购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
1
餐饮企业如何活下去？？？
企业“活下去”的主要经营策略有哪些？？？
内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................2
二、2023-2028 年购物中心市场前景及趋势预测 .......................................................................................3
2022-2023 年购物中心行业市场发展情况......................................................................................3
存量时代趋势不变，轻资产扩规模 ....................................................................................3
行业迎来结构性机遇 ............................................................................................................5
客流波动重回常态 ................................................................................................................5
大宗交易国资并购为主，TOD 商业的玩家、体量持续分化 ...........................................7
企业分化：零售销售额”喜忧参半，头部玩家答卷“超预期”...........................................8
2023 一季度五大业态开关店收缩，首店地区选择多样 ....................................................9
2023 年我国购物中心行业市场预测 .............................................................................................11
2023 年购物中心出租率情况分析 ......................................................................................11
2023 年购物中心客流呈环比逐步恢复趋势 ......................................................................14
2023 年全国拟开业购物中心 588 个 ..................................................................................15
2023 年下半年消费基础设施的趋势 ..................................................................................21
2023-2028 年购物中心行业发展空间............................................................................................23
我国购物中心总量不少 ......................................................................................................23
购物中心的总量有成长空间 ..............................................................................................25
存量改造提效的空间不小 ..................................................................................................26
存量运营需求突出 ..............................................................................................................30
未来仍存在增量空间 ..........................................................................................................31
购物中心消费需求特点及发展趋势 .............................................................................................32
在填补县域商业空白及城镇存量升级上合理增量空间有限 ..........................................32
存量规模已接近 5 亿方，对购物中心运营升维有更高期待 ..........................................32
轻资产是头部房企首选的多元化扩张路径 ......................................................................34
社交隔离恢复后线下消费市场迎来复苏信号 ..................................................................38
购物中心于资产证券化市场上已有成熟尝试 ..................................................................39
新型购物中心的设计与运营 .........................................................................................................41
购物中心发展趋势 ..............................................................................................................41
新型购物中心的设计 ..........................................................................................................41
新型购物中心的运营 ..........................................................................................................42
三、购物中心活下去经营建议 ....................................................................................................................42
有质量地活下去 .............................................................................................................................43
修炼内功，打造基本盘 .................................................................................................................43
平衡风险，尽可能稳重求生 .........................................................................................................44
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
2
最该做的三件事 .............................................................................................................................45
数字化转型 .....................................................................................................................................45
