MRPII/ERP的基本原理
ERPERP的概念与历程的概念与历程
从定货点法到从定货点法到MRPMRP
闭环的闭环的MRPMRP
制造资源计划制造资源计划--------MRPIIMRPII
集成化的集成化的ERPERP
ERP与相关技术的发展过程
19551955 订货点法订货点法
19601960
第一代计算机第一代计算机
((电子管电子管)) MRPMRP萌芽期萌芽期 APICSAPICS成立成立
19701970
第二代计算机第二代计算机
((晶体管晶体管)) MRPMRP BOMBOM处理程序处理程序
19751975
第三代计算机第三代计算机
((集成电路集成电路)) 闭环闭环MRPMRP
IBM PICSIBM PICS软件包软件包
APICSAPICS证书证书
19801980
第四代计算机第四代计算机
((大规模集成大规模集成
电路电路)) MRPIIMRPII
19851985
第五代计算机第五代计算机
((智能化智能化)) MRPII/JITMRPII/JIT
19901990 网络通信技术网络通信技术 ERPERP
20002000
CAD(计算机辅助设计)
CAM(计算机辅助制造)
DSS(决策支持系统)
CAPP(计算机辅助工艺设计)
FMS(柔性制造系统)
AS/RS(自动化仓储系统)
CPM(关键路线法)
PERT(计划评审技术)
GT(成组技术)丰田生产方式(看板管理
)
TQC(全面质量管理)
JIT(准时制生产)
NC(数控机床)
精益生产
TOC(约束理论)
AMT(先进制造技术)
MES(制造执行系统)
敏捷制造
Internet/Intranet/Extra
net
电子商务
CIM(计算机集成制造)
OPT(优化生产技术)
从定货点法到MRP
安全安全
库存量库存量
允许允许
最高储量最高储量
时间时间tt tt tt tt
均衡消费均衡消费 消费加快消费加快 消费减慢消费减慢
定货提前期
定货点定货点==定货提前期起始时的库存量定货提前期起始时的库存量++安全库存量安全库存量
订货点
订货点不变
增加订货量
订货点升高
订货点降低
订货量不变
定货点的不足之处
没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日
期，因此往往容易造成较多的库存积压。期，因此往往容易造成较多的库存积压。
怎样才能在规定的时间、
规定的地点、按照规定
的数量得到真正需用的
物料？
库存管理怎样
才能符合生产
计划的要求？
产品结构与物料需求计划
产品中的
各种物料
独立需求
（independent demand）
相关需求
（dependent demand）
分时段确定各
物料的需求量
需用时间的先后
(优先级)
提前期的长短
60年代中期
美国IBM公司
约瑟夫·奥列基博
士
电子挂钟产品结构图
件件
电子挂钟电子挂钟
11
MM
1000010000
件件
机芯机芯
11
BB
1100011000
件件
钟盘钟盘
11
MM
1200012000
件件
钟框钟框
11
MM
1300013000
件件
电池电池
11
BB
1400014000
件件
长针长针
11
MM
1210012100
件件
短针短针
11
MM
1220012200
件件
秒针秒针
11
MM
1230012300
件件
盘面盘面
11
MM
1240012400
件件
盘体盘体
11
MM
1241012410
件件
字膜字膜
11
MM
1242012420
gg
铝材铝材
88
BB
1211012110
gg
铝材铝材
66
BB
1221012210
gg
铝材铝材
33
BB
1231012310
gg
塑料塑料
120120
BB
1310013100
gg
塑料塑料
200200
BB
1241112411
gg
薄膜薄膜
0. 50. 5
BB
1242112421
产品结构层次
0
1
2
3
4
独立需求件
相关需求件
M=自制件
B=采购件
时间坐标上的产品结构
1000010000
1100011000 1200012000 1300013000 1400014000
1210012100 1220012200 1230012300 1240012400
1241012410 1242012420
1211012110 1221012210 1231012310
1310013100
1241112411
1242112421
交货期
倒
排
计
划
时
间
装
配
采购
电池
注塑
钟框
采
购
塑
料
采购
塑料
采
购
薄
膜
注塑
盘体
印
字
冲压
长针
冲压
短针
冲压
秒针
覆膜
盘
面
装
配
采
购
铝
材
采
购
铝
材
采
购
铝
材
进
口
机
芯
物料需求计划（MRP）
MRPMRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划
方法。方法。
nn 保证生产保证生产--------满足市场需求满足市场需求
nn 控制库存控制库存--------降低成本降低成本
MRPMRP不仅说明供需之间不仅说明供需之间品种和数量品种和数量的关系，更重要的是的关系，更重要的是
说明了供需之间的说明了供需之间的时间关系时间关系；不仅说明需用时间，还；不仅说明需用时间，还
要根据提前期说明下达计划的时间。要根据提前期说明下达计划的时间。
要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周
或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。
制造业的方程式
（MRP逻辑流程）
主生产计划
（MPS）
物料需求计划物料需求计划
（（MRPMRP））
库存信息
(库存台帐)
产品信息
(BOM)
采购计划 加工计划
预测
其他
需求 合同
（建议）
要生产什么
？
要用到什么
？
已经有了什么
？
还缺什么？
何时下达计划
？
MRP基本输入数据
• 主生产计划
• 物料清单
• 库存信息
需求计算
物物 料料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量： 8 8 日日 期：期：99/01/3199/01/31
物物 料料 名名 称：钟框称：钟框 安全库存量：安全库存量： 5 5 计计 划划 员：员：CSCS
提提 前前 期：期：1 1 批批 量：量： 10 10
时时 段段 当当 期期
11 22 33 44 55 66
02/0302/03 02/1002/10 02/1702/17 02/2402/24 03/0303/03 03/1003/10
毛毛 需需 求求 1212 88 55 77 66
计划接收量计划接收量 1010
预计可用库存预计可用库存 ((现有现有) 8) 8 66 88 88 1313 66 1010
净净 需需 求求 77 22 55
采购计划产出量采购计划产出量 1010 1010 1010
采购计划投入量采购计划投入量 1010 1010 1010
系统汇总所有要生产的相关上
层物料投入量后得出
报表中第一时段日期前已下达的
正执行中的订单(在途物料)
=前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本
时段毛需求 + 本时段计划产出量
= 本时段毛需求 – (前一时段末可用库存量
+ 本时段的计划接收量)为满足净需求，系统根据规定
的批量计算得出。
系统根据规定的提前期和成品
率计算得出。
＋
－
＝
－ +5 －
5-3
练习：需求计算
物物 料料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量： 10 10 日日 期：期：03/06/0103/06/01
物物 料料 名名 称：钟框称：钟框 安全库存量：安全库存量： 6 6 计计 划划 员：员：
提提 前前 期：期：2 2 批批 量：量： 12 12
时时 段段 当当 期期
