世界经济一体化与三联集团的战略选择
我们这次会议的形式与以往历次会议相比有了一个根本的不同。最初三联是一年一度开“计划工作会议”，
后来改为“经济工作会议”，然后是一个季度一次的“总经理联席会”。今年会议名称成了“三联集团高层管
理论坛”，由过去发通知书改成现在发邀请函。这些细微的变化，反映出三联在管理体制方面的演变。
计划经济体制下纯粹是机械的职能制，上面一竿子就插到底，事无巨细地全管起来了。上级管下级、
下级服从上级是无条件的。现在随着市场经济的推进，随着法人治理结构的不断完善，法人和法人之间在
法律上成为完全独立的平等关系，下一步，一个企业对另一个企业的制衡靠的是资产的纽带。今天三联集
团是以投资者的身份邀请各位来参加这个会议。企业和企业之间是平等的，但是我作为投资者，我希望被
投资的对象能够了解投资主体有关的情况，以及他所投资的关联企业的情况。所以大家不要轻易地小看了
这一次会议名称的改变，这实际上是一种观念上的改变，也是一种管理体制的改变。
我发言的题目是《世界经济一体化与三联集团的战略选择》，着重讲两个方面的问题。有些观点从去
年以来在我若干个场合分别从不同的角度做过一些说明，可能有些重复。重复说明我坚信它，怕你不信我
再说，你要是还不信的话，我下回换个角度还说。
世界经济一体化加速推进
三联集团既面临着前所未有的压力和冲击，也面临着大发展的契机
（一）加入 WTO，所有企业面临的都将是世界范围内竞争
这一个观点，我在 1996 年计划经济工作会议上就正式的、比较系统的说明了，当时很多人还不理
解。后来，在南郊宾馆总经理联席会上我再一次阐明了这一个观点，还有好些人不理解。现在是真正到了
你理解也要理解、不理解也要理解的时候了。
我们回顾一下中国竞争阶段的演变，大致可以划分四个阶段：
1、建国后至 70 年代末，严格说中国没有竞争
从新中国成立后，严格的说是从延安时期共产党进入经济领域开始，一直到 70 年代末，中国没有竞
争，更不用说参与国际竞争了。那时国内企业基本上都属于产品经济，产品经济没有竞争。工厂只要按要
求把产品制造出来，然后通过计划调拨的渠道分配。那时候分配有点军事共产主义的方式，“够穿不够
穿，一年三尺三”。外经外贸基本上只是和苏联老大哥有点贸易，也只是易货贸易，比如说用猪肉换飞
机，换机床。那时候和外边基本上是封闭的。所以说那个时候的企业是不存在任何竞争的，是无竞争阶
段。
2、80 年代初期—90 年代中期，开始了区域性竞争
在这个阶段，中国出现了一个产品一方天地即一个产品在一个地方拓展市场的局面。这时候可能有竞
争，但事实上是区域性的。导致这种现象出现是有若干方面原因的。一个是由短缺经济向过剩经济转轨变
形之中，一个企业的产品不需要那么大的市场范围，不需要那么大的市场半径，因此它只在一定的区域内
打市场。大家记得比较清楚的是济南人买电视是泰山的，买洗衣机是小鸭的，买摩托车是轻骑的。这时基
本上是区域经济，也就是说它没有必要舍近求远，没有必要把手伸得老长。第二个属于地方保护主义。地
方政权御“敌”于国门之外，外来的产品不允许进入本地，只要外地运货的车辆运输的产品与本地产生冲突
就用各种各样的借口去罚你，扣你。第三个原因是那个时候的通讯和交通手段还不足以使它的产品在较短
的时间内把信息传递出去，把货物运输出去。
3、90 年代中后期，部分行业如家电、饮料等开始了全国范围的竞争
从 90 年代中后期，爱多 VCD、长虹彩电、海尔冰箱、娃哈哈饮料、乐百氏饮料等等，已经把触角伸
向了全国，汽车就更是如此。这时候相当多的产品，是全国范围的竞争了。当时我们也正确地预见到，全
国范围内的竞争实际上已经包含了世界范围内的竞争，同时它更是世界范围内竞争的一个前奏。
4、加入 WTO 后，所有企业面临的都将是世界范围的竞争
随着加入世贸组织，随着 12 月 1 日合同生效，现在所有企业面临的都将是世界范围的竞争。记得
1996 年我就举例说明这个观点，中国一个做服装生意的乡镇企业有可能影响到美国老板的生意，我们中
国的农民特别是山东的农民有可能影响到日本一些企业的生意。前段时间中日之间的大蒜大葱贸易保护战
打得热火朝天，都动用了政府的力量来干预。所以加入世贸组织后甚至是面朝黄土的老农民也已经参与世
界范围的竞争了。如果你去问临沂那里的农民是不是参与了世界范围的竞争，他一定会认为你脑子有病，
但实际上他已经参与了世界范围的竞争，只是他不知道。就可能因为是入世，一亩地原来赚 300 块钱现在
