中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文：
H公司的跨文化冲突与融合
摘要：伴随着经济全球化的发展，跨国经营已成为一种必然趋势。跨国经营企业不可回避的一个问题就是由于不同民族、不同国家的文化差异所带来的跨文化冲突和跨文化管理问题。随着日资企业在中国投资规模和范围的不断扩大，日资企业内部的跨文化管理问题也越来越凸显出来。本案例以大连一家日本独资企业H公司为背景，描述了该企业在跨国经营过程中中日双方经历的由互不信任到相互信任、由文化冲突到文化融合的过程，分析了H公司跨文化融合的成功要素和企业文化发展过程中存在的问题，诠释了在中国经营的日本独资企业如何成功地实现人员本地化并走出了一条独特的跨文化管理之路，并尝试提出一种可供借鉴的日资企业跨文化管理模式。
关键词：日本独资企业；文化冲突；文化融合；跨文化管理
0 引言
2005年7月27日，DZ大连有限公司的一条流水线数百名员工，针对工资和福利问题终于正式举行了罢工，要求降低劳动强度、增加工资等。闻讯赶来的企业日方管理人员声称要解雇参与者。双方在僵持了3个小时后，DZ大连有限公司陷入了全厂罢工的局面。三天后，在政府的调解下，双方达成了为工人每月增加150元工资、员工立即复工的协议。但是，DX公司的罢工事件成为引发大连开发区其它日资企业系列罢工的导火索，随后有十多家日资企业的万余名员工相继在一个月内接二连三地纷纷举行了罢工，要求增加工资、改善福利。
几乎同一时间，在大连开发区的另一家日资企业——中国H公司（下文简称H公司）举行的15周年庆典上，大连市副市长对H公司本土化发展的成功
给予了高度评价，对H公司中方总经理的责任心、员工的主人翁精神给予了充分的肯定。大连开发区管委会主任则建议举办培训讲座，让H公司向其它外资企业传授经验。副市长在其后几次市政府相关会议上指出，“前不久开发区日资企业的罢工事件，不要一味强调外部环境因素，企业自身要进行反省。像H公司这样的日资企业，我不相信会出现罢工。”
1 H公司的成立与发展
日本H公司概况
日本H公司始建于1975年，注册资本300万日元，创业初期只有5人。公司主要经营范围有塑料模具部品、冲压模具部品、工场自动化用部品、工装夹具部品等，在日本国内设有三个工场，在日本国内主要城市设有14个营业所。截止到2006年末，日本国内员工共有810人。
中国H公司成立的背景
1990年，日本H公司已有15年的经营历史，但规模尚属于中小企业，企业管理方面还不很成熟。出于对劳动力成本、原材料成本等的考虑，日本H公司希望在中国建立一座生产型加工基地，为日本H公司提供廉价的半成品。于是，1990年在中国大连经济技术开发区成立了独资子公司——中国H公司。
H公司成立之初，日本总公司并没有打算在中国做大的投入，更没有从战略上考虑将这个分支机构作为开拓或拉动未来整个中国市场的平台进行战略投资或管理储备。最初日本H公司派到中国来的员工大多数是现场技术人员，他们在日本H公司并没有参与管理或者决策的经验，他们的主要任务是把模具部品的加工方法教给中国员工。这样的背景为日后的管理者本土化提供了潜在条件。
2 涨工资风波
H公司成立之初，完全是日方“一言堂”式的管理，课长以上职位全部由来自日本H公司的现场技术人员或加工人员担任。这些日方人员以技术见长，缺乏管理能力，但在工作中全面掌控业务，这就导致了中方员工的不满。同时，由于文化差异、语言障碍、历史渊源等多方面原因，日方管理人员对待中方员工说话态度粗暴，经常出现沟通不畅、相互误解甚至争吵的局面。由于缺乏互信，公司和仓库大门的钥匙都由日方人员掌管，冬天时上班来得早的中方员工，只能在瑟瑟寒风中等待日方人员来开公司的大门。
在日本H公司，公司倡导全员参与改善提案活动，更多体现在业务层面，公司文化的主流是“服从”，员工们很有素养和忍耐力，即使上司错了也很少有人敢对上司提出质疑或挑战。但在中国，员工管理却常常让日方管理者大伤脑筋。
H公司成立三个月后，曾进行过一次工资调整。日方管理人员在没有征求中方意见的前提下，为部分员工加了薪，而对一些非常有能力且工作很出色的员工却并没有给予相应的加薪，使工资调整没有体现出“能者多得”、“多劳多得”的原则，在员工中造成不良影响，甚至导致部分员工提出了辞职。然而，日方管理者对此却不以为然。当时的中方总务担当兼翻译（即现任中方总经理）就此向日方总经理提出了质疑：“这次工资调整的根据是什么？”日方总经理回答：“这是日方高层集体决定的结果。”“这种调整根本没有考虑到员工的实际能力和业绩，是不公平的，还不如不调整！”
