大庆试油试采公司
薪酬结构设计方案
伟世人力资源管理咨询公司
2002-5-30
William M. Mercer Limited
目录
1、背景简介
2、项目概况
3、岗位评估
4、岗位基本工资架构
5、年度奖金分配方案
William M. Mercer Limited
背景简介
大庆试油试采分公司隶属于大庆油田有限公司，由于受到试油试采服务市场的逐步对外开放以及大庆油田作业量日益减少的压力，试采公司必须大力提高市场竞争力，其中包括对人才保持与吸引的竞争力以获得长足的发展。
大庆试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是：
审议支持其上述业务发展战略的组织架构
明确岗位职责与岗位系列
评价岗位的价值
相应的薪资报酬体系以及
建立支持上述战略发展的绩效管理体系
该份报告的目标是：
为大庆试油试采分公司的薪资支付原则提出建议
就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议
提出年度奖金分配计划
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项目概况
完成日期
1、审核并建议组织架构 2002年2月29日
2、建立岗位说明书
培训 2002年2月26日
大庆试油试采公司人力资源部组织书写 2002年2月28日
伟世公司审核50份样本岗位说明书 2002年3月31日
大庆试油试采公司人力资源部继续组织完善
3、使用伟世公司的国际岗位评估体系评估岗位价值
伟世公司的国际岗位评估体系培训 2002年3月31日
伟世与试油试采评定典型岗位201个 2002年4月20日
4、薪酬结构建议 2002年5月30日
5、建立绩效管理体系
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岗位评估
进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。
通过评估，可以解决的内部管理问题有：
跨部门的岗位价值平衡性
薪资级别的建立基础
总体岗位基本工资支付政策的依据
可以解决的外部问题有：
建立与市场同类型岗位挂钩的钮带
提供与外部岗位薪酬相比较的依据
该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资级别
目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。
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岗位评估体系的价值
岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。
将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系；
为管理者提供一个可操作的管理工具：
更有效的管理企业运营；
判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构；
招聘并保持所需的雇员
设立员工职业生涯的能力发展途径；
目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理层、市场销售、技术研发、财务、人力资源、IT等
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岗位评估体系
伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包括：
对企业的影响；
监督管理；
责任范围；
沟通技巧；
任职资格；
解决问题难度；
环境条件；
如上所述，伟世的二版国际岗位评估体系是一个基于七因素衡量的打分系统，这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。
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试采公司职位等级分布
EE NO
HD RD MKT SUM
60 0 1 0 1
59 1 0 0 1
58 1 2 1 4
57 3 1 4 8
56 1 0 1 2
55 2 13 1 16
54 3 5 6 14
53 8 1 5 14
52 8 27 0 35
51 10 2 14 26
50 10 96 2 108
49 14 0 66 80
48 4 0 2 6
47 1 2 0 3
46 1 0 1 2
45 2 1 5 8
44 2 0 3 5
total 333
PC
试采内部级别 伟世 级别 管理类 专业类 一般员工
10 61 高层经理
60
9 59
58
8 57 部门主管
56
7 55 高级专业人员
54 主管
6 53
52
5 51 专业人员
50
4 49
48 初级专业人员
3 47 资深职员
46
2 45
44 普通职员
1 43
42
41
Sheet3
6
4
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职位评估结果—机关
Sheet1
大庆试油试采分公司职位评估结果
Dept 审计部 经理办公室 人力资源部 资产部 生产运行部 物资部 质安部 财务部 计划规划部 技术发展部 信息中心 市场开发部 企法部
PC 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位