变成赚 250 块钱了，他不知道这 50 块钱是怎么没有的，实际上是世界范围的竞争造成的。为什么呢？世
界各国的玉米、大豆都比中国目前的价格要低得多。许多人突然发现生产饲料的工厂不愿意买他的玉米
了，或者是虽然要买但是要把价格降下来。他可能不知道这背后发生的一切对他的收入已经构成了威胁。
不言而喻，像我们三联集团这样的企业，面临的竞争更是全世界范围之内的竞争。无论你承认不承
认，这已经是一个铁定的事实。因此，我们现在都应该站在全球化的视野上来做出我们的决断。
（二）跨国企业在中国的“本土化战略”，
将对中国相当数量的各类资源进行大规模的整合
1、跨国公司进入中国的三次浪潮
我在正规场合提到过不下三次，至于在个别场合我无数次提到过，就是跨国公司进入中国形成的三次
浪潮。中国入世之后，跨国企业将会对中国相当数量的资源，我说的资源不仅仅是矿石、石油这类资源，
也不仅仅指厂房、设备这样的生产资料资源，也不仅仅是指劳动力这样的资源，而是对各类资源进行大规
模的整合。我们是否也在被整合之列呢？实际上我们已经开始被整合了，或者今天我们整个格局的形成与
整合有一定的关系，只不过这一切是在不知不觉中发生的，是在潜移默化中发生的，我们没有觉察出来而
已。
跨国公司进入中国的三次浪潮是：
（1）第一次浪潮：发生在改革开放的初期，集中珠江三角洲一带，所谓的“外商”就是台湾、香港的
小资本家，主要进入劳动密集型产业，整合的是计划经济下的部分企业，如打火机整合火柴。
邓小平提出了改革开放，而实际上当时西方发达国家不相信这个改革开放是真的，他对中国抱着一种
深深敌意。既然你 1949 年的时候能斗地主分田地，既然你 1955 年的时候能搞社会主义改造，把资本家的
工厂都没收了，既然你文化大革命的时候能割资本主义的尾巴，那你现在说的话算不算数他要打一个问
号。
那个时候引进的所谓的“外资”，就是国民党撤退时跑到国外、跑到台湾去的一些国民党军事人员、一
部分商人，包括一部分偷渡出去在外边发了小财的人。他们在珠江三角洲一带投资建立了以加工制造为主
的小型合资企业，山东沿海像威海、烟台也有一点，但是不多。马克思讲了，只要有 300%的利润，他可
以冒着上绞刑架的危险。那时候为什么都搞得那么小呢？为什么都是劳动高度密集型的呢？是因为他们要
“见事不好拔腿就跑”。这是中国的第一代合资企业。厂房是租的，设备快速折旧，四年折完，虽然还能使
用，但是价值已经转移到产品中去了。
就是外资那次小小的进入已经开始整合计划经济下的部分企业。比如打火机是第一次改革开放的产
物，谁也没有想到小小的合资企业生产的小小的打火机把中国几乎所有的火柴企业全部整合掉了。现在火
柴只剩下在宾馆里构成怀旧情绪的一种作用了。
（2）第二次浪潮：80 年代中期，一些世界著名的制造商开始大举进入中国。
到了 80 年代中期，看到那时在第一次浪潮中涌进来的先头部队还没事，听到当时邓小平发誓以经济
建设为中心，坚持改革开放一百年不动摇，一些世界著名的制造商开始大举进入中国，比如摩托罗拉、德
国大众公司、宝洁公司等等，这是一些胆量比较大的。这一次进入带来了再一次整合。80 年代中后期一
直到 90 年代中期，全中国一涌而上的汽车热被迅速进入中国的大众（就是桑塔纳）消灭在萌芽之中。实
际上如果不是大众，中国还不知道要造成多少重复建设。当时山东就有一批汽车制造厂，济南有，青岛
有，蓬莱有。第二次进入把中国的相当一部分资源给整合了，要么兼并了，要么合资了，要么把你从市场
上挤出去了。
第二次浪潮从投资的数额上、从领域的层次、从区域的布局上，都和第一次进入有质的不同。
（3）第三次浪潮：90 年代中后期至今，外资金融、服务业企业进入中国。其结果刚刚凸现。
金融、服务业企业进入中国，对中国的整合现在才仅仅是一个开始，至于最后结局如何很难说。如果
允许外资银行享受国民待遇、和中国银行一样的待遇，如果中国政府对国有银行不承担连带责任、不提供
信誉的保障，如果一个银行和企业一样该倒闭的时候就倒闭，有钱的时候往哪里存？
回顾三联发展的历史，三联 1984 年开始筹建，基本上是伴随着中国的改革开放成长起来的。三联产
业结构的变化、管理体制的变化与外资进入中国的三次浪潮实际上是一脉相通的，三次浪潮中跨国公司对
中国产业的整合也是和我们的发展思路一脉相通的。
2、跨国公司的本土化策略
随着加入世贸组织、非关税壁垒的取消、国民化待遇，跨国公司进入中国的速度越来越快。跨国公司
