开创蓝海
新市场空间
让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海
和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存
在的产业，这就是未知的市场空间。
从“企业”和“产业”到“战略行动”
历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以
重塑这些条件和边界。企业不必在一个给定的市场空间内，相互硬碰硬地竞争。
价值创新：蓝海战略的基石
企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。身陷红海的企
业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对
手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战
略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，
是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买
方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在
小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔
萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追
求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把
价值创新与技术创新及市场先行区分开。我们的研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间
的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多
时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣
的下场。
价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一
点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权
衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低
的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与
之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
图 1-3 红海战略与蓝海战略之比较
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 甩脱竞争
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公
司活动的全套系统
分析工具和框架
战略布局图
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，
它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服
务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择
中得到了些什么。
四步动作框架
为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图
2—2 所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题
对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：
*哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
*哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
*哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
*哪些产业从未有过的元素需要创造？
第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作是理
所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少价值。有时，买方所重视的价值出现了根本
性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。
第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比
和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需的，徒然增加了企业的成本却
没有好效果。
第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标
准。
解决前两个问题(剔除和减少)，能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。我们的研究
发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。结果是成
本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创
造新需求。总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价
值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造
两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改
变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。
当你把这四步动作框架运用到产业的战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之
以全新的模样展现在你面前。以美国的葡萄酒业为例，卡塞拉酒业用这个四步动作框架重新
审视现有产业逻辑，并着眼于他择性产业和非顾客群，从而创造了黄尾葡萄酒(yellow tail)。
其战略轮廓与竞争对手截然不同，一片蓝海也因之得以开创。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作
为——种葡萄酒推出，而是创造了一种老少咸宜的饮品，无论一个人是惯饮啤酒，还是鸡尾
酒，或是其他非酒类饮料，都能接受黄尾。短短两年内，黄尾这种有趣的、社交性的饮品就
成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过法国和意大利葡萄酒，成为美国
市场进口酒类的头牌。到 2003 年 8 月，黄尾在 750 毫升的瓶装葡萄酒中销量第一，超过了
加州的各个品牌。到 2003 年上半年，黄尾的平均年销售量已经达到 45 亿箱。在全球葡萄酒
供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点生产才能满足销售的需求。
更甚的是，其他大型葡萄酒企业几十年来为市场营销投入重资，以建立强大的品牌，而
黄尾既不办促销活动，也不在传媒上或消费者间做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。
它压根不是从对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾把葡萄酒的非顾客———那些啤酒和
即饮鸡尾酒的消费者都请进了葡萄酒市场。另外，偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁
地饮用黄尾葡萄酒，惯于喝经济类瓶装葡萄酒的人以及喝更昂贵的葡萄酒的人，都汇聚过来，
成了黄尾的顾客。
图 2—3 显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上甩脱美国葡萄酒业内的竞争。
在这里我们可以用图像形式把黄尾的蓝海战略和全美 1600 多家葡萄酒厂做比较。如图 2—3
所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔除、减少、增加、创造这全部四个动
作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年的时间里改变了美国葡萄酒业的面貌。
卡塞拉酒业着眼于啤酒和开瓶即饮鸡尾酒这样的他择性市场，并以“非顾客”为考量基准，
创造了美国葡萄酒产业的三个新元素，即易饮、易选、有趣和冒险，同时剔除或减少了其他
所有元素。卡塞拉酒业发现美国大众抵触葡萄酒，是因为它口味复杂，令人难以品尝出其妙
处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味就更甜、更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的
全新组合，推出了简单明了的酒品结构，令大众消费者马上就喜欢上它。这种葡萄酒口感柔
和，易人口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分原味和各种水果口味。其水果的香甜口味也
很开胃，使人们在不知不觉间就又能喝下一杯。结果是，如此易饮的葡萄酒，无需多年的细
细品味，就能博得人们的青睐。
图 2—3 黄尾的战略布局图
“剔除——减少——增加——创造”坐标格
第三个工具也是开创蓝海的关键。它是四步动作框架的辅助分析工具，叫做“剔除一减少一
增加一创造”坐标格(图 2—4)。这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问
题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过敦促企业在坐标格中填入在这
四方面所要采取的行动，这个工具给予企业四种立竿见影的好处：
它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系。◎
它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设
计得过了头。很多企业常常陷入这样的境地。◎