想办法保存“血量”..........................................................................................................................46
适当的寻求增量 .............................................................................................................................47
看清变化，在变化中求胜 .............................................................................................................47
四、购物中心企业《活下去经营策略》制定手册....................................................................................48
动员与组织 .....................................................................................................................................48
动员 ......................................................................................................................................48
组织 ......................................................................................................................................49
学习与研究 .....................................................................................................................................49
学习方案 ..............................................................................................................................49
研究方案 ..............................................................................................................................50
制定前准备 .....................................................................................................................................51
制定原则 ..............................................................................................................................51
注意事项 ..............................................................................................................................52
有效战略的关键点 ..............................................................................................................53
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................55
战略结构组成 ......................................................................................................................55
战略制定流程 ......................................................................................................................56
具体方案制定 .................................................................................................................................57
具体方案制定 ......................................................................................................................57
配套方案制定 ......................................................................................................................59
五、购物中心企业《活下去经营策略》实施手册....................................................................................60
培训与实施准备 .............................................................................................................................60
试运行与正式实施 .........................................................................................................................60
试运行与正式实施 ...............................................................................................................60
实施方案 ..............................................................................................................................61
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................61
增强实施保障能力 .........................................................................................................................62
动态管理与完善 .............................................................................................................................63
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................64
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................64
一、前言
活着不易，且行且珍惜，成为了当下创业者的最佳写照。面对这样的状况，如何提升抗风险能
力，化危为机，成为行业不可回避的必答题。
毕竟，活下去，才有资格谈未来发展。
下面，我们先从购物中心行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
3
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年购物中心市场前景及趋势预测
2022-2023年购物中心行业市场发展情况
万物复苏，四季初始。经历了困顿的疫情三年后，生活逐渐恢复正常，相伴而生的，是经济重
新迈向了一个有序发展的运行轨道。
