第一讲 战略执行与平衡计分卡概述
平衡计分卡自 1992 年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。
但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分
卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥
帮助企业全面提升战略执行力的作用。
当前企业面临的最大挑战
1.战略执行的重要性
如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近 30 年来战略管理研究的重点。然
而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的
欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到 10％”等结论。这是因为企业中长期以来
存在这样一个问题——战略制定和战略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，
更重要的是执行。换言之，当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。
2.当前企业的具体情况
从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。
Æ 民营企业
在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好
资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，以往
的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来思考企业的发展
问题。
Æ 国有企业
国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是
最重要的。但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始显现出
来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。但对战略实施过程进
行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这样就导致了 90％的战略制
定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。
企业的战略管理系统
为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战
略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。
1．使命
使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一
种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得
更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。
2．愿景
愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景
的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、
在国内以及国际上的地位等。
3．战略
Æ 对于战略的理解
对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示：
① 战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一
种方法；
① 麦克尔·波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的
抉择，与价值定位有关；
① 战略明确有所为，有所不为。
Æ 战略的具体内容
企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。
① 根据竞争市场进行清晰的抉择
抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、
确定企业发展区域。
① 价值定位
所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以
分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的
① 独有的竞争能力
这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要
与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那
就永远都成不了行业的领先者。
图 1-1 企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图
4．平衡计分卡
接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源
是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上
去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，
最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。
结合图 1－1 的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接
体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。
平衡计分卡理论的演进
1992 年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大
卫·诺顿（David P. Norton）对 12 家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设
备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业丰富的管
理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在《哈佛商业评论》上发表
的三篇关于平衡计分卡的文章以及自 1996 年开始推出的三本著作就可以看出来。
图 1-2 平衡计分卡的演进过程示意图
（一）始于一个企业绩效考核的工具
两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问
题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评
价系统而被提出来的。
1.传统的企业绩效评价
传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相
关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要
以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴
的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。
Æ 环节单一
传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节
上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。
Æ 广度不够
企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环
境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外
的相互协调。
Æ 深度不足
传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指
标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反
映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，
也就难以为改进业绩指明方向。
Æ 预测度差
传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、
市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。
2.平衡计分卡的诞生
1992 年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2 月号上发表了《平衡计分卡：驱动业
绩的评价指标体系》一文；1993 年 9～10 月号的同本刊物上，两人又发表了《平衡计分卡
的实际应用》一文；而后，1996 年 1～2 月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分
卡在战略管理系统中的应用》一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。
Æ 四个维度的因果关系
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，
后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地
考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。
这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的
评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。
图 1-3 平衡计分卡四个维度因果关系示意图
Æ “学习和成长”与“内部流程”
在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了
四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT 资本”和“组
织资本”三大资本。
① 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在
于人员，人员需要有激励和技能。
① IT：IT 系统是对流程的支撑。
① 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。
① 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。
Æ 实现四个“平衡”
古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，
并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你
确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。