它易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支
持。◎
填妥坐标格绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些
产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。◎
想当黄尾、太阳马戏团和西南航空公司在全然不同的商业境况和产业环境中分别开创了蓝海。
然而，它们的战略轮廓却具有三个共同点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。这三个标
准能指导企业实施产业重建的过程，为买方和企业自身实现价值上的突破。
研读价值曲线
战略布局图令企业可以透过现在看到未来。要做到这点，企业必须知道该如何研读价值
曲线。一个企业的价值曲线能为有关业务项目的现状与未来提供丰富的战略信息。
一项蓝海战略
价值曲线所回答的第一个问题就是一个业务项目能否成功。如果一家企业或其对手的价
值曲线符合良好战略的三项标准，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服，就表明路子走对
了。这三项标准是蓝海创意商业可行性的最初的试金石。
而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执
行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市
场中脱颖而出。而当战略缺乏令买方信服的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为
先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。
一家身陷红海的企业
当一家企业的价值曲线与对手重合时，就表明这家企业很有可能已经身陷于红海的血腥
竞争中了。这样的企业明确或隐含的战略，总是倾向于在成本或价格上面比对手做得好。这
就意味着缓慢增长，除非这家企业很幸运，恰恰身处在一个高增长的产业中。这种增长，不
是战略的功劳，而是运气所赐。
重建市场边界
蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。这条原则解决了令
很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出
商业上有信服力的蓝海机会。如何应对这个挑战十分关键，因为让经理们像河船赌场上的赌
客那样，全凭直觉或信手一画，在战略上赌一把，他们可消受不起。
我们在开创蓝海的实践中发现了清晰的规律。具体来说，我们发现了六种重新建构市场
边界的基本法则，我们称之为六条路径框架。这些路径可以普遍应用到各个产业部门中，并
引领企业步入商业上可行的蓝海创意走廊。踏上这些路径，并不需要对未来有特殊的远见或
预见，而只是需要我们从一个新的角度看待那些熟悉的资料。
这些路径对现有的六种根本性假设提出挑战。很多企业的战略都基于这些假设。企业就
如被催眠一般，在这些假设上建立自己的战略，并因之受困于红海的竞争中。具体来说，企
业容易出现以下这些行为：
人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。◎
分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念(比如豪华汽车、经济型汽车、家庭
轿车)，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。◎
只关注单一的买方群体，要么是购买者(比如在办公室设备产业中)、要么是使用者(比如服
装业)、要么是施加影响者(比如制药业)。◎
以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。◎
接受产业现有的功能或情感导向。◎
在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。 ◎
企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。
要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于
这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。他们在分析市场时，需要
跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至
是跨越时间。这样做，能使企业受到极大启发，悟出该如何通过重新构建市场现实而开拓蓝
海。现在就让我们来看看这六条路径中的每一条是如何运作的吧。
路径一：跨越他择产业
对你的产业来说，他择产业都有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍呢？通过集中
力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市
场空间——一片蓝海。
路径二：跨越战略集团
你所在的产业中都有哪些战略集团？顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团
呢？
路径三：跨越买方链
你所在产业中的买方链都由什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当你将目光
从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？
路径四“跨越互补性产品和服务项目
顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？在使用之前、之后、之中都是怎样一种
状况？你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这
些难处？
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
你的产业是在功能层面上还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上的竞争，可以去除哪
些元素使之功能化？如果是在功能层面上的竞争，可以添加哪些元素使之感性化？
构想新市场空间
跨越常规竞争界限看市场，能使你明白该如何采取改变常规的战略行动来重建已有市场
的边界而开创蓝海。发现和开创蓝海的过程不是预测产业潮流并采取预防性行动的过程，也
不是把管理者脑海中恰好想到的疯狂点子付诸实施、走一步看一步的过程。相反，管理者们
是通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序。通过跨越产业和市场边
界以现有市场元素重建市场，企业就能从红海硬碰硬的竞争中解脱出来。图 3—5 总结概括
了由这六条路径组成的框架。
下面我们就来看看，如何围绕这六条路径重新构建自己的战略规划过程，使你能注重全
局，并运用这些路径所提供的创意来制定自己的蓝海战略。
图 3-5 从硬碰硬的竞争到开创蓝海
硬碰硬的竞争 开创蓝海
产业 专注于产业内的对手 → 跨越他择产业看市场
战略集团 专注于战略集团内部的 → 跨越产业内不同的战略集团看市场
竞争地位
买方群体 专注于更好地为买方 → 重新界定产业的买方群体
群体服务
产品或 专注于在产业边界内将 → 跨越互补性产品和服务看市场
服务范围 产品或服务的价值最大化
功能—情感 专注于产业既定功能—— → 重设产业的功能与情感导向
导向 情感导向下性价比的改善
时间 专注于适应外部发生的潮流 → 跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字
注重全局
在我们的研究和咨询活动中，我们发现，绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现
有的战略定位以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通过围绕战略布局图构
筑企业的战略规划过程，企业和其管理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数
字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
正如前面各章所展示的那样，绘制战略布局图可以成就三件事。
第一，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素(以及未来可能出现的元素)，从而将产业的战略
轮廓展现出来。
第二，它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。
最后，它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及
未来将怎样投资。正如前面所介绍的，在开创蓝海上具有高度潜力的战略轮廓有三个互为补
充的特点：重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题。如果一家企业的战略轮廓不能清楚地反
映这些特点，它的战略就容易糊涂混乱、随波逐流、难以表达。此外，这样的战略执行起来
也容易成本过高。
绘制你的战略布局图
在过去的十年中，我们开发了一套条理清晰的过程，来绘制和讨论战略布局图，以将企业的
战略推向蓝海。某个有 150 年历史的金融服务集团是采用这套过程制定战略以摆脱竞争的企
业之一(我们姑且称它为欧洲金融服务公司 EFS)。由此制定的战略在实施的第一年就给这家
公司的收入带来了 30％的增长。这套过程，基于开创蓝海的六条路径，涉及很多视觉刺激
成分，以开启人们的创造力。它包含四个步骤(图 4-1)。
图 4-1 战略视觉化的四个步骤
1．视觉唤醒
2．视觉探索
3．视觉战略展览会
4．视觉沟通
通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。◎
看看你的战略何处需要改变。
走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。◎
观察他择产品和服务的独特优势。◎
看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。
在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。◎
听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。◎
吸取反馈意见，构建最好的未来战略。
将战略转变之前及之后的战略轮廊印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。◎
