（团队建设）精神领袖与企
业团队管理
绩效管理的项目化研究
绩效管理作为壹种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，
是 HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。
遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误
解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—HR经理的决心
和信心。
HR经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待
见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩
效管理，怎样才能使管理出绩效？
这些问题均是困扰 HR经理已久的问题。
壹、绩效管理失败的原因分析
解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所于，然后才能对症
下药，有效解决问题。
壹）观念的问题
目前，于我国的企业中，管理的观念仍比较落后，管理层对管理重要性的认识仍
比较肤浅，X型风格的管理仍于大行其道。
由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能
前瞻性地见待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理
为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。于他们见来，绩效管理是个该
死的东西，没有最好。
观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得
到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。
二）HR经理的尴尬地位
人力资源管理的地位仍比较尴尬，于许多的企业里，人力资源管理依旧停留于人
事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其
权限和工作积极性均受到了诸多的限制。
由于 HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织
实施的力度跟不上，于推销绩效概念和绩效管理体系的实施上均遇到了很大的障
碍。
三）HR经理的内功修炼不够
于许多 HR经理的头脑中，绩效仍只是壹个概念，绩效管理的意识仍仅停留于绩
效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为
绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就能够了。
我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资
源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站
于管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。
可是，HR经理们比较实现实务性的东西，排斥理论的研究。这壹点，于 HR经理
们的研讨会上体现的最为明显。于和演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的
声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清
楚怎样把考核和薪酬管理关够，等等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩
效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。
就是这种务实的想法和做法，使得 HR经理于追求绩效的过程中走入了自己设定
的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表
格设计的优秀即是绩效管理的优秀。
这种务实和急功近利使得 HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系
和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。
四）高层领导支持乏力
于绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了壹般的支持，只是听听
汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作壹件重要的事情来抓，导致了领导
支持乏力。
有壹个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。
从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上
至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。
既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲于幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。
而是积极站到前台，积极参和其中，给予 HR经理充分的领导支持，让员工和管
理者均能见到这种关心和支持，均能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，
直至成功。
于绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留于做指
示的层面，许多的指示仍是 HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导
支持于很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。
五）企业的绩效管理体系缺乏吸引力
由于许多企业不能系统地见待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为
管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相
对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织壹些填表和考核
的工作。整个绩效的体系单壹缺乏吸引力。
管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填壹些莫名其妙的表格，岂不更加增
加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。
这种单壹绩效考核给管理者的逃避造成了口实。
二、全面理解绩效管理
理论是行动的先导，正确的理论是正确行动的前导。
为了能够有效推动绩效管理，必须先很好地理解绩效管理，清除观念和方法的障
碍，于全体员工中树立正确的观念。
壹）什么是绩效管理
绩效管理是壹个完整的系统，于这个系统中，组织、经理和员工全部参和进来，
经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略规划和运营目标、经理的职责、管理
的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。于持续不断沟通
的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，
和员工壹起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
于绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
1.系统性：
绩效管理是壹个完整的系统，而不是壹个简单的步骤。无论是于理论阐述仍是管
理实践当中，均会遇到这样壹个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做
绩效考核表。所以许多的企业于操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理
就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是
做了绩效管理了。
这种误区使得许多企业于操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理
等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能，于实施绩效管理中遇
到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。
所以，我们必须系统地战略地见待绩效管理。
2.目标性
绩效管理和目标管理很好地结合使得绩效管理更有成效。
目标管理的壹个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地
通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目
标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结壹
致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略
规划和远景目标。
3.强调沟通
沟通于绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟
通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员
工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因均是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟
通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的
管理水平和管理者的管理素质。
二）绩效管理的组成部分
通常，绩效管理由如下五个部分组成：
1.绩效计划
2.持续不断的沟通
3.收集信息、做文档记录
4.年终绩效评估
5.绩效的诊断和提高
（壹）绩效计划
绩效计划是绩效管理的开始。于这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下
任务：
1.员工的主要工作任务是什么；
2.如何衡量员工的工作（标准）？
3.每项工作的时间期限？
4.员工的权限？
5.员工需要的支持帮助？
6.经理如何帮助员实现目标？
7.其他关联的问题：技能、知识、培训、职业发展等；
之上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记
录，我们称之为绩效管理目标。
通常，壹份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：
1.服务于公司的战略规划和远景目标；
2.基于员工的职务说明书而做；
3.目标具有壹定的挑战性，具有激励作用
4.目标符合 SMART原则，即 Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned
（关联的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。
（二）持续不断的沟通
沟通是壹切管理所必不可少的重要手段，我们于沟通的前面用持续不断修饰，尤
其强调绩效沟通的关键性作用。
壹般，沟通应符合以下几个原则：
1.沟通应该真诚
壹切的沟通均是以真诚为前提的，均是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通
才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提
高经理的沟通技能和沟通效率。
2.沟通应该及时
绩效管理具有前瞻性的作用，于问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形或
及时解决掉，所以及时性是沟通的又壹个重要的原则。
3.沟通应该具体
沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，
也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
4.沟通应该定期
经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