平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：
① 财务与非财务的平衡；
① 外部和内部的平衡；
（二）发展成为企业战略管理系统的基石
在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工
具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟——战略制定与战略执行之间的脱
节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。
1.《平衡计分卡：化战略为行动》
1996 年，两位大师合著出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，标志着这一理论
的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位
大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、
战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。
2.《战略中心型组织》
2000 年，两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。在该书中，强调了往往容
易被人们忽略的一个重点——平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分
卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层
一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪
系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次
评估。这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。
3.《战略图》
2003 年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了《战略图》
一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，
也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以
表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。
（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例
国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。
图 1-4 平衡计分卡成功实施的案例集锦
第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研究
在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例
对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。
背景
“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早——美孚石油引
入平衡计分卡是在 1993 年。在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的
内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。
这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中
扮演销售者的角色——将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的石油企
业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP 以及埃克森等），
以定位自己的行业地位和运营状况。
图 2-1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
从图中可以看到，1990 年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。为了
改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模
和变化组织结构获得了一定的成效——公司在 1991 年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大
减少，这一年的行业排名上升到第三位。
但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做
好，业绩的提升是不会维持很久的。到了 1992 年，美孚便为自己的短视行为付出了代价——
亏损急剧增加并超过 1990 年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现
问题，需要注入 5 亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。
就在这个时候，美孚的 CEO 逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的
重要性。于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。
四个维度的战略分析
（一）新战略的启动
1.分析竞争市场
美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择——对自己的客户（到
加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客
户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区
别的战略——在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以
满足目标客户的需求。
2.新战略举措的阻力
在美孚要求 7700 多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措
开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其他服务。
后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，
利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品
销售。这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。
3.实施新战略举措中的问题
在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的
问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其 7700 多
个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，
积极主动地提供优质的客户服务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想
到了平衡计分卡这个战略执行的工具。
在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰
地体现了出来，详见图 2－2。在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去
考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。
（二）从四个维度展开分析
1.财务角度
在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能
够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大战略：
一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样
的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。
Æ 美孚的成长战略
图 2-2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图
① 提升高质量产品的销量之比
美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚
在竞争市场中对于产品的一种选择。
① 主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平
① 增加非汽油产品的收入
这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。
Æ 美孚的生产力战略
如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润
的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要的子战略构
成：
① 实现行业的最低成本——这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。
① 提高现有资产利用率——美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这
些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一
个很重要的方面。
2．客户角度
美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客
户——终端客户，另一类是他们的间接客户——经销商。
Æ 对终端客户的目标
对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户
到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不
是到其他的加油站去。要做到这一点需要两个方面的努力：
① 提高目标客户占有率——愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。
① 增加神秘打分达标率——为保证 7700 多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚
由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。
Æ 对经销商的目标
对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个
方面来体现：
① 促进经销商的利润实现行业第一名——美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现
双赢，经销商本身就要能够赚钱。
