银行分行绩效与薪酬管理制度
一、中国工商银行概况 ：
• 中国工商银行，全称中国工商银行股份有限公司
（Industrial and Commercial Bank of China
Limited，ICBC），简称工行（港交所：1398；
上交所：601398），成立于1984年1月1日，总
部设在北京，是全球市值最大的银行，中国五大
银行之首，全球第一存款银行万亿，世界五
百强企业之一，该行是在中国人民银行专门行使
中央银行职能的同时，从中国人民银行分离出的
专业银行。它是香港中资金融股的七行五保（前
称六行三保）之一。
一、中国工商银行概况
• 中国工商银行成立于1984年，全面承担起原由中国人民银
行办理的工商贷款及储蓄业务，担当积聚社会财富，支援
国家建设的重任。 2005年中国工商银行完成了股份制改
造正式更名为“中国工商银行股份有限公司”。发行上市
后，中国工商银行共有A股250,962,348,064股，
83056501,962股，总334，018,850,026股。中国工商银
行在国内拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的
业务结构、强力的创新能力及市场竞争力，以及卓越的品
牌价值。工商银行正以建设国际一流现代金融企业为目标，
不断发展进步，以真诚的服务与业务能力帮全球客户管理
资产、创造财富。；2006年，中国工商银行成功在上海、
香港地同步发行上市。
一、中国工商银行概况
• 中国工商银行由国有独资商业银行改制为国家控股的股份
制商业银行。成为原四大国有商业银行中第二家成功上市
的商业银行。中国工商银行甘肃分行作为中国工商银行的
一级分支机构，2013年，中国工商银行股份有限公司甘肃
省分行认真贯彻落实国家经济金融政策和总行决策部署，
加快转变发展方式和经营结构调整，主要业务继续保持了
健康快速发展势头，党的群众路线教育实践活动取得阶段
性成果，经营发展的基础更加坚实。截至2013年末，总资
产较上年增加亿元，净利润增加亿元，各项存款
增加亿元，各项贷款增加亿元。不良贷款继
续保持“双下降”，不良贷款率%，资产质量创历史
最好水平。
一、中国工商银行概况
一、中国工商银行概况
二、工行绩效管理概述
• 企业能否生存的关键在于效益，员工是否
发展主要看自身业绩。如何建立起激励员
工潜力、提升员工绩效水平、进而推动组
织整体绩效提升的综合绩效管理体系是人
力资源管理的重要课题。下面先介绍绩效
和绩效管理的基本理论。
（一）、绩效与绩效管理
• 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面
临越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞
争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善
组织绩效的有效途径，组织结裁员、组织扁平化、组织分
散化成为当代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述
的组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力)，但
他们并不一定能够改善绩效；不论是在哪一个水平(组织、
团队、个人)上评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供
了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组
织成行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有
利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文
化和工作气氛。在这一背景下，研究者们拓展了绩效的内
涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后
期提出了“绩效管理"的概念。80年代后半期和90年代初
期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩
效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1、工商银行甘肃分行绩效管理存在的问题
• (1) 对于绩效管理在认识上存在误区
• 当前，绩效管理在国内商业银行尚属正
在探索的新领域，虽然大多数管理者都已
识到绩效管理的重要性，但对绩效管理的
认识还存在着较大的偏差。商业银行要全
面实施绩效管理，首先必须树立正确的绩
效管理理念，纠正思想上的片面认识。
1、工商银行甘肃分行绩效管理存在的问题
• (2) 不同部门之间员工的业绩难以比较
• 由于考评一般是按照部门进行的，承担业务指
标的部门业务可以量化，而非业部门的考评往往
无法量化，造成内部不同部门之间员工的考评结
果不可比。按照部门考评后，同样排在不同部门
末位或首位的人员，其在工作业绩、工作能力、
工作表现方面往往是大相径庭的。没有对考评内
容的指标进一步细化、量化，没有与被考核者的
具体工作内容相结合，虽考评起来简单，但过于
笼统不好掌握，界限也难界定，没有量化指标，
概念比较模糊，评定就带有考评者认识上的偏差。
1、工商银行甘肃分行绩效管理存在的问题
• (3) 绩效指标的设置存在问题
• 工商银行甘肃分行由于没有覆盖全员的KPI考核体系，
员工的考核成绩多直接与部门考核成绩关联，员工之间无
法体现个体差异，对于员工的考核只限于每年年末的360
度考评，考评更多流于形式，优秀者不能脱颖而出：能力
低下、不思进取者不能剔除。同时由于考评的无法量化，
人情分严重影响了对员工的公正评价。员工的绩效行为无
法和银行的整体战略目标挂钩，最终影响的是我行的经营
目标不能很好的得以贯彻。绩效考评指标没有重点，体现
不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。绩效考
评的指标多集中在两个方面。
1、工商银行甘肃分行绩效管理存在的问题
• 或是多集中于德、能、勤、绩方面，着重于员工工作行为
和过程的定性评价，即使是员工业绩的一面，也只是用优
良中差来评判，缺少对工作成果的定量测评，考核内容指
标相对空泛：或是主要集中于员工工作任务和目标的完成
程度方面，以定量测评的数据为主要考评依据，缺乏对员
工工作过程、工作行为和工作方式的定性评价，考评指标
内容过于狭窄。省分行对部门的考核实际上只强调了对前
端业务部门的绩效考核，对前端业务部门的绩效指标考核
也只是简单地考核财务类的指标。对于管控、后端支撑部
门，更是没有具体的绩效指标，各部门无论干好干坏，所
得分值基本是一样的，结果导致各部门都只顾自己的小利
益，经常有部门之间互相扯皮、推诿的现象发生，企业内
部运作效率低下。
1、工商银行甘肃分行绩效管理存在的问题
• 4) 绩效考评结果没有进行有效反馈。
• 考评结果的反馈是绩效考评中最为薄弱的一个环节。通
常是用告知或公布的简单方式通知员工，管理者很少就绩
效考评结果与员工进行面对面的交流反馈，共同分析产生
原因：一是管理者担心反馈会引起绩效不良员工的不满，
在将来的工作中采取不合作或敌对态度：或是绩效考评结
果本身缺乏令人信服的事实依据，反馈势必引起争议：二
是管理者缺乏反馈的意识或能力，对绩效考核的认识不充
分、不深入，或是管理者缺乏良好的沟通能力。
1、工商银行甘肃分行绩效管理存在的问题
• 几年来，该行的绩效考评一直在各个层面进行。但在各级
管理者和员工的潜意识里，这种考评只是在考评期(月、
季、年)终了进行的一种例行性、独立性的管理行为。管
理者普遍认为只是在完成人力资源部安排的一项工作任务，
很少有人将这种考评有意识地提升到人力资源管理与开发
的高度来实施。在考评初期，管理者很少向员工说明其考
核期的工作目标和任务与全行发展战略目标之间的关系。
由于这种考评缺乏系统和全局的思想，单就考评说考评，
结果使考评的整体效能没有得到充分发挥。
2、工商银行甘肃分行推行绩效管理的可行性
• 工商银行甘肃分行推行绩效管理的可行性有如下几点：
• (1) 具备推行绩效管理的重要基础
• 工行总行在2003年全行推行了人事与激励约束机制改
革，改革的目的是建立和完善以“职务能上能下，收入能
增能减，员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力
的现代商业银行激励约束机制，以吸引人才、留住人才、
用好人才，提高全行人力资源开发与管理水平，实现建设