在中国的具体策略就是本土化策略。本土化竞争表现特别强有力。跨国公司危险也就在于本土化上。
（1）品牌的本土化
飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等等，都是一副中国化的亲善
面孔。七喜、美能达等等也是难辨中西。可口可乐的名字翻译绝了，听起来是就是中国名。这些本土化的
洋品牌叫你一看就容易和中国的文化、中国的名字一致起来，就是从文化上叫你先不抵制它。
（2）生产的本土化
除去一些投资类产品，一些消费类产品如摩托罗拉、德国大众、爱立信等跨国公司，都将中国作为重
要的生产基地进行重点投资。现在摩托罗拉生产的手机不仅是供应中国地区，还供应周边地区。日本的好
多电视机企业生产基地都放在中国，可能普通型的电视机全部到中国来了，但是高精尖的仍然放在日本。
我们买的松下电视就是济南生产的。泰山今何在？松下已代之。与当年的泰山相比，据说生产能力已经成
几倍的扩展了。
（3）营销方式的本土化
一是大力培育本地的经销商，比如惠普公司多年来一直推行“与惠普一同成长”的营销策略。二是跨国
公司非常注意政府的公关工作，捐资助学，向政府高校免费提供设备赞助，为政府信息化提供解决方案等
等，可谓花样翻新。而这些举措也往往收四两拨千斤之效。
大量的洋买办已经被中国城市的居民所认可，而且人们很羡慕在外企工作。营销手段、策略都本土
化，比如设办事处，跟国内的企业何其相似。
（4）研发的本土化
前年我到 CISCO 在北京的研发中心参观，我看了以后确实从心底里佩服，也确实从心底里难受。他
们针对中国的市场搞开发，规模很大，很气派，人才规格也很高。其中接待我的曾被国务院命名为二十一
世纪中国的学科带头人，年轻有为，现在可能是那里的大中国地区里的技术负责人。像微软，WinXP 英
文版出来之后一两个月，整个中文版就出来了。这一套系统在哪儿搞的呢? 在中国，是利用中国人把它汉
化的。再就是中文 OFFICEXP 也是通过中国的微软研究院搞的。现在微软中国研究院升格了，叫微软亚
洲研究院。像 IBM 中国的研究中心，是它在全世界 8 个大的研究中心之一，另外像摩托罗拉、爱立信、
英特尔等等也在中国设有大规模的研发机构。
（5）人力资源的本土化
这可以说是跨国公司本土化策略的重中之重。许多公司不仅实现了高层管理人员、科研开发人员的本
土化，最终目标是实现 CEO 的本土化。现在好多外国公司驻华机构里已经见不到外国人了。爱立信在山
东的机构里就已经没有老外了。很多公司已经没有必要再派本国人来了，那样做成本也太高了。一个美国
的朋友寄来的华尔街日报上有一篇文章说，美国在华的发展遇到的最大的障碍是派不出人来。同样的一个
人，让他来中国上班，比在美国的工资翻一翻，往返差旅费报销，度假时间延长一倍，还没人来。现在中
国政府也配合，老百姓也配合，大家都在学外语，语言障碍也没有了，能直接和外国人对话的人也多了，
为他们人力资源的本土化提供了极大的方便。
（三）加入 WTO 后，面临冲击最大的就是我们所在的服务行业
中国正式加入 WTO，原本由国家高度控制的一些行业如金融保险、电信网络、商业服务等等都将逐
步向外资开放。世界经济一体化之后，面临冲击最大的就是我们这几个公司所在的产业和行业。
说是制造业被人家挤垮了，我有点不同的意见，实际上是被人家整合了。乐百氏和娃哈哈两大饮料公
司都让法国公司给控股了。有人说中国成了全世界最大的工业产品制造基地，这个基地的核心是世界的，
谁管并不是主要的了，世界是一体的，四海之内皆兄弟。实际上制造业的灵魂慢慢的都在变，或者直接变
了，或者间接变了。我们的制造业凡是能够横行霸道的，都是外国人不干的。我们建成的世界最大的基
地，肯定是发达国家不干的。只要人家想干的，你干不成。所以制造业大可不必慌张，能活下去的好好
活，活不下去的就让人家兼并合资，然后就业机会就增加了，收入也提高了，内需也拉动了。
现在面临的威胁最大的几个行业一个是银行业，有一个入世时间表。商业服务业也要放开，沃尔玛已
经要进济南了，家乐福也要进济南了，2003 年以前允许在全国的省会城市取消外资股权的限制，最终是
在全国范围内对外资的全面放开。再一个就是旅游业开放，六年内允许设立独资旅行社，三年内允许合
资。还有电信服务业，和我们的百灵有点关系，最终也是要放开的。入世对传媒业倒没有提出明确要求。
房地产业早就开放了，李嘉诚搞了东方广场。也就是说我们现在涉足的行业领域除去已经开放的，就是即