11 22 33 44 55 66
06/0306/03 06/1006/10 06/1706/17 06/2406/24 07/0107/01 07/0807/08
毛毛 需需 求求 88 1515 33 2020 99 2020
计划接收量计划接收量 1010
预计可用库存预计可用库存
((现有现有) )
1010
净净 需需 求求
采购计划产出量采购计划产出量
采购计划投入量采购计划投入量
练习：需求计算（改错）
物物 料料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量： 10 10 日日 期：期：03/06/0103/06/01
物物 料料 名名 称：钟框称：钟框 安全库存量：安全库存量： 6 6 计计 划划 员：员：
提提 前前 期：期：2 2 批批 量：量： 12 12
时时 段段 当当 期期
11 22 33 44 55 66
06/0306/03 06/1006/10 06/1706/17 06/2406/24 07/0107/01 07/0807/08
毛毛 需需 求求 88 1515 33 2020 99 2020
计划接收量计划接收量 1010
预计可用库存预计可用库存
((现有现有) )
1010
1212 99 66 88 1313 1616
净净 需需 求求 99 2020 88 1313
采购计划产出量采购计划产出量 1212 2020 1212 1212
采购计划投入量采购计划投入量 1212 2020 1212 3636
练习：需求计算答案
物物 料料 号：号：13000 13000 现有库存量：现有库存量： 10 10 日日 期：期：03/06/0103/06/01
物物 料料 名名 称：钟框称：钟框 安全库存量：安全库存量： 6 6 计计 划划 员：员：
提提 前前 期：期：2 2 批批 量：量： 12 12
时时 段段 当当 期期
11 22 33 44 55 66
06/0306/03 06/1006/10 06/1706/17 06/2406/24 07/0107/01 07/0807/08
毛毛 需需 求求 88 1515 33 2020 99 2020
计划接收量计划接收量 1010
预计可用库存预计可用库存
((现有现有) )
1010
1212 99 66 1010 1313 1717
净净 需需 求求 99 2020 55 1313
采购计划产出量采购计划产出量 1212 2424 1212 2424
采购计划投入量采购计划投入量 1212 2424 1212 2424
MRP和定货点法的区别
消耗消耗 依据依据
相关需相关需
求求
库存库存 供给供给 优先级优先级
定货定货
点法点法
均衡均衡
历史历史
资料资料
不考虑不考虑 有余有余 定时定时 不考虑不考虑
MRPMRP
不均不均
衡衡
产品结产品结
构展开构展开
考虑考虑 减少减少 需要时需要时 考虑考虑
闭环MRP
主生产计划（MPS）
物料需求计划
（MRP）
预测 其他需求 合同
能力需求计划
（CRP）
执行物料计划
（加工、采购）
执行能力计划
（投入/产出控制）
可行？
物料清单
工艺路线
库存信息
工作中心
闭环MRP
闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系
统，它把需求与可能结合起来，或者说
把需求与供给结合起来。
闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，
只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵
活性和适合性统一起来。
闭环MRP引发的思考
执行计划以后，能给
企业带来什么效益？
这些效益能否
实现企业的总
体目标？
企业效益如何用
货币形式表达？
制造资源计划（MRPII）
MRPII MRPII 通过两种方式实现通过两种方式实现物料物料和和资金流资金流的信息集的信息集
成：成：
nn 为每个物料定义为每个物料定义标准成本标准成本和和会计科目会计科目。建立物。建立物
料和资金的静态关系。料和资金的静态关系。
nn 为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各
种事务处理，定义相关的种事务处理，定义相关的会计科目会计科目和和借贷关系借贷关系，，
由系统自动建立凭证，并进行由系统自动建立凭证，并进行帐务处理帐务处理，说明，说明
了物流和资金流的动态关系。了物流和资金流的动态关系。
产品成本资金流示意图
2211
外购材料外购材料
11
应付帐应付帐
8822
33
77
在制品在制品
9988
成品成品
99
应收帐应收帐
4411
外购能源外购能源
33
工资工资
55
应付杂项应付杂项
66
资产折旧资产折旧
7733
44
55
66
企管费企管费
业绩评价
经营规划
销售规划
产品规划
资源需求计划
可行？
主生产计划
粗能力计划
可行？
采购作业 车间作业
成本会计
资源清单
需求信息
客户信息
物料需求计划
能力需求计划
供应商信息
应
收
帐
总
帐
应
付
帐
成本中心
会计科目
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线 可行？
销售与运作规划
决
策
层
计
划
层
执
行
控
制
层
宏
观
微
观
M
R
P
2
的
基
本
流
程
图
财务系统 基础数据 计划与控制
业务业务
MRPIIMRPII
市市
场场
开开
拓拓
经经
营营
销销
售售
计计
划划
生生
产产
产产
品品
开开
发发
工工
艺艺
供供
应应
车车
间间
劳劳
资资
设设
备备
财财
务务
质质
量量
经营规划经营规划 √√ √√ √√ √√
销售规划销售规划 √√ √√ √√ √√
生产规划生产规划 √√ √√ √√
资源计划资源计划 √√ √√ √√ √√
需求管理需求管理 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
MPSMPS √√ √√
RCCPRCCP √√ √√ √√ √√
MRPMRP √√ √√ √√
CRPCRP √√ √√ √√
库存信息库存信息 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
物料清单物料清单 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
工艺路线工艺路线 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
工作中心工作中心 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
车间作业车间作业 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
采购作业采购作业 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
客户档案客户档案 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
供应商档案供应商档案 √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√ √√
M
R
P
2
功
能
与
主
要
业
务
的
关
系
MRPII管理模式的特点
nn 计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性
nn 管理系统性管理系统性
nn 数据共享性数据共享性
nn 动态应变性动态应变性
nn 模拟预见性模拟预见性
nn 物流和资金流的统一物流和资金流的统一
MRPII带来的效益（定量）
nn 降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。