银行企业价值最大化与员工价值最大化的有机统一。
2、工商银行甘肃分行推行绩效管理的可行性
• 2005年，总行以优化内部组织架构为主线，组织全辖开展
了组织内设机构改革工作，基本统一规范了全国38家一级
分行各级机构内设部门的数量、职责、承接关系等。2006
年，总行又在三家一级分行试点，开展了岗位分析与评价
工作，建立了工行的岗位分类体系，梳理了总行、分行、
支行、网点的岗位设置编写了近三千份岗位说明书，对建
立市场化的岗位管理体系打下了基础，同时也为绩效管理
提供了依据。因此在江苏分行全面引进、实施绩效管理的
时机已经成熟，所需条件基本具备。
2、工商银行甘肃分行推行绩效管理的可行性
• (2) 具备推行绩效管理的边界条件
• 2003年以来，甘肃分行逐渐步入了快速发展的道路，
全行以效益为中心，狠抓范管理，着力推进结构调整。现
代商业银行的经营理念和运营机制初步确立。快速发展要
求绩效管理工作要按照灵活性原则的要求，根据不同机构、
不同部门和不同岗位在各个时期的发展重点，通过绩效管
理促进结构的优化和效率的提高，为发展提供有力的管理
支持。同时，工行的管辖方式转变为战略控制型。总行作
为一级法人，制定全行统一的战略规划和目标，并通过综
合经营计划的实施保证战略目标的落实。甘肃分行的绩效
管理工作必须适应工行现行战略控制型管辖方式的特点，
要同全行的经营战略保持一致，以确定的战略规划、经营
目标作为建立绩效管理体系、确定绩效管理内容、设置绩
效评价指标的出发点和落脚点，确保本行按照全行统一的
经营战略开展工作。
三、薪酬管理概述
• 银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供
劳动和服务而获得的经济报酬，包括以现
金形式提供的工资及奖金，以股份和股票
期权形式提供的激励，以其他形式提供的
福利和保险等。
三、薪酬管理概述
• 薪酬激励制度是指通过薪酬制度的设计和实施对
雇员进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种
机制。银行的薪酬激励机制是指通过设计和实施
适用于银行职员绩效考核的薪酬激励制度以实现
其考核目标的激励约束机制。薪酬激励制度对于
银行具有重要意义，它不仅是员工及其家庭的基
本生活保障，是劳动价值力的价格体现，更是其
人力资本投资的收益形式，体现了员工的需求满
足层次。良好的薪酬激励机制对鼓舞员工士气，
激发员工工作热情，提高员工工作效率具有重要
意义，对银行的经营管理也有举足轻重的作用。
三、薪酬管理概述
• 国有商业银行核心员工的薪酬现状：
• 随着银行经营制度的改革，现在银行的薪酬制度
也发生了很大的变化，已由传统的固定工资逐步
演变成为如今的基本工资加效益工资制的转变，
“薪酬激励”已逐步为银行管理层所关注和重视。
• 薪酬设计的总体思路是：“计件计价、按绩取酬
”。比起原来在计划经济体制下的大锅饭薪酬，
更好的调动了员工的积极性，发挥了较好的激励
导向作用。但即使是如此，由于受到各种主观和
客观因素的影响，国有商业银行对薪酬的各种改
革还是不可避免的产生了很多问题：
三、薪酬管理概述
• 薪酬激励不当。目前国有商业银行的分配
制度采取“效益优先，兼顾公平”、资历
与绩效简单结合的工资制度，虽然较过去
的“大锅饭”相比有了一定的进步，但由
于考核业绩不够科学，往往造成业绩的“
水分”和短期行为。国有商业银行员工收
入分配当中，有形的货币收入偏低，福利
与工资完全混合，人人等额的福利占总额
的比重较大，又形成了新的“大锅饭”。
三、薪酬管理概述
• 总体薪酬水平较低我国国有商业银行员工的平均
薪酬水平低于股份制商业银行，与国际银行比较，
国有商业银行员工薪酬水平和银行经营绩效均存
在很大差距。人力资本成本是商业银行经营成本
的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短
期财务指标。但人力资本成本又是对员工工作努
力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员
工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持
