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全球化背景下的
战略
• 开篇案例：
–MTV适应全球化扩张的要求
• 必须在不同的地区建立不同的商业模式
• 实行一种为不同国家市场定制产品的战略
–【中兴通讯的国际化】
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全球化扩张－－提高利润
• 区位经济性
–在最优化地区进行价值创造活动所获得
的经济利益，不论这一地区位于世界上
任何地方（需要考虑运输费用和关税）
–在最优化地区进行价值创造有两个效果
•可能降低创造价值的成本
•有助于企业实现产品的差异化
–几点注意事项
•考虑运输成本和贸易壁垒
•选址时必须评估政治和经济风险
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全球化扩张－－提高利润（续）
• 经验曲线
–由一家或几家工厂向全球市场提供服务同加快
实现经验曲线效应、降低成本的战略是一致的
• 转移独特的企业竞争力
–拥有独特竞争力的企业可以利用这些竞争力实
现巨大的回报并将其产品销售到当地企业缺乏
类似竞争力和产品的海外市场
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全球化扩张－－提高利润（续）
• 利用全球子公司的技能
–企业竞争力可以在跨国企业的任何一处全球网
络中产生
–经理们必须建立激励机制，鼓励当地的员工参
加到企业竞争力的发展中来
–经理们必须在公司内建立能够发现海外分部有
价值的新企业竞争力、在公司内部帮助有价值
的企业竞争力实现转移的机制
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降低成本和改善当地客户响应的压力
提高本地客户响应的压力
降
低
成
本
的
压
力
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削减成本的压力
• 削减成本的压力在制造大路货产品的产业
中表现特别明显
– 如果产品很难形成有意义的非价格因素的差异化，价
格就成了主要的竞争武器
– 主要竞争者位于低成本地区，则成本削减的压力也会
很大
– 出现持续性的产能过剩
– 消费者权力大并且转移成本低
– 世界贸易和投资环境的自由化通常会促进全球性竞争，
加剧成本压力
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提供本地客户响应的压力
• 适应本地客户响应的压力要求企业对不同国家的
产品和营销战略实行差异化
– 消费者口味和偏好的差异
• 企业面临着将制造和营销责任委托给海外分部的压力（MTV
案例）
– 基础设施和传统行为方式的差异（如：电压、通讯网
络，驾驶习惯等）
– 分销渠道的差异
– 东道国政府要求的差异（保护主义、经济民族主义和
本地化规定－－要求一定百分比的产品在本地制造）
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全球化战略的选择－－4项基本的战略
提高本地客户响应的压力
降
低
成
本
的
压
力
全球战略
多本国战略
国际化战略
跨国战略
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全球化战略的选择
• 国际化战略
–通过将有价值的企业竞争力转移到本地企业缺
乏这些竞争力与产品的外国市场来创造价值
–如果企业拥有外国市场竞争者所缺乏的有价值
的企业竞争力，并且如果成本降低和本地化响
应的压力不很大，则企业适用国际化战略
–在绝大多数国际化企业中，总部对产品和营销
战略保持着紧密的控制
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全球化战略的选择（续）
• 多本国战略
–追求多本国战略的企业发展出本地响应最大化
的商业模式 ；其最出色的特点是将产品和营销
战略进行定制化以适应不同国家的需求
–当本地客户响应的压力极大而成本降低的压力
相对较小时，企业可以采用多本国战略
–企业变得过度分散，形成分权联邦主义，各国
分部各自为政。失去将来自独特企业竞争力的
产品与技能传播给全球各个分部的能力
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全球化战略的选择（续）
• 全球战略
–专注于利用经验曲线获得成本降低和地区经济
效应，在全球范围内追求低成本战略
–制造、营销和研发活动都集中在少数效率最高
的地区
–当成本降低的压力极大而本地响应的压力不大
时，这一战略可以奏效
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全球化战略的选择（续）
• 跨国战略
–指通过持续的全球化学习同时追求低成本、本
地客户响应、企业竞争力转移的战略