只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。
超越现有需求
没有哪个企业愿意看到，当自己冒险驶出红海，却发现驶入了一片小水洼。问题是，你开创
蓝海时，如何将其规模最大化？这就把我们引到蓝海战略的第三条原则上：超越现有需求。
这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场
所涉及的规模的风险。
要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追
求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常，企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓
展市场中的现有顾客。这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求
更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通
过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。
为使它们功蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之。它们不应只把视线集中在顾客身
上，还需要关注非顾客；它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建
立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。
非顾客的三个层次
尽管非顾客的世界通常能提供蓝海契机，企业却很少敏锐地洞悉非顾客是谁，如何开启
他们所代表的新需求。为了令新顾客日益增多，把潜在的巨大需求转换成现实需求，企业需
要加深他们对非顾客世界的理解。
有三个层次的非顾客可以转换为顾客，他们与你所在市场的相对距离不同。如图 5—1
所示，第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上。他们是出于必须最
低限度地购买产品和服务的买方，但从思想上来说却是产业的非顾客，只要一有机会，他们
准备随时跳上另一只船，离开这个产业。然而，如果产业能提供价值的飞跃，他们不仅会留
下来，而且还会更频繁地购买，从而使巨大的潜在需求得以开启。
图 5-1 非顾客的三个层次
第二个层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人。这种类型的买方明
白你的产业所提供的产品和服务可以作为满足他们需求的选择之一，却拒绝使用它们。以卡
罗韦为例，那些体育爱好者，尤其是乡村俱乐部的网球组成员，本来可以选择高尔夫，却刻
意避开了它。
第三个层次的非顾客离你的市场最远。这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选
择的范围内。通过着眼于这些非顾客和现有顾客的关键共同点，企业就能悟出如何把他们纳
人新的市场。
让我们来分别看看这三个层次的非顾客，以了解你该如何吸引他们并扩展你的蓝海。
第一层次的非顾客
这些准非顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。一
旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。在这个意义上，他们是骑在市场边界上。当
这种类型的非顾客增加时，市场增长就处于停滞状态，增长也就成了问题。
第二层次的非顾客
这些人是拒绝型的非顾客，他们因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济
承受能力而不使用它们。他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。很显然，
这些拒绝型非顾客，代表着一片未经开掘的需求之海。
第三层次的非顾客
第三层次的非顾客离产业的现有顾客最远。通常，产业内的企业从未把这些未探知型非
顾客定为目标顾客或看成潜在顾客。这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被
认为是属于其他市场的。
企业要是知道了他们丢弃的第三层次的非顾客的数量是如此之大，肯定要发疯了。以下
面这个假设为例：牙齿增白被认为是牙医的事儿，而不是口腔护理品生产商的事儿。结果，
口腔护理晶生产商直到最近才注意到这些非顾客的需要。而当他们着眼于这种需要时，就发
现了一片待开掘的潜在需求之海。他们也发现，他们有能力提供安全、高质、低价，的牙齿
增白方案，市场也随之爆炸般膨胀。
选最大的那一块
到底应该将力量集中于哪个层次的非顾客，何时该这样做，并没有一定之规。因为在不
同时间，不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，你应该把力量集中在
代表当时最大块需求的那一层次。然而，你也应该探究一下在这三个层次的非顾客间是否有
重叠的共同需求，这样，你就能将你所能释放的潜在需求的范围进一步扩大。在这种情况下，
你就不能仅仅着眼于一个层次的非顾客，而要跨越不同层次看市场。基本的原则就是选最大
的那一块。
很多企业的战略导向自然地倾向于保住现有顾客，寻求更精微的市场细分机会，在竞争
的压力下尤其会如此行事。这也许是获得竞争优势，增加现有市场份额的好办法，但却不太
可能开创一片蓝海、扩展市场、创造新需求。在此，我们不是要证明注重现有顾客和细分市
场是错误的，而是要挑战这些现有的、被当成是理所当然的战略导向。我们的建议是，要想
将你的蓝海规模最大化，在制定未来战略的时候，你应该首先超越现有需求去获取非顾客及
合并细分市场的机会。
如果找不到这样的机会，那么你就再进一步去发掘现有顾客间的差别。但是，当你采取
这样的战略行动时，你应该明白，你有可能走进一个更狭小的空间。你也应该明白，当你的
竞争对手以价值创新的战略行动成功地将非顾客的大众群体吸引过去时，你的现有顾客中的
很多人也会被挖走，因为他们为了获得对方提供的价值飞跃，也就把自己的一些特殊需要放
在一边了。
将你正在开创的蓝海最大化还不够，你还要从中获利，从而创造一种可持续的双赢结局。
遵循合理的战略顺序
本章将介绍充实蓝海创意，使之能够合理实施的战略顺序，以确保其商业可行性。了解
了正确的战略顺序，以及如何按此顺序以关键标准评估蓝海创意，你就能显著地减少商业模
式的风险。
正确的战略顺序
如图 6—l 所示，企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。
图 6-1 蓝海战略的顺序
这个顺序的起始点是买方效用。你的产品或服务是否能开启杰出的效用？是否有令人信服的
理由让大众去购买它？缺少这一点，就没有蓝海的潜力可言。这时只有两种选择，放弃这个
想法，或是重新思考，直到得出肯定的答案。
当你通过杰出效用这关以后，就前进到第二步；确定正确的战略价格。记住，企业不应
只靠价格创造需求。关键的问题是：你的产品或服务，其定价是否能吸引目标买方的大众群
体，使他们感到肯定有能力支付？如果答案是否定的，他们就不会买你的东西，你的产品或
服务也就无法制造令人难以抗拒的市场反响。
这两步针对的是企业商业模式的收入一侧。它们保障你创造净价值的飞跃，而净价值就
等于买方得到的效用减去他们所支付的价格。
要确保利润就引出第三个元素：成本。你能够以目标成本生产你的产品或提供服务，并
获得优厚的利润吗？你的战略定价(即令目标买方的大众群体易于偿付的价格)能使你获利
吗？你不应该让成本驱动价格。也不应该因为高成本阻碍了你以战略定价获利的能力，就缩
减效用。当目标成本无法实现时，你要么放弃这个主意，因为由此而生的蓝海将无利可图，
要么对你的商业模式进行创新，以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本一侧要保障它
为企业自身创造价值的飞跃，而这种飞跃的表现形式就是利润，等于价格减去生产成本。只
有把杰出效用、战略定价和目标成本三者结合起来，企业才能实现价值创新——为买方和企
业本身所创造的价值飞跃。
最后一步就是解决接受上的障碍。在你推介你的创意时，会有哪些接受上的障碍？你是否从
一开始就着力解决？你只有从一开始就去解决接受上的问题以确保你的蓝海创意能够最终
实现，蓝海战略的制定才算完整。比如，零售商或商业伙伴对蓝海战略创意可能出现的反对
情绪就是一个接受上出现障碍的例子。因为蓝海战略意味着驶离红海的重大转向，所以从最
初构想时就开始解决接受的障碍问题便至关重要。
你该怎样评估你的蓝海战略是否依次通过了这四步中的每一步？你如何改进你的创意，使之
通过每一关？下面就让我们来讨论这些问题，先从效用开始。
杰出效用的测试
企业需要对其产品或服务的买方效用作评估这一点，看上去不言自明。但很多企业都不能提
供杰出的价值，因为它们执着于产品或服务的新潮，涉及新技术时尤其如此。
令飞利浦和摩托罗拉跌跟头的技术陷阱同样也绊倒了很多最优秀和最精明的企业。除非
技术能显著地使买方的生活更简单、更方便、更有效率、风险更少、更有趣、更时尚，否则，
无论它得到多少奖项也不能吸引住买方大众。想一想，星巴克、太阳马戏、家得宝、西南航
空、黄尾、拉夫•劳伦这些例子吧——价值创新不等于技术创新。
要避开这个陷阱，首先要像第二章所说的那样建立合适的战略轮廓，使战略重点突出，
另辟蹊径，并拥有令人信服的针对顾客的主题宣言。这之后，企业就可以快速评估一下新
产晶和服务将在什么地方改变买方的生活，如何改变。这种视角的变化是很重要的，因为这
意味着产品或服务的开发不再以其技术可能性为转移，而是以买方所获效用为转移。
买方效用定位图帮助企业经理们从正确角度看待这个问题(图 6—2)。纵向所列的是各项
效用杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供杰出的效用；横向列出的是买方对一项产品
或服务可能产生的各种体验。这张定位图使企业经理可以认清产品或服务有可能填补的效用
空间的全部范围。让我们仔细看看布局图的横竖两个方向吧。
买方体验周期的六个阶段
买方的体验通常可以分为六个阶段，大致上按先后顺序从购买的环节延续到处置的环节。
每一阶段包含各种各样的具体体验。比如，购买可以包括浏览易趣(eBay)的体验，或在家得
宝的货架间留连的体验。如图 6—3 所示，在每个阶段，企业经理们都可以提出一系列问题，
以测量买方体验的质量。
我们开发了一件工具，叫大众价格走廊(pricecorridordthemass)，来帮助企业经理们找到
令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。顺便指出，这个价格不一定是最低价格。使用这个
