谈判理论和谈判技巧
第一部分 谈判通则 第二部分 谈判的基本程 序及策略技巧
定义：人们处于某种欲望、需求，彼此阐述自我意愿，协调相互关系，为取得谈一致，达到各自目的所进行的语言交流活动 判 的内涵：谈判活动必须在两个或两个以上的参与者之间进行；谈判的参与者之间基存在着某种观点、立场、利益方面的分本歧或冲突；谈判的参与者都具有缩小或消除分歧，缓和或解决冲突，建立或改含变关系的欲望；参与谈判的目的是为了满足需求而交换意见，取得一致；谈判义是一种普遍存在的人类交往活动，这种 活动主要凭借语言交流来实现
谈 判软式谈判－温和式谈判 的 基硬式谈判－立场式谈判 本原则式谈判－事实谈判法 方式
又叫做温和式谈判 方式：一方有求于另一方 软状况：随时准备进行让步，并且所追求的目 式 标只是达成协议 谈弱点：如果对方采取步步进逼的策略，乙方 判 节节退让，容易受到对方的伤害，并 且可能 一无所获
又叫做立场式谈判 方式：一方主体自认为实力强于对方并企图 压制 硬状况：一般的做法时寸步不让，寸利必争。 式弱点：双方往往在立场问题上互不相让，在 谈 立场问题上坚持得越久，争执的越激烈， 判 冲突就越不好调和，会延误双方达成协 议的时间，甚至导致谈判破裂。
又叫做事实谈判法 区别：与别人于事，对事实强硬，对人要 温和，制争论事实问题，而不攻击 事 对方，这将有助于谈判的进展。 利益：谈判的重点应该是利益而不应该是 实 立场，谈判重点应该放在如何满足 谈 双方的利益即谈判的目标上，而不 判 是放在各自的立场上 选择：在谈判之前，应该制定可供选择的 方案，避免谈判时临时作出不周到、 不全面的决定。 标准：坚持谈判的结果必须依据某些客观标准 既不会使对方感到吃亏或屈服于你，你 又可获得一个公平的解决方案。
普遍性 谈 判行为性 的 合作性 主 要竞争性 特 点 沟通性
普遍性 ——谈判是一种普遍存在的社会现象 从历史起源看 从涉及领域看
行为性 ——谈判是在人的动机支配下采取 的一种为了满足需求的行为活动 表现为谈判双方运用谋略与技巧 进行高智力较量的过程
合作性 ——需要和对需要满足式谈判的基础 想要通过对方使自己的需要得到 满足，就必须把谈判当作参与各 方彼此合作的过程。 既可以使谈判达成各自满意的协 议，又可以建立长期友好的合作 关系。
竞争性 ——每一场谈判多充满着竞争 本质：是为了满足需求而进行 的利益互换，在交换条件 的问题上存在着竞争和较 量
沟通性 ——谈判的成功需要以信息的交流和 思想的沟通为基础 信息交流 思想沟通 利益互换
谈一切成功的谈判都是参与者共同努力 判的结果 的 基而能否成功的关键在于谈判人员米否 本遵循谈判的基本原则 原则
严守操守原则 谈平等互利原则 判谋求一致原则 的依据标准原则 基真诚守信原则 确定灵活原则 本时间效率原则 原最低目标原则 则 以战取胜原则 遵纪守法原则
奉行敬业 严守自律 操热爱企业 守原有追求和目标 则
谈判的过程实际上是双方互相利用的过程 平等各自利用自己的优势作为交换条件，换取对 互 方的优势来满足自己 利平等相待在实践中不容易做到，容易只考虑 原 获利越多越好，不客观分析形势。 则
谋谈判的各方要想达到预期的目的，就必须在 求 谈判过程中既考虑自己一方的利益，又考虑 一 对方的利益，找到双方利益的结合点，认定 共同利益之所在，求同存异。 致原则
谈判的过程就是解决矛盾、缓和冲突互相妥协 依 和让步的过程 据标这种妥协和让步必须依据一定的客观标准 准如市场价格、惯例、通用准则、道德标准、 原 科学依据等 则
真诚守信是有实力的一种具体表现，谈判人员 真 应该凭借实力去征服对方。 诚守虚伪与谎言只能蒙骗一时，真诚守信才能天长 信 地久。 原则