优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的
构筑和保持。
三、薪酬管理概述
• 高管与普通员工相比，薪酬差距比较大。虽然基
本工资级差小，但最后的薪酬还是存在较大差距。
而且，因为中国企业很少讲工资充分披露，让普
通人很难将绩效与管理者的薪酬水平做出充分的
比较联系，从而会让普通员工产生不满心理，消
极怠工，不利于企业长期发展。近几年，社会对
银行高管的薪酬予以了极大地关注，舆论报纸也
争相报道，对银行给予了一定的压力，薪酬的透
明化，合理化要求已成为国有商业银行不可回避
的问题之一。
三、薪酬管理概述
• 薪酬形式单一，长期激励机制缺乏 。不同
的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金
支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，
有可能导致被激励者的行为短期化。而限
制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权
奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求
长期利益，又将他们的利益与所有者的利
益紧密联系在一起，可以激励其为增加所
有股东利益而增加自己的收益。
三、薪酬管理概述
• 社会在不断进步发展，在一次次金融风暴
的席卷下，在经济全球化的大趋势下，在
外资银行的冲击下，国有商业银行要求生
存，求发展，就必须对自己进行一系列的
改革，适应各种需要，增强整体竞争力。
所以针对以上种种问题，国有商业银行和
国家都采取了一系列措施。同时，还有一
些建议：
三、薪酬管理概述
• 1. 建立科学的员工绩效考核体系。
• (1)国有商业银行员工的薪酬与其绩效挂钩。
合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激励员工
的必要手段，它对于国有商业银行在激烈的市场
竞争中立于不败之地非常重要。和绩效挂钩后，
员工的薪酬可以由三部分构成：一是基本工资，
一般员工基本工资由行业工会确定，管理人员的
基本工资由银行与其签订的劳动合同确定；二是
绩效拄挂钩奖金，这部分奖金又称绩效浮动奖金，
根据员工的绩效来确定具体数额。
三、薪酬管理概述
• (2)员工的晋升也与其工作绩效同步。绩效
考核的结果应是员工职位变动的直接依据。
人力资源管理部门要注意把员工的能力和
职位、潜力和发展机会有机结合起来，力
争做到“人尽其才，才尽其用”，将员工
的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩
三、薪酬管理概述
• 2. 建立优秀的企业文化，是调适不良薪酬心态的根本要求。
企业文化是指企业的核心价值在企业组织形式、经营管理
行为中的文化表现。国有商业银行应以人本观念和利润最
大化观念为核心，综合自身的市场定位来提炼自己的企业
核心价值观，并统一职员的思想，使之在调适职员的包括
不良薪酬心态在内的综合企业心态中发挥出重要作用。“
高效诚实劳动”等符合当今时代要求的价值观应在金融企
业中加以弘扬和倡导，并成为国有商业银行的精神支柱。
国有商业银行作为金融企业必须要求其职员的劳动是诚实
高效的，否则低效劳动将大量充斥国有商业银行的企业行
为中，从而抑制企业目标的顺利实现。党、政、工等组织
应对职员的劳动进行研究，并对职员的劳动从无效（或低
效）向有效（或高效）的转化进行导向。同时，还应使“
高效诚实劳动”观念在用工制度、晋职晋级制度、薪酬制
度等方面有较大程度的体现，使企业制度含有较高程度的
“文化”成分
三、薪酬管理概述
• 3． 真正建立以绩效薪资为核心的薪酬激励制度。
• 目前我国股份制商业银行虽然建立了基础薪资加
绩效薪资的模式，但通过与经营指标的关联性分
析和薪酬水平的合理性分析，仍可看出股份制银
行现有的薪酬激励制度未起到真正的约束作用，
仍有某些银行实际推行了脱离其本身经营业绩的
薪酬水平，使薪酬制度的对银行经营管理的约束
激励作用名不副实。只有真正建立以绩效为核心
衡量标准的薪酬激励制度，才有利于兼顾薪酬分
配的公平和效率，有利于合理约束和激励银行员
工，有利于提高银行员工的责任感和积极性，尤
其是对银行的高级管理人员