这件事在一定程度上影响或改变了日方管理者以往对中国员工的不信任。当时日方总经理虽然有些下不来台，但他却感觉到了一种来自中国员工的震撼力量，尤其是在无法对中国员工进行有效的管理时，这种来自中国员工的声音是恰当和及时的，使日方高管对以往的管理思路进行反思，是H公司历史上中方首次参与管理的关键事件。此后，日方开始关注中国员工的管理才能，中国员工也逐渐有机会开始担任主任、课长等管理职务，这些都为H公司以后形成成功的本土文化奠定了基础。
3 经营会的故事
H公司成立初期，没有建立规范的董事会制度。1995年建立了由经营会对
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企业重大事项集体决策的模式，结束了日方“一言堂”的历史。经营会成员中，中方管理人员占多数，其职能是负责企业重大经营管理事务的信息发布、研究、交换意见及决议。这种建立在集体主义文化背景下的决策模式，使中日双方的管理者都能站在公司的立场上讨论问题，并积极地担负起责任来。经营会制的集体领导和决策方式，规避了一言堂式决策机制的风险性，奠定了中日双方在管理决策上的平等地位，逐渐在企业内部形成相互尊重、管理透明的良好文化。
H公司的决策文化有个“个性”，并非职位高的人其观点就是正确的，引导大家更多的去关注谁是对的，不必注重是谁说的，下级可以对上司说“NO ！”，即便是总经理，也不能凌驾于组织之上。在实践中，经常有总经理的意见遭到否决的时候，而总经理很乐意接受。例如，H公司第二任日方总经理本人非常喜欢打高尔夫球，也经常陪同客户打球。他计划投资70万元购买在国际上颇有名气的大连金石滩高尔夫俱乐部4张团体会员卡，并且取得了日本本部的同意。尽管如此，总经理坚持把这项议案提交经营会审议，并说：“虽然我认为肯定具有投资价值，但毕竟不是投资于我们的主业，在座的经营会成员若有一票反对，我也会决定放弃！”这是总经理让公司高层管理人员参与决策的一种姿态，从中可以看出日方管理者在潜移默化中对中国员工形成的一种尊重和信任。
4 销售公司事件
20世纪90年代后期，中国的改革开放进行了十几年，越来越多的跨国企业认识到中国不仅是世界加工工厂，同时也是一个巨大的消费市场，对生产与生活资料的需求非常迫切。当时中国的模具市场如雨后春笋，年增长率在20~30%左右，大大超过了当时GDP的增长。如此巨大的发展空间却非常缺乏高端产品，这为中国H公司的快速崛起提供了不可多得的机遇。
1997年后，日本H公司决定战略性地开拓中国市场，于是中国H公司先后尝试在上海和广州开设两个直销营业所，正式开始了中国国内的销售业务。期间销售业绩不断攀升，前景喜人。1999年，在日本加入H公司并被反派回国、时任副总经理也是销售主管的L先生，想把H公司的利益和前景据为己有。他利用日本总部和董事长对他的信任，极力主张在中国两外两个城市成立具有法人地位的销售公司。由于当时的中国法律禁止外资企业进入流通领域，所以L先生提出的方案是由H公司出资以他个人的名义注册。他拿出了一套缜密的战略方案，取得了日方高层的许可，但在H公司却遭到中方高管的反对。后者认为以个人名义注册销售公司可能给H公司带来经营风险：一是成立销售公司后，中国H公司又重新回到加工车间的定位，不利于调动管理人员和员工的积极性；二是以个人铭记注册将使未来H公司的发展受个人影响，不应该把公司的前途和命运赌到个人身
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上；三是H公司在销售公司的权益无法得到法律保障。现任中方总经理是当时的经营会成员，他以强烈的主人公责任感向日方高管进言：最好采用直销的方式，这并不影响开拓市场，又能规避风险；如果非要成立销售公司的话，可以在销售公司中设立3~5人组成的董事会，L先生可以担任董事长兼总经理，但重大问题必须经过董事会审议，并在公司章程中明确规定“少数服从多数”条款，最大限度地减小个人因素可能给企业带来的风险。但他的建议没有被采纳，日本高层管理者出于对本国人的信任，将销售公司委托给了L先生。L先生从H公司提取100万元资金前往南方S市注册了销售公司——SY贸易有限公司，股东选择和股份安排也是他自己说了算：他个人持股90%，并在协议书中明确规定其名下的所有权益归L先生所有。这样，L先生完全控制了H公司的销售渠道，为H公司埋下了祸根。