nn 合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。
nn 按期交货，提高客户服务质量。按期交货，提高客户服务质量。
nn 降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。
nn MRPIIMRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上系统与财务系统集成，可减少财务收支上
的差错或延误，减少经济损失。的差错或延误，减少经济损失。
MRPII带来的效益（定性）
nn 企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生
产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，
提高企业的应变能力和竞争地位。提高企业的应变能力和竞争地位。
nn 企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到
发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用
计算机技术的复合型专业人才。计算机技术的复合型专业人才。
nn 管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的
管理工作，实现规范化管理。管理工作，实现规范化管理。
nn MRPIIMRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的形成的规范化管理，对产品质量起了一定的
保证作用。保证作用。
企业资源计划（ERP）
9090年代初，美国加特纳公司（年代初，美国加特纳公司（Gartner Group Inc. Gartner Group Inc. ））
首先提出首先提出ERPERP（（Enterprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning））的的
概念。概念。
最初提出最初提出ERPERP概念的报告，还只是根据计算机技术发概念的报告，还只是根据计算机技术发
展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代
管理信息系统的发展和变革趋势；当时，管理信息系统的发展和变革趋势；当时，InternetInternet的的
应用还未广泛普及。应用还未广泛普及。
随着多年来的实践和发展，随着多年来的实践和发展，ERPERP已有了更深刻的内涵。已有了更深刻的内涵。
ERP与MRPII的主要区别 (1)
nn 面向供需链管理的信息集成。扩大了传统面向供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPIIMRPII系统的系统的
制造、分销、财务功能，在需求端增加了：制造、分销、财务功能，在需求端增加了：
–– 客户关系管理（客户关系管理（Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management）；）；
–– 支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务及联机分析处理支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务及联机分析处理
（（Online Analytical ProcessingOnline Analytical Processing，，OLAPOLAP）；）；
–– 支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；
–– 支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；
–– 支持各种生产类型制造企业；支持各种生产类型制造企业；
–– 支持远程通信、支持远程通信、WebWeb、、Internet/Intranet/ExtranetInternet/Intranet/Extranet、、电子商务、电子商务、
EDIEDI；；
–– 支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；
–– 支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。
ERP与MRPII的主要区别
(2)
采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技
术有：术有：
–– 图形用户界面技术图形用户界面技术((GUI)GUI)
–– 结构化查询语言结构化查询语言((SQL)SQL)
–– 关系数据库管理系统关系数据库管理系统((RDBMS)RDBMS)
–– 面向对象技术面向对象技术((O-O)O-O)
–– 第四代语言第四代语言//计算机辅助软件工程计算机辅助软件工程((CASE)CASE)
–– 客户机客户机//服务器服务器((C/S)C/S)和分布式数据处理系统和分布式数据处理系统((DDPS)DDPS)
–– 跨平台操作技术跨平台操作技术
–– 适用于网络技术的编程软件适用于网络技术的编程软件((如：如：JAVA)JAVA)的应用的应用
–– 运用组件运用组件((Component-based)Component-based)开发技术，等等开发技术，等等
适应企业业务流程重组适应企业业务流程重组((Business Process Business Process
Reengineering)Reengineering)的要求。信息技术的发展加快了信息传的要求。信息技术的发展加快了信息传
递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流通递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流通
畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息流畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息流
程的重组和组织机构的改革。程的重组和组织机构的改革。
ERPERP的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应
调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供
合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供
需链的竞争优势。需链的竞争优势。
ERP与MRPII的主要区别
(3)
ERP软件的发展趋势
nn ERPERP功能的扩展功能的扩展
–– 纳入纳入PDM (Products Data Management) PDM (Products Data Management) 功能功能
–– ERPERP与与EDIEDI的集成的集成
–– 增加了工作流功能增加了工作流功能
–– 增加数据仓库增加数据仓库 ( (DW) DW) 和联机分析处理和联机分析处理 ( (OLAP) OLAP) 功能功能
–– 客户关系管理的应用客户关系管理的应用
nn 向向InternetInternet、、WebWeb上转移上转移
–– 建立能使应用程序结构与建立能使应用程序结构与 InternetInternet协议进行通讯的桥连技术协议进行通讯的桥连技术
–– 增加新的基于增加新的基于WebWeb的应用程序的应用程序
–– 改写原有的应用改写原有的应用
nn 新的模块化软件和专业化软件新的模块化软件和专业化软件
nn ERPERP软件向软件向NTNT平台转移平台转移
