學習則促進了知識的創新。
組織學習與知識管理的關係
• 組織學習的過程涉及知識管理。
• 知識管理的過程亦是組織學習的過程。
• 組織學習與知識管理互為內涵與策略。
• 組織學習與知識管理相輔相成。
• 組織學習與知識管理缺一不可。
• 組織學習與知識管理的概念並非等同亦
無分大小。
知識管理涉及個人與組織學習
要有效進行知識管理，必然會涉及到學
習。易言之，個人與組織一方面必須學
習如何知識管理；另一方面則應該繼續
學習，以延展知識的層面與深度。此外，
組織實施知識管理，尚需向市場學習，
不斷獲得外部知識。
組織學習與知識管理
共創組織競爭優勢
• 許多成功的知識管理個案顯示，組織學
習不僅是知識管理成功的起始點，更是
知識管理的一項要素。
• 組織學習與知識管理同為創造與增進組
織競爭優勢的兩大利器。
知識型組織的特徵
Sallis and Jones, 2002
• 將知識視為組織成功的主要驅動力
• 對知識創造有清晰的願景
• 重視管理知識的承諾
• 對於知識創造具有高度熱忱與承諾
• 促進組織成員具有知識創造的智能與能力
• 進行高水準的個人、團隊與組織學習
• 創新式的使用資訊與通訊科技以及其他新科技
• 具有能促進知識創造的組織文化
• 組織文化能支持原型(prototype)的發展與
試驗
對組織有價值的知識：三大類型
• 人員知識：係指組織成員的個人知識包括技能、
經驗、習慣、直覺及價值觀等，此為可以被個
人帶走的知識。
• 結構知識：指不會隨著人員而走的知識，係屬
於組織的，可以複製，也可以分享。諸如科技、
發明、資料、出版與製程等，在法律上具有「
擁有權」的知識。此外，結構知識尚包括策略
與管理文化，組織和程序等較抽象之物，而且
價值往往更高。
• 顧客知識：每個擁有顧客的組織都應該有顧客
知識。組織應將顧客當成創新的伙伴，對顧客
的需求作出反應以及向顧客學習（尤克強，民
88 ）。