工具，涉及两个不同的，但却彼此关联的步骤。
第一步：找到大众价格走廊
在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。通常，
他们是在本产业内参看其他产品和服务。当然，这种做法仍是必要的。但是，它不足以吸引
新顾客。因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外形
各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如
何。
看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种的形式不同，功能
相同；另一种的形式和功能都不同，但总体目标相同。
不同形式，相同功能。很多开创蓝海的企业是从其他产业中把顾客吸引过来的，这些顾
客原先使用的产品或服务与新产品或服务相比，功能相同，或核心效用相同，但物理形式却
非常不同。在福特的 T 型车这个例子中，福特参看的是客运马车。客运马车与汽车的核心
效用相同：都是个人和家庭的交通工具。但是它们的形式非常不同：一个是动物，一个是机
器。福特通过比照客运马车而不是其他汽车生产商生产的汽车为 T 型车定价，因而有效地
把汽车产业的多数非顾客，也就是马车的顾客，转变为自己蓝海的顾客。
而在中小学午餐业的例子中，提出这个问题便引出了有趣的启示，那些为孩子准备午餐
的父母也在突然之间进入了等式。对很多孩子而言，父母都在行使相同的功能：准备孩子的
午餐；而他们与学校午餐的形式又非常不同：一边是妈妈或爸爸，另一边是餐厅的午餐生产
线。
不同形式和功能，相同目标。一些企业甚至从更远的地方把顾客吸引过来。比如太阳马
戏团，就从众多的晚间活动中赢取了顾客。它的增长，部分是因为它能够从形式和功能都不
相同的活动中吸引顾客。比如，酒吧和餐馆与马戏在物理形式上没有什么相同的地方；功能
也不相同，它们提供的是交谈与餐饮的娱乐，这与马戏所提供的视觉娱乐体验非常不同。然
而，尽管存在这些形式和功能上的差异，人们从事这三种活动的目标却相同：在外面玩乐一
晚。
列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业(比如
学校午餐业例子中的父母或个人财务软件业例子中所涉及的用铅笔算账管理家庭财务的现
象)挖过来的所有买方群体。这步之后，经理们就应该标画出这些他择品的价格和数量，如
图 6—5 所示。
这种方法简单直接地让你找到目标买方的大众群体在哪里，这些买方消费者对他们现在
使用的产品和服务愿意出什么样的价钱。能捕捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价
格走廊。
在一些情况下，这个范围很宽。比如，对西南航空公司来说，大众价格走廊包括平均
花 400 美元购买经济舱短途航空客票的人们，也包括花大约 60 美元开车旅行的人。问题的
关键是，不要去比照产业内的竞争定价，而要跨越不同产业和非产业，比照替代品和他择品
的定价。比如说，如果福特当时比照其他汽车三倍于马车的价格为 T 型车定价，那么 T 型
车的市场就不会取得爆炸性增长。
第二步；在价格走廊内选定价格水准
这个工具的第二部分帮助经理们决定他们在价格走廊内能把价格定到多高，而不致招来
模仿产品或服务的竞争。这项评估取决于两个主要因素：一是产品或服务通过专利或版权受
到保护的程度；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度，如昂贵的生产设备
和厂房。比如英国白色家电生产商戴森公司(Dyson)，自 1995 年推出无吸尘袋的吸尘器后，
就一直能以高单价出售，这是因为它的产品受到专利保护，企业的服务能力也很难模仿。
很多其他企业都采用了上限战略定价来吸引目标买方大众。这方面的例子有特殊化学品
业中杜邦公司(DuPont)的莱卡(Lycra)品牌，专业照明业中飞利浦的阿尔托品牌(ALTO)，商业
应用软件业中的 SAP，财务软件业中的彭博公司。
另一方面，对专利和资产保护不确定的企业来说，就应该把价格定在走廊中部。而没有
这方面保护的企业，就必须将价格定得较低。例如西南航空公司，因为它的服务不能申请专
利，也不需要什么独家资产，其价格就定在价格走廊的下限，也就是比照汽车旅行的价格定
价。如果下面任何一条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在走廊的中段或下限：
他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高。◎
对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应。◎
成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。在这种情况下，数量带来重大的成本优势，
这使得恰当定价以增加销售量成为关键。◎
大众价格走廊不仅昭示了对拉动新需求之海至关重要的价格区域，也告诉你该如何调整
最初的价格估计，来实现需求的拉动。当你的产品或服务通过战略定价的测试时，你就可以
走向下一步了。
从战略定价到目标成本规划
按战略顺序，下一步是目标成本规划。它针对的是商业模式的利润一侧。要最大限度发
挥蓝海创意的利润潜力，企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以
作出目标成本规划。在此，由价格推导出成本，而不是由成本得出定价，是至关重要的，这
样，你的成本结构才能有利可图，又难以被潜在的跟从者所模仿比照。
不过，当目标成本规划由战略定价所驱动时，通常需要大刀阔斧地降低成本。要实现目
标成本，条件之一是建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓。想一想太
阳马戏团通过剔除动物和表演明星所缩减的成本，或福特汽车公司以统一颜色制造 T 型车
并减少自选功能所节省的成本。
例如，通过探求这样的问题，瑞士手表生产商 Swatch 就获得了比世界上其他手表制造
商低 30％的成本。起初，Swatch 的总裁尼古拉斯，海克(Nicolas Hayek)设立了一个项目组，
为 Swatch 确定战略价格。那时，日本和中国香港生产的廉价(约 75 美元)、高精度的石英表
正在夺取大众市场。Swatch 把价格定在 40 元，这样人们可以买好几块 Swatch 手表作为服
饰。如此的低价令日本和中国香港企业无法抄袭 Swatch 并比它卖得更便宜，因为那样的话
利润率太低。Swatch 项目组接到指示，必须以如此的价格销售 Swatch 表，一分钱也不能多，
于是他们从价格反向研究，直到达到目标成本。这个过程涉及确定 Swatch 所需的利润率，
以支持营销和服务并获取利润。
由于瑞士劳动力成本高，Swatch 要想达到其利润率的目标，必须对产品和生产方法作
重大改变。比如，Swatch 用塑料而不是传统的金属和皮革制表。Swatch 的工程师还大幅简
化了手表内部的机械设计，把部件从 150 个减到 50 个。最后，工程师又开发了新的、更便
宜的组装技巧。例如，表壳由超声焊接而成，而不是用螺丝拧上。设计和制造上的变化合在
一起，使 Swatch 的直接劳动成本，从总成本的 30％减少到 10％。这些成本创新塑造了一个
难以战胜的成本结构，使 Swatch 可以统治表业大众市场且获取利润。过去，这个市场都是
由拥有廉价劳动力的亚洲生产商统治的。
蓝海创意指数表
尽管企业应该按照效用、价格、成本和接受的顺序建构它们的蓝海战略，但这些标准要
形成一个整体才能确保商业上的成功。蓝海创意指数表能对这套系统观进行简单而有力的测
试(图 6—7)。
克服关键组织障碍
企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须执行这个战略。当然，对任何
战略来说，都存在执行上的挑战。无论是在红海还是在蓝海中，企业就如同个人——样，将
想法转变为行动都很艰难。然而与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取
决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。
企业经理们都向我们证明挑战是很严峻的。他们面对四重障碍。——是认知上的障碍：
如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。红海不是走向未来获利增长的正途，但是
红海令人们感到熟悉自在，企业在红海中也可能还过得不错，何必要打破现状呢？
第二重障碍是有限的资源。人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。
然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。
第三是动力上的障碍。你如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？
这可能需要几年，而经理们却没这么多时间。
第四是组织政治上的障碍。正如一位经理所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来
就已经被人撂倒了”。
尽管不同企业面对这四重障碍的程度不同，很多可能只面临四重障碍中的某个或某几个，
但是知道如何战胜它们对减低组织的风险而言却至关重要。这就引出了蓝海战略的第五项原
则：克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻在行动中。
然而，要想有效地做到这点，企业必须摒弃有关实施变革的主观经验。常规经验认为变
革越大，要想实现变革所需的资源就越多，所需的时间就越长。而你则需要运用我们所说的
引爆点领导法(tipping pointleadership)，推翻这些常识定见。引爆点领导法使你实施与现状的
决裂时，能够快速地以低成本克服这四重障碍，并获得雇员的支持。
引爆点领导法在实践中的运用
让我们来看看纽约市警察局(NYPD)，它在 20 世纪 90 年代在公共部门执行了一项蓝海
战略。1994 年 2 月，当比尔•布拉顿(Bill Bratton)被任命为纽约市警察局长时，他所面临的困
境，很少有企业经理经历过。谋杀率创历史新高，行凶明抢、黑手党袭击、黑社会当道、持
枪抢劫，充斥着每天的报纸头条。纽约人四面楚歌，而布拉顿的预算却被冻结了。实际上，
纽约市犯罪率已经连续 30 年不断增长，社会科学研究者已断言警察再怎么干涉也无济于事
了。纽约的市民为此大声疾呼。《纽约邮报》的头条就大呼：戴维做点什么吧！这是对当时
的市长戴维•丁金斯(David Dinkins)的直接呼吁，要求他迅速降低犯罪率。而纽约的 万名
警员，收入微薄，工作环境险恶，工作时间长，在任职晋升体制中前途暗淡，，这一切都使