将开放的。原来一些保护着的不让往里进的，现在也允许往里进了。
面临挑战的企业很多很多，但是面临的挑战形势最严峻最紧迫的应当是中国的服务业。这个服务业我
指的是广义的服务业。三联集团正是以服务业为主导产业的大型财团，可以说我们整个三联集团正处在改
革开放的风口浪尖上。
（四）危机孕育新生，21 世纪中国最有发展潜力的是服务业，特别是“现代服务业”
中国“重农轻商”这种传统观念延续了几百年了，这个观念在西方发达国家已经不存在了。其实，服务
业应该是最具潜力的一个行业，这个观点在中国也开始被越来越多的人所理解和接受了。我们当年提出
“以商养工”、“工商并举”，有我们内部的原因，但是也有一个更重要原因，就是我们对各个行业、各个产
业前景的展望让我们做出了这样一种判断和选择。
1、服务业特别是“现代服务业”的发展，是经济发展的主导因素和重要标志
经济越发达，服务业在国民经济中的比重就越大，地位就越高。发达国家服务业占 GDP 的比重平均
在 65％以上，美国高达 80％，而我国服务业仅占 GDP 比重 30％。差距十分明显。
服务业特别是现代服务业的发展现在已经成为财富增长的重要源泉。我这样讲有的人可能不理解，靠
服务，那你吃什么喝什么？美国现在农民占的比重已经是 2%以下了，占总人口 2%的农民生产的粮食管
着全美国人吃，而且还支援亚非拉这些国家，包括中国。再说中国的例子，我看中国只要保留两家彩电生
产厂家，生产的彩电就够全中国人用的，现在生产能力过剩 60%。
对服务产品的消费越来越成为富裕程度的标志。现在吃饭穿衣在你的生活中还占多大比重？一张球票
的价格够吃一个月。一张王菲演唱会的门票炒到二千块钱一张，一个月穿衣吃饭全加进去都超了。带太太
孩子到新马泰一游，一个月所有物质方面的开支都用不了。我这说的是最简单的。大哥大是享受服务，用
座机是享受服务，上网是享受服务，住宾馆是享受服务，打的是享受服务，家里雇个保姆是享受服务。高
级家庭里的保姆还雇着保姆，甚至保姆的保姆还雇着保姆，当然是等而下之了。下一步就是住宅和汽车。
所以，我的观点就是对服务产品的消费已经越来越成为衡量人们富裕程度的重要标志。
传统的服务业主要是商贸流通、交通运输、市政服务、房地产开发等。随着经济的发展和社会分工的
细化，信息、金融、会计、咨询、法律服务等“现代服务业”蓬勃发展起来，同时传统服务业也在利用现代
的管理手段和科学技术正在向现代服务业转化，成为新的、最重要的经济增长源泉。比如商贸，传统的商
贸面临着一次业态的革命，而这次业态革命就是有退有进、有所不为而后有所为，有些东西就让给个体户
了，从而进入了一个更高的层次。
2、城市化为中国服务业特别是“现代服务业”的发展提供了千载难逢的机遇
一个朋友要到下面任职，他走的时候问我，如果你去的话你怎么办？我说很简单，送你四个字：“消
灭农民”。“消灭农民”不是从肉体上消灭，而是把他变成城市市民。只有当农民变成了城市市民的时候，
整个中国的内需才能真正的被拉动起来，包括服务业也才能真正的发展起来。
苍山出大蒜，安丘也出大蒜。安丘大蒜真正的发源地是一个叫“十二户”的小村。当年就十二户人家，
现在可能有五六十户了吧。像这么一个村，里面的服务业肯定发展不起来。开饭馆卖馒头，全村都吃你
的，也养不活你。开理发铺美容店，都来理发美容也不行啊。所以说达不到一定数量规模的时候，服务业
是绝对不可能产生出来的。
我讲过，城市化是对内需最大的拉动。现在让农民富起来，让农民科学种田，送科技下乡，中国九亿
农民，四亿市民都参与下乡活动，能送过来了吗？即便你真的把科技送下乡去了，又能怎么着呢？一开始
小西红柿刚出来真发财了，可是你会种我也会种啊，很快就满街都是小西红柿了。小桔子刚一出来十块钱
八块钱一斤，现在你看满街上都是了，最后恨不能你拿一块钱就看着包吧。这个问题出在什么地方呢？中
国农业人口太多了。比如说山东省整个的城市市民一共消费一百亿元的农产品，价值总量是不变的。不是
说你科技含量高了，就能导致城市居民消费的总量提高。农民不管怎么折腾花样，只是说谁先种小洋柿子
谁富起来了，你让农民富起来那是不可能的。最简单的办法就是让农民出去。
八十年代在社科院的时候我就讲，有专家说发展城市占用可耕地，我不赞同。发展城市占了地，但这
里占用了一亩，那里倒出两亩来。在凤凰城，四个村庄占地 1000 亩，现在用 300 亩地就安置了。也就是