① 增加非汽油产品的利润——这与建立便利店的战略是一致的。
3．内部流程角度
在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题——
创新、运营、客户关系以及规范和社会。
表 2-1 美孚石油内部流程维度战略分析表
战略主题 内 容 目 标
创 新
无论是什么价值定位，都是需要创新
的，不创新的企业就会被淘汰。在这里
美孚的价值定位是客户亲密度，进行的
是服务创新。
†开发新产品
†开发新的服务
运 营
运营是用来支撑财务维度的生产力战
略的，如果运营做得不好，就必然会导
致成本的居高不下。
†降低成本
†提高质量稳定性
†交货及时—支撑客户满意度
†资产闲置期下降—支撑
†现有资产利用率
客户关系
美孚经销商代表的是美孚品牌，但实
际上他们的管理水平并不是很好，要取
得双赢、增长他们的利润就必须在处理
客户关系时着重提高其管理水平。
†培训经销商
规范和社会 企业对于社会的影响 †环境安全事故下降
【表析】
内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点不一样，这四个主题也是可以
随之改变的。以某家企业为例，由于这个企业正在迅速扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大
战略）。
4.学习和成长角度
正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面——人力资本、IT 资本以及组织资本
来描述战略内容的。
表 2-2 美孚石油学习与成长维度战略分析表
战略方面 内 容
人力资本
†传达沟通战略—要让企业所有员工都知道新战略是什么，这是战
略执行最基础的保证
†让所有员工都全面了解业务—避免内部每个部门各自为政、都只
管做自己的事情，应该让他们知道其他部门在干什么，†自己应该如
何予以支持以帮助公司达到目标
†提高员工的技能
IT 资本 †建立战略信息平台（BSC）—通过平衡计分卡软件点出战略目标
组织资本
†激励员工—将员工的积极性调动起来，包括物质的和精神的（公
司的愿景、战略）两个方面
†授权管理—运用平衡计分卡的指标体系，使各级员工清楚†自己
应该做些什么。这意味着权力的下放，不用再消极地等待老板或者
上级的指示来做事
†连结浮动薪酬—物质激励
这里有必要对浮动薪酬做一下解释和说明。浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念：
Æ 固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的；
Æ 而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。
更重要的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效。
这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得浮动薪酬的。这就会促成员
工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从而形成合力。
形成集团层面的平衡计分卡（上）
经过以上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整个新战略。接
下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标。
图 2-3 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图
1.财务角度
从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有一个是跟战略
有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营便利店
中获利）的话，也会从中提交部分给他们。
2.客户角度
这个部分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。
3.内部流程角度
在这个部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。这里从“分销商品质分
数”来看看指标是如何被量化的：
美孚对于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能达到一定的管
理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。可见这里“分销商品质分数”就是把对分
销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难以量化的内容给量化了。同样的，对于其
他难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量
化衡量的内容
第三讲 平衡计分卡与战略执行操作练习
形成集团层面的平衡计分卡（下）
4．学习和成长角度
在这方面，美孚最终只简单地设置了四个指标，其中：
Æ 员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能
力等；
Æ 战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否
每一周都能查到最新的执行情况等等。
Æ 最后解释一下关于“个人平衡计分卡百分比”的问题。个人平衡计分卡是指平衡计分
卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分卡。有人认为这个比例应
该是百分之百，其实这是没有必要的，例如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡，但是
车间的操作工人就不一定要了。
在各个层面中展开
企业刚开始接触到平衡计分卡的时候，往往会觉得它是个很高深的理论和工具，但在实
际运用了之后他们会发现其实平衡计分卡是一个操作性很强、非常实用的东西。经过以上的
过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标就都出来了。在得到这些以数字
为支撑的指标之后，美孚开始了逐个层级的目标分解，详见图 2-4。
图 2-4 集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图
1.分解的过程
在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就保证了所确
定目标的全员理解以及认可。
2.分解实施的效果
继续参照图 2－1 的内容，可以发现美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，尽管财务上
表现出来的还有一点亏损，但客户的满意度、经销商的满意度、内部所有流程的有效性以及
员工的积极性都得到了极大的提升。这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大
效益在第二年才得以体现——从 1995 年开始连续四年美孚石油的利润都是行业第一！在
1998 年美孚将埃克森购并之后，他们现在已经是全球 500 强的第二名，而且开始一直使用
平衡计分卡来执行其战略。
第四讲 平衡积分卡系统实施的前期准备
上一讲详细分析了美孚石油成功应用平衡计分卡的案例，其实在世界范围内，类似美孚
这样进入平衡计分卡协会设立的“名企堂”的企业还有很多。通过对这些企业所进行的调查，
可以得到一些需要遵循的规律以及值得借鉴的经验。
战略中心型组织框架的导入
在有了以上对平衡计分卡的认识之后，很多人可能会开始关心什么时候应用到企业中比
较好。由于平衡计分卡是企业战略执行的工具，所以应用平衡计分卡的过程实际上就是对战
略中心型组织框架的导入过程，这个问题的实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的
时机。应用平衡计分卡时，应注意以下几个方面：
①对于企业而言，只要具有做平衡计分卡的决心就可以进行实际的操作，并不是说一定
要具备很好的管理基础才能实施。因为正是由于企业存在这样或那样的管理缺陷，所以需要
通过这种方法进行改进。
①实施平衡计分卡并不意味着在很短时间就要做得最好，毕竟相关数据的采集需要一定
的周期。但是，企业至少在拥有了这样的方法后，可以知道自己需要改进什么、收集什么、
将要有什么样的战略举措。
1.不适合使用平衡计分卡的情况
尽管实施平衡计分卡并不要求有很好的基础条件，但是在两种情况下企业的平衡计分卡
实施成功率会很低：
Æ 企业高层不认可、不理解、不支持
平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从
高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。
Æ 不具备合适的企业文化
由于平衡计分卡是一个全员动员、全员参与的一套管理系统，所以如果一个企业没有一
个学习、创新、积极发展、不断改进的文化，而是一个封闭、停滞不前、对外来的事物或新
生事物总是排挤的内部环境，就不适合实施平衡计分卡，因为在实施过程中会有很多人持反
对意见、设置障碍。
2.导入的时机选择
究竟什么时候企业最需要导入平衡计分卡呢？对于这个问题，两位大师总结出来一些看
法，详见图 3－1。
Æ 战略调整时
如果一个企业的经营环境发现了变化，迫使这个企业必须改变策略的时候，就有必要实
施平衡计分卡；另外，如果企业发生了重大的高层人事变动，例如有了一个新的老总，与大
多数员工还没有建立起管理的默契，这时也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的
沟通。
Æ 业绩不佳时
企业出现业绩不佳时，本身可能在价值观方面有一定的差距，员工会有各种各样不同的
想法，此时应用平衡计分卡能让员工的想法、价值观趋于一致；另外，企业业绩欠佳的症结
可能由于产品或者服务的质量不好，这时也需要有平衡计分卡这样一套监督机制让大家把这
些不足和缺陷予以改善；同时，导入平衡计分卡还能促进企业业务操作环节效率的提升。
图 3-1 导入战略中心型组织框架的时机示意图
Æ 进行新的业务管理时
当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。例如，并购了一
个新的企业后，由于被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不一样，这时就需要
通过战略中心型组织的框架促使双方更好的沟通，然后使得公司的战略得以很好的执行；同
样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司的时候，由于地区的差异，很多东西不是
面对面就可以沟通的，此时也有必要用这样一套系统来沟通。
Æ 资源整合时
当企业进行各种类型的整合的时候，企业的目标是形成新的组织架构，这时刚刚形成的
各个组织架构需要做的事情就可以用平衡计分卡来勾勒其重点。
战略中心型组织的原则
现在我们再回过头来探讨一下，为什么美孚石油在战略执行中，能够在这么短的时间取
得这么大的成功。
条基本原则
通过对美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于
它在战略变革的过程中很好地做到了以下 5 个方面，详见图 3-2：
图 3-2 战略中心型组织的 5 条基本原则示意图