–在今天激烈竞争的全球化环境下，为了生存企
业必须全力应对成本降低和本地响应的压力。
它们必须同时做到：利用基于经验的成本的经
济性和区域经济的利益、在企业内部转移独特
的企业竞争力和注意本地响应的压力。
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卡特彼勒公司所面对的成本压力和
本地响应的压力
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不同的全球性竞争战略的优势与劣势
战略 优势 缺陷
国际化战略 向海外市场转移独特的企业
竞争力
缺乏本地顾客响应
无法实现区域经济利益
无法实现经验曲线效应
多本国战略 根据本地顾客响应定制产品
与营销战略
无法实现区域经济利益
无法实现经验曲线效应
无法向海外市场转移独特企
业竞争力
全球战略 发挥区域经济效应
发挥经验曲线效应
缺乏本地客户响应
跨国战略 发挥区域经济效应
发挥经验曲线效应
根据本地客户响应定制产品
与营销战略
从全球化学习中获利
受限于组织问题难于实施
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基本的全球化决策
• 全球化决策取决于利益、成本和在该
国的经营风险之间的平衡。决定三个
问题：
–进入哪个市场？
–何时进入？
–以多大规模进入？
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基本的全球化决策
• 海外市场的选择
–评估长期盈利潜力
• 是以下几个因素的函数：市场规模（按照人口计算）
、市场上消费者现有的财富（购买力）、以及这些
消费者未来的财富
–取决于利益、成本和在该国的经营风险之间的
平衡
• 是经济发展和政治稳定的函数
–案例：美林公司在日本
–今天的中国市场？
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基本的全球化决策（续）
• 进入海外市场的时机选择
–先行者的优势
• 能够先于对手捕捉需求，建立强大的品牌
• 激发需求，领先于未来的竞争对手实现经验曲线效
应
• 可以将顾客与其产品或服务联系起来，提高转移成
本
–先行者的劣势
• 先驱者成本（pioneering cost）：学习和错误决策
（研究表明：后进入者存活几率较高）
• 促销和产品认知的成本
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基本的全球化决策（续）
• 进入海外市场的规模与战略承诺
–大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺 ，
是一种具有长期影响并且很难改变的决定。既
有积极意义（顾客信任、其他想进入者退却）
也有消极意义（激起当地企业强烈的竞争性反
应，承诺限制战略灵活性）
–小规模进入的利益（学习国外市场的同时限制
企业的风险）和局限（缺乏战略承诺很难建立
市场份额和先行者优势）
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进入海外市场的模式
• 出口
– 优势
• 避免在东道国建立制造设施的成本，同取得经验曲线和区域经
济利益的需求相一致；
• 集中制造、全球销售，可以获得显著的规模经济效应
– 缺点
• 若在海外有更低成本的制造地点，则从本国出口模式并不理想；
• 运输成本可能导致出口缺乏经济性，特别是大宗产品（销地产
模式）
• 关税壁垒也会令出口丧失经济性
• 全部选择出口也会增加风险，因未必能保证代理一定按公司的
最大利益行事。（解决办法之一：在东道国建立全资子公司负
责本地营销）
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进入海外市场的模式
• 许可
– 外国的被许可方按照协议价格向许可方购买在本国制
造的产品的权利，被许可方将负责绝大部分海外运营
所需要的资本投入。（一般是技术诀窍）
– 优势：不必承担开发海外市场的成本与风险
– 缺点：
• 企业无法严密控制外国市场的制造、营销和战略职能，实现经
验曲线成本经济和区域经济利益；
• 在本质上严重地限制了企业协调不同国家间的战略行动；
• 实行技术许可后，企业可能很快会失去控制。（解决办法：签
署“双向许可协议”cross-licensing agreement－－企业将某些
有价值的无形资产许可给外国合作方，除了许可费外，还要求
外国合作方将其某些有价值的技术诀窍许可给自己）
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进入海外市场的模式
• 特许经营
– 是一种特殊的许可方式，特许方不仅将无形资产（通
常是商标）出售给被许可方（亦称加盟店），同时，
还要求被许可方同意严格遵守许可方的经营规则。
– 许可方式主要为制造企业所采用，而特许主要由服务
业企业实行
– 优势：同许可类似。服务型企业可以可以低成本快速