说走了一户农民，别看他去城市建了个楼，占了一块地，他村里的地就倒出来了。
一方面，城市基本功能的发挥需要高新技术产业和现代服务业。没有服务业就没有城市的基本功能。
过去有，比如说东营的服务业成了从属的产业了，实际上是一个大企业的后勤服务部门。大庆，十堰，也
都是这样的，它是因企立市。但是现代意义上的城市，它的服务业肯定是它的基本功能。
城市基本功能的发挥离不开现代服务业，城市中心城区经济结构调整的方向是发展现代服务业和高新
技术产业。将来的制造业放在城市里绝对莫名其妙。前年随济南市的一个团去大阪，参观了松下总部。早
就听说大阪有个日本桥，那个地方有电器一条街。本来已经安排第三天去日本桥。第二天别人去旅游了，
我就想先去日本桥看看。我就打的。司机问我们是不是真去那个地方，我说是。结果跑了一个半小时，车
费已经五千多日元了，一看这还早呢。最后就对司机表示要回来，回不来，是高速公路。那天花了接近九
千日元，本来晚上有活动，结果也赶不回来了。没想到大阪松下总部离大阪中心城区的日本桥那么远。
另一方面，现代服务业和高新技术产业发展必须以城市中心城区为依托。现代服务业归根到底是为有
一定消费能力的消费群体服务的，同时又需要借助一定的设施和环境条件，离开了城市，服务业也就不可
能得到充分发展。可以说没有服务就没有城市，没有城市也就没有服务。据专家测算，每增加一名北京市
民，需要的相关投入高达２０万元人民币。可见城市化对服务业发展提供了千载难逢的契机。为什么说会
增加 20 万呢？你这样算就行了：按较低标准，10 平米的房子，不能再低了，在北京的话就得七八万；他
一年打二十次的，那么出租司机为二千人服务，他就占了百分之一，那么这个司机的工资，这个汽车，这
个油料消费等等都是投入。当然他还有占用路面，他要用电话，都需要相关的投入。这些基本上是由服务
业来给他提供的，不是由制造业来提供的。当然他买个长虹彩电是不包括在 20 万之内的，但是你把这个
彩电运到商场、再运到这个老百姓家里去是要包括在服务业内的。
3、国家“十五”计划第一次提出“在改组改造传统服务业的同时，要大力发展现代服务业”，第一次提
出要“以信息化带动服务业”。服务业面临空前的发展机遇。
我们所在的行业都处在服务业，面临着空前的发展机遇。中国曾有专家预测普及彩电冰箱要多少多少
年，结果现在我们早已经基本完成普及彩电和冰箱了。再一个，移动电话，现在打移动电话的，有句骂人
的话，说狗脖子上都挂着移动电话了，铃响几下表示叫它回家。谁能想到才几年的时间，移动电话在中国
就普及到这种程度。因此，中国的城市化加速肯定不象专家预测的那样慢，速度要快得多。而中国对服务
产品、尤其是现代服务产品的消费，也不会像专家预见的那样慢。
我们现在根据国家十五规划的要求，结合我们企业的实际情况，大力发展现代服务业，我觉得这上合
政府、下合民心。把我们企业建设成以服务业为主导产业的企业集团，我认为无论从理论上，还是从实践
上，都是正确的。
三联集团实现“由大变强”的战略选择
三联集团现在面临着一个最大的课题，就是如何实现由大变强的战略转折。
关于“做大”和“做强”的辩证关系，我最近两年琢磨出一个观点来：80 年代一直到 90 年代初期是“做强
容易做大难”，但现在是“做大容易做强难”。前后是两个时期，大致以 1995 年作为分界线。
80 年代一直到 90 年代初期，为什么“做强”容易呢？那个时候市场的空白太多，迅速致富的机会太
多，你只要瞅准一个机会，企业就很强。为什么“做大”不容易呢？第一，那个是在短缺经济向过剩经济的
转变过程中，一般企业孬好都能吃上饭，只要有个活儿干着就死不了。好死不如赖活着，叫人兼并了不如
在那儿苟延残喘。第二，所有者缺位。这个企业到底该怎么处置，没有人来管。其实那个时候如果有些企
业有所有者的话，它可以处置就处置了。第三，条块分割，兼并收购很难。现在领导人都会讲“不求所有
但求所在”，但那个时候是“不求所在但求所有”，企业是我的，厂长、书记我任命，我说了算。我们是在
“做强容易做大难”的时候做大的，但是那个做大的代价是非常惨重的，除非企业到了半死不活甚至是已经
死了，他才能让你弄过来。
但现在是“做大容易做强难”了。你想要企业的话，市属企业的名单上能拉出 100 个以上的企业来送给
你，省属的名单上能拉出 1000 个，白送给你。你想大不是吗？很容易，你大就是了，你愿意要谁给你
谁。当时西德和东德合并的时候，东德很多企业是一马克一个。所以，现在我们如果想更大的话，非常容