5.沟通应该具有建设性
沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建
议，帮助员工提高绩效水平。
（三）信息的收集、做文档记录
绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就
显得特别重要。
于这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留和
员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免于年终考评的时候出
现意见分歧。
做文档的壹个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，
更加地公平、公正。
（四）绩效评估
绩效评估壹般于年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如
何，通过绩效评估能够壹目了然。
绩效评估也是壹个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相
应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。
同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重
要依据。
（五）绩效的诊断和提高
没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理均需要不断改善和提高。因此，于绩
效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊
断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
三）绩效管理中存于的误区
认识了绩效管理的体系，仍需要肃清其中容易引起的误区，以便于我们更加正确
地认识和操作绩效管理工作。
目前企业绩效管理存于以下误区：
（壹）、将绩效评价等同于绩效管理。
这是比较普遍的壹种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，
没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效
管理。
这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双
向沟通的壹个过程，于这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为
导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的
绩效管理肯定会于经理和员工之间设置壹些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造
成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效评价计划只是绩效管理的壹个环节，只是对绩效管理的前期工作的总
结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉于绩效评价上面，必然要偏离
实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚
至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有
效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们
于寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找
不到能够解决壹切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出
这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生
了解错误的认识。
我想这也和我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没
有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前
的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只
能停留于书面和口头，不可能有任何的改变。
（二）、角色分配上的错误。
企业普遍的壹个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源
管理的壹部分，当然由人力资源部来做，我们的壹些总经理只做壹些关于实施绩
效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责
任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的壹个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力
资源部于绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨
询顾问的角色，至于拍板推行则和人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的
工作，根本推行不下去。
推行的责任于企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，
人力资源部的壹切工作均是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要
贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层均不能撒手，因为仍有绩效
管理系统的完善更新进步，这里的每壹步均离不开最高管理者的关心支持。
所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的高层管理者们应该马上转变观念，
亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将
这项重要的工作推行下去。
（三）、过于追求完美。
追求完美是我们许多管理的壹个共同特点，凡事总是想找到壹个完美的解决方案，
希望它能够解决壹切问题。所以管理者于绩效管理的形式上表现出了极大的关注，
绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了壹个又壹个，却总是找不着感觉，总是
没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更
打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没
有成果，得不到认可，这是谁也愿见到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西均是次要的，绩效管理
绝对不是简单解决考核壹个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方
式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，
我想，只要注意了这壹点，其他的任何形式均不是问题。
所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共
同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除
了形式主义，其他你什么均得不到。
（四）、认为绩效管理是经理对员工做某事
这种认识也是和观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理
者知道绩效管理就能够了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部
和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的
壹个重要原因。
无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定
是没人会用，没人愿意用。
直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身
就对考核持有恐惧心理，壹种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。
所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接
受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己
的好处，经理们才愿意接受、参和和推动。因此，于正式实施绩效管理之前，必
须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工
作万万不可省略。
三、绩效管理的项目化
分析了绩效管理失败的原因，认识了绩效管理的系统，理清了绩效管理中存于的
误区，接下来的工作就是如何实践和推行的问题了。
鉴于绩效管理的重要性和系统性，我建议企业将之作为壹个管理项目，认真地研
究立项，实施项目化运作和管理。
壹）立项
HR经理首先就上述问题理出思路，认真研究立项的可行性，持续不断地和总经理
保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，
取得企业总经理的支持，并让总经理参和其中，任项目经理。
这个工作可能需要几个月的时间，因为段时间理解绩效管理的方方面面也是不太
现实的。所以，HR经理应有耐心和决心，不断地和总经理举行绩效会谈，让总经
理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路。
二）组成绩效管理团队
直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下
对自己所主管部门员工的绩效负责。
HR经理于推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不
让的主力。
所以吸引他们的加入进来组成绩效管理团队是立项之后最为重要的事情。
成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人壹个角色，赋予每个人关
联的权限和责任，给予每个人壹份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标
和努力方向。
这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运
作。
三）培训管理团队
管理团队的能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是壹个极为重要的
项目。
HR经理能够根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行
绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理能力，
使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。
四）确立绩效管理的目标任务
战略地见待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理
能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。
从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，三年能收到
成效就不错。
于绩效管理的目标任务上，管理团队应达成壹致，慢慢来，不应被眼前的困难所
限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。
五）设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的
工作，使之顺畅自然。
六）项目的检查评价
于项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用 PDCA循环的方法进行不
断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。
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