他们的士气跌到谷底，更不用提削减预算所造成的釜底抽薪的效果，陈旧的装备和腐败了。
以商业用语描述，纽约警察局经济上捉襟见肘，3．6 万名警员沉于现状，缺乏动力，
收人菲薄；但顾客群，也就是纽约市民却怨声载道。随着犯罪、恐惧、混乱的增加，警察局
的表现快速滑坡。组织内部根深蒂固的部门争斗和，政治角力更是雪上加霜。简而言之，领
导纽约警察局执行战略变革是很多企业管理者无法想像的一场管理上的噩梦；竞争对手，即
罪犯，力量强大而且越来越嚣张。
然而在不到两年且不增加预算的情况下，布拉顿就把纽约市变成了美国最安全的大城市。
他以治安管理的蓝海战略冲破了红海，实施了对美国旧有治安管理方式的革命；在 1994～
1996 年间，随着“利润”激增，纽约警察局成了赢家：重罪下降 39％、谋杀下降 50％、盗窃
下降 35％；“顾客”也是赢家：据盖洛普民意测验报告，公众对纽约警察局的信任度从 37％
上升到 73％。纽约警察局的雇员们也成了赢家：内部调查显示，纽约警察局内员工对工作
的满意程度达到了历史最高点。正如一位巡警所说：“为了那家伙，我们就是到地狱走一遭
也愿意。”也许更令人印象深刻的是，变化不仅仅局限在领导的任期内，还意味着组织文化
和纽约警察局的战略发生了根本的变化，即使在 1996 年布拉顿离任后，犯罪率还在继续下
降。
在实现对现状的突破过程中，布拉顿所面临的障碍之险峻，企业领导者们很少体验过。
在任何组织条件下，能像布拉顿那样实现业绩表现上的飞跃的人就更少了，更不用提像他一
样面临如此严苛的组织条件了。即使是杰克•韦尔奇(JackWelch)也用了十年、上亿美元进行
组织改革和培训才实现了通用电气公司的崛起。
此外，布拉顿挑战常识定见，以创记录的速度，在资源匮乏的情况下，取得了突破性的
成果，同时提升了雇员的士气，为有关各方创造了多赢的局面。这也并不是布拉顿第一次在
战略上扭转乾坤，而是第五次了。前几次他也都成功了，尽管他面临着所有四重障碍。企业
经理们一直声称这四重障碍限制了他们执行蓝海战略的能力。这四个障碍是；认知上的障碍，
它使员工看不到重大变革的重要性；资源上的障碍，这是企业的流行病；动力上的障碍，它
令员工灰心丧气+士气低落；政治上的障碍，也就是企业内部和外部反对变革的力量(图
7—1)。
关键杠杆：影响力超凡的因素
引爆点领导法的渊源可以追溯到流行病学和引爆点理论。这个理论提示我们，在任何组
织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意
时，根本性的变化就会发生。要让人们一传十十传百地行动起来，关键是集中．而不是分散。
引爆点领导法是建构在很少有人利用的—一项企业事实上的，那就是，在每个组织中，
都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。与常识定见所认为的相反，要想
对现状发起大规模挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入的时间和资源成正
比的表现上的改进。而是要节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响
力的因素。
使用引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题：哪些因素或行为对打破现状能起到超
乎一般的积极影响？能使企业所花的每一块钱都起到最大作用？能鼓动关键人物雄心勃勃
地向变革迈进？能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？只要全心全意集
中在这些具有超凡影响力的关键点上，引爆点领袖们就能拆除限制企业执行蓝海战略的四重
障碍。他们能以低成本迅速做到这一点。
让我们看看你如何利用那些具有超凡影响力的因素，来扫除这四重障碍，把思想转变为
行动，来执行蓝海战略。
冲破认知障碍
在很多扭亏为盈的案例和企业变革的过程中，最艰巨的战役莫过于让人们意识到战略变
革的必要性并认同其原则目标。多数 CEO 力陈变革的必要性时，只是引用数字，并执意要
求公司设更高的指标，达到更好的结果：“企业的业绩表现只有两种选择：制定业绩表现上
的目标，或去超越那些目标。”
然而我们都知道，数字是可以被摆布操纵的。一味拔高目标会令预算过度加码，由此造
成组织内部不同部门间的敌意和怀疑。即使数字没有被操纵，它们也可能令人误人歧途。比
如，拿佣金的销售人员，就很少会顾及到销售活动的成本。
此外，以数字表达的信息很少能让人记住。需要变革的理由听上去抽象，与基层经理的
世界相去甚远，而他们正是 CEO 需要争取过来的人。那些做得好的业务部门认为批评不是
针对他们的，问题是高层管理者的事儿。同时，表现欠佳的部门经理们感觉自己受到了警告，
而对保住职位忧心忡忡的人更容易去扫描职位市场寻找工作机会，而不是努力解决公司的问
题。
引爆点领导法不是靠数字去冲破组织在认知上的障碍。要快速克服这重障碍，像布拉顿
这样的引爆点领袖会直指具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实。神
经学和认知学的研究表明，人们对看到和体验到的事物会记得最清楚并作出最有效的反应，
正所谓“眼见为实”。就体验而言，正面刺激强化行为，而负面刺激改变态度和行为。简单地
说，如果一个小孩儿用手蘸了糖衣尝上一口，味道越好，他就越会去再三品尝。无需父母教，
他就会这么做。反之，小孩儿要是把手指放到滚烫的炉台上一次，下次他就再不会这么做。
负面体验令孩子们自觉改变了行为，这也不用父母去教。另一方面，已有证据显示，那类不
直接触摸、目击和感觉实际结果的体验，比如只看到印有抽象数据的报告，就不具很强的影
响力，也容易被遗忘。
引爆点领导法以此启示为基点，致力于启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。领导者
们不是依赖数据来推翻认知的障碍，而是用两种方法让人们体验到变革的必要性。
与不满的顾客会面
要扫除认知障碍，你不仅要让你的经理们走出办公室，看到实际情形的恐怖，而且还要
让他们亲耳听到最不满意的顾客的心声。不要依赖市场调查。你的高层团队能在何种程度上
观察市场，与最不满意的顾客会面，倾听他们的不满？你是否曾经感到奇怪，为什么销售额
总赶不上你对产品的信心呢？简而言之，你必须与最不满意的顾客见面，听取他们的意见，
别无他法。
在 20 世纪 70 年代，波士顿第四警区的犯罪严重增加，这个地区是交响音乐厅、基督教
科学教会及其他文化机构所在地。公众日益受到犯罪的威胁，居民卖屋离乡，社区治安环境
越来越差。然而，尽管市民们争先恐后地离开这个地区，布拉顿属下的警员队伍却觉得自己
干得不错，因为他们与其他警察局比照的传统成绩指标都出类拔萃：对 911 紧急救助要求的
反应时间下降，重罪逮捕率上升。为了解决这种矛盾状况，布拉顿为他的警官和社区居民在
市政厅安排了一系列会晤。
很快，人们就发现了看法上的巨大差距。尽管警官们以快速反应和处理重罪方面的成就
为荣，市民们却没有注意到他们的努力，也不买他们的账。很少有人感觉受到大规模犯罪的
威胁，他们只是为一些日常的烦心现象所困扰，比如醉汉、乞丐、妓女、无赖。
市政厅的会面使警方彻底检讨了工作的重点，并转而集中到以“破窗”理论为基础的蓝海
战略上。结果是犯罪率下降了，社区重获安宁。
当你想给你的组织敲响警钟，使之认识到改变现状转变战略的重要性时，你是以数字来
说服人们？还是让你的经理、员工和上司(还有你自己)亲自面对运营上最糟糕的问题？你是
否让你的经理们亲自接触市场，倾听失望的顾客们的呼声？还是将你的双眼外包出去，让市
场研究机构送出调查问卷？
跨越资源障碍
当一个组织中的成员接受了战略转变的必要性，并多多少少认同新战略的方向以后，很
多领导人面临的是资源有限的残酷事实。他们是否有钱去实现所需的变革？这时候，很多改
革派 CEO 会做这两件事中的一件：他们要么让雄心缩水，因而又使员工队伍的士气重陷低
谷；要么向银行、股东们争取更多的资财，而这个过程耗费时间，又将人们的精力从本质问
题上分散开去。这不是说这种方法是不必要的或不值得的，但争取更多的资源常常是一件漫
长、充满政治角力的事。
你如何能让你的组织以更少的资源实施战略转变？引爆点领袖所做的不是去获取更多
的资源，而是全力让他们所拥有的资源在价值上翻番。在这一点上，共有三个具有超凡影响
力的因素可以供企业经理们利用。它们一方面可将大量资源从现有活动中解放出来，另一方
面令资源的价值翻倍。这三个因素分别是热点(hot spots) 、冷点(cold spots) 和互通有无
(hOrsetrading)。
热点就是那些资源投人少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。与之相对，冷点指那些
资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。在每个组织中，通常都有很多热点和冷点。而互通
有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上
的空白。企业如果学会正确使用现有资源，就常常可以令资源障碍问题迎刃而解。
哪些行为消费了最多资源却对组织的业绩贡献不大？反过来，哪些活动对业绩影响最大
却缺乏资源？这样构想问题，就能使组织迅速获得启发，解放那些低回报的资源，并把它们
重新投入到高回报的领域中。这样，我们就可以同时追求和实现更低成本和更高价值。
将资源重新分配到你的热点上
布拉顿在纽约运输警署的前任争辩说，要想让城市的地铁系统安全，必须在每条地铁线
上都安置一名警察，在人口和出口处巡逻。增加利润(也就是减少犯罪)就意味着成倍地增加
成本(即增加警力)，而由于预算的限制这样做是不可能的。这种想法的基本逻辑是，业绩上
的每一步改善都是与投入的资源成正比的，很多企业对改善业绩的看法也为这种逻辑所左右。
然而，布拉顿却令地铁上的犯罪、恐惧和混乱都急剧地下降，创下了运输警署的历史纪
录。他不是靠布置更多的警力，而是将警力对准热点目标。他的分析显示，尽管地铁系统有
迷宫一般的线路和出人口，犯罪主要集中在几个车站和几条线路上。他还发现，尽管这些热
点地段对警方在遏止犯罪方面的业绩表现有超凡的影响，警力却严重缺乏。而那些从未报告
过犯罪活动的线路和车站也布置着同等的警力。布拉顿的解决办法是将警力彻底重新分派，
在地铁系统的热点集中优势警力对付犯罪分子。这样，总警力没有变，犯罪率却急剧下降。
同样，在布拉顿到任前，纽约市警察局的缉毒科只在工作日朝九晚五地执勤，其人手只
占警察局总人数的 5％。为了找出热点，布拉顿手下负责控制犯罪战略的副局长杰克•梅普
尔(JackMaple)在与纽约市警察局部门负责人的一次早期会面中，询问在座的人对吸毒引发的
犯罪比例的估计是多少？多数人说是 50％，另一些人认为是 70％，最低的估计也达到 30
％。梅普尔指出，有了这样的估计，就很难再争辩说，缉毒科的人手虽然只占全警局的 5