2022年，消费市场受到了较大的考验，特别是聚集性、接触性消费的受限。另外，居民消费
意愿也在下降，不敢消费、不便消费，消费市场受短期扰动非常明显。
回归 2023，商业地产作为线下消费的核心载体，行业的景气程度与消费大气候息息相关。作
为行业头部平台，我们把观察到的新现象、新趋势、新实践，带入到长期变量的思考框架中去，挖
掘出潜在的增长机会点，提供增长启示。
赢商网 X中城研究院再度联合，发布《2023中国购物中心年度发展报告》。
存量时代趋势不变，轻资产扩规模
从目前购物中心存量来看，据赢商大数据统计，截止 2022年 12月 31日，全国存量购物中心
5685个，体量达 亿平方米。整体市场容量已经趋向饱和，运营、空间等结构性不平衡愈加凸
显。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
4
当购物中心进入存量市场，增量放缓已经是必然趋势，疫情的冲击只是加剧了增速的下滑。
长期而言，看待购物中心行业的角度，应从关注每年整体新开数量转到质量，以及发展不平衡
的区域、城市、商圈等市场上。
目前，重资产开发持有仍然是购物中心主要发展模式。但随着行业竞争趋于激烈、外部融资逐
渐收紧，坚持纯重资产模式拓展的资金压力增加，轻资产已经是规模拓展的必选项之一。
短期来说，重资产形成的资金沉淀十分明显，轻资产化运作的商业模式受到追捧，越来越多商
管公司开始牛刀小试，或者大规模进入轻资产轨道，加速着商业地产领域的碎片化整合。横向对
比，世界范围内商业地产的发展，如西蒙、西田、凯德等，多以追求不动产投资增值为主，基础的
商业逻辑是“低买高卖”，通过投资商业项目，持续改善其运营现金流提升资产价值，以 REITs等资
本化手段退出，进而获取资产增值收益。
不管怎样变化，企业始终是在自己的优势领域向外拓展管理半径。对于行业规模头部的企业而
言，轻资产是他们在规模之上切入的赛道，但商业地产行业发展至今，行业的格局已相对稳定。
据赢商网不完全统计，2022年拓展/开业轻资产数量最多的企业为万达商管，共三十余个轻资
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
5
产项目；其次为华润万象生活、印力，轻资产项目数在十个以上，新城控股、龙湖商业奋力追赶。
由此可见，轻资产的行业竞争非常激烈。对头部企业而言，要转身做乙方，从“内部管理”走向
“外部生意”，从“服务母公司”扩大到“服务外部业主”，从“管理思维”转变为“服务思维”，面临很多
新的挑战。根据商业轻资产赛道企业目前的拓展实践，及已签约项目后续逐渐开业投入运营，预计
未来 5年商业轻资产市场格局会相对清晰、整体市场发展会走向成熟。
行业迎来结构性机遇
2023年 3月 24日，国家发改委发布《关于规范高效做好基础设施领域不动产投资信托基金
（REITs）项目申报推荐工作的通知》（发改投资[2023]236号）。通知表示“支持增强消费能力、
改善消费条件、创新消费场景的消费基础设施发行基础设施 REITs”、“优先支持百货商场、购物中
心、农贸市场等城乡商业网点项目，保障基本民生的社区商业项目发行基础设施 REITs”。
这是 2020年 4月公募 REITs启航以来、2022年 12月 18日中国不动产证券化合作发展峰会首
次释放“REITs扩容商业不动产领域”以来，首次明文落地“REITs扩容商业不动产”。待真正落地，
对于国内商业不动产投资将是里程碑式的发展。
客流波动重回常态
通过具备风向标意义的行业观察，深度理解不同企业的模式、变化，思考发展的大趋势，在不
确定性当中保持冷静和克制。
客流图谱：2023年 Q1客流反弹明显，2022年样本项目业绩悲喜参半
客流量方面，根据赢商大数据监测的 5472家 3万㎡以上的购物中心客流数据，我们绘制了一
张全国 2023年一季度购物中心客流图谱 。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
6
一季度，样本 mall场日均客流恢复至 17756人，环比涨幅达 %，同比增 %。具体而
言，不管是节假日的恢复程度，还是不同城市线级、项目档次等细分因素，一切都指向着：购物中
心客流已经基本摆脱疫情的外生干扰，重回常态化稳定区间。
而热闹的五一小长假，国人的出门、消费热情爆棚。据商务部消息，“五一”假期，国内旅游出
游合计 亿人次，超过 2019年同期水平。同期，全国重点零售和餐饮企业销售额同比增长
%。
但脉冲式的节假日消费过后，商场们该思考着，如何在归于常态的客流曲线中，找到小爆点小
惊喜，而不是一个“限时”流量场。
而影响客流的内生因素可分为三部分：品牌力夯实客流基础，产品力决定客流上限，而运营力
保障客流的可持续增长。
现在，摆在商场们前面的问题，不再是客流被封住了，而是客流被分食了。它们需要回到商业
经营的几个核心问题上：
目前的存量竞争中，自身的产品定位有没有比较优势？
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
7
客流基本盘稳定的情况下，日常招商、调改、运营，能不能争取到更多的消费者？
如何降本增效，避免盲目扩张？
如何在战略上思考有质量的增长，在战术上有效落地？
大宗交易国资并购为主，TOD商业的玩家、体量持续分化
2020-2022年，国资背景企业为收购主体，进行的商业地产大宗交易共 46起，多集中在 2022
年，占三年总数的 63%，总体交易规模达 亿元。
背靠政策，手握多样化资金来源，以中海、华润、招商蛇口、越秀、保利等为代表的国央企屡
屡在商业地产大宗交易市场上大显身手。辗转腾挪间，解救了“斗兽之困”，重塑商业地产格局。
而行业机会之一的 TOD，王者恒强，形态却日渐丰富。在城市端，西南的成都、重庆 TOD项目
数一骑绝尘，跑赢了北京、上海、深圳。坚挺的广州，靠着外延、加密的轨交线，稳稳占着前三。
玩家分化、竞争还在加剧，龙湖、华润、万科们越战越猛，后发潜力者越秀、保利最为惹眼。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
8
在模式上，合作开发已成主流。业态组合则因站点规划、覆盖客群有别，中小体量 TOD项目（10
万㎡以下）倾向做熟人生意，可以是社区型，也可以是青春派；而大体量 TOD项目（10万㎡及以
上）多为地标 mall，多元的客群，匹配多元品牌、体验与服务。
望向新五年，国内 TOD商业的版图，会因更多的非高线城市、更多样的玩家出现，格局微变，
而蓬勃之态不会减弱，只会趋强。
企业分化：零售销售额”喜忧参半，头部玩家答卷“超预期”
赢商网收集了全国 247家商场 2022年销售额等经营数据，并结合其运营情况进行分析：
从销售额区间来看：百亿商场仅 3家，分别为南京德基广场、上海环球港与杭州万象城；50
亿元以上的商场共 9家，占比不足 5%，超 4成商场销售额在 亿元区间。
从增长情况来看：悲喜参半。%的商场销售额呈向上增长；26%的商场销售额同比下降，4%
左右的商场销售额与 2022年持平。
从城市商业线级来看：年销售 30亿元以上的商场中，来自商业一线与商业准一线的各占半壁
江山；3个二线城市标杆 mall——常州江南环球港、青岛海信广场、东莞海德·汇一城进入 30亿
以上的梯队。
“50亿+俱乐部”的前排几乎是被以奢侈品销售为主的高端商场所承包，高端商场依然是“吸金王
者”。
细看头部玩家，业绩表现超预期。
华润万象生活在 2022年逆势领跑，营收 亿元，同比增长 %；核心净利润 亿
元，同比增长 %。
截至 2022年底，华润万象生活在营购物中心 86个，全年租金收入 158亿元，同比增长
%。其中，归属于业主端的经营利润收入达到 亿元，同比增长 %，业主端经营利润率
为 %。这样的成绩背后，主要取决于以下两点：
华润万象生活在营项目大多位于高能级市场，整体租金贡献水平较高。据赢商网统计，其在营
的 86个商业项目，69座分布在商业一二线城市，占比达 80%。
单个项目运营能力突出。据管理层业绩会上分享的数据来看，86个项目全年平均出租率达到
了 %，有 69个项目销售额位列所在城市销售额排名 TOP3，占比亦达到 80%。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
9
而作为全球规模第一的商业地产企业，万达商管踏入轻资产生意场至今九年。据官方业绩快
报，2022年万达商管新开业 55座万达广场，成为 2022年唯一一个开业量在 20个以上的企业。其
中，据赢商大数据不完全统计，轻资产项目接近 40个。
在城市布局上，据赢商大数据统计，万达商管自持项目在商业高线级城市（商业二线及以上）
数量更为集中，而下沉市场（商业三线及以下）则是轻资产项目占比更高。
2022年初，太古地产提出“1000亿港元投资计划”，其中计划预留 500亿港元用于积极发展内
地市场，全力发展“太古里”“太古汇”两个品牌，目标是将内地物业组合的总楼面面积在 10年内增
加一倍。截至 2023年 3月 7日，公司已承诺投放 390亿港元，占投资计划总额近 40%，其中的 170
亿港元用于内地，已落实的内地重点项目包括位于西安的以零售为主导的综合发展项目、位于三亚
以零售为主导的发展项目，以及收购成都远洋太古里余下 50%权益等。
内地慢行二十载，太古地产突然加快了在内地的拓展步伐。目前太古地产在内地共 7个存量零