MRPII/ERP系统的构成
计划与控制部分计划与控制部分
MRPII的计划层次
阶阶
段段
计划层次计划层次
计划计划
期期
计划计划
时段时段
主要计划内容主要计划内容 编制依据编制依据
软软
件件MRPIIMRPII 对应传统对应传统
宏宏
观观
：：
战战
略略
经营规划经营规划
五年计划五年计划
长远规划长远规划
33～～77
年年
年年
产品开发、市场占有率；产品开发、市场占有率；
销售收入、利润；经营销售收入、利润；经营
方针策略、技改方针策略、技改
••市场分析市场分析
••市场预测市场预测
••技术发展技术发展 无无
销售与运作销售与运作
((生产生产))规划规划
年度大纲年度大纲
1 1 ～～33
年年
月月
产品大类、产品平衡月产品大类、产品平衡月
产量；控制库存量产量；控制库存量
••经营规划经营规划
••销售预测销售预测
软软
件件
功功
能能
范范
围围
主生产计划主生产计划
((MPS)MPS)
不完全不完全
对应对应
3 3 ～～
1818周周
周日周日
月季月季
最终成品；独立需求型最终成品；独立需求型
物料计划物料计划
••生产规划生产规划
••合同、预测合同、预测
微微
观观
：：
战战
术术
物料需求计物料需求计
划划((MRP)MRP)
3 3 ～～
1818周周
周、周、
日日
产品分解零部件产品分解零部件
相关需求型物料计划相关需求型物料计划
确定订单优先级确定订单优先级
MPSMPS、、BOMBOM、、
工艺路线、提前工艺路线、提前
期、库存信息期、库存信息
车间作业控车间作业控
制制((SFC)SFC)
车间作业车间作业
计划计划
11周周 日日
执行计划、确定工序优执行计划、确定工序优
先级、调度、结算先级、调度、结算
••MRPMRP
••CRPCRP
MRPⅡ中计划与控制的层次
经营计划经营计划
生产规划生产规划
资源需求计划资源需求计划
主生产计划主生产计划
粗能力计划粗能力计划
物料需求计划物料需求计划
能力需求计划能力需求计划
车间生产控制车间生产控制
第第11层层
第第22层层
第第33层层
第第44层层
第第55层层
主计划主计划
宏宏
观观
计计
划划
微微
观观
计计
划划
信息系统、完整、及时准确
是制定计划的关键前提
供应商/客户信息
车间/部门 工作中心 工艺路线/提前期
利润/成本中心
会计科目
工作日历
物料类型 物料分类 物料号 物料主文件 物料清单
仓 库 货 位
库存信息
需求信息
运 行
静
态
信
息
动
态
信
息
中
间
信
息
信息的规划、分析与综合利
用能力是体现计划管理人员
素质重要指标之一
MRPⅡ中计划的时区与时界
计划期计划期
计划员计划员主生产计划员主生产计划员总经理或副总经理总经理或副总经理计划变动审批权计划变动审批权
累计提前期以外累计提前期以外采购与加工累计提前期采购与加工累计提前期总装提前期总装提前期跨度跨度
预测预测合同与预测的大值合同与预测的大值合同合同需求依据需求依据
纯属计划纯属计划下达或确认下达或确认下达下达订单状况订单状况
系统自动更改系统自动更改
系统不能自动更改系统不能自动更改
需要人工干预需要人工干预
改动代价大改动代价大
难，代价极大难，代价极大计划变动难易计划变动难易
无限制无限制
nn临时需求小于可供销临时需求小于可供销
售量时可以满足，但是售量时可以满足，但是
需要主生产计划员的认需要主生产计划员的认
可；可；
nn临时需求大于可供销临时需求大于可供销
售量时是否可以满足，售量时是否可以满足，
需经过主生产计划员的需经过主生产计划员的
分析确认；分析确认；
nn临时需求小于可供销售临时需求小于可供销售
量时可以满足，但是需要量时可以满足，但是需要
相关经理的审批相关经理的审批
nn临时需求大于可供销售临时需求大于可供销售
量的部分无法满足量的部分无法满足
临时需求临时需求
9 10 11 129 10 11 124 5 6 7 84 5 6 7 81 2 31 2 3时段时段
预测时区预测时区计划时区计划时区需求时区需求时区时区时区
起点起点 需求时界需求时界 计划时界计划时界
企业生产类型
与生产计划方法
产品特点产品特点 生产类型生产类型 工艺特点工艺特点 企业举例企业举例 计划控制方法计划控制方法
专项设计专项设计 单件单件 机群式机群式
造船、重型造船、重型
机械机械
网络计划网络计划++MRP2MRP2
专项专项//标准设标准设
计（可选）计（可选）
多品种、小多品种、小
批量生产批量生产
机群式机群式
成组单元成组单元
柔性制造柔性制造
机床、通用机床、通用
机械、工程机械、工程
机械等机械等
MRP2+GTMRP2+GT
MPR2+JITMPR2+JIT
标准设计标准设计
大批大量生大批大量生
产产
流水线流水线 汽车、家电汽车、家电 MPR2+JITMPR2+JIT
定型设计定型设计 流程流程 连续、合成连续、合成 化工、冶金化工、冶金 流程流程+ + MPR2MPR2
产品计划依据的销售环境
销售环境销售环境 计划依据计划依据 举例举例
备货生产备货生产
((MTS)MTS)
主要根据市场预测安排生产，主要根据市场预测安排生产，
产品完成后入库待销，并进行产品完成后入库待销，并进行
促销促销
大批量生产的定型产品，大批量生产的定型产品，
如日用消费品如日用消费品
订货生产订货生产
((MTO)MTO)
根据客户订货合同组织生产根据客户订货合同组织生产 标准定型产品标准定型产品
订货组装订货组装
((ATO)ATO)
产品成系列，有各种变型，根产品成系列，有各种变型，根
据合同选择装配据合同选择装配
标准系列产品，又可选择标准系列产品，又可选择
项项
专项生产专项生产
((ETO)ETO)
根据客户要求专门设计根据客户要求专门设计 单件或者小批量生产单件或者小批量生产
一、经营规划
企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次
在在MRPIIMRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定系统中统称为经营规划。经营规划要确定
企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划：：
–– 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；
–– 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利
润率和资金周转率（润率和资金周转率（ROIROI）；）；
–– 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；
–– 员工培训及队伍建设。员工培训及队伍建设。
经营规划经营规划
市场需求 制造能力
二、销售与运作规划
销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产
品系列生产大纲。品系列生产大纲。
–– 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的
产量来表达；产量来表达；
–– 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持
稳定生产，平衡需求与供应；稳定生产，平衡需求与供应；
–– 控制拖欠量（对控制拖欠量（对MTOMTO））或库存量（对或库存量（对MTSMTS）；）；
–– 作为编制主生产计划（作为编制主生产计划（MPSMPS））的依据。的依据。
销售与运作销售与运作
规划规划
满足经营规划的
产量
可用资源
销售规划与生产规划
•• 销售规划（现货生产，三种产品系列销售规划（现货生产，三种产品系列AA、、BB、、CC））
产品产品系列系列
月销售额（按销售成本计，￥月销售额（按销售成本计，￥000000））
合计合计
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212