％，警力却并非严重不足了。此外，多数毒品交易在周末进行，此时与毒品有关的犯罪也总
是发生，然而缉毒巡逻队却基本上只从周一到周五工作。为什么呢？因为一向如此。这种工
作方法从来没受到过质疑。
当这些事实被展示出来，热点被找出来后，布拉顿关于在纽约警察局内部重新分配人手
和资源的提议就很快被接受了。布拉顿于是便将警力和资源重新部署到热点上，毒品犯罪猛
然下降。
他又是从哪儿调来的资源呢？原来，他同时也评估了组织的冷点活动。
从冷点调用资源
领导者们需要冷点，以解放资源。还是在地铁中，布拉顿发现最大的冷点就是押解嫌犯
到法院办理拘留手续。平均而言，一个警官要花上 16 个小时把嫌犯带到市中心的法院办理
手续。即使是最微不足道的罪行，也得如此。这期间警官不能在地铁里巡逻，也就不增加价
值。
布拉顿改变了这一切。他不再让警官把嫌疑犯带到法院，而是把处置中心搬到嫌疑犯跟
前，这就是“拘捕车”，改装成微型警察局的老旧流动汽车，就停靠在地铁站外。现在警
官无需拖着嫌犯穿越城市到法院去，而只要把犯人押送到街面上的拘捕车中就行了。这样做，
处置时间从 16 小时缩短到 1 小时，使更多的警官可以在地铁巡逻、捉拿罪犯。
互通有无
除了将部门内部的资源重新集中使用，引爆点领袖们还巧妙地用自己不需要的资源去换
取真正需要的资源。再看看布拉顿的例子。公共部门的组织负责人都明白，由于公共部门的
资源紧张是尽人皆知的，他们的预算规模有多大，手下的人员数量有多少，常常被争来论去。
这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们的剩余资源，更不用说让组织内其他部门去使用
它，因为这样会使他们失去对这些资源的控制。结果是，随着时间的推移，一些组织拥有很
多他们不需要的资源，却缺乏他们真正需要的那些资源。
布拉顿在 1990 年接任纽约运输警署署长后，他的总顾问和政策顾问迪安•埃瑟曼(Dean
Esserman 现任罗得岛州普罗维登斯市的警察局长)扮演了关键的易货商角色。埃瑟曼发现，
运输警署的办公室空间紧张，却拥有许多没有派上用场的多余车辆。另一方面，纽约巡警支
队车辆紧张，却有富余的办公室。埃瑟曼和布拉顿主动提出以车辆换办公室，巡警支队的官
员感激地接受了这个提议。而运输警署的警官们也很高兴能得到位于市中心黄金地段的办公
室。这桩交易加强了布拉顿在组织内部的可信度，这为他日后引入更根本性的变化铺好了路。
与此同时，这也令他的上司们印象深刻，认为他是一个善于解决问题的人。
图 7—2 展示了布拉顿是多么彻底地重新集中运输警署的资源，冲出红海，执行蓝海战
略的。纵轴显示的是资源分配的相对水平，横轴显示的是组织所投资的各项战略元素。通过
削弱或剔除运输警署工作中的一些传统特点，同时强调另一些特点并创造新元素，布拉顿实
现了在资源分配上不同凡响的转变。
剔除和减少的行动为组织降低成本，而增加某些元素或创造新元素则需要增加投入。然
而，你可以从战略布局图上看到，资源的总投入基本保持不变。同时，市民获得的价值却显
著提高。取消在地铁系统广布警力的做法，代之以瞄准热点目标的战略，使运输警署能够更
高效更有力地打击地铁犯罪。减少警员花在办理拘留手续或其他冷点活动的时间，并创造了
在拘捕车上处置嫌犯的做法，使得警察们能集中时间和精力维持地铁的治安，从而大大提高
了警察队伍的价值。在打击影响生活质量的犯罪行为方面增加投入，而不是只重视重罪大罪，
使得警方把资源重新集中到那些对市民日常生活造成经常性威胁的犯罪行为上来。通过这些
举措，纽约运输警署大大改进了警员的业绩表现，这些警官们现在已从繁琐的行政事务中解
脱出来，职责明确，知道应将精力集中在哪些犯罪行为上，该在何处去打击它们。
图 7-2 纽约交通警署的战略布局图：布拉顿是如何重新集中资源的力将资源集中在热点
上？你的热点都是什么？哪些活动对业绩影响最大却缺乏资源？你的冷点又都是什么？哪
些活动上投入的资源过量，对业绩表现却贡献甚微？你手下有位易货行家吗？你都有哪些东
西可以用来交易？
跨越动力障碍
要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转变的必要性，
并指明如何可以用有限的资源去实现这一转变。而要让新战略变成一场运动，人们不仅要认
识到需要做什么，还必须以持久的、有效的方式将这种认识付诸行动。
你如何以低成本迅速地调动广大员工的积极性？当很多企业领导人想要打破现状改变
他们的组织时，他们颁布宏大的战略设想，采取由上至下的大规模动员行动。他们认为要获
得大规模的反应，就必须相应地采取大规模的行动。然而，在多数大型企业中，不同部门的
动力需求各不相同，纷繁复杂，因此这种做法常常是一个笨拙、昂贵、耗费时间的过程。这
些重大战略设想常常助长空谈而不是诚恳的行动。
就算让航空母舰在浴池里掉头都比这容易。
那么又有其他办法吗？引爆点领袖不是将改革的努力四处分散，而是反其道而行之，寻
求高度的集中。他们集中在三种具有超凡影响力的因素上来调动员丁的积极性，也就是我们
所说的中央瓶(hngpins)、鱼缸管理(机 hbowl)和任务微型化(atOmizatiOn)。
对准中央瓶
战略转变若想成气候，各级员工必须共同行动。然而，要想使积极变革的力量在组织内
部引发广泛的群众运动，你就不能分散用力。要把你的努力集中在中央瓶上，他们是组织中
具有关键影响力的人物。这些人是组织中自然的领袖，他们受人尊重，有说服力，或是有能
力开启或阻塞伸向关键资源的通道。就如同保龄球运动中的中央瓶一样，当你击中它，其他
瓶子也都会应声而倒。这就使企业不必去对付每个人，但最终每个人都会被触动和改变。因
为在多数组织中，具有关键影响力的人物相对较少，他们往往会有共同的问题和忧虑，这就
使 CEO 能够比较容易地锁定他们并调动他们的积极性。
例如，在纽约市警察局，布拉顿就将 76 位警区指挥官作为具有关键影响力的中央瓶式
人物。为什么呢？因为每位警区指挥官直接掌管着 200—400 名警官。鼓起这 76 位负责人的
干劲可以自然产生涟漪效应，触动和鼓舞多于 3．6 万人的警察队伍去接受新的治安管理战
略。
将中央瓶式人物置于鱼缸中
要想持久而有效地调动中央瓶式人物的积极性，关键是不断地将其行为置于聚光灯下，
让人人都可以看到。这就是我们所说的鱼缸管理。中央瓶式人物做什么，不做什么，都像鱼
缸中的金鱼一样清楚可见。将中央瓶式人物放进鱼缸里，就大大增添了无所作为的风险。落
后的人在灯光下无所遁形，带动组织快速变革的人物也能在公平的舞台上：绽放光彩。鱼缸
管理要想成功，必须以透明、包含各方和公平过程这三点为基础。
在纽约市警察局，布拉顿的鱼缸就是每两星期一次的遏止犯罪战略评估会议。这个被称
为 Compstat(英文中电脑比较统计的缩写)的会议，把纽约市的高级警官都聚到一起，评估所
有 76 位警区指挥官在执行新战略方面的表现。各警区指挥官必须到场，三星警长、副局长
和大区警长也必须参加，布拉顿自己也尽量出席。会上，每位警区指挥官在同事和上司面前
被问及在新战略指令下遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了，并以巨幅幻灯显示犯罪分布图
和统计图表，用视觉形式确凿地展现每个负责人在执行新战略中的业绩表现，解释这些图示，
描述他的手下如何解决这些问题，并简述表现上的起落原因何在。这些包含各方的会议将结
果和责任立竿见影地显示在每个人面前。
这种做法的结果是，强烈的业绩表现文化在几周内就形成了，完全不需要几个月，更不
用提几年了，因为哪个负责人都不愿在其他人面前丢脸，都想在同事和上司面前露上一手。
在鱼缸里，不称职的警区指挥官无法再遮掩他们的失误或将自己警区的不良业绩归罪于其他
相邻警区，因为这些警区的代表也在座，随时可以回应。实际上，遏止犯罪会议分发的资料
上就印有会上将受到质询的警区指挥官的照片，以强调指挥官应对警区的业绩表现负责。
同理，鱼缸管理令成绩突出者在其辖区的工作以及对其他警区的协助也有机会得到大家
的承认和赞赏。这些会议还为这些指挥官提供了比较与切磋经验的机会，而在布拉顿到任以
前，他们很少像一—个团队一样聚在——起。随着时间推移，这种鱼缸管理的风格向下渗透，
警区指挥官也效法布拉顿召开自己的战略评估会议。由于警区指挥官在执行战略中的表现曝
于强光之下，他们有极强的动力去鼓动手下所有警官向新战略迈进。
然而，这个法子要想奏效，组织必须同时贯彻公平过程。公平过程指的是让所有受新战
略影响的人都参与到过程中来，对他们解释决策的理由以及何种因素将决定未来人们是被提
升还是靠边站，并依此为雇员的业绩表现设定明确的期望值。在纽约警察局的遏止犯罪战略
评估会上，没有人能争辩说大家没有站在公平的起跑线上。所有负责人都被放到鱼缸中，对
每位指挥官业绩的评估以及他将如何与晋级或降职挂钩，都公开透明，而每次会议对每个人
今后的表现都设下了明确的期望。
就这样，公平过程示意人们，他们是在公平的场地上竞争，尽管领导们要推进一切必需
的变革，他们却是珍视雇员的思想和情感价值的。这样做，能大大减少企业实施战略转变过
程中雇员心中几乎不可避免的疑虑和疑问。公平过程为人们提供的保护垫，与鱼缸管理对不
打折扣的业绩表现的强调相结合，激励着人们前行，也一路扶持着他们，显示了管理者对员
工在思想上和情感上的尊重。
将任务微型化推动组织自我变革
最后一个具有超凡影响力的因素就是任务微型化。任务微型化涉及如何表述战略挑战，
这是引爆点领袖需要做的最微妙、最敏感的工作之一。人们必须相信应对战略挑战是他们力
所能及的，改革才能成功。而直接看上去，布拉顿在纽约市的目标极为雄大，令人难以置信。
谁会相信个人所做的任何事情，能把这个大城市从全国最危险的地方变为最安全的地方呢？
谁又会为这个不可企及的梦想付出时间和精力呢？
为了使战略挑战的目标变得可以企及，布拉顿把它分为小块儿，分别与各个级别的警员
挂钩。正如他所说，纽约市警察局所面临的挑战就是要使纽约市内“每个街区、每个警区，
每个大区”的街道都恢复安全。在如此表述之下，战略任务就变得全面、可行。对街上的巡
警来说，就是要保证巡查路线和街区的安全，仅此而已；对警区指挥官来说，就是要确保辖
区的安全，仅此而已；大区负责人也有着他们能力范围之内的具体目标，那就是保证大区的
安全，仅此而已。没人能说他们的任务太艰巨了，也没人能说完成任务是他们力所难及的
——…不能像过去那样说“这个我做不到”。于是，执行蓝海战略的责任就从布拉顿转移至纽
约市警察局 3．6 万名警员的身上。
你是否不加选择地试图去鼓动群众？还是把力量集中在有关键影响力的人，也就是你的
中央瓶式人物的身—上？你是否打开聚光灯，并在公平过程的基础．上，把关键人物请进鱼
缸中管理？你又是否只是要求优良业绩，并祈祷成功，直到下个季度的统计数字出炉？你会
发布宏大的战略设想吗？还是将任务微型化，使各级员工都能行动起来去执行它？
推倒政治障碍
青春和才智总能胜过城府和狡诈吗？对还是错？答案是错，因为即使是最聪明的人也常
常被政治手段和阴谋诡计所吞噬。组织政治是企业和公共生活中不可回避的事实，即使一个