售物业组合，加上此前太古地产计划在广州市荔湾区打造珠江太古商业项目，未来一至五年里，太
古地产将在内地开业包括上海张园（西区已开幕）、颐堤港二期、西安太古里及三亚零售项目等多
个新项目，太古地产内地版图将不断扩大。
2023一季度五大业态开关店收缩，首店地区选择多样
受疫情影响，2022年品牌市场整体呈收缩状态。品牌首店在地区选择上更加多样，资本市场
上品牌融资数量下降。越来越多品牌开始独立进行投资，收并购浪潮加速行业洗牌。
*开关店：据赢商大数据监测，2023年 1季度，9个重点城市约 200个标杆购物中心，新开店
约 2500家，新关店约 3000家，开关店比 ，整体表现不及 2022年 4季度（）。
样本购物中心中，五大业态开关店表现均弱于上季度，仅文体娱小幅扩张。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
10
*首店格局：根据赢商大数据监测，2020-2022年有录入首店数据的城市分别为 82个、154
个、100个，对应首店数为 1484家、4422家、3836家。从绝对数看，2021年是个小高峰；从平均
数看，城均首店数逐年递增，从 18家增至 38家。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
11
以赢商大数据统计的样本城市及项目为载体，2022年武汉以全年 336家首店位列第一位；武
汉 330+首店中，全国首店、华中首店占比近半，达 47%。36家全国首店，餐饮占了 12家。而南京
的新首店数量在 2022年闯入 TOP5，是南京万象天地携 77家首店重磅出街的直接结果，更是城市
高消费力与经济力、以及政府全方面首店促进政策的深层作用。
*投融资，2022全年消费品牌融资事件共 325起，虽然比 2021年的 513起锐减接近 1/4，但比
2020年的 245起，仍显得活跃。从 49起亿元级融资项目中可看出，年轻人热衷城市户外运动，重
新发现“消失的附近”；拒绝统一审美的家居风格，懒宅生活也要个性、品位。
透过 17个“一年双轮融资”的品牌看到，餐饮是资本最钟情的赛道。茶饮不输咖啡，但却陷入
创新窘境；中式烘焙降温，日式烘焙崭露头角。而 89起品牌转身做投资的案例则表明，真正拥有
行业背景的资方更受欢迎；企业间的收并购活跃，行业洗牌加剧。
2023年我国购物中心行业市场预测
2023年购物中心出租率情况分析
重点城市的购物中心出租率分化，其中杭州、南京、深圳等城市的市场较为活跃。3月 24日
证监会出台了《关于进一步推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）常态化发行相关工作
的通知》，其中提到“优先支持百货商场、购物中心、农贸市场等城乡商业网点项目，保障基本民
生的社区商业项目发行基础设施 REITs”。购物中心等消费 REITs的出台成为关注热点。
从一线城市看，深圳的零售出租情况表现较好，北上广空置率略有提高。截至 2023年 3月，
北京、广州、深圳的优质物业空置率分别为 %、%、%；截至 2022年 12月末，上海最新
的空置率为 8%。从变化趋势看，上海、北京、广州的空置率均较前次统计有所提高，深圳 2023年
一季度末的空置率为近年来最低水平。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
12
从其他核心城市看，杭州、南京的零售市场更加活跃，其他城市空置率在 10%左右。我们同样
梳理了部分省会城市的优质零售物业的空置情况。截至 2022年末，杭州、南京、成都、武汉、西
安、重庆的优质零售物业空置率分别为 3%、%、%、%、%、%，其中杭州、南京
近三年的空置率基本维持在 5%以内。
将一线城市和以上的城市作为样本城市进行对比分析后，我们发现在样本城市中，杭州和南京
的空置率处于相对较低的水平，充分展现了城市零售市场的活跃程度；截至 2022年末，广州、西
安、重庆、武汉的优质零售物业空置率均在 10%以上，零售市场有待进一步恢复。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
13
从房企看，我们筛选了大悦城、华润置地、万科、新城控股、龙湖集团、宝龙作为样本池，
2022年这六家房企的购物中心出租率均受疫情影响有所下滑；从近年来的整体表现看，六家房企
的购物中心近年来的平均出租率均在 90%以上。
1）大悦城旗下的购物中心项目以大悦城、大悦春风里、祥云小镇三条产品线为主；近四年来
的平均出租率为 %。
2）华润置地旗下的购物中心项目形成了万象城、万象汇、万象天地三大商业产品线的战略布
局，近 4年的平均出租率为 %。
3）万科旗下的商业产品线包括印象城、印象汇、印象里、万科广场等产品线，近三年的平均
出租率为 %。
4）新城控股旗下的商业项目为吾悦系产品，近四年的平均出租率为 %。
5）龙湖旗下的商业项目包括天街、星悦荟两类，其中天街为主要的商业项目；近四年龙湖商
业购物中心的平均出租率为 %。
6）宝龙的商业产品线包括宝龙一城、宝龙城、宝龙广场、宝龙天地等，近四年的平均出租率
为 %。这六家房企的购物中心平均出租率均在 90%以上，展现出这些代表房企优秀的购物中心
项目运营能力。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
14
2023年购物中心客流呈环比逐步恢复趋势
据赢商网统计，一季度样本 mall 场（全国 3 万㎡ 以上的购物中心）日均客流恢复至 17756
人，环比涨幅达 %，同比增 %。分单月来看，1 月因春节消费下沉尤为明显，下沉市场客
流复苏远高于高线市场，到了 2 月、3 月，高线城市（商业一线、准一线、二线）购物中心客流
强势增长， 五线城市客流则稳中略有降。总体上看，当前线下客流逐步摆脱疫情外生干
扰，客流重回常态化。
图 ：疫后线下客流快速复苏
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
15
资料来源：赢商网，招商证券，*注：全国 3 万㎡ 以上的购物中
心。因疫情原因，2022 年 3-5 月客流数据不包含上海
图 ：23Q1 购物中心客流呈环比逐步恢复趋势
资料来源：赢商网，招商证券，*注：全国 3 万㎡ 以上的购物中心。因疫情原因，2022 年
3-5 月客流数据不包含上海
2023年全国拟开业购物中心 588个
据赢商大数据统计，2023年全国拟开业购物中心达 588个，体量约 5201万㎡，创下 2017年
以来拟开业量新低，仅最高峰的 2021年拟开业的一半。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
16
经历了三年疫情，虽然目前防控政策解除了消费场景的限制，但需求、供给两侧需要更多时间
修复。而且，随着全国购物中心存量逐年上升，购物中心新增量放缓也是必然趋势。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
17
从过去 6年的实际开业情况看，开业率一路走低，从疫情第一年开始，连续三年开业率低于五
成。不过，2023年拟开业数量、体量约为 2022年实际开业量的 倍，若开业能如期推进，全年
增量仍然可期。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
18
数据说明：1、统计范围为全国 368个城市（不含港澳台）管辖行政区内，商业建筑面积 3万
㎡及以上，计划 2023年内开业的购物中心（含 1月份已开业数据）；2、统计数据包含新建项目及
存量改造项目；3、统计时间截止至 2023年 1月 30日。
从城市角度来看，2023年拟开业量≥5个的城市共 25个。北京跃升至全国第一，数量与上海
并列第一，均为 23个项目，但北京总体量超 260万㎡，较上海多 80余万㎡；广州第三，21个项
目。
紧随其后的是，武汉、成都、西安、杭州、深圳、重庆、苏州依次位列前十。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
19
拟开业量前十的城市中，上海、苏州人均购物中心面积超过 1㎡/人，杭州 ㎡/人；北京、
广州、成都、重庆、西安人均购物中心面积相对较低。
据赢商大数据统计，截止 2022年 12月 31日，人均购物中心面积≥1㎡的城市已经增至 4个，
依次为上海（㎡/人）、南京（㎡/人）、苏州（㎡/人）、佛山（㎡/人）。而
2021年底，仅上海唯一一座城市人均购物中心面积率先突破 1㎡/人。
可见，南京、苏州、佛山商业市场增速之快。在新的一年，这三座城市拟新增开业量依然高
企，项目数量均在 10个以上，体量在 100万㎡以上，市场竞争将明显加剧。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
20
2023年筹开项目体量主要集中在 5~10万㎡之间，占比为 %，同比有所下滑，下滑 5个百
分点；10~15万㎡区间占比其次，为 %，但该区间占比同比增加 4个百分点。
此外，3~5万㎡的小体量项目略微增加 1个百分点，较为明显集中在高线级城市，是低线级城
市的 倍。
15万㎡及以上区间的较大型项目占比略微下滑。40万㎡以上的超大体量项目共 2个，其中铜
陵北斗星城吾悦广场 47万㎡、九江联盛国贸 40万㎡；30万㎡以上项目 3个，分别是常州弘阳