AA 1616 1515 1515 1515 1515 1414 1414 1414 1414 1616 1616 1616 180180
BB 2020 1818 1818 1818 1818 1515 1515 1515 1515 2020 2020 2020 212212
CC 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 6060
合合 计计 4141 3838 3838 3838 3838 3434 3434 3434 3434 4141 4141 4141 452452
•• 产品规划（以产品系列产品规划（以产品系列 B B 举例）举例）
产品系列产品系列BB 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 合计合计
销售销售
规划规划
￥￥(000)(000)
台台
2020
200200
1818
180180
1818
180180
1818
180180
1818
180180
1515
150150
1515
150150
1515
150150
1515
150150
2020
200200
2020
200200
2020
200200
212212
21202120
生产生产
规划规划
￥￥(000)(000)
台台
1919
190190
1818
180180
1717
170170
1717
170170
1717
170170
1717
170170
1414
140140
1515
150150
1717
170170
1818
180180
1818
180180
2020
200200
207207
20702070
库存库存
规划规划
台台 200200 190190 190190 180180 170170 160160 180180 170170 170170 190190 170170 150150 150150 (50)(50)
周转次数周转次数 11. 711. 7 11. 411. 4 1212 1212 1212 1010 10. 510. 5 11. 811. 8 11. 511. 5 14. 114. 1 1616 1616
[([(本时段销售额＋下两个时段计划销售额本时段销售额＋下两个时段计划销售额)]/3×12)]/3×12
产品库存周转次数产品库存周转次数==
本时段现有库存值本时段现有库存值
生产规划的功能
满足经营计划
的产量要求
可用资源
生产规划
生产规划的作用
把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产
品系列产量来进行表达品系列产量来进行表达
制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持
生产的稳定性生产的稳定性
控制拖欠量（控制拖欠量（BACKLOG,BACKLOG,对对MTOMTO而言）或者而言）或者
控制库存量（控制库存量（INVERTORY, INVERTORY, 对对MTSMTS而言）而言）
作为编制主生产计划的主要依据作为编制主生产计划的主要依据
制定生产规划主要需考虑策略
确定规划目标确定规划目标（（生产率、控制库存量、控制拖欠量等）生产率、控制库存量、控制拖欠量等）
确定制定规划的组织安排确定制定规划的组织安排
确定计划展望期确定计划展望期
确定计划周期确定计划周期
对产品类别进行合理划分对产品类别进行合理划分
确定计划审查频率确定计划审查频率
确保各类信息的系统性、正确性、及时性确保各类信息的系统性、正确性、及时性
制定生产规划的编制过程
收集经营计划的相关信息收集经营计划的相关信息
编制生产规划初稿编制生产规划初稿
否否
是是
编制资源需求计划编制资源需求计划
协调可用资源与资源需求协调可用资源与资源需求
确定生产规划确定生产规划
可用资源与需求资源平衡否可用资源与需求资源平衡否
年度经营（销售）规划
1、初步确定生产规划
依照不同的生产计划策略制定初步生产规划依照不同的生产计划策略制定初步生产规划
MTSMTS环境下的生产规划环境下的生产规划
MTOMTO环境下的生产规划环境下的生产规划
MTS环境下的生产规划
MTO环境下的生产规划
资源需求计划
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划资源需求计划
（（Resource Requirements PlanningResource Requirements Planning））。。资源需求计划所指资源需求计划所指
的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材
料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用
每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时//台、台、
吨吨//台或元台或元//台）来计算。台）来计算。
MRPIIMRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采
用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。只有用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。只有
经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一
个计划层次个计划层次--------主生产计划的输入信息。主生产计划的输入信息。
有些有些MRPIIMRPII软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为一软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为一
年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。
2、确定资源需求计划
在不同的工作中心间分配生产产出计划在不同的工作中心间分配生产产出计划
2、确定资源需求计划
对不同的工作中心的不同生产计划大纲进行对不同的工作中心的不同生产计划大纲进行
资源需求计划分析资源需求计划分析
3、平衡资源需求与可用资源
比较资源需求与可用资源，进行合理平衡，比较资源需求与可用资源，进行合理平衡，
并在不同的加工工作中心和不同的产品类别并在不同的加工工作中心和不同的产品类别
上进行合理调整，直到平衡为止。上进行合理调整，直到平衡为止。
必要时可以通过增加可用资源以满足资源需必要时可以通过增加可用资源以满足资源需
求，同时也可以通过减少需求或者进行资源求，同时也可以通过减少需求或者进行资源
外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之
间的关系。间的关系。
. 物料短缺时：增加物料购买、减少生产总量、采物料短缺时：增加物料购买、减少生产总量、采
用其它供应来源、采用替换原料等用其它供应来源、采用替换原料等
. 劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产、劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产、
自动化扩大生产能力。。。自动化扩大生产能力。。。
. 设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等
3、平衡资源需求与可用资源
资源清单是概括统计可用资源的有效文件资源清单是概括统计可用资源的有效文件
4、生产规划定稿
5、生产规划审批
经过优化平衡之后，确定生产规划，在生产经过优化平衡之后，确定生产规划，在生产