易。但是要想做强，把原来虚肿的那一块消肿就不那么容易了。
在 1995 年我们产业整合之前，我们主要考虑的是做大，但我们现在必须考虑由大变强的战略选择
了。
这里我分几个方面来讲：一是集团总体发展战略；二是产业发展战略；三是人才战略。
（一）集团总体发展战略
1、产业整合，发展服务产业
进行产业整合，重点要把服务业作为主导产业。在去年 7 月烟台会议上，我们就正式地提出要重点发
展房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒五大骨干产业。投行业务是不是作为一个大的产业正式提出，时
机还有待讨论。对非主流行业的企业、弱势企业要坚决地实施关、停、并、转、卖、租、改。三联集团要
逐步地从劳动密集型行业全面撤出，这话我不是第一次讲，第一次讲是 1996 年在集团 4 楼会议室里。
韦尔奇在给哈佛商学院的学生讲课时说，自己感到后悔的是上任之初对企业调整的力度还是不够。我
在中央台《对话》中说，如果在三、五年以前读到《韦尔奇自传》的话，我们的企业可能要比现在好得
多。
劳动密集型行业怎么办？很好办，又很难办。传统产业里面有没有知识经济？也有啊，你把它搞成知
识经济它就是知识经济。我们 1996 年正式提出“抓两头放中间”，比如刺绣厂是典型的适合“抓两头放中
间”的，我们应当把它做成一个管理密集、知识密集的企业。抓哪两头啊？一个是抓产品开发，再一个是
抓市场销售。从市场开拓方面来讲的话，我们比个体户的优势要大得多得多。抓好这两头，把中间加工这
一块彻底甩出去，不要了。这样，虽然它是劳动密集的产业，但是我把它搞成知识密集、技术密集的了。
我的观点就是，只要个体户能干的事儿我们绝对不要去干。这都是经验之谈，是教训。如果现在有热
衷于兼并的人，我可以忠告他：大企业做大企业的事情，小企业做小企业的事情，小企业做大企业的事情
他要完蛋，大企业做小企业的事情也要赔钱。这一点应该成为全集团一个坚定不移的认识。
2、深化改制，完善“三个中心”的管理体制和运行机制
（1）首先要建立科学的产权结构和治理结构
集团公司改制的目标是成为一个以投资收益最大化为目标、以投资为主要责任和功能、以多元化战略
投资为主要方式的投资控股公司。
“以投资收益最大化为目标”，就是说所投资的项目必须赚钱，而且要追求收益最大化。比如在这个行
当里投资一年是 10%的回报率，但在另一个行当里是 12%或者是 15%的回报率，那么投资这个行当虽然
赚钱，但没有达到“投资收益最大化”的目标。
“以投资为主要责任和功能”，集团就不能直接经营、管理企业，集团再插手所投资企业的事儿就不对
了，各企业干各企业的事儿，你就是以投资作为主要责任和功能。
“以多元化战略投资作为主要方式”，第一是说不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里。现在我们基本确
定了 个方向或者是 5 个方向作为重点投资的骨干产业板块。第二就是说不能今天投资明天就要算产
出，而是有可能要放长线钓大鱼，是“不鸣则已，一鸣惊人”。我现在把钱投进去了，可能 3 年没有回报，
但是一回报就是个大的。“战略投资”方式和“投资收益最大化”目标并不矛盾。
子公司实现产权关系的清晰化、产权结构的多元化，从制度上保证其成为真正自主经营的法人实体。
产权关系要清晰化，是谁的就是谁的。产权结构要多元化，多元化了就不是三联一家的了。三联能动
百灵的钱、郑百文的钱吗？不能，动就是侵权。产权结构多元化是从制度上保证其成为自主经营的法人实
体的很关键的一点。
强化健全约束链，建立起风险防范预警机制。
集团作为投资中心，不去具体干预所投资企业的生产经营过程，但是要对它整个的生产经营状况了解
清楚，建立起一个预警机制，到了什么情况下这个企业应该如何处理，这套体系应该逐步完善起来。各大
产业运营公司下属单位，除去特殊需要的，原则上都应该成为不具备法人资格的“成本中心”，负责人就是
所谓“店长”、“车间主任”。这解决了很多问题，第一是解决了干部资源问题；第二是他没有授权，对外担
保、借款之类的合同都是无效合同，避免了一些可能有的风险。
（2）建立科学规范的运行机制
确定集团公司的功能定位、职能设置以及发挥职能的方式，克服大企业病和官僚主义，把大企业当作
小企业来管理。
韦尔奇上任的时候 30 万员工，那是一个很庞大的商业帝国了，于是他反官僚主义，克服大企业病。