2002年，SY贸易有限公司某些人利用公司的资金牟取私利的企图败露，引起了日本总部和中国H公司的强烈震动，随即中国国内销售系统陷入混乱。当公司欲介入调查时，L先生一反常态，态度蛮横，声称SY贸易有限公司是自己注册的合法公司，受中国法律保护，与中国H公司没有关系。面对这突如其来的变故，日方高管如梦初醒，追悔莫及，许多人流下了伤心、悔恨的眼泪。
SY贸易有限公司与中国H公司之间所有的法律文件、协议书、委托书的中、日文版全部由L先生一手起草，H公司日方董事长、总经理是在匆忙中签的字，其中的条款自然有利于该销售公司。日方高管层感到很内疚，而又无力收场，不得不考虑放弃不受法律保护的销售公司的权益，立即终止与SY贸易有限公司的业务关系，只要能把1,200多万元的应收账款如数收回就行了，至于今后的国内市场，只能做最坏的打算——一切从头再来。
然而，这时L先生却宣布SY贸易有限公司原班人马正式独立运作，还要赖掉H公司的货款，声称H公司单方面撕毁业务合作合同，要承担法律责任！并以侵害其名誉权将H公司日方总经理告上法庭。在H公司危难之际，以中方总经理为代表的高层管理者临危不乱，沉着应变：一方面快速寻求法律手段保护公司应收货款等利益，另一方面立即着手重新构建属于H公司自己的直销网络，以夺回失去的市场。5月伊始便派出了一批没有销售经验但却忠实于H公司的员工到上海和深圳组建营业所，收拾残局并恢复与客户的业务。这些原本只会在车间干活的营业“门外汉”虽然缺乏销售经验，但他们用热情弥补了能力的不足，满怀拯救H公司的强烈责任感和使命感，排除来自SY贸易有限公司的干扰，忘我工作，很快便感动了客户，止住了国内销售的下滑势头。
实践证明，直销可以实现与客户之间的有效互动，消除由中间环节带来的“时间差、信息差、价格差”，消除中间商向客户提供假冒产品的可能性，建立与客
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户“互惠互利，共同发展”的战略目标。公司确立了“为一流模具用户提供世界一流的模具标准件”的市场定位。仅仅3个月时间，直销网络便初步建立起来，并恢复到3个月前的销售业绩；之后业绩一路攀升，在原销售系统全面崩溃的情况下，竟然奇迹般地在2002年当年就实现了销售额翻番的业绩。在接下来的几年里，企业销售额的平均增长率超过了40%，很快在中国获得了行业领头羊的地位。这种势如破竹的发展速度和冲击力甚至让在日本本土竞争雄居于H公司之上、却在中国市场输给H公司的几十年的老竞争对手M公司也惊讶不已。
H公司与SY贸易有限公司之间的官司已于2005年底落下帷幕，公司的货款90%得以回收，五场官司都经过了二审，历尽艰辛，H公司基本上获得全胜，避免了更大的损失。
这一事件彻底转变了日方高层管理者的管理思路和对中方员工的态度，在公司的危急关头，中方管理者表现出了卓著的商业智慧和领导能力；在大是大非面前中方员工的坚定果敢给日方高层留下了深刻的印象；在经营外部市场时所显示出来的睿智及市场把握的准确性，让日方高层管理者对中方员工的评价大大提升，促使他们重新思考并积极探索一种更适合于中国H公司的管理模式，并对中国人有了新的认识和评价：中国人并不是不可信任！虽然中国人不拘小节的随便作风曾让他们感到无奈，但在大事大非面前，中国人胸怀宽广、无私无畏，并能摈弃狭隘的民族主义情结，以公司利益的大局为重，这一点让日方高管印象深刻。
在销售危机以后的全员大会上，中方总经理激动地讲道：“我们能度过2002年营销系统全面瓦解的危机，很大程度上依靠的是H公司用极短的时间组建了一支‘特别能战斗’的营销队伍，这支队伍真正做到了召之即来、来之能战、战之能胜！创造了前所未有的辉煌成绩。我们员工的这种‘人才的爆发力’是罕见的，企业和员工患难与共、风雨同舟，所以员工甘愿为企业奉献，管理者坚定地维护企业的利益！”中国员工的主人翁责任感进一步强化了H公司“以中国人为主角”的本土化特征。