62
10 61 经营副经理 生产副经理
60 安全副经理 总会计师 总工程师 总地质师
9 59 市场助理
58 主任 企管助理
8 57 主任 主任 主任 主任 主任
56 主任 副主任 主任 信息大队主任
7 55 副主任 试油试采副主任 主任 国外市场副主任 主任
54 干部副主任 物资管理部副主任 安全环保副主任
6 53 劳资副主任 成本副主任（兼成本会计） 信息大队书记
培训副主任
52 电视台台长 微机室主任 法律顾问岗
5 51 党建组织员
管理组织员
50 技术干部 统计综合分析
4 劳动组织培训
49 内控制度审计岗 技术组组长 工资 机械加工管理岗 油料物价管理岗 档案室主任 综合信息岗
48 综合管理岗 软件开发岗 综合管理岗
3 47 软件维护岗
46
2 45 综合秘书岗 交通安全岗 出纳员
44 值班员岗 科技会计档案岗
1 43
42 档案员兼执机员
41
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职位评估结果—三级大队
Sheet1
大庆试油试采分公司职位评估结果
Dept 公司高层 射孔大队 试油大队 试验大队 试采大队 机修厂 运输大队 地质大队 研究所 生产准备大队 技术开发大队 检测中心 经保大队
PC 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位
10 61 射孔大队长 试油大队长
60
9 59 试验大队长 地质大队 研究所 技术开发助理 检测中心
58 试采大队长 厂长
8 57 经营副队（器材副队） 运输大队 科技管理副所长 生产准备大队
56 生产副队 经营副大队长 生产副大队长 对外服务副所长 经保大队
机安副队 生产副大队长 主任工程师（化验、试采）
射孔主任工程师
7 55 技术负责人 经营、技术副队 技术副厂长
54 机动安全副队 试油工艺室主任 安全副队长 中心办公室主任
试油一室主任 爆轰安全室主任
6 53 一中队长 试油资料采集队队长 机加车间主任 高级研发人员（试油工艺室项目负责人） 试井队队长
作业二队长 四中队长
52 生产运行办主任 试油一队长 生产组长 试验一队长 试采一队长 信息室主任
工程技术办主任
大队办主任
5 51 机安办主任 工程技术队长 测试队队长 大队办主任 工程组组长 柴修车间主任 化验室主任 所办主任
作业五队长 作业四队长
作业六队长 仪修站长 试油地质管理（高级岗）
50 生产组长 绿化组长
4 49 现场调度员 技术负责人(一中队） 射孔地质资料组长 特车队长 现场工程师 四中队长 生产准备室主任 矿建预算岗
技术员 生产准备队长 准备车队队长
48 生准班班长（兼加工设计岗） 资料采集员（现场监督） 生产准备队长 科技管理岗 准备二队长
综合服务队长
计算二组长 测井温组长
3 47 作业203班长兼司钻 井下仪修班长
炮105队长 质量监督员 技术员 爆轰安全室检测员
46 人事兼合同管理 经警队队长 土地管理岗 安全员 质管员 技术员
安全员（内勤HSE监督员） 特车队长（小车队）
生产服务队长 人事员
2 45 操作员 审批岗(2组) 工具保养组组长 资料验收岗(质量计量) 经营统计岗（干事） 俱乐部组长 巡逻队长
成本核算员岗 设计岗(2组）
44 背架车司机 食堂管理员 试油工（兼司钻与资料） 准备队统计岗 修理工 司机班长
洗井车司机 机加工（车工） 拖车司机
锅炉车司机 气分析岗
司机兼后锚头岗 验收监督岗
1 43 泵工 交流电工岗工 女工档案团委计生 车检工
司机兼绞车岗 电焊工
装载司机 勤务工(外勤） 测试操作员(副）
监督员岗 井下仪修工 统计员 巡逻员
背架车操作岗 随车吊岗 试采工
42 送排油管工 档案管理岗
装采工
作业工
井口工 餐车服务员
装炮工 图书管理员 资产库值班员
41 清扫工
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薪酬制定的策略
确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起
目的是:
有一个明确的说明支付什么及怎么支付；
依据 :
短期的企业目标；
长期的企业目标；
对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况
企业的支付能力
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岗位基本工资架构
岗位基本工资管理办法
在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有：
传统职级工资结构
宽幅工资结构和
点数系列工资制
工资级别
工资宽幅
工资重叠
管理方法
不适用
不适用
不适用
市场化工资与支付区间
4~5个
100%
50%
市场化工资与支付区间
6个以上
30~50%
20~40%
市场化工资的中点结合岗位评估
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传统的职级架构与宽幅架构的区别
在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公司通常为快速发展的高科企业。
点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致