Æ 领导团队带动变革
这个原则说的是，平衡计分卡是从战略做起的，所以一定要有高层的参与。实施平衡计
分卡并不是简单地由人力资源部牵头，在原来的绩效管理的基础上把它分成四个角度、加几
个指标，而是一个变革的过程。在这样的过程中，各个部门的利害关系会发生一定的冲突和
矛盾，这就只能通过高层来予以协调，务必使全体人员形成“从全局出发来帮助公司达到战
略目标”的意识。
Æ 将战略转变为可操作的层面
平衡计分卡是以战略为主的，在实施的时候首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰
地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面。
从这个角度来看，目标管理（MBO）跟平衡计分卡有一定相同的道理，它也是从公司
的目标一层一层分解下去直到每个员工。但是，MBO 往往在很多情况下都是以财务目标为
主的，比如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以 50％的速度增长，然后按照这个目
标大家去分解，以此来促进组织的增长。
Æ 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略
Æ 将战略变成每个人的任务
做完公司层面的平衡计分卡之后，并不意味着所有的工作就告一段落了，接下来一定要
继续把它一层层的分解下去，最终要分解到每一个人，让大家都清楚他要做些什么具体的工
作，从而把战略变为每一个人的行动。
在具体分解时，应注意这种分解不单单是纵向的，而是应该兼顾横向的。比如部门之间
如果要达到一个战略目标，需要人力资源部给予什么样的支持，希望销售部门提供比较准确
的销售预测等等，这些都是部门之间一定要协调好的内容。
Æ 将战略变成一个持续性流程
所谓持续的流程，就是要实施动态跟踪（月度的或者季度的）措施，而不是像传统的绩
效考核一样一年考核一次就行了。只有做到这些，才能真正形成一种监督机制，最终促成真
正的成功。
2.组织实施平衡计分卡项目失败的原因
根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近 50%是没
有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以发现主要体现在三个方面，详见图 3－3：
图 3-3 组织实施平衡计分卡未能 s 取得预期效果的原因示意图
公司平衡计分卡实施失败的案例
下面是一个国内企业实施平衡计分卡失败的案例，现在分析一下究竟问题出在什么地方：
图 3-4 A 公司平衡计分卡实施案例示意图
在了解了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的 5 个原则的角度来剖析 A
公司的失误之处，详见图 3-5。
图 3-5 诊断 A 公司战略中心型组织五条原则示意图
通过分析可以看到，A 公司在这五个环节都存在着误区和失误，这样自然就很难保证平
衡计分卡的实施取得良好的效果。
4.管理层的领导——战略中心型组织原则的具体内容
下面介绍战略中心型组织 5 个原则所包含的丰富的具体内容，详见图 3－6。
在战略中心型组织的 5 条基本原则中，高层的决心与参与是最重要的。但是高层的带动
并不意味着他们需要做很多具体的事情，这些具体的事务往往是由企业成立的项目小组来实
际操作和执行的。对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现：
Æ 担纲策划的部门不同
在国外，很多企业实施平衡计分卡主要是由财务部或企划战略部进行策划的。而在国内
企业中由财务部主导策划的很少，大多数情况下都是人力资源部（少数情况为战略规划部）
来担任这个职责。这是因为在中国企业中财务部所起的作用与国外企业财务部的作用有所不
同，后者实际上就是一个战略执行作用，而在国内企业中现在还很少达到这种状态。
Æ 国内企业的失误
国内企业由人力资源部来策划平衡计分卡项目的实施也有成功的例子，只要人力资源部
能够站到战略的高度，把平衡计分卡作为企业绩效的一个工具而非个人绩效的工具。但很多
企业往往没有达到这个要求，他们反其道而行之从而使用的是错误的做法。
Æ 管理层领导的工作内容
通过实践经验的总结，管理层的领导主要有以下一些工作内容：
① 首席执行官的带动；
① 管理团队的执行；
① “新的管理方式”；
① 对战略负责；
① 以业绩为导向的文化。
对应这些工作内容有一些具体的做法是值得推广和借鉴的，详见表 3-1。
图 3-6 战略中心型组织原则的具体内容示意图
表 3-1 执行领导力提升的做法列表
努力的方向 具体的做法
创建变革氛围
†组织解冻
†体现变革的需要
形成愿景和战略 †使用平衡计分卡作为 “形成愿景程序”
使用平衡计分卡明晰战略
†建立领导力团队
†打破职能部门偏见
†培养“拥护者”
改变文化
第五讲 平衡计分卡操作实务（一）
这一讲开始对战略中心型组织原则的具体做法的第二个方面——战略传达的探讨。
平衡计分卡作为战略执行的工具
上一讲已经讨论过有关企业导入平衡计分卡最佳时机的问题，现在来详细说明如何利用
平衡计分卡将企业战略一步一步地执行下去的问题。
1.企业战略与实施平衡计分卡的关系
在面对一个企业战略的时候，“这个战略是什么？”是首先需要弄明白的问题。在这个过
程中，一般情况下企业通常会处于几种状态？而处于何种状态可以决定企业直接进入平衡计
分卡的实施环节呢？
表 4-1 企业战略与实施平衡计分卡的关系
企业战略所处的状态 实施平衡计分卡的选择 需要采取的措施
有战略，但缺乏沟通 澄清战略
战略只存在于老总的头脑中
可以直接进入
梳理战略
没有战略 不可以直接进入 制定战略
战略成熟且已沟通达成一致 不做讨论
2.企业战略的梳理
通常企业在进行战略梳理的时候会用到一系列工具，例如企业生命周期分析、SWOT
分析以及价值定位分析（即创新和产品领先、优异的客户服务以及成本领先）。在应用这些
工具的时候也像使用平衡计分卡一样，要层层进行分解直到个人目标的环节，然后与企业的
绩效管理系统、浮动薪酬等进行连接，并注意进行跟踪、分析和反馈，详见图 4－1。
图 4-1 企业战略梳理示意图
【图解】
在这里的 SWOT 分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁
（Threats）。因此，SWOT 分析实际上是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优
劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的
比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。
3.客户价值定位与差异化战略
尽管在这里企业的战略梳理并不是重点，但其中值得一提的是企业的价值定位与客户实
际需求之间的关系。换言之，企业选择的差异化战略不同，其客户所关注的重点也会有所区
别，这个时候企业应该抓住客户重视的方面投入精力以促使其提升。
用战略图来描绘企业战略
前文曾提到战略图，并在国内外两个案例中介绍了它的使用方法，现在对战略图进行一
些专门的、深入的分析。
图 4-2 企业价值定位与差异化战略示意图
1.战略图的作用
企业在制定、澄清、梳理以及执行战略的时候所绘制的战略图，主要的作用表现在以下
四个方面：
Æ 战略图描述组织如何创造价值
战略图在企业战略规划与具体考核指标之间搭建了一座桥梁，用一张纸把企业的战略重
点给体现了出来，从而描述了组织是怎样创造价值的。
Æ 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标
这些方法在前面已经提到过，具体包括：财务板块中的开源（成长战略）与节流（生产
力战略）两大战略；客户板块中，市场表现方面的市场占有率和品牌认知度等以及客户角度
的三个方面（客户的获取、客户的保留以及客户的满意程度），这里的指标一般情况下表示
的是一种结果，不要把描述以及考核过程的指标放到这里；流程板块中可以根据不同情况予
以改变的四个战略主题（创新、运营、客户关系以及社会功名）；学习与成长板块中的三个
战略重点（人力资本、IT 资本以及组织资本）。
Æ 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联
在这些战略组成部分确定了之后，战略图中还明确了这些方面相互之间的关联，即上下
之间的因果关系，例如运营可以用来支撑生产力战略，创新可以用来支撑成长战略。在战略
图中经常出现的箭头就是表明这种关系的。
Æ 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
由于战略图实现了以上的内容，所以说战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。
2.战略目标的要点
前边已经提到在绘制战略图时，一般不需要考虑具体指标，而适当的表达形式则应该是
一个动词、形容词和名词的组合。例如：“实现最大投资回报”、“开发世界级员工队伍”、“减
少行政成本”等。另外，在制定战略目标的时候还应该把握以下两点：
Æ 目标是对行动的陈述，可以明确如何实施战略；
Æ 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。
为了更好地指导大家的实际运用，这里给出一个企业战略图的模板，详见图 4－3：
图 4-3 企业战略图模板
银行战略图案例
接下来，给大家介绍一个银行业中应用战略图的例子，看看这个银行是如何通过战略图
来体现其一个新的战略的。
Æ 案例背景
首先，看看这个案例所处的背景。大家知道，一个股份银行可能会有第一级分行，第一
级分行下面还有一些支行等等，案例中的这家银行就是一个股份银行的第一级分行。这家银
行是所有 30 个第一级分行里面绩效管理最好的一家，实施平衡计分卡已经两年了；在该行
从无到有的三四年的经营过程中，它的成长非常快，是当地市场占有率等诸项指标的第一名。
一直以来，该银行使用的都是产品创新战略，通过开发各种各样新的产品来吸引客户。
尽管做得非常好，但是他们仍然发现一些问题：首先，竞争对手对新产品的复制很快，这与
国家对银行经营范围的限制是有关系的；其次，客户服务不到位，对公业务和对私业务无法
形成交叉，不同部门间对客户信息的共享程度和利用程度太低。
该银行认识到这些问题之后，果断地决定要进行战略转换——从产品领先到亲密的客户
关系，战略定位于对私业务，即通过特别优质的服务将自己与其他银行区分开来，从而获得
竞争优势。
Æ CCB 银行发展战略图
在明确了这种新的战略之后，该银行绘制了如图 4－4 的战略图：
图 4-4 CCB 银行战略图
在此基础上，该银行的具体考核指标相继制定完成，接着在咨询公司的帮助下它建立了
一个人力数字模型，在实施以后又是连续评得第一名，效果非常明显，2005 年还要申请平
衡计分卡协会的名企堂。
【自检 4-1】
请您根据所学的内容绘制一张战略图，为了使问题在一定程度上得以简化，现在给出以下 16 个战略目
标，请您依据财务、客户、流程、学习与成长四个角度，将它们放到适当的位置上。
1.收入快速增长；2.增加成本竞争力；3.股东价值最大化；4.资源配置收益最大化；
5.发展快速反应供应链管理系统；6.提供高效的客户服务；7.迅速了解客户的需求；
8.提高客户忠诚度；9.优化产品结构；10.确保员工战略性能力；
11.受到激励的员工队伍；12.提高客户管理的有效性；13.引入联盟和合资项目；
14.世界级的有效领导力；15.强化供应链的管理；16.开发创新性服务。
见参考答案 4－1