规划的计划展望期内，生产规划对内部供应规划的计划展望期内，生产规划对内部供应
链的相关部门有着重要的指导意义。链的相关部门有着重要的指导意义。
本例中假定本例中假定BOOK1BOOK1的现有可用资源与资源需求正好匹配、既的现有可用资源与资源需求正好匹配、既
不过剩也不紧张不过剩也不紧张
统一经营目标、协同行动并取得相关部门的统一经营目标、协同行动并取得相关部门的
支持。同时也提供了一个考核相关业务领域支持。同时也提供了一个考核相关业务领域
工作绩效的依据。工作绩效的依据。
三、主生产计划
主生产计划
宏观计划
生产销售
微观计划
主生产计划的功能
生产需求
（生产规划）
可用资源
主生产计划
主生产计划把企业规划与日常的生产作业计划主生产计划把企业规划与日常的生产作业计划
联系起来，是日常管理的联系起来，是日常管理的““控制把手控制把手””
主生产计划的编制原则
最少项目原则最少项目原则
独立具体原则独立具体原则
关键项目原则关键项目原则
全面代表原则全面代表原则
适当裕量原则适当裕量原则
适当稳定原则适当稳定原则
体会原则背后的深刻原由，
是制定好的主生产计划的重要诀窍
不同生产方式下的
MPS计划对象
最终产品最终产品
部件、组件部件、组件
原材料原材料
MTS ATO MTO MTS ATO MTO
不同生产方式下的
MPS计划对象与计划方法
销售环境销售环境 MPSMPS计划对象计划对象 计划方法计划方法
备货生产备货生产((MTS)MTS) 独立需求类型物料独立需求类型物料 单层单层MPSMPS
制造制造BOMBOM
计划计划BOMBOM
订货生产订货生产((MTO)MTO) 独立需求类型物料独立需求类型物料 单层单层MPSMPS
制造制造BOMBOM
计划计划BOMBOM
订货组装订货组装((ATO)ATO) 通用件、基本组件及可选件通用件、基本组件及可选件 多层多层MPSMPS
总装进度总装进度FASFAS
制造制造BOMBOM
计划计划BOMBOM
专项生产专项生产((ETO)ETO) 独立需求类型物料独立需求类型物料 单层单层MPSMPS
制造制造BOMBOM
MPS制定过程
. 确定每个最终项目的生产预测
. 计算毛需求
. 计算各时区的主生产计划产出量和
预计可用量
. 计算可供销售量
. 制定粗能力计划
. 粗能力计划评价主生产计划的可行
性
. 审核批准主生产计划
1、编制MPS报表
通过编制MPS报表
确定每个最终项目的生产预测
计算毛需求
计算各时区的主生产计划产出量和
预计可用量
计算可供销售量
制定粗能力计划
用粗能力计划评价主生产计划的可
行性
审核批准主生产计划
主生产计划典型报表格式
2020
主生产计划典型报表格式
主生产计划报表格式
2、编制粗能力计划
粗能力计划（RCCP）是一种计算量较小、
占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速
的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心
及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中
心文件中定义后，系统会自动计算关键工作
中心的负荷。
粗能力计划编制步骤
与编制方法
运行粗能力计划可分两个步骤：运行粗能力计划可分两个步骤：
–– 建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工
作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行
对比；对比；
–– 在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一
步确定其负荷出现的时段。步确定其负荷出现的时段。
编制粗能力计划的两种方法编制粗能力计划的两种方法
. 不分时间周期的资源清单法不分时间周期的资源清单法
. 分时间周期的资源清单法分时间周期的资源清单法
粗能力计划与
能力需求计划的区别
对比项对比项 粗能力计划粗能力计划 能力需求计划能力需求计划
计划阶段计划阶段 主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划
负荷负荷 独立需求件独立需求件 BOMBOM展开展开
能力能力 关键工作中心关键工作中心 全部工作中心全部工作中心
负荷负荷/ / 能力关系能力关系 资源清单资源清单/ / 关键工艺路线关键工艺路线 工艺路线工艺路线
定单定单 计划及确认计划及确认 全部订单全部订单
现有库存量现有库存量 可不考虑可不考虑 考虑考虑
提前期提前期 偏置天数偏置天数 开始开始/ / 完成日期完成日期
批量批量 因需定量因需定量 批量规则批量规则
工作日历工作日历 企业通用日历企业通用日历 工作中心日历工作中心日历
资源清单 (举例)
关键工作中心关键工作中心 产品计划数量及月负荷小时产品计划数量及月负荷小时 月能力月能力((小时小时))
编码编码
名称及名称及
能力单位能力单位
AA BB CC DD EE
需用需用 可用可用 最大最大
1515 6060 2020 1010 3030
11001100 数控冲数控冲((小时小时
))
2525 3030 3030 55 4040 130130 140140 160160
52305230 大立车大立车((小时小时
))
3030 8080 4040 1010 5050 210210 256256 320320
47004700 铣镗床铣镗床((小时小时
))
5050 5050 6060 4040 2020 220220 240240 320320
52005200 装配装配((平方米平方米
))
300300 100100 5050 3030 2020 500500 500500 500500
关键工作中心偏置天数 (举例
)
X Y
B M
C
N
占用同一个工作中心的时数
偏
置
天
数
偏
置
天
数
关
键
工
作
中
心
负
荷
小
时
汇
总
由物料清单文件中的
累计提前期推算确定
使用关键工作中
心的日期与最终
产品完工日期之
间的时间间隔
关键工作中心负荷----能力报
表
工作中心：工作中心：1630 1630 数控车床数控车床 时段代码：时段代码：M M 计划日期：计划日期：99/01/0199/01/01
车车 间：间：16 16 机加工机加工 班班 次：次：2 2 每日能力：每日能力：1515小时小时
315315300300300300315315270270315315330330315315300300345345255255300300能力能力
212120202020212118182121222221212020232317172020工作日工作日
150150260260240240420420200200340340180180250250280280340340220220250250负荷负荷
121211111010998877665544332211日期日期
小时
440
400
360
320
280
240
200
160
120
80
40
0
平均可用能力
用资源清单法
编制粗能力计划的步骤
1) 定义关键资源定义关键资源
2) 重组生产计划中的每种产品系列中选出代表产重组生产计划中的每种产品系列中选出代表产
品品
3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的
需求量需求量
4) 对每个产品系列，确定每个月的主生产计划产对每个产品系列，确定每个月的主生产计划产
量量
5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义
的资源需求量相乘。的资源需求量相乘。
6) 将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应
的计划所需的总能力需求的计划所需的总能力需求