根据试采公司所在的行业特点、企业文化、历史付薪理念、人力资源结构、人才的流动率历史数据参照以及其它诸多因素，我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构。
方法
传统职级工资结构
宽幅工资结构
优点
· 通过建立等级，区分付薪范围
· 由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通
· 公司的每个职级易于与外部薪酬市场中值相匹配
· 员工升职是其可预见的里程碑
· 付薪范围易更新
· 个人、职能部门和整个组织架构的薪酬支付水平都可与市场中的相应数据进行比较
· 注重对薪酬的集中控制，并注重内部公平
· 更灵活的薪酬结构可以帮助管理者意识到员工对公司的额外贡献，可及时给予奖励以达到吸引合适人选的目的
· 更注重对员工个人技能的认可
· 随着个人能力的增长而加薪，可应对外部快速变化的薪酬市场
· 减少通过更换头衔以便公平加薪
缺点
· 可预见到此结构缺乏较大的灵活性
· 太注重职位的晋升
· 不注重对员工广泛的职业技能和个人素质的认可
· 需要管理者具有一定的专业技能，从而对此薪酬结构进行有效的管理，并向员工提供清晰的解释说明
· 薪酬支付的变化趋势会较大地受员工个人技能提高的反作用，难以管理，造成员工由于缺乏上级的认可而不满
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市场上不同职能的岗位支付工资的原则
关键绩效的推动者
(高层管理者，销售人员，研发人员)
决策制定者/观念的领导者
(分公司经理，部门经理)
· 高风险
· 高回报
· 中偏高的风险
· 中偏高的回报
实施者/组织者
(中层经理，支持性员工)
雇员
(监工，无需技能的个体员工)
· 中偏低的风险
· 中等回报
· 低风险
· 低回报
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薪酬市场数据--化工原料市场 2001。10
基本薪资
基本薪资+津贴
基本薪资+津贴+奖金
基本薪资+津贴+奖金+福利
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薪酬市场数据--生产制造市场 2001。10
基本薪资+津贴+奖金
基本薪资+津贴+奖金+福利
基本薪资+津贴
基本薪资
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各城市平均薪资指数
各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京为100。
Sheet1
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都
100
武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头
Sheet2
Sheet3
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试采的薪资数据与市场数据比较—基薪
分别以各市场的10P线为参照，分别与沈阳的, 及我们估测的薪资指数70、50为比较。
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试采的薪资数据与市场数据比较—基薪+津贴
分别以各市场的10P线为参照，分别与沈阳的, 及我们估测的薪资指数70、50为比较。
William M. Mercer Limited
试采的薪资数据与市场数据比较—全年现金
分别以各市场的10P线为参照，分别与沈阳的, 及我们估测的薪资指数70、50为比较。
William M. Mercer Limited
试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬
分别以各市场的10P线为参照，分别与沈阳的, 及我们估测的薪资指数70、50为比较。
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试采的薪资数据与市场数据比较—全部薪酬
由此可以看出试采的薪酬低端过高，而高端过低。
可以看出在46级以下，试采的薪酬已超过沈阳地区的薪酬，而在44级以下已经超过北京生产制造市场10P的薪酬，在42级已超过北京地区生产制造市场25P的薪酬。
试采的薪酬对于48级以下的市场上普通人员是非常具有吸引力的，而对于46级以上的专业人才与管理人才是不具吸引力。
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试采内部工资结构分析
工资的范围分布的不合理，没有科学的规划，低端过于分散，而高端则过于集中
各生产作业单位的工资定位不合理，没有原则，无法体现出各个功能单位对企业的作用
低端的工资过高，而往往在低端员工数最多，实际上对企业的工资成本是一极大浪费，使得企业的有限的资金成本没有起到有效的激励。
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年度奖金分配计划
市场参照分析
这部分讲述了我们对中国跨国公司薪酬结构(包括基本工资、年终激励和福利)进行分析的结果。我们将向大庆试油试采公司推荐一套适当的浮动薪酬计划，此计划将参照市场的分析与试采自身的特点而提出。
基于分析的目的，伟世已在这份报告的前部分将试采的员工划分成四类。职级在58以上的定为高级管理层，52至57区间的定为管理层，46至51区间的定为专业人员层，42至45的定为员工层。