组织已经达到了执行战略的引爆点，仍然会有强大的既得利益集团跳出来反对亟待进行的变
革。变革越有可能发生，这些来自组织内部和外部的具有负面影响力的人就越会强烈地、疾
声地反对，以保护他们的现有地位。而且，这种反抗可能严重破坏甚至颠覆战略的执行进程。
要降伏这些政治势力，引爆点领袖要将精力集中在三件影响力超凡的行动上：借天使之
力、让魔鬼闭嘴、管理高层要请个谋士。天使指的是那些最能从战略转变中获益的人；魔鬼
指的是那些会受到最多损失的人；而谋士指的是那些政治上内行而深受人们尊敬的知情人，
事先就了解哪里布有地雷，知道谁会反对你，谁会支持你。
管理高层要请个谋土
很多领导人全力打造具备市场营销、运营操作以及金融方面专门技能的高层管理团队，
这当然是很重要的。但引爆点领袖们还要在团队里包括一类其他高层主管很少想到的人物：
一位谋士。例如，布拉顿为此目的，就总是在高层团队中包括一位在组织内部德高望重的知
情人，后者对在实施新的治安管理战略时可能踩上哪些地雷都了然于心。在纽约警察局，布
拉顿指派约翰•蒂莫尼(John Timoney，现在是迈阿密警察局的局长)做他的副手。蒂莫尼是警
察的警察，他为纽约市警察局忘我地工作，荣获 60 多次嘉奖和表彰，深受人们敬畏。在警
察局服役 20 年使他不仅知道关键人物都是谁，也知道该如何走政治棋子。蒂莫尼最早所做
的几件事之一就是向布拉顿汇报高层警员对纽约警察局新战略可能采取的态度，指出谁会反
对或暗中破坏这项新动议，这就带来一场大换岗行动。
借助你的天使，让魔鬼闭嘴
要推倒政治障碍，你还必须问自己两组问题：
谁是我的魔鬼？谁会反对我？未来的蓝海战略将给谁带来最大的损失？◎
谁是我的天使？谁会自然地与我站到一起？谁最能从战略转变中获益？◎
不要孤军奋战。在更高的级别、更广的范围内争取支持者，与你共同作战。认清恶意攻
击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并想法使处于两端的人获得双赢。但是动作
要；陕，在战斗开始之前，与你的天使结成广泛的联盟，孤立你的敌人。这样，你便可以不
战而屈人之兵了。
布拉顿的新战略遇到的最严重的威胁之一来自纽约市各法院。法院认为，布拉顿的治安
管理新战略将重点放在影响生活质量的犯罪行为上，会使司法系统疲于处理诸如卖淫、在公
共场合醉酒这样鸡毛蒜皮的犯罪案例，于是便反对这项战略转变。为克服这重阻碍，布拉顿
向他的支持者如市长、地方检察官及监狱管理者们清楚地解释，法院实际上可以处理这些额
外的影响生活质量的犯罪案例，而从长期的角度看，注重这种案例实际上可以减轻他们的工
作量。于是，市长决定干预。
布拉顿的联盟，由市长带领，展开了新闻攻势，传递一条清晰且简单的信息：如果法院
不尽他们那份义务，城市的犯罪率就不会下降。布拉顿通过与市长办公室及纽约市主要报纸
结盟，成功地孤立了法院。法院很难再去公然反对这项既能使纽约变成更富吸引力的居住地
又能最终减少需要办理的案件数量的动议。市长在新闻媒体上大力强调追缉影响生活质量犯
罪的必要性，纽约市最具权威、而且是自由派的报纸也对新治安战略表示信任，这就使反对
布拉顿战略的代价令人望而却步。布拉顿赢得了战役：法院决定合作。他也赢得了整个战争：
犯罪率的确下降了。
战胜毁谤者或魔鬼的关键是要知道他们可能发起进攻的角度，并用无可争辩的事实和理
由来反驳他们的指责。例如，当纽约市警察局的警区指挥官第一次被要求编辑详细的犯罪数
据和图示时，他们裹足不前，争辩说这太费时间。布拉顿预料到了这种反应，事先已经演习
了一遍整个过程，结果显示，每天不超过 18 分钟，只占平均工作量的 1％。有了这样无可
辩驳的信息，他就得以掀翻政治的障碍，不战而胜。
在你的高层管理人员中，有一位受到人们高度尊重、了解内情的谋士吗？还是仅有一位
财务总监或其他职能负责人？你是否知道谁会反对、谁会支持你的新战略？你是否与天然盟
友建立了联盟，来包围那些反对者？你是否让你的谋士去移除最大的地雷，以免浪费时间和
精力去试图改变那些无法改变也不会改变的人？
挑战常识定见
如图 7—3 所示，关于组织变革的常规理论强调转化大众。因此，变革的努力也集中在
推动大众上，这就需要投入大量的时间和资源，这样的奢侈很少有企业主管能够承受。引爆
点领袖则反其道而行之，为了改变大众，他集中力量去改变极端的人和事，也就是能对组织
的业绩表现施加超凡影响力的人物、行为和活动。通过转变极端，引爆点领袖们就能以低成
本迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。
实施战略转变绝非易事，而要在有限的财力下快速实现战略转变就更艰难了。然而我们
的研究表明，借助引爆点领导法就能做到这一点。通过有意识地针对战略执行的障碍，将重
点集中在具有超凡影响力的因素上，你也能推倒这些障碍，实现战略转变。不要因循常识定
见，不是每项挑战都需要采取相应规模的行动，应该将重点放在具有超凡影响力的行为上。
这一领导技巧，对实现蓝海战略来说是至关重要的，它能统一员工的行动，向新战略迈进。
将战略执行建成战略的一部分
一家企业，不只有高级管理层和中级管理层，它包括从高层到基层一线的每一个人。只
有当组织的所有成员都团结到企业战略旗下并在任何情况下都支持它时，企业才能脱颖而出，
成为优秀和一贯的战略执行者。克服战略执行中的组织障碍是向此目标进军的重要一步，它
移除了那些能令最好的战略刹车的路障。
然而，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为。你必须
创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略，不是一字不差地去执行，
而是抓住战略的灵魂去执行它。人们的思想和心灵必须与新战略相统一，这样，在个人层面
上，人们才能欣然地接受它，并从被迫执行转向自愿合作去实施它。
对蓝海战略来说，这一挑战尤其严峻。当人们被要求走出他们的习惯范围，改变过去的
工作方式时，恐慌情绪便会增长。他们会想：这种变化背后的真正理由是什么？管理高层谈
到通过战略路线的变化建构未来的增长时，说的是否是实话？还是在想法儿让我们变得多余，
把我们从丁作岗位上赶走？
员工离高层越远，就越不容易参与到战略创建的过程中，也就越是惴惴不安。基层一线
是战略的执行每天都要触及的地方，不考虑员工的思想和感受，将新战略硬塞给他们，会引
起他们的反感。正当你以为搞定了所有事情的时候，事情可能就忽然在基层一线出了岔子。
这就引出了蓝海战略的第六项原则：要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞他们自愿
合作，企业需要将战略的执行建成战略的——部分。这项原则能够使企业将管理的风险最小
化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。红海和蓝海战略的执行都存在管理的风
险，但对于蓝海战略来说这种风险更大，因为执行蓝海战略就需要做出重大的变革。因此，
风险最小化对企业执行蓝海战略来说是至关重要的。企业必须走出“胡萝卜加大棒”的老套，
必须借助公平过程来制定和执行战略。
我们的研究显示，公平过程是将成功和失败的蓝海行动区分开来的关键变量。公平过程
存在与否，能决定企业是否将全力去执行蓝海战略，还是令它半途而废。
公平过程的力量
那么，什么是公平过程？它如何能使企业将战略执行建成战略的一部分？多少年来，公平和
公正这一主题一直为作家和哲学院有所重视，但是公平过程的理论却源自两位社会科学家：
约翰•蒂博（John W. Thibault）和劳伦斯•沃克(Laurens Walker)。在 20 世纪 70 年代中期，他
们把有关公正心理学的兴趣和过程的研究结合起来，创建了“程度公正”的概念。他们把注意
力集中在法律环境中，试图了解是什么使人们相信一个法律系统，从而无需强迫就会遵守法
律。他们的研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程的公正性。当程序公
正得以实施时，人们对结果的满意度和支持度就上升。
我们以公平过程表达管理范畴内的程度公正。如同在法律环境中一样，公平过程从一开始就
争取人们的支持，从而将战略执行建成战略的一部分。当公平过程在战略制定过程中得以实
施时，人们就会相信他们是站在公平的赛场上，这就鼓舞他们自愿合作，去执行新的战略决
策。
自愿合作不只是机械地执行。有了自愿合作的心态，人们不是仅仅完成不得不做的事情，而
是超越自己的规定工作量，竭尽自己的能量和主动性，甚至将个人自身利益放在从属地位，
去执行已制定的战略。图 8-1 展示了我们从公平过程、态度和行为间观察到的因果关系。
公平过程的三 E 原则
有三个相互加强的因素来为公平过程定义，这就是邀请参与(Engagement)、解释原委
(Explanation)和明确期望(C1arit of expectation)。无论是高级经理还是车间员工，都会关注这
些因素，我们把它们称之为公平过程的三 E 原则。
邀请参与就是指让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他
们反驳他人的意见和假设。邀请参与的做法表达了管理层对个人及他们想法的尊重。鼓励员
工相互驳斥使每个人的思维更尖锐，更有利于加强集体智慧。邀请参与的做法使管理层做出
更好的战略决策，同时，管理层也从所有参与者中获得更大的支持来执行这些决定。
解释原委就是要让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定。向
员工解释决策背后的想法可以使他们确信管理者已经考虑了他们的看法，并根据企业的总体
利益公正地做出决定。这样的解释使雇员信任管理者的动机，即便他们自己的想法被拒绝。
它也能担当起循环反馈的作用，提高管理者的认识。
明确期望就是要在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则。尽管可能任重道远，
但雇员们应该从一开始就知道将用来评判他们表现的标准，以及表现不佳要受到怎样的惩罚。
新战略的目标是什么？定下的新指标和里程碑都是什么？每个人各自负责什么？要实现公
平过程，关键不在于新的目标、期望和责任本身，而在于人们是否清楚地理解它们。当人们
清楚地理解了对他们的期望要求，政治游说和偏袒就减到最少，人们就能迅速集中精力执行
战略。
这三条标准合在一起可以作为判断公平过程的标准。这一点很重要，因为凭这三者中的
某一条或某两条都无法对公平过程作出判断。
公平过程为何重要
公平过程对塑造人们的态度和行为为什么那么重要呢？具体地说，为什么在战略制定过
程中遵守或违反公平过程能成就或破坏战略的执行呢？这都要归结于对人的思想与情感的
认可问题。
从情感上讲，人们希望他们的价值得到承认，不是作为“员工”、“人力资源”，而是作为
人，无论地位高低，都应得到完全尊重。在思想方面，人们寻求一种认可，希望他们的想
法能被征询，他们的意见会得到慎重考虑，别人向他们解释想法时，不要低估他们的智力。