确是指谈判的目的要确定，应用的策略技巧 定 要灵活 灵活策略技巧是为实现目标服务的 原则
时间重视实践效率可以赢得和占领市场 效率原则
最目标是谈判人员的行为指向 低目谈判过程中，应该为实现最优目标而努力，以 标 实现最低目标为原则，即只要达到最低目标就 应该同意签约 原则
当对方展开攻势情况下，以牙还牙，进行反击 以战取这一原则不宜首先使用，容易破坏谈判的气氛， 在能够收发自如和巴控见面的情况下适度使用 胜原则
遵谈判的内容及所签订的合约必须严格遵守国家 纪 的有关法律、法规和政策 守法原则
第二部分 谈判的基本程序和策略技巧
谈判的准备阶段 谈判技术准备 的基心理准备 本程谈判的实施阶段 序和开局阶段 策略交流磋商阶段 技巧协议签约阶段
一、谈判的准备阶段
谈 谈判准备工作的第一步，就是明确谈判的目的 判明确谈判能够给双方带来哪些价值，判断这些价值 的是否有互补性，在不明确的情况下，双方的谈判很 技容易对立起来，因为实践证明在这种情况下人们会 术不自觉地把战胜对手作为目的，从而容易导致谈判 准的破裂 备
谈确定谈判目标的价值 － 判 明确自己的底线（Reservation Point） 的 技量化评估 － 术 确定底线价值和目标价值 准 备 获取商业情报
明确自己的底线（Reservation Point） 在考虑交易条件的时候，谈判人员必须有一 个参考值，这就是底线。谈判人员一旦明确对方 无法满足底线的要求，就终止谈判，随之进行其 他谈判或启动备选方案。谈判人员还有另外一个 参考值，就是目标点（Target Point）。但只有在 双方底线之间的区域才是有效的谈判区域。如果 一方明确两者底线之间没有交汇的空间，说明达 成协议是不可能的 。
那么如何才能制定底线和目标点呢？ 即根据谈判项目的特点，选择多个恰 当的评估指标，进行加权评分，计算出所 有谈判目标的相对价值 ，盈利目标、长远 战略目标以及市场条件等谈判目标的确定 来自企业对自己价值需求的全面了解。
获 取信誉调查 商动机调查 业谈判砝码的研究 ：己方的优势和对方的劣势 情特定资产的投入报(Relationship-Specific 的Assets) 方高替代成本(High Switching Cost) 式 价值腐蚀(Value Decay)
信誉调查 ——选择合作伙伴，信誉是十分重要 的条件，对方是否诚实可信，是否会 恪守诺言，使合作的基础。
动机调查 ——一般情况下双方都会明确阐述自己 的需求和要价，不会明确透露需求的真正 目的和紧迫性，要入目三分地区了解每个 条件背后代表的真正需求。有经验的谈判 人员会通过信息的收集准确判断对方要价 背后的真正动机，从而可以恰当地制定谈 判事项和价格
谈判砝码 的研究 ——谈判人员必须努力识别自己的谈判砝码。谈 判的砝码包含了自己的竞争优势和对方的劣势这 些优势是增加了对方的依赖性。可替代性越低， 谈判的砝码越高。企业所拥有的任何资源都有可 能成为谈判的砝码，即便目前不能够作为法码的 资源也可以开发成为未来谈判的法码 。 与自己优势相对应的就是对方的弱势。谈判 人员要明确对方的哪些弱势可以在谈判中利用。 西方的谈判专家总结出这样几种弱势：
谈判砝码 的研究 特定资产的投入(Relationship-Specific Assets) ： 一旦企业为某个项目或某种合作关系投入资产， 它便限制了自己的选择 高替代成本(High Switching Cost)：当企 业发现，自己在更换提供商时会招致更高成 本时，它的谈判能力已经下降了。 价值腐蚀(Value Decay)：价值腐蚀是指 谈判的一方在时间上弱势。企业宁愿花钱买时 间。
谈谈判毕竟是人和人之间的交流我们都受到 判 各种心理因素的影响。在研究谈判的时候， 的 必须非常注意心理的分析；谈判人员也必 心 须对自己进行心理训练。 理准备
