现代企业的能力模型
现代企业理论
市场和企业是资源配置的两种互相替代的手段
企业的本质是什么？为什么会存在？
企业作为一与市场并列的制度形式，
在一定程度上是对市场的一种替代
。
可以
设想两种极端的
情况：
市场
企业
市场
的极端
每一种生产都由一个单独的个人来完成，如一个人制造一辆汽车。这样，这个人就要和很多的中间产品的供应商进行交易，而且，还要和自己的产品的需求者进行交易。在
这种情况下，所有的交易都通过市场在很多的个人之间进行
。
横向整合
……
企业的极端
在这种
极端的情况下，经济中所有的生产都在一个庞大的企业内部进行，如完整的汽车在这个企业内部被生产出来，不需要通过市场进行任何的中间产品的交易
。
垂直整合
……
结论
由此可见
，同一笔交易，既可以通过市场的组织形式来进行，也可以通过企业的组织形式来进行
。
企业
之所以存在，或者说，企业和市场之所以同时并存，是因为有的交易在企业内部进行成本更小，而有的交易在市场进行成本更小。
市场配置资源的优势
在
市场上购买中间
产品：
由于
大量的厂商一般都从少数几个供应商那里买货，这就有利于这几个供应商实现生产上的规模经济和降低成本。而且，中间产品供应者之间的市场竞争压力，也迫使供应商努力降低生产成本
。
此外
，当少数几个供应商面对众多的中间产品的需求者时，这几个供应商可以避免由于销路有限而造成的需求不稳定所可能带来的损失，从而在总体上保持一个稳定的销售额。
企业配置资源的
优势
-1
厂商在市场上购买中间产品是需要花费交易成本的，它包括企业在寻找合适的供应商、签订合同及监督合同执行等方面的费用
。如果
厂商能够在企业内部自己生产一部分中间产品，就可以消除或降低一部分交易成本，而且，还可以更好地保证产品的质量
。（但是，随着
IT
技术的发展，这方面的优势将逐渐减小
……
）
企业配置资源的优势
-2
如果
某厂商所需要的是某一特殊类型的专门化设备，而供应商一般不会愿意在只有一个买主的产品上进行专门化的投资和生产，因为，这种专有化投资的风险比较大。因此，需要该专门化设备的厂商就需要在企业内部解决专门化设备的问题
。
企业配置资源的优势
-3
厂商
雇用一些具有专门技能的雇员，如专门的产品设计、成本管理和质量控制等人员，并与他们建立长期的契约关系。这种办法要比从其他厂商那里购买相应的服务更为有利，从而也消除或降低了相应的交易成本。
现实：不走极端
在现实中，许多企业只是一个部件（模块）的生产者，交易活动在特定的价值链或价值网络内进行
……
市场
企业
资源配置的选择
两种方式同时进行
西方经济学家进一步指出，导致交易成本在市场和企业这两个组织之间不相同的主要因素在于信息的不完全性。由于信息的不完全性．契约的任何一方都会努力去设法收集和获取自己所没掌握的信息，去监督对方的行为，并设法在事先约束和在事后惩罚对方的违约行为等等。所有这些做法，都会产生交易成本。由于这些做法在市场和企业中会各自采取不同的形式，所以，相应的交易成本也就不相同了，特别是，在信息不对称的条件下，在市场交易过程中，以上这些做法所导致的交易成本往往是很高的。因此，通过企业这一组织形式，可以使一部分市场交易内部化，从而消除或降低一部分市场交易所产生的高的交易成本。 尽管企业的内部交易会消除或降低一部分市场交易成本，但是，与此同时也带来了企业所特有的交易成本。导致企业这一缺陷的主要原因也同样在于信息的不完全性。具体地说，首先，企业内部存在着各种契约关系，其中包括企业与劳动者的契约关系、企业与管理者的契约关系等。企业要对其所雇用的工人、产品推销员，直至经理等各类人员的工作进行监督，同时还要诱导他们为企业努力工作。所以，企业在签订契约，以及在监督和激励方面要花费成本。其次，一方面，企业决策者往往要从下级获取信息，另一方面，企业上层的决策信息又要通过向下级传递而得到实现。这两个不同方向的信息传递，都会因企业规模扩大所带来的隶属层次的增多而被扭曲，从而导致企业效率的损失。再次，企业的下级往往出于利己的动机向上级隐瞒或传递错误的信息，以使上级作出有利于下级的决策。或者，下级对上级的决策仅传递或执行对自己有利的部分。这些都将导致企业效率的损失。由此可见，企业的扩张是有限制的。根据科斯的理论，企业的规模应该扩张到这样一点，即在这一点上再多增加一次内部交易所花费的成本与通过市场进行交易所花费的成本相等。
中间道路：消除复杂性
企业是生产过程和交易过程的统一体，只有把两者结合起来，才能获得对企业本质更为全面的认识；
模块化企业价值网络：
强
强联合的企业共生
基于企业能力的协作
在这个网络中，企业有效地融合了生产过程和交易过程
……
企业的演进
古典企业：业主制企业、合作制企业
现代企业：现代公司制企业
后现代企业：网络型企业、虚拟企业、联盟企业
（
由一个核心企业实行战略领导、众多独立企业参与的或若干企业为了相似的战略目标而联结成的战略性经营集团。）
企业管理学的发展
战略
管理
迈克尔
•
波特
从企业的外部来探讨企业的竞争优势
迈克尔
·
波特的观点
决定企业成功的两个因素：
企业参与竞争的产业的吸引力
企业在该产业的相对位势
侧重于企业的外部因素
……
产业
内部
的
竞争
结构
迈克尔
·