1936项目 36万㎡、兰州万达茂 32万㎡、北京五棵松万达广场 31万㎡。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
21
奥特莱斯综合商业体在 2023年有“刹车减速”之势。全年筹开项目 13个，合计体量 140万㎡，
不足 2022年同期筹开奥特莱斯项目的一半。
砂之船、首创、百联、王府井、RDM集团等头部奥莱运营商在 2023年集体“失声”，光大安石、
中骏商管成为奥莱新入局者，将带来首个奥莱作品首秀。
2023年下半年消费基础设施的趋势
预计商业供给量保持稳定，存量物业改造占比可能明显提升。
根据赢商数据，2023年 4月份，全国开业购物中心项目 34个，总商业建筑面积 278万平方
米，是疫情以来同期的最高峰。
根据赢商网数据，今年拟开项目数 588个，在开业率回到疫情前水平的情况之下，仍可保证一
定数量的开业规模。
单店情况也预计程良好恢复态势。
根据赢商数据，一季度样本购物中心日均场均客流恢复至 万人，环比涨幅 %，同比
增幅 %。
由于购物中心客流明显的季节性因素，客流高峰和节假日、寒暑期高度相关，预计下半年暑期
到来后，购物中心客流将望录得较好的环比表现。
购物中心拟开和实际开业量（个）
资料来源：赢商网，中信证券研究部预测
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
22
购物中心场均日客流（万人）
资料来源：赢商网，中信证券研究部预测
空置率亦是衡量行业景气指数的关键指标。
2022年下半年，9大重点城市购物中心平均空置率 %，创历史新高。
商铺的开店意愿复苏可能晚于零售消费的复苏，我们估计 2023年下半年开始，购物中心空置
率开始出现下行趋势。
整体而言，2023年以来开业量级适中，客流、人流、出租率等指标向好。我们预计，优秀购
物中心资产组合可以在 2023年录得双位数的同店销售增速。
全国 9 大重点城市购物中心平均空置率（%）
资料来源：赢商网，中信证券研究部
华润置地 2023 年租金收入及增速（亿元）
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
23
资料来源：华润置地公告，中信证券研究部
2023-2028年购物中心行业发展空间
我国购物中心总量不少
根据赢商网统计，截至 2022年底，我国规模以上（＞3万平）购物中心开业项目达到 5685
个，体量达到 亿平米。其中，2022年新开业购物中心 366个，体量 3268万平米。
图表：我国购物中心数量（个）及增速（%）
资料来源：赢商网，中信证券研究部，注：样本购物中心单店面积在 3 万平米及以上
图表：购物中心开业数量（个）及增速（%）
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
24
资料来源：赢商网，中信证券研究部，注：样本购物中心单店面积在 3 万平米及以上
消费实现稳定增长，是购物中心发展需求的基本盘。
预计奢侈品消费、体验式消费、社交型消费和大众化消费预计都会在线下稳定展开，保持一定
占比。对于优秀的商业资产组合，其消费渗透率也仍可能进一步提升。
图表：华润置地购物中心销售额增速和社零比较
资料来源：Wind，华润置地公告，中信证券研究部
图表：龙湖集团销售额增速和社零比较
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
25
资料来源：Wind，龙湖集团公告，中信证券研究部
图表：社会消费品零售总额及同比（亿元，%）
资料来源：Wind，中信证券研究部
图表：实物商品网上零售额占比
资料来源：Wind，中信证券研究部
购物中心的总量有成长空间
长期而言，中国购物中心数量仍有发展空间。
目前我国人均购物面积约为 平米/人，仍低于大多数发达国家，总量发展仍有空间。
考虑人均 GDP和人均购物中心面积的比值，结构性机会较大，一些城市依然有不小的开业容
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
26
量。
例如，北京虽然人均 GDP排名前列，但人均购物中心面积却并不高，虽然这和土地出让、城市
规划限制等要素有关，但整体而言确实还是有发展机会的。
图表：各核心城市购物中心存量数量（个）
资料来源：赢商网，中信证券研究部
图表：各核心城市人均购物中心面积（横轴）及人均 GDP（纵轴）（平米/人，万元/人）
资料来源：赢商网，中信证券研究部，注：黑色标注为 2023 年拟开业量前十的城市
存量改造提效的空间不小
行业存量改造需求巨大。
截至 2022年，超过一半的项目都为成熟期物业（开业 5年以上）。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
27
大量项目存在空置率大于 10%，都面临改造换新需求。伴随购物中心逐渐走入存量时代，以及
C-REITs打通投融管退循环，预计行业存量改造需求能够得到释放。
图表：各分线城市购物中心年龄结构
资料来源：赢商网，中信证券研究部
图表：购物中心空置率结构
资料来源：赢商网，中信证券研究部，时间为 2020 年下半年
存量改造开业占比将在未来几年逐渐提升。
根据嬴商大数据统计， 2022年开业的 366个购物中心中，存量改造项目超 40个（体量超 400
万平方米），占全年开业量的比例超 10%。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
28
图表：2022 年部分代表性存量改造项目
资料来源：赢商网，中信证券研究部
图表：中山石歧万象汇的改造案例
资料来源：华润万象生活年报，中信证券研究部
行业竞争格局较为稳定。中国购物中心历经 30年的发展，已经形成头部化、品牌化、连锁化
的趋势。
按开业面积计算，当前购物中心 CR100为 57%，CR20为 37%，连锁化企业在网络化招商、先
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
29
发布局、能力积累、规模经济等方面具备明显优势。在头部购物中心管理者中，又以地产系居多，
占 TOP100商管品牌开业面积的 3/4。
不同管理者各有优势，但增量市场玩家可能减少。
存量：民企份额大、商场数量多，但位于核心区域的相对较少。外资起步早、品牌实力强、单
个商场规模大，但总量较少。相对而言，国资发展后劲足、资金成本低、品牌实力强。
增量：伴随地产行业出险，行业竞争格局可能发生变化，具备资金实力、管理能力、资管平台
架构的企业，可能在未来增量市场中脱颖而出。
图表：2023 年中国购物中心品牌管理规模 TOP10
资料来源：中国连锁经营协会，中信证券研究部
图表：各企业 2022 年加权平均融资成本
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
30
资料来源：各公司公告，中信证券研究部
购物中心/商业综合体（一般定义：5-10万方/10万方以上，主要辐射周边 5公里范围/全市人
群的零售物业）与社区商业在辐射范围、目标客群、商户种类、经营理念等特征上都存在较大差
距，因此两者主要是互补而非竞争关系。相较其他零售业态，我国购物中心综合指标已相对成熟，
存量改造空间较大，我们预期在当前发行条件限制下购物中心或更易成为主流产品：
存量运营需求突出
据赢商网统计，截至 2022年末，全国商业购物中心总面积达到 亿平方米，较上年年底增
长 亿平米，同比增长 %；数量达到 5685个，较上年年底增长 352个，同比增长 %，大规
模沉淀的存量资产亟需优质的运营服务商盘活。
图表：2018-2022年全国商业购物中心体量变化
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
31
资料来源：赢商网，中信建投
图表：2018-2022年全国商业购物中心数量变化
资料来源：赢商网，中信建投
未来仍存在增量空间
（1）2022年我国城镇居民人均消费支出为 30391元，按零售的支出占比约 55%，而线下零售
的占比约 75%；由于百货商场、街边商铺等业态分流，假设购物中心业态贡献线下零售的占比为
35%，由此计算出城镇居民人均可用于购物中心消费的金额；
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
32
（2）据赢商网数据，估 2021/2022年我国购物中心的体量平均在 万方，对应单个购物中
心的营业额在 2022年底我国购物中心数量为 5682个。折算成体量为十万方的
购物中心，则到 2024年底（未来 2年）全国城镇未来仍有约 539个的缺口，我国购物中心仍有增
量空间。
图表：未来两年，十万方体量的购物中心较当前存量仍有五百多个的缺口
资料来源：wind，统计局，赢商网，中信建投
购物中心消费需求特点及发展趋势
在填补县域商业空白及城镇存量升级上合理增量空间有限
针对“我国购物中心过量”问题，我们认为应该区分商业营业用房面积和购物中心面积。不可否
认受消费能力及人口密度影响，购物中心在高能级城市核心区域的聚集下存在结构性商业供给过
剩，但在县级市及城市郊区上还有一定潜在消费释放能力及在大中城市上存在替换升级空间（由零
售百货刚需式消费向购物中心场景体验式消费过度），我们以人均理想商业面积推算我国购物中心