将愿景和战略落实到可操作的目标的过程（上）
在画出企业的战略图之后，就要继续运用平衡计分卡这个工具将愿景和战略落实到可操
作的目标中去。这个过程实际上就是将战略图翻译成为可以衡量的具体指标的过程。
1.平衡计分卡完整的结构
完整的平衡计分卡，首先需要有一个战略要素（就是前边提到的“动词”＋“形容词”＋“名
词”的形式，冠以战略要素的称谓与战略指标相区别），接着形成指标，每个指标都要有具体
的目标值，最后出台实施的战略举措。这样，可以发现平衡计分卡除了具有从上到下的因果
关系之外，还具有“从左到右”及“从右到左”的因果关系（见图 4－5），以此通过战略举措来
达到战略目标。
图 4-5 平衡计分卡结构图
下面还以美孚石油使用平衡计分卡的例子来说明其结构：
Æ 战略要素
在美孚战略图的客户环节，他们提出“要使客户有愉悦的消费体验”， 这就是一个战略
要素或者说战略目标。
Æ 衡量标准——指标
对于这样一个战略目标，美孚是用“神秘购买者打分”这个指标作为衡量标准来考量的。
Æ 目标值
接下来，对于“神秘购买者打分”这个指标究竟需要达到多少，通常可以根据企业的愿景
设定一年或者三年数值，这就是我们所说的目标值。目标值是可以滚动和修改的。
Æ 战略举措
最后要达到所设立的目标，最重要、最关键也最困难的就是出台切实有效的战略举措。
这些战略举措才是真正代表着企业的变革。以美孚石油为例，要让消费者有一个非常好的愉
悦的消费体验，它出台了“建立便利店”这样一个举措。
2．“衡量指标”的选取
在清楚了平衡计分卡的结构之后，再来看看究竟如何设定衡量指标。
Æ 选择标准
在以往设定指标或者学习 KPI、绩效以及 HBO 的时候，很多人经常会听到一种比较老
的说法——SMART 原则。而对于平衡计分卡指标的设定而言，也有五个需要遵循的原则，
同样简称“SMART 原则”：
① S：Specific，明确可行的、特定的；
① M：Measurable，能够衡量的；
① A：Attainable，可以达成的，近来又增添了一层含义“可伸展的”；
① R：Related，结果导向的；
① T：Time-Bound，时间限制的。
表 4-2 选择“衡量指标”的标准表
标 准 内 涵 意 义
战略沟通
选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩
效、或使行为次优化。
可重复性和可靠性
在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指
标是否可量化？是否可靠？是否有可重复性？
更新频率
是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？
如何掌控每个周期？
目标设定的有用性 能否制定对绩效改进有意义的目标？
建立责任制的有用
性
通过“逐层下达”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？
另外需要补充的一点是，指标所考量的内容、数据收集起来不要太困难，有的数据拿不
到或者要花很多的人工、时间，那么这种指标就没有必要设置，因为会造成很多的人工成本、
管理成本。
Æ 指标的表现形式
指标的表现形式有很多，现归纳如下表 4－3。
Æ 关于指标的量化
在指标选取标准的指导下，企业在设定平衡计分卡的指标时还会遇到另外一个令人困扰
的问题——指标的量化。以“学习与成长”角度的内容为例，其中大量都是不可量化的东西，
如“水平”、“能力”等等，这些指标要如何来量化以符合要求呢？
表 4-3 选择“衡量指标”的标准表
举例说明
指标形式
衡量指标 目标值
销售费用/销售收入
比率
每股净收益实际与预算的比率
公司人均利润 20 万
绝对值
2004 年新产品带来的收入 亿
指数 大气污染指数（学习型组织评价指数） 60
客户保留率 95％
百分比
市场占有率 35％
A 产品家乐福大卖场销量排名 2
名次排序 纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排
名
3
会计基础评价均分在总行的等级评定 A
评分等级
能力素质评估等级 3
① “指数”的使用
在以上的指标表现形式中，“指数”是很好应用的，它可以用于很多不同的地方。将软性
的考核内容化为指数的形式来表达，就能很好地解决指标的量化问题。以“项目管理指数”为
例，一般衡量一个项目的时候都是从“时间”、“质量”、“成本”及“效果”四个方面来考虑的，如
果将这几个方面的实际完成情况都按照各自的标准定义为相同数量的等级，在相应的等级中
赋予分值（例如分四个等级，分值为 1～4 分），而后再根据各个方面的权重分布（例如时
间 20％、质量 30％、成本 25％、效果 25％）拟和成为一个指数，这个指数就是项目管理的
指数了。因此，经过定义的指数可以把看似不可量化的东西变成可量化的东西。如果要将建
立学习型的组织转化为具体的指标，指数也可以得到很好的应用。学习型组织代表的意义是
学习、改进和创新，通常在学习方面指标一般包括学习的时间、课程数量、参与人数、效果
等，在改进方面一般有流程改进的项目数量等，而创新方面一般考察被采纳的员工合理化的
建议数量等。如果全面考虑这些方面，采用同样的方法进行定义并评分，也可以得到一个综
合的指标，即学习型组织的评价指数。
图 4-6 CCB 银行应
第六讲 平衡计分卡操作实务（二）
将愿景和战略落实到可操作的目标的过程（下）
① 能力素质模型
另外需要特别提到的一点是关于能力的问题，因为在人力资源管理中有关员工能力是否
有提升的问题一直困扰着很多管理者。应用能力素质模型可以很好地解决这个问题。
“能力素质”是 20 世纪 60 年代哈佛的教授 David .C. McClelland（大卫· C·
麦克鲁兰德）首先提出来的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够
协 助 企 业 提 高 其 绩 效 的 因 素 。 通 过 不 断 地 研 究 和 丰 富 ， 现 在 普 遍 认 同 能 力 素 质
（Competence）的定义包括以下四个方面：
是知识、技能及职业素养的整合；
与绩效有关联；
这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；
可以通过培训等手段得以提高。
图 4-7 能力素质模型中行为、知识、技能、职业素养的定义
中国要走向世界，更多的企业要成为世界知名企业，中国企业最缺少的是一种非常特定
的技能——战略管理能力。衡量一个人是否具备这种能力及其所达到的层次，就需要靠能力
模型来量化处理了。这里根据“行为”构建一个衡量这种能力的能力模型。
表 4-4 战略管理能力模型表
等 级 级 别 描 述
第一级
能够很好地完成上级布置下来的短期目标，并且能够清楚地分辨
出这些任务的轻重缓急
第二级
不仅能够很好地完成公司布置下来的短期目标，而且能够关注公
司的长期目标
第三级
不仅能够关注公司长期和短期的目标，还能够很好地关注公司的
战略目标，知道公司的使命、愿景、战略以及所希望达到的状态和
策略重点
第四级
不仅能够很好地关注公司长期和短期的目标、战略目标，还能够
站在公司的角度，为了公司长久的成功设想一些必须完成的战略目
标与举措，并且完成与公司高层的沟通
第五级
在第四级的基础上，还要保证达成的共识能够实施下去，并且做
到持续跟踪，让它能够很好地一步一步地做下去，实现真正的执行
这就是一个人力素质模型，每一个通用的模型都可以按照这样的方式做出来，但这需要
有高度的专业水平，一般情况下企业都是请咨询顾问一起来设计，设计的结果就是企业的每
个员工都能够区分自己所处的层次、判断自己该项能力素质的高低。对于不同类型的员工可
以设计内容各异的能力素质模型，定义完层级之后就进行评估，根据评估的结果采取相应的
措施（例如培训等），第二年继续进行测试，观察员工该方面的整体水平是否得到了提升，
以判断所投入的时间、精力及成本是否收到了成效。实际上，这里应用了“评分等级”的指标
表达形式，将难以量化的内容进行了量化处理。
第七讲 平衡计分卡操作实务（三）
上一讲介绍了有关“平衡计分卡完整的结构”以及“衡量指标”的选取等内容，本讲先补充
一下战略传达部分最后的内容——战略举措的重要性。
战略举措的重要性
前边已经介绍了有关平衡计分卡目标与指标设计的内容，但是平衡计分卡的设计工作还
远远没有结束，还有许多事情需要做，如：
Æ 目标描述；
Æ 目标值单位、频率、计算方式以及前提条件；
Æ 数据来源/出处；
Æ 指标责任人；
Æ 指标跟踪方式。
接下来，进入从课程伊始就在强调的环节——关于战略举措（即行动计划）的内容。在
实施平衡计分卡的过程中，设计目标相对容易，而要达到所设定的目标就不是一件容易的事
情了，而行动方案就是为了能够更好地达到所设置的指标及目标值的非常关键的一点。
1.战略举措的目的
出台并实施战略举措（即行动方案）的目的在于消除企业现实状况与设置的目标之间的
绩效差距，这里可以通过一个生产某种快速消费品的企业为提高产能利用率而采取“建立进
销存 IT 系统”战略举措的例子来清楚地看到这一点，详见图 5-1。
图 5-1 战略举措的目的示意图
2．“行动方案”的明晰、优先和整合
在拟定战略举措的时候，又会遇到这样一个问题：基于企业资源的有限性，为达到此前
设定的目标，就不得不面对诸多行动方案的选择。这时候，就需要进行一系列的整合和筛选，
以此来确定行动方案的轻重缓急和重要程度的差异，详见图 5-2。
图 5-2 战略举措的明晰、优先和整合示意图
3．平衡计分卡的完整案例
在得到明晰的战略举措之后，一个完整的平衡计分卡就呈现在我们面前了。表 5－1 是
一个完整的平衡计分卡案例，在这里，行动计划的栏目中填写的只是相关名称，具体实施的
时候还需要有一个行动计划的模版，行动计划小组需要为每一个行动计划安排具体的项目小
组，由他们负责衡量投资成本、资源、时间及每一个步骤何时完成。另外，每一个指标也都
要有一个模版来说明计算方法、指标负责人、数据来源等。所有这些东西整合起来才能支撑
起这张完整的平衡计分卡。
表 5-1 电气公用设施集团公司度量指标、目标值、行动计划范例表
目标值 行动计划
目标 度量指标 2004
年
2005 年
2006
年
回报最大化 资产回报率 14% % 15%
利润增长 收入增长 6% 8% 12%
经营杠杆 资产利用率 80% 85% 90%
财
务
运营成本管
理
运营成本 / 客户 $150 $140 $125
客
户
行业内客户
忠诚度领先
客户满意度 80% 85% 90%
客户忠诚
度项目
核心业务优
化
低标准化产品 / 服
务带来的收益
5% 7% 10%
电信基础
设施建设
核心产品优
化
产品交易收益 10% 12% 15%
交易风险
评估
提供新服务收入 $500M $550M $600M
资源配置收
益最大化 通过联盟以及合资
公司提供服务
10% 20% 25％
持续的成本
管理
产品/服务带来的净
现值流量
$500M $550M $600M
研究项目
协调
公司范围的
风险管理
研发项目
会议草案（D）
90％ 95％ 100％
预防性保
护措施
持续的公共
事业支持
关系管理
客户/合作伙伴满意
度（5 分制）
保证可靠的
服务
可靠指数 90/100 92/100 95/100
社区亲近
项目
沟通/培训覆盖面（%） 100% 100% 100%
内
部
流
程
顾客沟通和
培训 沟通/培训项目执行
度 （D）
80% 85% 90%
内 优化客户服 按时交货率 90% 95% 97% 双向交易
务 市场
项目
顺畅的跨事
业部服务
新产品执行比率 20% 25% 30%
服务自动
化
理解客户动
因
及时的市场调研项
目比例 （D）
90% 95% 100%
客户满意度 – .