谈分饼情结 判 的趋同心理 心 心理参照点 理 准确定性心理 备
分饼情节 ——双方的利益总是对立的，就像分饼一样， 一方多得，另一方就一定少得谈判不仅仅是分 饼，更多的是综合双方的利益，扩大交换的空 间，扩大可供分配的价值。
趋同心理 ——我们总是用自己的心理和判断力来考察别人 这是因为我们总是假想别人与我们自己相似，我们 喜欢的对方一定喜欢，我们不想做的，对方一定不 想做。但实际情况却不然，竞争对手有不同的需求 和资源。这种误区让我们觉得对方在与我们争夺利 益，推卸责任。而实际上双方有足够的利益空间来 做交换。
心理参照点 ——人们对于效用的判断受心理参考点的影响。 实验的结果表明，人们从效用增加当中获得的快 乐远远少于效用丧失所带来的痛苦。这种情况的 原因是在于人们采用了不同的心理参考点。
例子：足球场上，落后的一方总是加强进攻，尽 管有可能遭受更多得失分；而领先的一方则趋于防 守，多一个进球的边际效益对并不大。
确定性心理 ——我们知道人们对于确定性，主观上总是赋予 更高的价值，显然我们认为确定性的回报有更高的 价值在谈判中，风险事件的拆分以及确定性的保障 可以在心理上让对方认为获得了更高的价值。谈判 双方在应对风险的能力是不同的，一方可以低成本 控制的风险可能是另一方无法完成的任务。这种情 况就产生了价值交换的可能 。
二、谈判的实施阶段 两个阶段，一是谈判的开局阶段，即提出方案 或者说是报价阶段；二是谈判的交流磋商阶段， 也就是讨价还价阶段。策略和技巧的作用在这两 个阶段有非常充分的体现。
谈提出方案的三种方式 判及应对技巧 的 开提出书面条件不准备作口头补充 局提出书面条件并准备作口头补阶充 段不提交书面文件只口头提出条 件
提出书面条件不准备作口头补充 要求：方案内容完整、条件确定。可供对方反复 阅读、认真思考，直到全部理解、同意为止。 缺点：方案中的条文无法改变，基本上否定了双方 协商的可能。
提出书面条件并准备作口头补充 优点：通过口头补充也可以将自己可能愿意承 担的责任和义务表述出来，利于随机应变。 缺点：书面材料客观形成了对我方条文的约束， 很难向对方提进一步的要求
不提交书面文件只口头提出条件 优点：具有较大的灵活性，可以根据谈判的进展 形势随意调整自己的条件和策略，通过交 流磋商先摸清对方的底细然后再表示承担 某些义务，并可以充分利益形势变化以及 情感态度影响对方。 缺点：口头提出条件的过程中，容易通过表情、 动作、神态暴露自己的真实动机；口头表 达随意性大，容易偏离主题，转向枝节； 对一些复杂问题，如统计数字、计划图表 难以阐述清楚
开局阶首先由本方提出书面方案 段 首先由对方提出书面方案 可供双方都没有提出书面方案 选择的技巧
首先由对方提出书面方案 ——认真查问每一个条件，并请对方说明为什么， 不应该一再追究对方这样做的理由 ——表现出一无所知，让对方自己证明其意见的正 确性，不应该表现得聪明过人而替对方解答问题 ——记住对方的意见，不应该急于同意对方的要求 ——务必搞清每一个要点，必要时可以再三询问， 不应该对那些似乎有利于自己的条件马上同意
首先由对方提出书面方案 ——努力探测对方对每一项条件的坚持程度，不 应该盲目地对所有条件都讨价还价 ——认真考虑本项谈判与以后谈判之间的内在联 系，不应该仅仅关注眼前的利益 ——表现出极为冷静和泰然自若，不应该极为愤 怒惊奇不已或得意忘形 ——随时注意纠正对方某些概念性错误，不应该 只纠正对本方不利的错误
首先由本方提出书面方案 ——尽量少回答对方的提问，让对方多发言，不 应该详尽说明自己的意见 ——试探出对方某些意见的坚定程度，不应该在 没有进行磋商时就作出让步