商业面积合理值（暂不考虑可支配收入提升影响），试图阐释在填补县域商业空白及城镇存量替换
升级上仍可期待有限的合理增量空间，但规模增速与销售额增速的不匹配或许不应否认购物中心存
量的意义，而因从业态改良与管理升级角度对购物中心提出更高要求。
存量规模已接近 5亿方，对购物中心运营升维有更高期待
我国购物中心规模增速虽已放缓，但存量规模近 5亿方，存量盘活及升维思考成为破局关键。
从估值角度来看，购物中心按收益法的估值方式为“价值=NOI／资本化率”，资产价值与经营效率直
接挂钩；从收益稳定性来看，高坪效购物中心更具消费黏性及客户弹性（消费品牌忠实度高、高收
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
33
入客群消费能力相对稳定），低增长时代下对购物中心运营升维无疑有更高要求。从 REITs发行影
响来看，我们认为将有助于市场对存量资产价值的重新认识。一方面，REITs化实质上进一步提升
市场对商业资产优质性的检验，加强实体零售资产运营数据披露的透明度，有助于商企由产销模式
转向资产管理机制，在店铺及配套住宅销售回血后持续受益于稳定租金收益及运营管理费用。另一
方面，REITs也为实体零售主体注入流动资金，利于商业项目完善消费场所、给予更好的消费体
验，进而撬动对提振内需的作用。
图表：我国购物中心存量变化
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
图表：我国购物中心增量变化
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
34
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
轻资产是头部房企首选的多元化扩张路径
经济下行期间存量商业资产双刃剑影响被放大，其中优质商业运营愈发成为我国部分企业的核
心竞争力。不可否认重资产下的持有模式仍为多数企业带来投融资便利，但行业激烈竞争及现金流
压力下，促进资金良性循环的轻资产模式吸引力快速提升。
图表：主流商业地产运营商产品线
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
35
资料来源：各公司官网、宣传册等相关资料，国盛证券研究所
作为房企轻资产转型模式之一（下文详见房企商业轻资产模式比较）的 REITs化（尤其出表
REITs）为品牌输出提供独立平台，有利于解决商业资产投入高，回报周期长的难题。同时 REITs
与购物中心适配性显然较高：①目前龙头运营商的商业资产绝大部分为购物中心；②截至 2022
年，我国购物中心存量体量集中在 5-10万平左右，平均存量约 万方，易满足申报估值及扩募
要求；③华东区为购物中心的重点布局区域，其次是华南与西南，优先试点区域存量项目发展充
分；④以开业年限的分布看，存量购物中心多培育期项目（3年以内）占比约为 %，处于发展
期项目（3-5年）占比 %；成熟期项目（5-10年）占比 %，10年以上的项目占比为
%；整体结构以成熟项目为主，新增培育项目较少；⑤购物中心收入来源清晰（主要来源于租
金、物业管理），而百货中心、专卖店等消费业态多兼具平台联营与自营功能，投资者在其销售收
入和租金收入的区分及预测上难度较大；同时购物中心可租赁面积占比相较百货、零售便利店更
低，在给予客户体验、打造消费场景、培育商户故事上充分放大线下消费的竞争优势，在电商浪潮
下无疑更具不可替代性及成长性。
图表 ：我国购物中心开业及存量体量
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
36
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
图表 ：2022 年购物中心体量占比
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物
中心
图表 ：2022 年各区域购物中心数量占比
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
37
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。
注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中
心
图表 ：2022 年购物中心运营期限占比
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。
注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
38
心
社交隔离恢复后线下消费市场迎来复苏信号
据赢商网数据，随着 2022年末社交环境改善、场景限制解除，线下消费市场的内生韧性带来
强烈复苏信号强烈。2023年 1月我国购物中心场日均客流回调明显，达 万人次/日以上，单月
环比上升 %，同比去年春节增长 %。线下消费市场复苏有利于带动购物中心租金回温，而
REITs发行成功与否关键在于稳定现金流的可持续性，复苏下的购物中心收益表现将更加契合
REITs申报的要求。
图表 ：购物中心场日均客流变化趋势图
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
图表 ：近三年春节工作日各档购物中心客流同比情况
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
39
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
购物中心于资产证券化市场上已有成熟尝试
近年来我国资产证券化市场规模延续增长态势，不断帮助低流动性资产转化为高流动性证券；
其中不动产的资产证券化产品主要包括偏债性的 CMBS/CMBN及类 REITs。据嬴商网数据，2022H1商
业地产领域（仅统计零售物业、酒店、办公物业、综合体）的资产证券化案例中，CMBS/CMBN合计
发行 亿元;类 REITs发行 2只，发行规模合计 亿元。作为投融资机制的重要改革方向，
我们预期首批 C-REITs在商业地产领域的放开将更偏向于软着陆，以金融市场投资者相对熟悉的零
售业态提供偏股性的产权型 REITs产品作出尝试，弥补长期以来商业地产项目所缺失的长久期低成
本股权融资工具；预期在二级市场及资金使用效率上获得良好反馈后上市产品或将进一步孵化广义
商业地产 REITs产品，同时软着陆也有利于提升现有资产证券化产品的二级市场活跃度，满足投资
者的多元化金融配置需求。
图表 ：2022H1 CMBS/CMBN 及类 REITs 按金额统计（亿元）
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
40
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
图表：2022H1 CMBS/CMBN 及类 REITs 按数量统计（个）
资料来源：嬴商网，国盛证券研究所。注：统计数据为全国 368 个城市（不含港澳台）管辖行政
区内商业建筑面积 3 万方及以上购物中心
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
41
新型购物中心的设计与运营
购物中心发展趋势
1. 多元化的业态
传统的购物中心以商场、超市、餐厅为主，但现在的购物中心已经不再局限于这些业态。随着
消费者需求的变化，购物中心已经涵盖了更多的业态，比如电影院、健身房、儿童乐园、文化展览
等。多元化的业态能够满足不同消费者的需求，为购物中心带来更多的流量和收益。
2. 体验式消费
随着消费者对品质和服务的要求越来越高，购物中心也开始注重体验式消费。购物中心不再只
是提供商品销售，而是要创造一个愉悦的购物体验，让消费者享受到购物的乐趣，这也是吸引消费
者的重要手段。购物中心可以通过举办各种活动、增加互动性元素等方式来提升消费者的购物体
验。
3. 科技化的运营
购物中心的未来发展趋势（讨论新型购物中心的设计与运营）
随着科技的不断发展，购物中心的运营也开始出现了新的变化。比如，购物中心可以通过智能
化系统来提升管理效率和服务质量，比如智能化停车系统、智能化安保系统等。购物中心还可以通
过移动支付、虚拟现实等科技手段来提升消费者的购物体验。
新型购物中心的设计
1. 环保节能
环保节能是现代建筑设计的重要考虑因素，购物中心也不例外。新型购物中心应该注重环保节
能，采用可再生能源、节能材料等，减少能源的消耗和环境污染。
2. 空间布局合理
新型购物中心应该注重空间布局的合理性，使得消费者在购物中心内可以轻松找到自己需要的
商品和服务。同时，购物中心还应该注重公共空间的设计，如休息区、儿童乐园等，让消费者在购
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
42
物的同时也可以享受到更多的便利和舒适。
3. 多元化的设计元素
新型购物中心的设计应该注重多元化的设计元素，比如艺术装置、绿植景观、水景等，让消费
者在购物的同时也能够享受到美好的视觉体验。
新型购物中心的运营
1. 数据化的运营模式
新型购物中心的运营应该注重数据化的运营模式，通过数据分析来了解消费者的需求和行为，