在我们的访谈中，频繁听到“我所认识的每个人都如此”、“每个人都想感受到”一类的言辞，
以及对“人们”、“人”的不断提及，这都进一步表明，管理者必须看到公平过程所传递的思想
和情感认可具有近乎普遍的价值。
思想和情感认可理论
在战略制定中使用公平过程与思想和情感的认可紧密相连。它通过行动证明管理层渴望
信任和珍惜员工个人，并对个人的知识、才能和专长深深地信赖。
当人们感到他们的思想价值得到认可时，他们就会愿意与他人分享他们的知识。实际上，
他们受到了鼓舞，希望能令人刮目相看，能在思想价值上不负期望，这就令他们思想活跃，
乐于公开他们的知识。同样，当个人感到他们在情感上获得了认可，他们就会对新战略投入
感情，会受到激励而去竭尽所能。实际上，弗雷德里克•赫茨伯格(Frederkk Herzberg)对动力
的经典研究表明，认可可以激发很强的内在动力，使人们担起超越规定工作量的责任，并自
愿合作。因此，通过公平过程作出的决策判断传达了思想和情感的认可，人们也就能相应地
为了组织在战略执行上的成功更好地运用他们的知识和专长，并自觉地努力合作。
然而，事情的反面也同样重要，那就是，违反公平过程及由此产生的对个人思想和情感
价值认可的触犯。我们所观察到的思想和行为模式如下。当个人感到他们的知识不被重视时，
他们从思想上感到愤慨，不愿与人分享他们的想法和知识专长，进而会把好的想法和创意束
之高阁，不让新的体会得见天日。此外，他们也会否认他人的思想价值。这样做，就好像是
在说：“你不看重我们的想法，那我们也看不上你的主意，我们也不相信、不关，你所作出
的战略决定。”
同样，当人们的情感价值不被认可，他们会感到愤怒，不愿为战略投入他们的力量，进
而会拖后腿，唱反调，甚至是像切斯特厂案例中那样给管理层拆台。结果常常是，雇员们敦
促管理层将不公平地强加在他们身上的战略收回去，即使这些战略本身是好的，对企业的成
功是至关重要的，对雇员和管理者来讲也是有益的。战略制定过程中缺乏信任，就使人们对
所制定的战略缺乏信任，这就是公平过程就可以激起的情感力量。图 8—2 显示了我们观察
到的因果规律。
公平过程和蓝海战略
忠诚，信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，它们是无形资产。当人们心怀信任时，他
们对他人的动机和行为的信赖感就会增加。当他们心怀忠诚时，他们甚至愿意为了企业的利
益而牺牲个人利益。
如果你询问任何一家已经制定并成功执行蓝海战略的企业，经理们都会不假思索地告诉
你这项无形资产对他们的成功是多么重要。同样，那些未能成功执行蓝海战略的企业经理也
会指出，缺乏这项无形资产是他们失败的原因之一。这些企业因为缺乏人们的信任和支持无
法驾驭战略转变，忠诚、信任和自愿合作使企业可以在执行战略的速度、质量和连贯性上不
同凡响，并以低成本实施战略转变。
令企业棘手的问题是如何在组织深处培养信任、忠诚和自愿合作。要这样做，你不能将
战略的制定与执行分开。尽管多数企业都是这样分开来做，但这样注定会使战略的实施缓慢
且毫无把握，人们至多只是机械地跟进。当然，传统的权力和金钱刺激——“胡萝卜加大
棒”——也有作用，但却无法鼓舞人们超越以结果驱动的自我利益而行事。在行为无法受到
完全监控的领域，就可能出现很多拖后腿和拆台的情况。
实行公平过程可以避开这种困境。通过围绕公平过程的原则组织战略的制定过程，你可
以从一开始就将战略执行建成战略创建的一部分。有了公平过程，人们就倾向于衷心地支持
新的战略，即使这项战略看起来对他们不那么有利，或与他们的部门对正确战略的认识相冲
突。人们认识到，为了建设一个强大的企业，妥协和牺牲是必要的，他们接受了短期个人利
益的牺牲，以推进企业的长期利益。然而，这种接受是基于公平过程是否存在这个条件的。
无论企业执行蓝海战略的具体情况如何，是与合资企业的伙伴合作将部件生产外包，还是重
新为销售团队规定方向，抑或是改变生产过程，或者是将公司的电话中心从美国搬到印度，
我们看到，上述规律始终都在起作用。
结论：蓝海战略的可持续性及更新
开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对
其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。我们所要研究的问题是，
模仿者会在多长时间内出现？换句话说，模仿蓝海战略的难易程度如何？
随着一家企业和其最初的模仿者取得成功并扩张了蓝海，更多的企业终究会加入进来。
这就引出一个相关问题：企业何时应该再接再厉，开创另一片蓝海？在这一章中，我们将谈
到蓝海战略的可持续性及其更新的问题。
模仿壁垒
一项蓝海战略会给模仿行为设置众多的壁垒，其中有一些是运营上的，另一些是认知上
的。一项蓝海战略往往在 10～15 年间打遍天下无敌手，比如太阳马戏团、西南航空、联邦
快递、家得宝、彭博和 CNN 等。蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿设置的下列壁
垒：
以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理。例如，当 CNN 问世时，面对这个没
有大腕播音员加盟一周 7 天、每天 24 小时的实时新闻网的创意，NBC、CBS 和 ABC 都嘲
笑不已。CNN 这个缩写在产业内部被解读成“鸡肉面新闻”(Chicken◎ Noodle News)。冷嘲热
讽之下，模仿行为便不易萌生。
品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略。例如，美体小铺的蓝海战略，避开了漂亮模
特、美貌与青春永驻的承诺，以及昂贵的包装，一连很多年，世界上主要的化妆品公司都无
所行动，因为模仿美体小铺就意味着否定它们现有的商业模式。◎
当市场规模无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为。例如，比利时
的影院商基尼波利斯集团(Kinepolis)在布鲁塞尔创建了欧洲第一家超级影院(Megaplex)。尽
管获得了巨大成功，在 15 年之内却无人模仿。原因是，布鲁塞尔的面积无法支持第二家超
级影院，这样的话基尼波利斯和模仿者都得遭殃。◎
专利或法律许可证阻止了模仿行为。◎
价值创新所创造的高销量带来成本优势，使潜在的模仿者持续地处于成本劣势地位。例如，
沃尔玛在采购上所形成的巨大的规模经济，令其他企业知难而退，不敢去模仿它的蓝海战略。
◎
网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略，就如同易趣在网上拍卖市场所享
有的网络外溢效应一样。简单说，易趣的网上顾客越多，它的拍卖网对货品拍卖的卖方和买
方就越有吸引力，这样，买方就不愿转用潜在的模仿者网站。◎
因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变，企业政治常常介入其间，这可
能将企业模仿蓝海战略的决心推后数年。例如，当西南航空公司推出将航空旅行的速度与驾
车旅行的经济和方便结合起来的服务时，模仿这一蓝海战略就意味着要更改飞行路线、对员
工再培训以及改变营销和定价，更不用说重塑企业文化了。政治上能承受这些重大改变的企
业凤毛麟角。◎
当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。雄心
勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费用也难以超越价值创新者享有的口碑。例如，微软多年
来一直想把财捷公司的价值创新产品 Qukken 挤出市场，十年过去了，尽管投入了力量和资
源，这个企图却未能实现。◎
图 9—l 简要描述了这些模仿上的障碍。如图所示，障碍不小。这就是为什么我们很少看到
对蓝海战略的迅速模仿。此外，蓝海战略是一种系统层面的方法，它要求企业不仅要正确锁
定每个战略元素，还要将它们整合成一个统一的系统，来实现价值创新。模仿这样一个系统
绝非小菜一碟。
图 9—1 蓝海战略的模仿壁垒
个企业常规逻辑对价值创新不以为然
◎蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突
◎自然垄断：市场无法支持第二家企业
◎专利或法律许可证阻断了模仿
◎高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场
◎网络外溢效应令模仿者望而却步
◎模仿动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革
◎价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者
附录一 开创蓝海的历史模式概览
虽然这个回顾仅为开创蓝海的历史模式勾勒出一张草图，但这三个产业所共有的几项规
律已经清晰可见。
没有永远卓越的产业。在我们所研究的时期内，所有产业的吸引力都经历了由兴到衰的过
程。◎
没有永远卓越的企业。企业同产业一样，随着时间的推移兴起又衰落。这两项发现以新的
证据确认了永远卓越的企业和产业并不存在这一判断。◎
确定一个产业或企业是否正走在强劲、获利增长的轨道上的关键因素就是开创蓝海的战略
行动。蓝海的开创是使产业走上蒸蒸日上的增长和获利之路的重要催化剂。它也作为一个中
心决定因素，推动企业在获利增长中兴旺起来，而当另一个企业取而代之开创新蓝海时，这
个企业也就因为这片新蓝海而衰落。◎
产业的既有企业和新进企业都开创过蓝海，这就向认为初创企业(Stan—ups)在开创新市场
空间方面比老企业更有优势的传统观念提出了挑战。此外，既有企业通常在它们的核心业务
项目内开创蓝海。事实上，很多蓝海都是在红海的现有边界以内开创的，而不是在产业边界
以外。那种认为既有企业开创蓝海会分走现有项目的利润或对企业造成创造性破坏的顾虑，
是把问题夸大了。’蓝海为每一位开创者创造了获利增长，无论它是初创企业，还是既有企
业。◎
开创蓝海不等于技术创新。有时候，尖端技术存在于开创蓝海的过程中，但它们往往不是
蓝海的决定性特点，即便所研究的产业是类似电脑业这样的技术密集型产业时，情况也是如
此。蓝海的关键特点是价值创新，也就是与买方价值相关联的创新。◎
蓝海的开创不仅带来强劲、获利性的增长，这项战略行动还对使企业的晶牌长留于买方心
中起到强大和积极的作用。◎
对比这三个产业的发展概况，我们发现，一家企业是否能持久地享有获利性增长在很大程度
上取决于它是否能在连续几轮的蓝海开创中走在前面。永远卓越对任何企业来说都很难，迄
今为止还没有哪家企业能长期且连续地引领产业走进蓝海。然而，拥有强大品牌和声誉的企
业往往是那些曾经多次开创新市场空间而再造自身的企业。这样看来，虽然迄今为止还没有
永远卓越的企业，但企业通过坚守卓越的战略实践，则有可能将卓越保持下去。这三个代表
产业所展示的蓝海开创模式，与我们研究中对其他产业的观察是基本一致的。