中心 （见上图）
85% 89% 95%
信息系统
升级高效的客户
服务 问题解决周期 – 客
户服务中心（D）
6hr 4hr 3hr
呼叫中心
软件集成
业务增长的
制度化机会
达到额定产能比率 80% 85% 90%
员工产量提高度 2% 3% 4% 带来的额外
收益 成本降低 4% 5% 6%
商业机会优
化
停产成本和计划 +/-15% +/-10% +/-5%
创新性服务
开发
引入联盟和
合资项目
部
流
程
跨事业部研
发协调
系统恢复时间（D） 8 hr 4 hr 2 hr 维护标竿
战略能力覆盖率 65％ 75％ 85％
竞争力的
描述确保市场驱
动能力 战略能力培训时间
（D）
10 12 15
行业领先的
雇员满意度
雇员满意度 (5 分
制)
业绩和报
酬挂钩
学
习
和
成
长
世界级的有
效领导力
领导力有效度（上级
评估－5 分制）
领导力培
训计划
组织整合和统一
在管理层的领导和战略传达完成之后，就必须围绕战略在组织层面上将整个企业统一和
整合起来，这是战略中心型组织的第三个原则。因为战略是通过独立业务部门来执行的，如
果企业想实现目标和达到合力，那么各独立业务部门的战略必须整合起来。
图 5-3 战略在各个独立业务部门的统一和整合示意图
（一）指标的分解
正如前边介绍的美孚的案例一样，战略是从集团公司到业务单位再到共享的服务单位，
这样一层一层地分解下去的。在分解的过程中，首先进行的是纵向的分解，而后还要考虑到
部门之间横向的分解。
1.分解的四种方法
经过整理和归纳，在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通
过设置一个类型的目标来予以处理。
表 5-2 战略指标分解类型表
目标类型 含义及举例
共享目标 公司层面，所有部门都需要制定的目标。 举例：提高成本效益
贡献目标
跨部门目标，需要包含在这些部门的目标中去，并需要这些部门
协作才能完成。 举例：既定的产品开发周期
特有目标 本部门内部需要独立实施和完成的目标。 举例：客户档案管理
横向联系的目标
根据重要的部门之间的横向联系和需求而建立的目标。 举例：销
售预测准确性
2.分解的流程
战略目标的分解实际上是一个双方互动的过程，虽然战略制定是从上到下的，但并不意
味着是企业高层告诉下属该怎么做，而是需要双方有一个协商的过程，这样才能一层一层分
解下去；而执行则是从下到上追溯上来的。
图 5-4 战略分解和执行的流程示意图
（二）横向的协调
在进行分解的时候还需要注意，战略重点不单单要进行纵向的分解，而且要进行横向的
分解，这样才能保证纵向的一致和横向的协调，否则的话会导致不协调的后果，详见图 5－
5。
图 5-5 横向（部门之间）不协调导致的后果示意图
需要重申一下的是，确定横向联系的目标的时候，仅靠一个部门的力量是无法协调部门
与部门之间的这些关系的，所以一定要有高层的参与及互相探讨才行。这也就是刚才提到的
流程是由上到下的，上面要跟下面一起来协调，如果反其道而行之就没有办法处理好了。在
这样的原则指导下，可以以下图的方式来开发部门的平衡计分卡：
图 5-6 开发部门平衡计分卡示意图
最后，再介绍一下有关指标的数量的问题：
Æ 在公司层面，不要超过 25 个指标（根据公司的规模可以适当增减）；
Æ 在部门层面，大概十几个指标（根据部门的具体业务也可以适当增减）就可以了。
【自检 5-1】
以下三个案例都是企业在具体应用平衡计分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情况，请结合本
讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？
案例 1—销售/生产：
销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量
为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已连续几个月加班。
案例 2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间
跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
客服部抱怨销售部没有给他们提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
案例 3—新产品开发
新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售和市场人员对收集新产品创意和新产品
开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。
市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质
量控制等。这些部门无需向他们汇报。而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。
见参考答案 5－1
第八讲 平衡计分卡操作实务（四）
把战略变成每个员工的工作
在完成了部门的平衡计分卡之后，就需要将公司的战略目标进一步分解到员工个人。在
分解过程中，首先要让大家具备战略的意识，然后形成统一的目标，并与激励措施挂钩以调
动每一名员工的积极性。
1.将战略分解到员工的流程
为了在公司内部创造良好的氛围以支持战略变革，要通过以下流程将战略分解到员工个
人。
图 6-1 将战略分解到员工的流程示意图
Æ 认知战略——进行战略沟通
在完成公司层面的战略图以及平衡计分卡之后，将战略往部门以及个人层面上分解的时
候都需要有沟通、培训的过程。
①在做部门平衡计分卡之前，应该向所有部门的经理以及部门的主要骨干讲授关于平衡
计分卡的理论，并就公司战略图和公司的平衡计分卡展开讨论和灌输。
①部门的平衡计分卡完成之后，沟通又必须从头开始，让每一个员工了解部门的目标是
如何分解下来的，部门的战略图是怎样的，部门的平衡计分卡是什么，然后再做个人的平衡
计分卡。
Æ 和个人目标及激励报酬挂钩——使目标统一起来
在理解战略及平衡计分卡的基础上，要使得部门的目标与个人的目标衔接起来，并让每
一个员工知道他们可以如何参与到整个系统中来，他们应该做些什么以及如何去做。与此同
时，将具有激励性的薪酬囊括进来，就可以很好地使需要的行为得以强化。
2.开发个人平衡计分卡
将战略分解到员工最终将会得到员工个人的平衡计分卡，开发过程详见图 6－2。
值得一提的是，跟部门的平衡计分卡一样，员工个人的平衡计分卡也必须注意纵向和横
向的相互协调。
Æ 纵向的分解
员工个人的平衡计分卡首先是纵向由部门的平衡计分卡分解而来的，其中也包括共享目
标和贡献目标这两种目标类型。
图 6-2 员工个人平衡计分卡的开发示意图
Æ 横向的分解
当今企业里，员工除了在固定的部门中进行工作之外，还有可能被抽调出来参与到跨部
门的项目小组中去，例如从各个部门抽调人员组成新产品开发小组。在这个时候，个人平衡
计分卡中就需要包含员工具体所负责的流程步骤了。
Æ 工作职责
在涵盖了以上两方面的目标之后，员工个人的平衡计分卡才将员工个人的工作职责囊括
进来。这个工作职责是围绕公司及部门的战略需要而不断改进的，需要随时的演变，这样也
就不会出现“个人平衡计分卡与工作职责哪个先制定”的问题了。
在有了对以上内容的理解之后，就不难想到为什么传统的绩效考核效果是不好的。传统
的绩效考核之所以效果不好，是因为没有综合考虑纵向和横向的目标分解，既没有考虑公司
要实现的是什么，也没有考虑跨部门之间的项目需要做些什么，而只是强调员工个人的职责。
这样就会导致个人职责虽然都做好了，但是部门的目标并没能完成，公司的目标没能实现，
这就是经常在企业中看到的“忙而无功”的现象。
3．将薪酬与平衡计分卡挂钩
根据成功使用平衡计分卡的企业的经验，把平衡计分卡和激励报酬挂钩有利于战略实施
的成功。
高层领导的看法 调查结果的支持
员工通常拿着平衡计分卡计算他们能有
多少收入，所以如果没有建立和报酬的联系，
是不可能取得他们对平衡计分卡这样的关
注的。
Brian Baker 美孚
如果不通过相应的报酬体系联系来加强
变革，员工就难以接受一种完全不同的（业
绩）衡量方法，比如平衡计分卡