任何一个企业到一定程度都会出现大企业病。张维迎讲了一个观点：一些不大的企业过上一段时间也会染
上大企业病。大企业病导致整个企业运营效率低下，官僚主义盛行。韦尔奇的成功就是他把一个大企业变
成了一个小企业。一个大企业要管的人就是 50 个人，就管这几个人在干什么、他们适不适合干这个活就
行了，其他的原则上就应该到视野以外。
集团公司对子公司的控制管理方式要由金字塔式管理到扁平化管理。
金字塔式的管理方式是一般大企业通行的管理方式（包括现在世界上一些陷入困境的大企业）：上边
是董事长、CEO、总裁，然后分出 6 个副总裁，一个副总裁又管 4 个部室，部室又分出 4 个科；集团公司
管着 10 个企业，10 企业下面又有 20 个公司，每一个公司下面又有 5 个公司。这种方式是导致效率低下的
一个非常重要的原因。现在都要过渡到扁平化的管理，把宝塔上面削一块，下面削一块，都直接对话、直
接接触，而不是一层层地传递。层层传递信号衰减很厉害，不光衰减，还有噪音，弄得你正儿八经的话也
听不见了。
当前，要把建立完善对子公司、子公司高管人员的科学稳定的考评体系作为一项重要课题。应包括：
第一，从战略投资的角度，对子公司的经营现状、发展前景进行测评，制定下一步的投资计划；第二，从
投资管理的角度，对子公司高管人员的经营业绩进行科学评价。
子公司要建立“自适应”机制。
集团控股或者我们是最大股东的公司要建立自适应机制。所谓“自适应机制”，就是能够完全自主地决
定自己的一切的机制。他是不是个独立的实体，关键就是自适应机制是否已经建立。
3、实现资产的证券化即可流动性，加快进入资本市场的步伐
只有商品化的东西，才有可能流动。资本的商品化比较直接的形式就是证券化。重组郑百文应该作为
一个起点，迅速提升三联证券市场的运作能力，树立三联在资本市场的形象。郑百文这一次如果能够重组
成功的话，它的意义将是不可估量的，间接效应要远远大于它的直接效应。有一本书叫《哈佛学不到》，
重组郑百文这是典型的哈佛学不到，将来可以专门就这个案例进行研究。今年有好几个大学把这个案例作
为博士复试的题目。就是复牌申请没有被批准，我们也赢了。我们对郑百文是绝对控股，只不过是由正式
的交易转为柜台交易而已，一旦符合复牌条件还是要优先复牌的。所以，我希望过后认真总结一下，这是
提供给中国资本市场的典型案例，也希望成为三联在资本市场进行运作的非常宝贵的借鉴。这里面有经
验，也有教训。
实现资产的证券化，是一个大的课题。三联集团凡是具备或者初步具备上市资格的企业，都要结合着
这次改制，结合着股权的多元化，加快进入资本市场的步伐。这里面至少城建比较成熟，改制以后直接可
以上市；百灵即将成熟，如果二板要开放的话，上二板是非常成熟的，在海外上也基本成熟了；旅游经过
一段时间的整合之后也会具备上市的条件；传媒也不是不可以上市，现在也都蠢蠢欲动。
（二）产业发展战略
集团的产业发展战略，就是要充分运用现代的经营管理理念和技术手段，建立起以现代服务产业作为
主导产业的企业集团，实现我们服务产业的现代化，从而建立我们的核心竞争优势。要逐步地、全面地从
劳动密集型行业退出，从我们的弱势行业退出。如果不能做到全国最大、至少是山东最大，我们就要退
出。
关于三联集团目前五大产业，我简单地谈一点看法。
1、三联城建，要以“城市”为产品，以“大规模连片综合开发”的创新模式，建设新型城市，创造现代
生活。
房地产业在一些发达国家已经成为夕阳产业，因为“居者有其屋”这个目标他们已经基本实现了，并且
城乡差别也已经消灭了。但是中国房地产业正在进入黄金时期，我的看法是从明年开始它将进入超高速发
展时期。一个调查说上海大学生分配比较现实，要求的平均工资 2025 元。就这个价钱，刚毕业的大学生
就具备住房消费的能力，不管是买还是租。但我有一个极端的观点，中国没有住宅，意思是说有住宅的人
所占总人口的比重可以忽略不计。第一，中国一旦实现了城市化，现在农村的房子基本上都不是住宅（这
当然说的是现代意义上的住宅），都要推倒重来。第二，城市里旧城区老百姓的房子也不是现代意义上的
住宅，也要改造。这回咱们城建公司给济南搞旧区改造，要带着洗手间、抽水马桶，带着电梯。这种现代
意义上的住宅在中国占多大比重呢？现在济南市，甚至北京、上海，现有的可住的房子中能够保留 10 年
到 20 年的，有多少？在济南，顺着高架路一跑你看看就行了，大量的都在拆除之列。随着城市化的加