从而制定更加精准的运营策略。购物中心可以通过大数据分析来了解消费者的消费偏好、消费能力
等，从而为消费者提供更加个性化的服务。
2. 智能化的服务
新型购物中心的服务应该注重智能化，通过智能化系统提供更加便捷和高效的服务。比如，购
物中心可以通过智能化停车系统来提升停车效率，通过智能化安保系统来提升安全性。
3. 优质的服务体验
新型购物中心应该注重优质的服务体验，提供更加舒适、便捷、高效的服务，让消费者在购物
中心内感受到更多的人性化关怀和服务。
随着消费者的需求不断变化，购物中心的设计和运营也在不断地发展和改变。新型购物中心应
该注重多元化的业态、体验式消费、科技化的运营等，同时，新型购物中心的设计应该注重环保节
能、空间布局合理、多元化的设计元素等，新型购物中心的运营应该注重数据化的运营模式、智能
化的服务、优质的服务体验等。只有不断地适应和消费者的需求，才能够在未来的市场竞争中立于
不败之地。
三、购物中心活下去经营建议
面对着当下的困境，现在唯一也最核心任务，就是活下去。毕竟，活下去，才有资格谈未来发
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
43
展。
有质量地活下去
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”
近期，华为内部发布的一篇名为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》
的文章刷屏了。我认真读了这篇文章，发现华为创始人任总的观点主要有以下几个：
未来十年是一个非常痛苦的历史时期，全球经济可能会持续衰退；
不要再抱幻想，未来三年要有质量地活下去，从追求规模转向追求利润和现金流；
盲目投资的业务要收缩，放弃部分市场，优化绩效考核，让寒气传递到每个人；
生存危机点上不惜代价投入，非战略机会点上不乱花钱。
修炼内功，打造基本盘
基本盘，便是能稳定生意的最基本要素，包括消费者、产品以及核心业务指标。
消费者：离消费者更近。消费者是品牌最大的核心资产，要想尽办法，缩短彼此间的“距
离”，来稳住核心资产，确保“命根子”。比如做私域，将消费者拉进可以频繁交流的圈子中，拉
进彼此间的“情感距离”。再比如，把店开进社区，拉进彼此间的“物理距离”。
产品：稳定品牌核心产品的地位。可以尝试用“特色产品+细分产品+标准化”的组合拳，来稳
定门店核心产品的地位。特色产品是吸引消费者，建立品牌特色的产品；细分产品是留住消费者，
不被消费者的“喜新厌旧”打败；标准化是稳住品牌核心地位，不被竞品抄袭。
核心指标：持续关注购买率和复购率。
核心指标指示了品牌的“健康”程度，若核心指标不稳，品牌就容易地动山摇。
其中，复购的提升是产品、服务、会员和品牌综合的结果。用“超预期”产品和服务，给客户
选择你的理由；用会员制度锁定顾客，保持长期消费；用品牌+私域+频繁互动的方式，建立稳定的
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
44
客情关系。
平衡风险，尽可能稳重求生
在大多数人眼中，创业者就应勇于冒险，才能收获“财富”。可事实上，真正的创业者都是通
过控制风险来提高收益的。
比如巴菲特，从来不投看不懂股票，只投认知范围内的股票；李嘉诚，在开展新的地产项目
时，都要先等 2、3年，看懂再跟进。还有很多知名的创业者，都是先在行业打拼了几年，有了足
够的认知和资金储备，才去创业的。
创业的本质，不是风险求胜，而是风险中稳重求胜。
（1）斜杠业务。
在不确定的环境下，品牌最好能发展一个斜杠业务，在原有的业务基础上，再投入一部分精力
发展别一个“副业”，这样一旦“黑天鹅”出现，才不至于陷入被动。
以餐饮为例
当我们明白这点，我们便会明白，那些餐饮大企纷纷开始搞私域、外卖，推多品牌战略，实际
上，就是在降低单一业务的风险，提高品牌在不确定环境下的稳定性。
比如九毛九集团，主营品牌是西北菜九毛九，同时也发展了怂火锅、太二酸菜鱼等好几个副
业。疫情后，太二酸菜鱼就成了九毛九的“大功臣”，将它从疫情的泥潭中拉了出去，助其营收和
利润实现了双增长。
再如西安一个卖凉皮的夫妻小店，疫情前便开始布局私域，将周边社区的客户加到了个人微信
中。疫情来后，很多餐厅不能堂食时，它家却根据私域中消费的需求，开着面包车给顾客送“凉皮
（半成品）”，硬是从疫情杀出了一条血路，实现了盈利。
（2）留住风险资金。
也得有“理财思维”，懂得合理分配资金，来降低风险。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
45
比如，将备用资金三等分，分别作为投资资金、意外资金和闲置资金。投资资金，用于投资
“副业”，获得额外收益；意外资金（风险资金），当意外出现时用以稳定门店资金链，确保生意
根基不动摇；闲置资金，以备将来其他事件发生的不时之需。
（3）降低“成本”风险。
许多人总有大店情怀，喜欢将店开大，从 100平米，到 500平米，再到 1500平米。店大有好
处，可是面对风险时，也更容易被各项成本拖进泥潭中。或许将店开小点，面对风险时反而可以应
对自如，集中兵力，逆袭而上。
最该做的三件事
1、砍掉一切不必要的开支，如：永久关闭部分巨亏的直营店，适当遣散一线及旅游城市门店
的基础员工，不要续租割肉，停止翻修门店、停止一切培训，高管要撤股，停止一切在投项目如筹
备子品牌、建设工厂、开分支公司、开直营店等等;
2、想办法快速变现手里的一切有形及无形资产，如：开放加盟、变卖部分股份、变卖直营
店、0投资拉股东、低价清库存;
3、不要借债、抵押、押款，更不要私人借贷，不要去银行抵押不动产，供应链端不要用先货
后款及延期。
总而言之，制定有效计划，在不违法、不浪费钱、不缺德、不伤面子的前提下，综合快速布
局，有步骤地急流勇退，想办法快速变现手里的一切有形及无形资产，砍掉一切不必要的开支，具
体怎么做则需要根据企业现有规模、结构、资金、资源、地区及特有情况制定。
不管您的企业是大是小，现在都要活在当下，活在现实里，抛开一切虚荣，涅槃重生的革自己
思维的命，否则再晚一些，很可能就只剩涅槃了。
如果您的品牌做到上百家乃至几百家的规模了，现在扛不住了，急流勇退总比负债三代要强
吧？小企业亏一辈子努力，大企业亏了，对于日后的自己来说，有可能就是个天文数字，可能三代
难翻身的。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
46
数字化转型
进入零售化时代，一个新的趋势摆在我们面前。今天的消费者不仅希望他们购买的产品能够快
速交付，而且还希望能够快速访问产品的相关信息，理想情况下可以在同一个网络屏幕上比较商品
价格、款式和交货时间。
基于消费者的这些行为数据，商家可以通过不断地深度学习和智能技术进行优化，使购物体验
尽可能地简单和个性化，为消费者提供更好的消费体验，这种商业趋势就是实体零售的数字化发展
之路。
零售企业数字化发展的核心是会员、收银、产品、后厨、管理和供应链的全盘在线化，即通过
实体店和数字门店的结合，实现线上线下的融合，目的是明确和可视化地了解门店经营和用户、商
品的情况。物理空间与数字空间相互依存、融合共生，这一统一也被称为数字孪生体。
数字化升级后，企业可以规避传统管理的诸多弊端：传统的管理是制度和人管理，会有很多不
可控的项，但数字化管理之后，管理会越来越清晰透明，实现了由人到工具的系统管理。
通过数字化管理，企业可以更有效地为会员体系的建立提供基础，因为通过收银员和会员的在
线管理，我们可以更清楚地知道消费者是谁、在哪里、需要什么，进而对其进行精准画像。通过精
准的画像，我们可以充分了解会员的需求。通过数字化和智能算法，我们可以为他们提供更加个性
化的服务。
想办法保存“血量”
资金是企业的生命线。不管任何时候，保持血量充足，才是活下去的基本条件。口袋越深存活
几率就越大，没有现金流再有核心技术、品牌资产也毫无意义。
倘若因为外部困难导致开着店无法赚钱，只能不断失血，就及时关店止损。或者砍掉最大的成
本部分，用最低成本运营下去。
危机很难让一个企业死亡，砍掉负向现金流门店、保持最低成本状态运营，依然可以活下去。
策略 策略 具体措施
降本增效，
减负减压
降本增效，减负减压是当下存活下来的
关键。特别是在数字化时代的当下，通
过数字化管理系统，实现人效坪效的提
以餐饮为例，品牌可以充分挖掘除外卖、外带、社团
等线上渠道，给因为疫情之下堂食腰斩的门店补血回
血。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
47
升，是未来的大趋势。 积极拥抱线上平台，即便外卖薄利多销，只要不亏本
就做下去。只有这样才能做到，疫情发生后，外卖+团
购+外带等线上渠道可以顶上。
大型品牌由于多店经营可以保障有更灵活的收入，品
牌的回血通路更多，比如做直播、做私域，都是不错
的回血通路。
老顾客和会
员关怀
在疫情下，扩展新客户的成本实在是
高，而老顾客却是不可确实的客源，仅
仅抓住老顾客，刺激老顾客的消费是应
该做的。因为老顾客已经对餐饮店熟悉
并建立起了信任感，在选择吃什么的时
候，通常都会选择常去的门店，更安全
更靠谱。所以在此条件下，关心老顾客
和会员显得非常重要。
注重老顾客的体验，对老顾客做好定期回访，给老顾
客送去福利，相信顾客的忠诚度也会再次提供，更有
可能会安利身边的人消费，形成裂变，达到盈利效