用资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制粗能力计划所需资料：产品的编制粗能力计划所需资料：产品的BOMBOM
A
B(1) C(2) D(1)
E(1) F(1) G(1)
H(1) I(1)
H、I、D、G为外购件
（ ）表示需求数量
用资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制粗能力计划所需资料：产品的主生产计划编制粗能力计划所需资料：产品的主生产计划
产品产品AA的主生产计划的主生产计划
周次周次 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010
主生产主生产
计划计划
2525 2525 2020 2020 2020 2020 3030 3030 3030 2525
用资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制粗能力计划所需资料：产品的工艺路线文件编制粗能力计划所需资料：产品的工艺路线文件
产品产品AA的工艺路线文件的工艺路线文件 单位：小时单位：小时
零件号零件号 工序号工序号 工作中心工作中心 单件加工单件加工
时间时间
生产准备生产准备
时间时间
平均批量平均批量
（件）（件）
单件准备单件准备
时间时间
单件总时单件总时
间间
AA 1010 3030 2020
BB 1010 2525 4040
CC 1010 1515 8080
2020 2020 8080
EE 1010 1010 100100
2020 1515 100100
FF 1010 1010 8080
用资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制产品的能力清单编制产品的能力清单
产品产品AA的能力清单的能力清单 单位：小时单位：小时
工作中心工作中心 单件加工时间单件加工时间 单件准备时间单件准备时间 单件总时间单件总时间
1010
1515
2020
2525
3030
合计合计
用资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制产品的能力计划编制产品的能力计划
产品产品AA的能力计划的能力计划
工作工作
中心中心
拖拖
期期
周次周次
总计总计
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010
3030 00
2525 00
2020 00
1515 00
1010 00
合计合计 00
用分时间周期资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制产品的粗能力计划所需的资料包含非分时编制产品的粗能力计划所需的资料包含非分时
周期资源清单法的资料之外，还包括产品的工周期资源清单法的资料之外，还包括产品的工
序网络图序网络图
C-工序10
WC-15
C-工序10
WC-20
E-工序10
WC-10
E-工序20
WC-15
F-工序10
WC-25
B-工序10
WC-25
A-工序10
WC-30
用分时间周期资源清单法
编制粗能力计划的步骤
编制单个计划量生产能力计划编制单个计划量生产能力计划
用分时间周期资源清单编制单个计划量生产能力计划用分时间周期资源清单编制单个计划量生产能力计划
工作工作
中心中心
拖拖
期期
周次周次
总计总计
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010
3030 00
2525 00
2020 00
1515 00
1010 00
合计合计 00
用分时间周期资源清单法
编制粗能力计划的步骤
通过叠加，编制产品粗能力计划通过叠加，编制产品粗能力计划
用分时间周期资源清单制定的产品用分时间周期资源清单制定的产品AA的能力计划的能力计划
工作工作
中心中心
拖拖
期期
周次周次
总计总计
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010
3030 00
2525 00
2020 00
1515 00 00
1010 00 00
合计合计
3、用粗能力计划评价
主 生产计划的可行性
4、审核批准主生产计划
四、物料需求计划
物料需求计划物料需求计划 ( (MRP)MRP) 是是MPSMPS需求的进一步展开，需求的进一步展开，
也是实现也是实现MPSMPS的保证和支持。它根据的保证和支持。它根据MPSMPS、、物物
料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全
部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的
优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求
时间，并提出建议性的计划订单。时间，并提出建议性的计划订单。
物料需求计划的功能
物料需求 物料库存
物料需求计划
MRP的信息处理
处理的问题处理的问题 需用信息需用信息
生产什么？生产多少？何时完成生产什么？生产多少？何时完成
？？
现实、有效、可信的现实、有效、可信的MPSMPS
要用到什么？要用到什么？ 准确的准确的BOMBOM，，及时的设及时的设
计更改通知计更改通知
已有什么？已有什么？
已订货量？到货时间？已订货量？到货时间？
已分配量？已分配量？
准确的库存信息准确的库存信息
下达订单跟踪信息下达订单跟踪信息
配套领料单、提货单配套领料单、提货单
还缺什么？还缺什么？ 批量规则、安全库存、成批量规则、安全库存、成
品率品率
下达定单的开始日期？下达定单的开始日期？ 提前期提前期
MRP计算的基本逻辑 (举
例)
假设：假设：要生产要生产100100辆卡车辆卡车XX，，库存情况库存情况 ( (库存量和库存量和
已订货之和已订货之和) ) 如下：如下：
-- 传动器传动器 2 2
-- 齿轮箱齿轮箱 15 15
-- 齿轮齿轮 7 7
-- 齿轮锻坯齿轮锻坯 46 46
低层项目净需求的计算逻辑
需要生产的卡车数量需要生产的卡车数量 100 100
传动器毛需求量传动器毛需求量 100 100
传动器的库存量和已定货量传动器的库存量和已定货量 – 2 – 2
传动器净需求量传动器净需求量 98 98
齿轮箱库存量和已定货量齿轮箱库存量和已定货量 – 15 – 15
齿轮箱净需求量齿轮箱净需求量 83 83
生产生产8383台齿轮箱对齿轮的毛需求量台齿轮箱对齿轮的毛需求量 83 83
齿轮库存量和已订货量齿轮库存量和已订货量 – 7 – 7
齿轮净需求量齿轮净需求量 76 76
生产生产7676个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量 76 76
齿轮锻坯的库存量和已订货量齿轮锻坯的库存量和已订货量 – 46 – 46
齿轮锻坯的净需求量齿轮锻坯的净需求量 30 30
第0层
第1层
第2层
第3层
第4层
产品
总成
组件
零件
零件
半成品
卡车
传动器
齿轮箱
齿轮
锻坯
MRP的报表及运算方法(举例
)
X Y
A(1) B C(1) E
C(2) D F G
MPS
MRP
0 层
1 层
2 层
X、Y：两种产品
A：X 产品的子件
C：X、Y 两种产品的通用件
M
R
P
的
报
表
及
运
算
方
法
批批
量量
提提
前前
期期
现现
有有
量量
分分
配配
量量
安安
全全
库库
存存
低低
层层
码码
物物
料料
号号
时时 段段
当当
期期
11 22 33 44 55 66 77 88
11 11 00 00 00 00 XX
MPS MPS 计划产出量计划产出量 1010 1010 2020 1010
MPS MPS 计划投入量计划投入量 1010 1010 2020 1010
11 22 00 00 00 00 YY