双方都没有提出书面方案 ——需要明确所有议题，不应该东拉西扯，漫 无边际 ——深入交谈每一个议题，明确各自的立场， 不应该只将精力用于某些问题，而忽视其他 ——发言时尽量留有磋商余地，不应该明确表 示承诺
讨价探测对方的策略技巧 还 价有效处理对方拒绝的策略技巧 阶 段施加压力与消除压力的策略技巧 的 策故意制造谈判僵局 略技巧
探 测 对火力侦察 方 的四面出击 策漫天要价 略 技巧
火力侦察 对方在交谈中滴水不漏，不肯暴露其真实意 图时，可以先主动出击，逼迫对方说出自己的真 实动机。
四面出击 当不了解对方的实力和真正需求时，可以接 连从不同角度提出一系列问题，请对方回答。 从对方的回答中可以发现其对哪些问题格外关 注，从中探测到对方的真实动机及有关问题。
漫天要价 当不清楚对方掌握信息的程度时，可以先漫天 开价价，观察对方的态度，如果对方对你的要价 或还价并不感到十分惊讶，则说明他基本上接受 你的意见，反之则说明讨价还价的幅度会比较大。
有效引例法 处理 对方移花接木法 拒绝 置之不理法 的策 略技正面回击法 巧
引例法——借用已有的先例来说服对方。 移花接木法——可以先肯定对方的意见，然后再 陈述自己的主张和见解，对对方的意见给与补充 或婉转的指出其片面性
LPQ L：listen，聆听 P: pause，暂停说话 Ｑ：question工具
置之不理法——当对方谈判人员因为压力过大心 绪不佳，提出某些与谈判议题无关的意见时，最 好不要介意，不予理睬。 正面回击法——对于那些出于不良动机、无中生 有的反对意见，首先应该给以必要解释或者置之 不理，但必要时，也可以给予正面回击，杀一杀 对方的气焰
施加主动出击 压力集中火力 与消坚守阵地 除压拖延战术 保持冷静 力的利益诱导 策略激将法 技巧 揭示弊端
主动出击——即首先向对方提出一系列过 高的要求和条件，给对方造成压力，降低对 方的期望水准，动摇对方实现目标的信心； 然后在慢慢释放压力，有利于达成双方都比 较满意的协议。
集中火力——集中一个目标或一个提案轮番 向对方进攻，给对方造成较大的压力 坚守阵地——即当双方出现僵局时，一定要沉 住气，决不急于首先打破僵局并作出让步，否 则将会使自己处于劣势地位。
拖延战术——是指针对对方急于达成协议 的迫切动机，而故意拖延时间，给对方造成压力， 使对方逐渐削减锐气，从而增强己方的优势。
保持冷静——谈判时不可避免的会出现 疏漏，成为对方进攻的目标，甚至对方会故意 制造接口进行攻击。此时必须保持冷静尽量少 说多听，以争取时间考虑对策，在考虑成熟之 前最好不要轻举妄动，否则更容易陷入被动。
利益诱导——通过调动对方的积极性，开启 对方谈判的兴趣，进而达成理想的协议。 激将法——激起了对方的好胜心从而达到了 最终的目的。
揭示弊端——你所揭示的弊端能够引起对 方的恐惧而且不应该让对方感觉到是一种威胁， 而是出于友好和真诚，否则容易造成逆反心理。
故打破僵局的办法 意 制提出新解决方案 造休会 谈更换某些谈判人员 判改变谈判环境 僵局
三、谈判协议签约阶段 让步原则 让步策略 最后让步的策略技巧
让不做无谓的让步 步让步要恰到好处 的让步要分好主次 让步前三思而行 原让步宜步步为营 则 让步要会吊胃口 可以收回想反悔的让步
拒绝让步的策略 忍耐等待 以攻为守 让利用自尊 利用权限 步设立限制 不开先例 的主动让步的策略 策主动退让 略出其不意 软硬搭配 声东击西 纵横交错 以退为进
最回顾与评估相关问题，以便对最后让步做出科学的决策 后选择好最后让步的时机，将会让有助于取得较好的让步效果 步确定最后让步幅度，不宜太大 的最后让步的技巧 策推卸责任 略暗示诱导 技等量退让 巧借助他人
结语 通过实践提高谈判技巧