波特的竞争战略理论
侧重
于产业结构分析，强调外部环境的重要性，丝毫没有涉及企业自身的特质和能力
……
一些企业受到波特竞争战略理论的诱导进入了一些利润很高但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，也就是进行无关联的多元化经营，结果带来毁灭性的打击
……
企业的竞争战略
如何达成以上的战略？
-
涉及企业的内部能力问题
……
企业能力理论
从企业内部探讨企业持续竞争优势的源泉
……
企业能力反映了企业积累的知识、经验和技能，是企业活动的基础。
企业
能力理论的奠定者：阿尔弗雷德
•
马歇尔（
Alfred
Marshell
），他认为企业的生产和协调能力是企业能力的标志。
企业战略管理理论的发展
……
从波特的产业结构观转向了企业能力观
……
最后演进到内外结合的系统观
……
企业能力理论的演进
亚当
·
斯密的
劳动分工理论
马歇尔的
职能分工理论
潘罗斯的
内在成长论
细化
资源的定义：一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息和知识等。
研究企业的两条路线
经济学的研究路线：通过企业内部协调实现优化配置资源，形成了企业契约理论，并发展出交易成本理论、委托
-
代理理论和非完全契约理论。
管理学的研究路线：顺着管理学的发展历程：经验管理
>>
科学管理
>>
经验管理
>>
战略管理
>>
竞争战略和企业竞争力管理
企业资源基础论
企业资源：
一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息和知识等。
企业资源分为三类：
实物资本资源：硬实力
人力资本资源：人力
组织资本资源：结构力
企业持续竞争优势
……
能
带
来持续竞争优势的企业资源：
有价值的
稀缺
的
不可完全模仿的
不可替代的
企业资源分析框架
VRIO
分析：
价值性
：
企业
的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁
?
稀缺性：多少
竞争对手已经具备了特定的资源和能力
?
不可
复制
性：不
具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗
?
组织性：企业
是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力
?
企业资源分析框架
价值链分析：
将企业看成是一个活动体系；
围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就是该产品的价值链；
每一
个活动的完成都需要相应的资源支持。
CBM
……
企业核心能力理论
什么是核心能力？各种能力的组合：
组织
中的积累性知识，特别是学习如何协调多样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力；
关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗银行的运营系统：在全球提供全天
24
小时服务的能力；
是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作，它涉及许多层次上的人员和所有的职能；
……
系统思想下的企业核心能力
组件能力与架构能力的紧密结合；
组件是实体独立、承担明确功能的组成部分；
架构是有关组建如何连接和互相通信的规定和安排；
企业竞争的层级性
核心刚性
成也萧何，败也萧何
……
阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，是组织里不再使用率高适用的知识集合 ；
企业的核心能力使得企业往往容易固守于自己的优势，而对外界环境变化所带来的变化和挑战反应迟钝，甚至视而不见，
……
就会使企业逐渐陷入困境。
核心能力的标准
作为组织内嵌知识和技能的核心能力，应具有三个标准：
应该能提供进入许多产品市场的可能性，具有范围经济效应；
对终端产品的顾客提供可感知的使用价值；
应该让竞争者难以模仿。
什么是范围经济
当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。范围经济的概念是
20
世纪
80
年代初由美国学者
[
Teece
]
（
1980
）、
Panzar
& Willing
（
1981
）以及
Chandler
（
1990
）等人首先使用。
关于对范围经济的定义：
1
。范围经济是指由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。
2
。范围经济指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。而这种节约来自分销、研究与开发和服务中心（像财会、公关）等部门。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。
3
。范围经济是指在相同的投入下，由单一企业生产联产品比多个不同企业分别生产这些联产品中每种单一产品的产出水平要高。