MPS MPS 计划产出量计划产出量 2020 2020 2020
MPS MPS 计划投入量计划投入量 2020 2020 2020
11 22 1515 00 00 11 AA
毛需求毛需求 1010 1010 2020 1010
计划接收量计划接收量
预计库存量预计库存量( ( 前前)) 1515 55 55 -5-5 -5-5 -25-25 -25-25 -35-35 -35-35
预计库存量预计库存量( ( 后后)) 1515 55 55 00 00 00 00 00 00
净需求净需求 55 2020 1010
计划产出量计划产出量 55 2020 1010
计划投入量计划投入量 55 2020 1010
5050 22 4040 55 1010 22 CC
毛需求毛需求 3030 6060 4040
计划接收量计划接收量 5050
预计库存量预计库存量( ( 前前)) 3535 5555 5555 -5-5 -5-5 -45-45 -45-45 -45-45 -45-45
预计库存量预计库存量( ( 后后)) 3535 5555 5555 4545 4545 5555 5555 5555 5555
净需求净需求 1515
计划产出量计划产出量 5050 5050
计划投入量计划投入量 5050 5050
五、能力需求计划 (CRP)
能力需求计划能力需求计划 ( (CRP)CRP) 是把是把MRPMRP的物料数量转换为标的物料数量转换为标
准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。
它把它把MRPMRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的
生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个
工作中心各时间段的能力需求。工作中心各时间段的能力需求。
-- 生产什么？何时生产？生产什么？何时生产？
-- 使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？
-- 工作中心的可用能力是多少？工作中心的可用能力是多少？
-- 分时段的能力需求情况如何？分时段的能力需求情况如何？
能力需求计划的编制过程 (1)
数据输入数据输入
包括已下达的生产订单、包括已下达的生产订单、MRPMRP计划订单、工艺路线文件、工作中计划订单、工艺路线文件、工作中
心文件、工厂日历。心文件、工厂日历。
编制工序计划编制工序计划
从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。
–– 订货量订货量 – – 工作中心工作中心
–– 交货期交货期 – – 准备时间（小时）准备时间（小时）
–– 加工次序加工次序 – – 单件加工时间（小时）单件加工时间（小时）
–– 排队时间（天）排队时间（天） – – 传送时间（天）传送时间（天）
能力需求计划的编制过程 (2)
计算每道工序和每个工作中心负荷。计算每道工序和每个工作中心负荷。
负荷负荷==生产数量生产数量××定额工时＋标准准备时间定额工时＋标准准备时间
计算每道工序的完工日期和开工日期。计算每道工序的完工日期和开工日期。
–– 逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最
后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）, , 依次类推。依次类推。
加工时间加工时间==加工的标准工时加工的标准工时//（标准工时（标准工时//天）天）
标准工时标准工时//天天==每天计划工时每天计划工时××工作中心利用率工作中心利用率××工作中心效率工作中心效率
加工的标准工时加工的标准工时==单件加工时间单件加工时间××订货量订货量
准备时间准备时间==准备的标准工时准备的标准工时//（标准工时（标准工时//天）天）
编制工序计划举例
例例. 部件部件AA订单订货量是订单订货量是6060，交货期是工厂日历第，交货期是工厂日历第420420天，需要在两个天，需要在两个
工作中心工作中心(1 (1 和和2)2)上加工两道工序上加工两道工序(10, 20)(10, 20)。有关信息如下表所示。。有关信息如下表所示。
假设一天假设一天88小时，利用率是小时，利用率是0. 850. 85，效率是，效率是0. 880. 88，试编制工序计划。，试编制工序计划。..
加工工序 工作中心 准备时间
/小时
单件加工
时间/小时
排队时间
/天
传递时间
/天
(1)工序 10 1 12 1 1 1
(2)工序 20 2 6 0. 5 2 1
编制工序计划的信息
编制工序计划举例 (续1)
1. 1. 计算每道工序的负荷：计算每道工序的负荷：
部件部件AA在工序在工序1010上加工时间上加工时间 60×1=60 60×1=60小时小时
部件部件AA在工序在工序2020上加工时间上加工时间 60×0. 5=30 60×0. 5=30小时小时
工作中心工作中心 1 1 在工序在工序1010的负荷的负荷 60 60＋＋12=7212=72小时小时
工作中心工作中心 2 2在工序在工序2020的负荷的负荷 30 30＋＋6=366=36小时小时
2. 2. 计算交货期和开工期：计算交货期和开工期：
8×0. 85×0. 888×0. 85×0. 88＝＝6 6 标准工时标准工时//天天
2020 加工时间加工时间==
3030标准工时标准工时
=5=5天天 准备时间准备时间==
66标准工时标准工时
= 1= 1天天66标准工时标准工时//
天天
66标准工时标准工时//天天
1010 加工时间加工时间==
6060标准工时标准工时
=10=10天天 准备时间准备时间==
1212标准工时标准工时
= 2= 2天天66标准工时标准工时//
天天
66标准工时标准工时//天天
编制工序计划举例 (续2)
工序号 工作中心 到达工作
中心日期
排队时间
/天
准备时间
/天
加工时间
/天
传送时间
/天
完工
时间
10 1 397 1 2 10 1 411
20 2 411 2 1 5 1 420
工序计划工序计划
3. 排出每道工序的交货日期和开工期
能力需求计划的编制过程 (3)
编制工作中心负荷报告：编制工作中心负荷报告：
工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和
一下达订单的能力需求。一下达订单的能力需求。
每个工作中心的负荷每个工作中心的负荷 = =加工时间加工时间++准备时间准备时间
已下达订单
计划订单
250
200
150
100
50
1 2 3 4
5 时间段
负荷图
可用能力
（180）
能力
能力需求计划的编制过程 (4)
分析结果，反馈调整分析结果，反馈调整
对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。
-- 调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。
-- 调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。
能力控制能力控制
-- 投入投入//产出报告产出报告————显示各工作中心计划投入显示各工作中心计划投入//产出与实际投入产出与实际投入//产产
出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；
-- 劳力报告劳力报告————显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用
率和效率；率和效率；
-- 设备性能报告设备性能报告————显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维
修规程等，以便发现潜在的问题。修规程等，以便发现潜在的问题。