根据 Mercer 公司 1999 年对 214 家公司的
激励措施的调查结果表明
·88%的被调查对象认为把平衡计分卡和
激励报酬挂钩对于战略的成功实施是有效
的
Gerry Isom,CIGNA
图 6-3 有关“薪酬与平衡计分卡挂钩”的调查结果
Æ 时机选择
在做平衡计分卡的时候，马上就跟薪酬挂起钩来，这种作法是既有利又有弊的。
①有利之处在于可以尽快地充分调动员工的积极性，让他们知道个人的平衡计分卡是与
个人利益密切相关的，从而引起他们的重视。
①不利的一面是容易误导员工将关注的重点放在对于指标的选取上，而将如何执行公司
的战略置之不理，这样反而会影响整个公司的平衡。
实践证明，在平衡计分卡实施半年或者一年之后，再将浮动薪酬与员工个人的平衡计分
卡挂钩是比较有效的，中间需要有一个缓冲的时间。当然，也有例外的情况，比如企业本身
很早就已经将个人目标与浮动薪酬挂起钩来，在已经形成一种文化的条件下，也可以直接与
平衡计分卡挂钩。
Æ 具体操作方法
在将浮动薪酬与平衡计分卡挂钩的具体操作时，需要获得两个数据：一个是“指标的评
价得分”，另一个是“指标的权重”。
①指标的评价得分可以根据指标的实际完成值与指标的初始目标值来确定；
①指标的权重则与企业战略的侧重点有关，企业认为需要加大投入的方面其权重就相应
地会高一些。
依据这两个数据就可以得到一个总分，针对总分来设定标准，达到总分标准就可以获得
浮动薪酬。这种方法在公司、部门以及个人的各个层面都可以应用，需要注意的是不同的层
面在公司整体战略框架之下其关注的重点是不同的，需要根据实际情况来确定。
另外，企业在获取了这种指标的综合得分之后，还可以设定某个指标达到具体的标准才
能获得浮动薪酬，形象地比喻就是设置了一个获得浮动薪酬的“门槛”。
4.关于指标的数量
刚才谈到在开发个人平衡计分卡时，要综合考虑纵向、横向的分解以及本身的工作职责，
这样是否会造成指标的数量很多呢？实际上，个人平衡计分卡的指标数量最好是六七个，不
宜过多。要达到这样的目的，在选择个人平衡计分卡的指标时，要注意将考核的重点牢牢地
把握住，基础的、日常性的工作是没有必要囊括进来的，因为它本身就存在一个因果关系
——即基础工作的好坏会直接影响到关键指标的结果。
持续的流程（上）
Æ 设计阶段
企业应用平衡计分卡可以划分为两个阶段——设计阶段和实施阶段。以上介绍的所有内
容都属于设计阶段，包括的环节有公司战略的梳理、战略图的绘制、公司层面平衡计分卡的
设置以及往部门、事业部和个人层面上的逐层分解、制定战略举措、目标与浮动薪酬挂钩等。
根据企业应用平衡计分卡项目规模的大小，设计阶段的时间在两个月到五个月不等，但一般
情况下不会超过半年时间。因为在企业里无论从事什么项目，一旦超过半年的话，推动该项
目的动力就没有了。
Æ 实施阶段
平衡计分卡项目的设计阶段不是最难的，最难的部分在于实施的阶段。为了保证项目的
成功，上马平衡计分卡的企业每年都要进行各个层级平衡计分卡的更新，同时还要进行跟踪
以观察实施的效果，因此非常有必要将这个实施过程变成一个持续的、完整的流程。一旦这
个流程建立起来，企业就可以基本独立地进行平衡计分卡项目的操作，只需要咨询公司在年
底的时候给予适时的建议和跟踪即可。
（一）让战略成为持续的流程
形成持续的流程就是要将平衡计分卡和企业战略的重要管理流程相连，它主要包括三个
方面的内容。就目前的情况来看，企业对这三个方面的重视程度普遍不足。
图 6-4 有关平衡计分卡实施流程的调查统计
图 6-5 形成持续流程的具体做法示意图
1.把战略整合到计划和预算中
企业进行市场预测，根据对竞争对手的判断以及自己的战略举措，分析销售的变化趋势
以及成本的构成，肯定就要跟战略、预算挂起钩来；而在这些预算中就包含着诸多的目标值，
这样就与平衡计分卡很自然地联系到了一起。
2.引入新的报告系统
要实现第一个步骤，需要企业大量基础的数据支持，这就需要有一个集数据搜集、分析
和报告于一体的系统。随着企业规模的日益扩大，再依靠手工来完成这样一个系统的功能已
经不现实了，现在逐渐开始普及的做法是导入相关的 IT 管理软件。也正是因为平衡计分卡
的产生，所以在 IT 行业目前就掀起了一股新的创作热潮——设计企业绩效管理的软件
（CPM）。在这种新兴的管理工具中，平衡计分卡是处于较高层次的，底层包括服务于企业
其他管理功能的软件，例如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、BI（商业智能）
等。
3.以新的方式召开管理会议
在拥有了这样一套报告系统之后，接下来就应该引入管理人员跟踪、讨论的新体系。在
召开管理会议的时候，企业高层管理人员应该针对报告系统所分析提供的结果，就各个指标
表现出来的实际状态（出现严重的状况、未能达标但情况不是很严重或者达到指标所设定的
标准等）展开讨论，最终拿出改变不良状况的行动方案。
Æ 传统管理会议的症结所在
在传统的管理会议当中，企业的高层管理人员只关注财务报表的内容，没有真正地分析
财务数据背后的原因是什么，还只是停留在战术的层面，没有通过平衡计分卡，把真正的因
果关系找出来。
Æ 第一次分析报告会议
在平衡计分卡的设计阶段完成之后，在实施阶段进行到 60 天左右的时候，就应该召开
第一次分析报告会议，而这 60 天的时间就用来收集支持会议召开所需要的数据资料。这个
会议应包括：
① 报告目的：
† 创造一个领导层能够积极地系统地管理战略的环境；
† 领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效；
† 帮助组织认识在战略方面的差距, 或是绩效差和需要关注的领域。
① 报告指导：
† 开发一个可靠和可重复的流程；
† 明确清晰的角色和责任；
† 选择一个报告体系；
† 全面的会议准备；
† 会议讨论集中于战略目标；
† 目标、衡量指标以及行动计划的回顾。
（二）企业绩效管理系统（CPM）
上面提到，在全球范围内目前已经掀起了关于一种新兴的管理工具——企业绩效管理系
统（CPM）的热潮。开发以平衡计分卡为基础的这种软件的公司目前有二十几家，全部经
过了平衡计分卡协会的认证，软件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡计分卡流程的。
1.系统框架
这类软件一般具有以下的框架结构，详见图 6－6。
比较好的企业会有一些基本的管理系统，例如 ERP 系统或者一般的财务系统、CRM 系
统、SCM 系统、EHR 系统，这些 IT 系统能够提供大量的基础数据。而由于企业对于数据
分析处理结果的需要，很多企业现在又使用了具备分析统计功能的 BI（商业智能）系统。
这些系统与更高层次的 BSC 相连接，就构成了企业绩效管理的基本框架。
第九讲 平衡计分卡操作实务（五）
持续的流程（下）
2.定期监控
这样一套系统首先能实现对平衡计分卡四个方面指标的“定期监控”功能。
图 6-7 CPM 定期监控功能示意图
其中，○代表的是达到指标，●代表与标准还有一些差距但是没有出严重状况，●意味着
出现了严重的状况。从这个界面就可以很清楚地看到企业在绩效的四个角度做的状况如何。
3．查看历史数据进行分析
这套系统还支持对历史数据的查看，以利于企业自身的温习。
图 6-8 CPM 查看历史数据并进行分析功能示意图
4．进行项目状态管理
这套系统还可以跟踪一些行动方案，进行项目状态的一些管理。
图 6-9 CPM 进行项目状态管理功能示意图
5．案例
下面来看看这套系统具体运行的一个案例。
图 6-10～6-12 CPM 运行案例示意图
在这个案例中，可以通过各个层级之间的因果关系挖掘出具体是哪个指标出现了问题，
并且作出关于“为什么做得好”、“为什么做得不好”以及“建议采取的行动”等相关的分析。这
样就可以通过这样一套 IT 系统及时找出问题的原因，并及时地帮助改进，从而实现动态的
管理。
（三）建立战略管理办公室
前边提到，很多企业内部并没有设置战略执行部，并且普遍认为战略执行是每个部门的
事情，所以也没有人专门去监控。如此缺乏对过程的控制、不能解决问题的方式，必然导致
企业中大量的计划或者规划无法落到实处，使执行力的提升成为空谈。
1．克莱斯勒集团案例
设置战略管理办公室以及相应的管理职位，是在组织架构方面为战略管理提供有效保证，
