营 销营销智汇Marketing经济危机时企业销售的变革管理■ 杨建耀无论是制造商还是代理商都害怕对销售队伍进过分享知识和资源来提高效率，销售队伍可以做得行大的调整，为了让销售工作能够顺利进行，只要更好，并降低成本。还能对付，企业就会继续零敲碎打地对其进行修修补补。然而，经济危机等非常时期迫使企业利用一销售资源集中与客户的匹配切机会降低成本并减少收入和利润的下滑。在这种企业在削减销售成本时，可以遵循一个简单的情况下，由于恐惧以及认为不能同时做到快速和准原则：不要造成损害。企业必须在削减支出与为保确，企业容易犯两种错误：只对后台员工和职能部持当前收入和未来增长而保留所需要的足够资源之门进行裁减，或者实施对包括一线销售代表在内的间达成平衡。削减的关键是要系统化：确定有效的一刀切的成本削减。销售渠道，并提高销售部门的效率。由于认为与削减一线销售代表人数相比，裁减多数企业根据客户的规模分配其销售资源，大客后台销售员工和职能部门对收入的损害较小，于是户通常比小客户获得更多。可以考虑不同的做法：考就减少后者。这一做法的错误在于没有看清楚支持虑每家客户的实际赢利水平以及增长潜力，并且将复部门对于高效的销售也至关重要。另外，并非所有杂性高、有竞争性的交易与简单的交易加以区分。的销售工作都是相同的，尤其是在低迷时期。至关为了深入了解客户的需求和经济价值，企业必须重要的是，要确定在哪个部门进行削减会损害客户分析交易的规模、服务成本和实际赢利水平，而不仅的感受并对其购买行为产生不利影响。仅是分析毛利。例如，有些客户的购买量很大，但是一刀切地削减销售队伍成本，其错误的根源是为其服务的成本也很高，几乎没有什么利润。还有些认为如果一线和后台资源同样减少的话，其结果只客户订单不大，但是服务成本低，赢利水平较高。另是增加剩下的雇员的工作负担。但是不考虑客户的外，所有客户的发展轨迹都是不同的：企业通常更青基本状况、重要性和潜力而统一削减成本是有风险睐处于增长期而不是萎缩期的客户，了解如何通过选的，不仅会失去利润较低的客户，还会失去高价值择微观目标市场来找到稳定且赢利性好的客户，有助的客户。同时，一旦经济复苏后现有销售队伍可能于确定适当的销售渠道和覆盖模式。很难把握市场机会。为了避免这些错误，企业应该研究客户构成。稳定人心与激励变革有多少努力真正对每位客户及交易产生了作用？客经济危机时期许多销售人员感觉不佳，他们渴户分别需要何种服务？这些服务真正的利润率是多望稳定而不是动荡。首先，他们具有独立性和创业少？哪些客户和市场在增长，哪些在萎缩？了解客精神；他们往往主要是为了自己以及他们客户的利户可以让企业将销售资源集中到需要的地方，从而益而工作。其次，销售部门所具有的分散性使得其减少浪费，而不会减少价值。企业还应把握机会通在沟通、协调和接受变革方面更加困难。所以，企今日工程机械
业必须引导许多有着不同目标的利益客户服务的质量，而且会直接导致成相关方，比如一线销售人员、销售经本走高，甚至迫使一线销售代表花时理、后台行政支持、用户和其他相关间去纠正错误，和客户解释或谈判。人员，一起渡过变革过程。消除售后服务过程中的浪费需要进行明确表述并传达变革对于每个人两项重要变革。首先对售后服务的的价值。例如，一家挖掘机制造商希流程和各环节工作进行细分，将高价望强调下列做法所创造的价值：将优值、高复杂性的问题与低价值、低复先级别低的客户转向基层服务人员来杂性的问题分开。这种划分使得基本进行服务，节省中高层服务人员的时服务工作能够按照严格的流程进行，间用来服务优先级别更高的客户。因从而减少其他特殊请求的数量，更为此，该公司改变了服务代表的薪酬结复杂和艰巨的服务要求则专门处理，构，重点强调这些客户。从而降低错误率和返工。其次通过对评测并奖励变革。为了减少经服务人员进行交叉培训和减少单一职济危机或者其他环境恶化所产生的能部门的数量，也会提高工作效率。焦虑，企业必须让员工安心，告诉他们，凡积极参与应对和变革的定会得将变革落到实处到回报。无论是开拓新市场还是在低企业对于销售战略进行变革调整，迷的市场环境下战斗，企业都需要认市场团队和销售团队有可能会抵制；他真追踪销售代表的业绩，将激励措施们不仅担心变革会损害与客户的关系以与变革中的标志性进展挂钩，并将其及自己的收入，而且还纳闷公司为什么薪酬与明确的目标联系起来。当销售要冒险对能够把活干好的销售队伍进行部门实现了关键目标时，企业应该确修修补补，这些员工害怕的是未知的不保让所有人都知道，并大力褒奖。确定性，而不是变革本身。运用变革流程提升能力。人都有一些企业可以在几个月之内发现节惰性和逃避的冲动，并非每个人都能省成本的机会并确定实施战略。有些事够接受变革。一家代理商在经济危机情可以迅速实现，让销售队伍进行1～2下积极变革自身的管理体制和营销策周的详细时间记录，了解销售力量都用略，然而公司的销售总监在调查之后到了什么地方；集中准备投标以及调查发现，该公司大约1/3的销售人员有关键的售后流程，以确定交接次数等。能力并且愿意进行变革，另有1/3愿此类举措可帮助企业发现改进销售工作意尝试，而剩下的人则拒绝参与。随的角度、着眼点和落实点。着时间的推移，销售总监将那些不愿合作的同事的离职视为一个积极的步企业在患难之时采取何种举措，骤：这样可以帮助该公司招募新的人取决于当前的经济状况、企业自身对变才，从而使企业更强大。革的需求以及企业实施变革的能力。总之，企业应该运用更明智的方式来削减销售板块的成本，以提高生存下去的几剔除售后服务中的低效率活动低效的售后服务不仅会直接降低率和未来成功的胜算。Construction Machinery Today