William M. Mercer Limited
化工原料市场的薪酬结构
假设整体薪酬(包括基本工资、年终激励和福利)为100%，上面的图表显示了在北京地区化工原料市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占整体薪酬的比例。
William M. Mercer Limited
生产制造市场的薪资结构
假设整体薪酬(包括基本工资、年终激励和福利)为100%，上面的图表显示了在北京地区生产制造市场外商合资企业中的薪酬结构，每类员工的各类薪酬分别占整体薪酬的比例。
William M. Mercer Limited
短期激励的意义与市场参照
上述薪酬支付的理念是为了激励员工并增强员工的主人翁感。从我们在中国的薪资调查中发现，短期激励计划已经被公司广泛地应用，公司一般将整体薪酬的16%和10%分别支付给管理层员工和专业人员。
通常来说，支付短期激励的比重随着员工职位的降低而减少，一般情况是向一般员工支付短期激励的比例为整体薪酬的8%。
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大庆试采的薪资结构构成及说明
奖金与津贴的比例过高，而福利过低*，建议将对员工没有激励的奖金、与无专项使用的津贴纳入基本工资中。而将奖金作为真正体现员工绩效的薪酬部份。
注：在试采提供的薪资数据中有很多的福利并未包括：住房、供暖 、专车、食堂、各项疗养福利等
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试采的薪资支付原则
根据对大庆试油试采的薪资支付政策现状的分析，我们提出的薪资现金部分支付原则是：
基于岗位价值提出的年度岗位基本工资，参照市场10P线及70的地区薪资指数，非激励作用的奖金及非相关项津贴调整到基本薪资；
以及基于公司业绩与个人业绩表现提出的年度目标奖金计划工资；
对于前线员工的野外津贴可根据公司的支付能调整到20元/天（常驻）或10元/天（现场）
福利保持不变；
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薪酬策略 － 术语解释
级别上限
级别中位点
级别下限
级别幅度
中位点级差
增长率
试采的中位点参照北京生产制造业的10P值，级别幅度为50%，级别重叠30%，增长率为16%
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试采的工资参照表（虚拟*需与工资总额相匹配 ）
城市地区指数为85
城市地区指数为70
城市地区指数为65
Sheet1
基薪 基薪+津贴 全部现金 全部薪酬
PC 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值 市场10P 建议值
41 9154 10802 11817 17540 14909
42 10622 12451 13703 20084
43 12325 14351 15889 22998
44 14300 12155 16542 18423 26334
45 16593 19066 21362 30154
46 19252 21976 24770 34528
47 22339 25330 28721 39537
48 25920 29196 33303 45272
49 30075 33652 38616 51840 36288
50 34896 38788 44776 59360 41552
51 40489 44708 51919 67971
52 46980 32886 51532 60201 77831
53 54511 59397 69805 89121
54 63249 68462 80940 56658 102049
55 73388 78911 93852 116853
56 85152 90955 108824 133804
57 98802 104837 126184 153214
58 114640 74516 120837 146313 175440 114036
59 133018 139280 90532 169654 200890
60 154340 100321 160537 196718 230031
61
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制定薪酬策略所考虑的因素 （附）
市场定位的选择取决于：
企业目标
整体市场的增长
销售收入的增加
利润率的提高
产量的提高
成本的控制
William M. Mercer Limited
制定薪酬策略所考虑的因素（附）
市场的关键因素
从企业经营角度来看的竞争对手
从保有员工的角度来看的竞争对手f
在领域里的领先的企业和组织
市场的法则
数据的质量
有多少市场数据是可以使用的？
William M. Mercer Limited
制定薪酬策略所考虑的因素（附）
薪资支付
基本薪资
- 频率
月薪x 12
月薪 x 12 + 固定津贴
薪资涨浮的依据
- 生活成本
- 经验增长
- 绩效提高
- 市场调整
William M. Mercer Limited
制订薪酬策略所考虑的因素（附）
绩效工资：
盈利性 - 公司，部门，地区；
团队 - 分为不同功能区块
个人 - 单个员工的工作目标；
团队/个人 - 混合目标
其它
- 招聘
- 保有
- 项目的阶段性/完成情况
- 关键点的辩认
6
4