以确保在动态中实施战略管理。以下是克莱斯勒集团在内部设立战略执行部和战略执行总监
的案例。
图 6-13 “战略执行总监”在克莱斯勒集团的角色示意图
2．战略管理办公室的功能
对于各种类型的企业，有必要在内部建立一个战略管理办公室，即战略执行办公室
（SMO），并指定一位专员，其职能如下：
Æ 战略专员——建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程；
Æ 协调——确保企业战略在组织的各个层级取得共识和统一执行；
Æ 教育——负责公司 BSC 的推广培训，储备 BSC 管理人才，逐步培养一支专业化的
BSC 管理工作团队，保证 BSC 系统的高效运行；
Æ 治理——建立并维护有效的 BSC 组织架构和 BSC 管理跟踪报告系统，保证各层级
BSC 管理的有效进行；
Æ 计分卡管理——借助 BSC 定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证
及时地跟进和解决；
Æ 行动方案——确定和监督对战略行动方案的管理；
Æ 把关人——和高层领导一起不断地制定计划并重审战略和学习。
这是本课程的最后一讲，主要就平衡计分卡的有关内容作一个总结和归纳。
实施平衡计分卡的主要流程
实施平衡计分卡主要有三个大的阶段：
图 7-1 实施平衡计分卡的流程示意图
1.第一大阶段——开发公司层面平衡计分卡
在这个阶段需要说明的是与平衡计分卡实施项目相关的几个团队的建设。一般情况下，
企业实施平衡计分卡需要建立以下三个团队：
Æ 高层推动委员会
建立这个团队的目的并不在于高层对每一件事情要亲历亲为，而是需要高层在项目进程
当中的推动和带领。一般情况下，需要由第一把手、CEO 或者老总来亲自带领这个委员会。
Æ 项目核心团队
这个团队又分为内部和外部两个组成部分。内部一般不超过五个人，他们分别来自战略
规划部（如果没有战略规划部，则来自于总经理办公室从事战略规划制定的高层管理人员）、
人力资源部、财务部、质量部或者生产部（运营的代表）、IT 部门。外部部分指的是咨询顾
问，根据项目规模的大小可以定在二到十人左右。
Æ 项目支持小组
这个支持团队一般是由各部门的领导或者管理人员以及骨干构成，他们负责支持众多战
略目标和指标的具体工作。
2.第二大阶段——开发部门层面与个人平衡计分卡
在这个阶段，参与的人员就是各个部门的所有员工。在这个过程中需要特别强调的是必
须做好部门间横向的分析和协调。另外，根据具体情况的不同，个人平衡计分卡的开发可以
同时进行也可以略有延迟。
3.第三大阶段——整合管理流程
这个阶段需要整理出来的管理流程包括：战略执行的管理、负责人制度、需要的组织架
构、所采用的报告系统、会议安排、分析流程等。
这三个阶段加起来最好不要超过三四个月的时间。
平衡计分卡是集最佳管理实践于一体的系统
平衡计分卡与企业内部其他的管理体系的联系是非常紧密的，并不会产生任何的冲突和
矛盾，它是将最佳的管理实践集中于一体的系统。
图 7-2 平衡计分卡与其他管理体系的关联示意图
图中列出的很多工具根本目的都是为了支持企业战略的执行的，而平衡计分卡也是一种
战略执行的工具，因此它们之间可以很好地相互融合和衔接。总而言之，平衡计分卡可以与
很多的管理理念、工具结合在一起，能够达到提高企业执行能力的目的。
这里需要突出强调一下 EVA 与平衡计分卡的关系：EVA 强调一个概念，即在计算企业
利润的时候，除了要扣除所有一般的成本之外，还需要扣除资本成本，因为资金不在企业中
使用在别的地方同样能够增值。这个概念就可以放到平衡计分卡财务的角度中去一起考虑，
同时 EVA 的概念也可以一层一层地分解下去，直到每一个利润中心，正好与平衡计分卡的
分解不谋而合。
第十讲 成功实施平衡计分卡的关键因素
高层管理团队与领导力
这两个方面与平衡计分卡也是密切相关的，它们之间相互关联并相互促进。
1.高层管理团队要对组织战略的规划与执行负责
在此前的内容中反复强调过高层的参与对于企业平衡计分卡项目实施成功的重大影响。
这里再提出一点——高层不仅仅要负责对战略的沟通和规划，更重要的是要对战略执行实施
监督。战略执行官或者战略执行管理员的任务仅仅是将监督后的结果提交给高层，引起他们
的注意，最终的决策还是由高层来定夺。
图 7-3 高层管理团队的角色示意图
另外，企业的战略执行是一个团体的运动，而不是某一个人的事情，企业所有的高层人
员都要为公司着想，而不是只局限于某一个高层管理人员。
2.平衡计分卡对管理团队领导力的提升
如果一个管理人员（无论是高层还是中层）在平衡计分卡的使用过程中，不仅考虑了战
略，还考虑了公司的财务、市场、客户、品牌以及公司各方面的流程、学习与成长、文化、
人员的技能等等管理企业的方方面面，那么其管理能力将实现质的飞跃。可见，平衡计分卡
是真正能够提升管理能力的一个最佳手段和工具。领导力可以如图 7－4 来定义：
图 7-4 领导力三个层次的定义示意图
Æ 战略领导力
一个管理人员（无论是老总或者部门经理），首先需要的是能够给员工指出方向。
Æ 实施（执行）领导力
这种能力并不意味着凡事都亲历亲为，而是要能够设计出各种流程，让员工能够很好地
执行下去。
Æ 人际关系领导力（影响力）
拥有了上述两种领导力还是不够的，因为管理者不一定有足够的魅力让员工充满激情地
来完成其想要做的战略，实现设置的愿景。换言之，员工不愿意干，说明管理者还是没有足
够的领导力。一个优秀的管理者需要建立能够影响员工的、能够帮助他们进步的、给他们提
供反馈的一种关系，让员工能够积极地、心甘情愿地把事情做好，或者自觉地为公司着想。
这三种领导力是一个优秀的、全面的领导者所必需具备的。而实施平衡计分卡的过程实
际上就是在培养企业管理人员的这三大能力。
平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别
1.其他绩效管理系统分类
目前，除了平衡计分卡之外，其他绩效管理系统一般分为两类：
Æ 一种是以岗位职责为主的传统绩效考核，由于它没有与公司的目标挂钩，所以基本
上已经被淘汰了；
Æ 另一种是 MBO（目标绩效管理），它与平衡计分卡一样也是从公司的层面设目标，
然后逐层进行分解。
2.平衡计分卡的优势
Æ 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来——注重纵向与横向的协调，是企
业战略执行的基础架构；
Æ 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标——财务、客户、流程和个人成长；
Æ 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；
Æ 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）适时调
整战略、目标和考核指标；
Æ 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；
Æ 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施（例如流程重组和 6Sigma）打下了基础。
成功实施平衡计分卡的关键因素
最后，一起来总结一下成功实施平衡计分卡的关键因素：
Æ 将企业战略与绩效管理连接起来，运用 SFO 的五个原则（最主要是高层管理人员的
决心、推动和参与）。
Æ 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或 KPI 体系。
Æ 有平衡计分卡实施经验的专家指导。
平衡计分卡的实施是相对比较困难的，它需要企业每一个人的投入，包括高层以及企业
各个层级员工的投入；但是它回报的不仅是绩效，而且也是一个培养技能平台，所以所有的
投入都是值得的。问题在于企业如果自己来做，可能会走一些弯路，如果项目规模较小，或
许这种弯路成本还不会太高；如果项目规模很大，那就会得不偿失。这个时候请有平衡计分
卡实施经验的专家进行指导就显得非常必要了。
Æ 有效的 IT 系统，以减少行政性事务和手工操作，增加沟通与透明度。
Æ 人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴, 保
证平衡计分卡的成功实施。