果。
要保持血量，不仅要学会及时止损，还必须拥有自己的“回血通道”。
总之，应该保存血量优先，谨慎“出血”动作，尽可能建立更多的品牌“回血通道”。
适当的寻求增量
除了活着，也可以适当的寻求增量，让品牌多一些抗风险能力。
增量如何寻找？
顺应当下趋势，结合自身品牌特性切入进去，是一个不错的方法。
看清变化，在变化中求胜
普通创业者，畏惧改变，创业高手，看清改变，顺应改变，改变自己，升级产品，寻求突破。
以餐饮为例
“老字号”品牌紫光园，在疫情下看到了消费者就餐场景的改变：随吃随走，不愿过多接触，
便推出了一系列档口店：纯档口、档口+面试、纯当+中快餐、档口+正餐，硬是在疫情下浴火重
生，突破瓶颈多开了 100+直营店。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
48
再如西安的蓝湘子，自觉菜馆“店太大+品类多+没特色”，于是主动寻求改变：将客户群聚焦
到 25-35岁的白领人群；缩小店面，从 350平米减小到不超过 250平米；精简产品，SKU从 40个
变成 24个；装修采用白+蓝的工业风简装等等。通过一系列的自我变革，它的人效整体提升了
15%，翻台率也提升了 25%。
变化来了，不可怕，可怕的是固守己见，不寻改变，不突破自己。当下对很多餐饮人来说，就
是最好的修炼期，是时候痛下决心优化自身了。
四、购物中心企业《活下去经营策略》制定手册
在明确“活下去经营策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行
学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
动员与组织
在决定制定“活下去经营策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略
规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发
展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一
支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可
能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提
升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“活下去经营策
略”
召开专门会议就推行“活下去经
营策略”作出决定
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
49
2
成立公司“活下
去经营策略”建
设领导和制定小
组
确定公司“活下去经营策略”建
设小组的人员及分工。公司应当
在设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
3
进行建立“活下
去经营策略”思
想动员
召开公司建立“活下去经营策
略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
50
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“活下去经营
策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“活下去经营策略”的意义与
方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
51
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
52
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
53
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“活下去经营策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基
础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，
准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实
和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
54
要实施“活下去经营策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于
市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
55
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“活下去经营策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用
途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份
额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
56
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“活下去经营策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
57
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“活下
去经营策略”方
案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“活下去经营策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
58
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
59
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
60
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、购物中心企业《活下去经营策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
61
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“活下去经营策略”工作实施方
案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
62
构建“活下去经营策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
63
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“活下去经营策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真
正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
64
和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
65
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
购物中心市场分析及“活下去”经营策略研究报告
66
法律声明
版权声明
本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公
司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集
于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以
任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共
和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出
处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律
后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追
究其法律责任。
免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分
数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因
使用本报告而产生的法律责任。
本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部
分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
项研究咨询服务。