建立全球性网络。（麦当劳）
– 缺点：不象许可那样明显。
• 最重要的缺乏品质控制。（解决办法：可以在所扩张的每个国
家建立一个分支机构，可以是全资子公司，也可以是合资公司）
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进入海外市场的模式
• 同东道国企业建立合资公司
– 是进入新市场的优先选择。（如：富士－施乐公司）
– 优势：
• 可以从本地合作方对东道国市场竞争、文化、语言、政治体系
和商业体系的知识中受益；
• 可以分担成本和风险
• 在某些国家，政治因素使合资公司成为唯一可能的进入方式。
（如：中国的寿险合资公司）
– 缺点：
• 建立合资公司的企业要冒技术流失到合作方的风险。（解决办
法：控股）
• 在控制程度上不如子公司，难以实现经验曲线效应和区域经济
利益，或者不能加入全球性的攻击对手的行动。
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进入海外市场的模式
• 建立全资子公司（母公司拥有100％的股份）
– 可以采取：建立新机构或收购东道国企业
– 优势：
• 若竞争优势基于技术能力的控制，子公司属偏好的选择。因为
这样可以减少技术流失的风险；
• 为企业提供了在不同国家运营的严密控制，尤其是需要进行全
球战略协调时；
• 对于希望实现区域经济和经验曲线效应的企业，全资子公司是
最佳选择。（Dell在全球化扩张时采用全资子公司）
– 缺陷：
• 是开发国外市场成本最高昂的选择；
• 若选择收购，则会面临诸如文化融合等其他问题。
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模式的选择－－权衡：优势和劣势
进入模式 优势 劣势
出口 实现区域经济和经验曲线经济效应 运输成本高
贸易壁垒
本地代理的问题
许可 开发成本和风险低 难以实现区域经济和经验曲线经
济效应
难以实现全球战略协作
难以控制技术
特许 开发成本和风险低 难以实现全球战略协作
难以控制品质
合资公司 获得本地合作方的优势
分担开发成本和风险
政治依赖
难以实现全球战略协作
难以实现区域经济和经验曲线经
济效应
难以控制技术
全资子公司 技术保护
实现全球协作
实现区域经济和经验曲线经济效应
高成本和高风险
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不同进入模式的选择
• 独特企业竞争力与进入模式
–技术竞争力（竞争优势－独特竞争力－技术诀窍）
•应当采用建立全资子公司的模式，避免合资和
许可的模式，以尽量减少技术失控的风险
–管理竞争力（管理诀窍）
•特许、合资和子公司
• 降低成本的压力与进入模式
–降低成本的压力很大
•出口和全资子公司相结合的战略
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全球战略联盟
• 优势
–有助于企业进入外国市场
–分担开发新产品和流程的固定成本和风险
–将互补的技能和资产结合起来
–有助于企业建立产业技术标准
• 劣势
–给竞争者提供了低成本获得新技术和进入市场
的机会（所以运作时要仔细）
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有效的战略联盟
• 国际战略联盟的失败率非常高
–一项对49家国际战略联盟的研究发现
• 结盟后两年2/3出现严重的管理和财务问题
• 33％最终被合作方认为是失败的。
–战略联盟的成功取决于：
• 合作方选择
• 联盟的结构
• 联盟的管理
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有效的战略联盟：合作伙伴选择
• 好的合作伙伴：
–帮助企业实现战略目标，必须拥有企业缺乏而又
有价值的组织能力；
–认同企业对联盟的愿景；
–不会对联盟采取有利于自己的机会主义态度，窃
取合作伙伴的技术。
• 因此，企业必须对潜在候选者进行深入的调
查。
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减少机会主义行为的联盟结构
减少合作方机会主义行为的方法
寻求可信的承诺互换有价值的技能和技术合同写明“隔离”关键技术
－－防火墙
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有效的战略联盟：联盟的管理
• 关键是对文化差异的敏感性和他们对管理
风格的影响
• 建立不同企业间经理的个人关系
• 在进入战略联盟之前，要保证能够从合作
伙伴处学到东西并且将这些知识运用在自
己的组织内
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• 总结案例：
–通用汽车公司的全球化战略
–【TCL的国际化苦旅】
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