核心能力
的
测度
战略架构
战略架构：是企业未来的路线图，它指明了企业需要培养哪些核心能力以及核心能力是有哪些相关内容组成的；
如何积累、保持和运用核心能力是企业追求的长期性、根本性的战略；所有的职能战略（市场战略、产品战略、技术战略等）都是基于核心能力的；
战略规划必须紧密结合核心能力规划
……
因为企业战略的实施是基于企业的核心能力！
核心能力的建构与提升
组织学习：
能力内化：个人能力转化为组织能力和电子能力
战略联盟：外部的价值网络
……
扩展应用：
母合优势：系统效应
……
企业动态能力
企业要想持续成长，必须拥有持续性竞争优势
……
企业是开放性的动态企业，必须能有效应对环境的变化；
动态能力理论集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的核心关系，并把组织能力看成是企业持续竞争优势的根本源泉。
动态能力的内涵
动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力的能力；
动态能力是可以识别的明确的常规流程或者惯例；
动态能力是一种产生多元化业务的知识特性；
动态能力是指企业保持或者改变其作为竞争优势基础的能力的能力；
动态能力的特征
创新开拓性
开放性
复杂性和难以复制性
可替代性和等效性
企业动态能力分析框架
战略管理
战略管理：以预测和分析未来的竞争环境为基础，以寻求企业长期竞争优势为目标的一种先进管理方法；
架构管理：以企业战略为指导，寻求如何有效实施战略的运营管理框架；
战略管理理论的演变
安
索夫
战略分解
目标
项目
预算
安德鲁
SWOT
分析框架
波特
竞争力理论
潘罗斯
战略资源
持续竞争优势
Wernerfelt
核心能力
核心产品
终端产品
战略管理的主导逻辑
主导逻辑
=
道！
关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经营环境一种总的概念
……
“广告先行”、“服务第一”、“质量第一”、“价格第一”、“多元化”、“专业化”
……
以能力为主导逻辑的战略
管理
框架：
以最大限度地满足用户现实与潜在需求为最高准则
以企业核心能力为基础和手段
以企业家为首的高层管理团队为核心，依靠以知识工作者为主体的公司员工的共同参与
……
获得持续竞争优势
战略管理框架结构图
准则与基础
基因
与
方法
核心过程
行动
目标
战略规划框架
战略实施
持续竞争优势
调整
反馈
监测
企业核心能力的特征
价值特征：创造独特价值
提高企业的运营效率；
实现
顾客所特别注重的价值；
比对手做得更好；
资产特征：专用性资产
企业的一种专门投资，具有历史依存性，是企业积累性学习的结果；
知识特征：隐形知识
多
方面技术、技能和知识的有机整合，嵌入在企业独特的协调和组合方式之中的，难以复制
……
企业核心能力的识方法
内部识别：
价值
链分析
技能分析
资产分析
知识分析
外部
识别：
顾客贡献分析
竞争差异分析
价值链分析
把企业视为一系列活动组成的体系
CBM
就是价值链分析
……
生产型企业
CBM
三个层面上业务组件的内容
零售行业的
CBM
技能分析
能制造更高质量的产品
更好的销售人员
更好的服务
……
关键业务技能！
资产分析
资产专用性投资：
巨额的固定资产投资：可以形成进入壁垒而获得超额利润，但容易被模仿，难以持久；
无形
资产的专用性投资是持久竞争优势的来源；
无形资产的分类：
市场资产：品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等；
人力资产：体现在公司员工身上的才能；
知识产权资产：版权、专利、商标和各种设计专有权等；
基础结构资产：管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络关系和金融关系等。
各种资产的关系
人力
资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，
……
知识产权资产只能取得暂时的相对优势
……
以人为本
……
以活动为基本构件
……
知识分析
价值链知识分析：
在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用？
辨识支持关键的价值活动的是哪些知识，即辨识知识；
知识价值链分析：
在企业的知识流中，企业的知识如何运行的？
在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用？
在企业的知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用？
核心能力的外部识别
顾客贡献分析：
分析带给顾客的价值哪些是顾客所看重的价值，那些能带给顾客核心价值的能力便是核心能力；
竞争差异分析：
战略产业要素：进入某个产业的资源和能力；
战略性资产：区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产；
战略规划框架