快，中国 13 亿的庞大人口对商品化住宅的需求是越来越高。中国的事情不能和西方比。美国大约用了多
少年、英国大约用了多少年完成城市化进程，中国的事情不能按照他们的来衡量。中国的房地产市场还
有 30 年到 50 年的黄金时期，至少在 10 到 20 年之内中国的房地产业是急剧上升的行业。这是一个判断。
第二个判断，中国现有的城市要迅速扩容，大城市向城市群发展，一个中心城市周边有若干个卫星
城；小城镇向中小城市发展。所以，咱们房地产的开发应该是把城市当作产品，我们的产品就是一个城
市，以大规模的连片综合开发的模式来建设的新型城市。我们的阳光舜城是一个城市，我们的凤凰城也是
一个城市。这一点我们有过思考，也有过教训，我们也看到了别人在这方面的失误。房地产业只能是大企
业所从事的产业，将来 95%以上的房地产商是要被淘汰出局的，济南市最多剩下 10 家就够了，剩下那些
就是拾遗补缺，或者是成为附庸，附着在一些大的房地产公司上去分包一个项目。为什么呢？第一是现在
在市区内可供大面积连片开发的土地不多，第二是周边土地的参考价格很明显，利润空间就这么大。因此
我们自己创造出了级差地租，象阳光舜城就是通过大规模的连片开发，把本来价值很低或者不具备价值的
地方，我们把它搞得具备了价值。像我们的彩石花苑、凤凰城，也是如此的。这样的开发模式适合我们这
样的企业来运作，小企业就是有天大的本事也干不了。所以说，我们以城市作为自己的产品，前途广大。
三联的房地产开发在今后相当长一个时期内将会成为三联集团主要的经济效益来源和主要的支柱。我
看了一个消息，香港现在聚集了大约 5 万人的设计师、规划师等等这方面的人才，但香港现在没房子可盖
了，他们盯上了上海。我们有没有可能和那边的一些力量进行联合呢？
2、三联家电，要继续大力推进业态革命，发展电子商务，建设现代物流系统，实现经营模式和盈利
模式的革命性转换。
三联家电的当务之急有两点：保住传统的，发展未来的。
“保住传统的”，就是你不要指望预支明天的，不要等明天电子商务、物流搞起来了就会如何如何。任
何东西的提高都要有个基础，三联是靠零售业起家的，三联的品牌是零售来创的，所以，不言而喻的基础
就是零售业。我们在地点、方式上可能有所变化，但“服务、品种、价格、促销”这八字方针是永远不能丢
的。另外我们已经建立的上下游关系只能进一步完善而不能丢，这是保本的。
“发展未来的”，比如我们进入上市公司的，我反复地讲，它已经不是一个传统意义上的商业企业，而
是一个经历了业态革命的企业。我们下一步要做的是“商场的商场”。“商场的商场”实际上和代理制不矛
盾。这回我们申报的这个国家“863 计划”项目如果拿下来了，百灵信息和三联家电作为上下游资源之间的
一个环节将来就是比翼双飞。所以说现代化的物流产业必定是以电子商务为依托的，必须以现代电子信息
技术为依托的，离开这一点，它是不可能实现的。
传统商业没有生命力。我曾给有关同志算过一笔帐，算得还不是很完整：八十年代中期西门三联地方
的日租金是两毛到四毛钱，而现在是四块钱，场地价格已经上涨了十倍，即增加了十倍的成本；那时候
（1986 年、1987 年）的综合毛利率是 13%，卖一台彩电平均赚 150 元，够三个营业员一个月的工资，那
时一个营业员平均月工资也就是 50 元，而现在营业员加上劳动保险、住宅补贴是 1500 元，要卖 30 台彩
电才够一个营业员一个月的工资。原来是一台够三个人的工资，现在三十台够一个人的工资，成本增加
是 900 倍，加上房租上涨的因素，成本上涨是 1000 倍！在这样的成本之下，集中在市里卖中低档产品是
必定要死的。为什么 MALL 这种方式能够发达起来？我们要认真地研究。将来西门这个地方要不要保留
一到五楼这样的商场？要保留的话是什么定位？我觉得它将来就是一个“博览会”，是“永不闭幕的家电博
览会”，永远展示最新的家电产品，不是一个传统意义上的商场了，来这里是要看最新的家电产品，当然
人家要买也可以。这个革命，这个转换，是必须做的。
3、三联电子信息：定位于内容服务商
对于百灵信息公司，我们一开始想的并不是网络接入，不是想铺设光缆，不是要做城域网，当时我们
的定位是“基于宽带环境的内容服务”。但当时没有这么一个宽带环境，当时电信的传输方式不行，广电虽
然有光缆但是没能达成合作协议。在这种情况下我们才搞了这个城域网。我们要以此为基础，来研究我们
网上的宽带内容服务。我们要当心“醒得早，起得晚”。如果没有相当数量的接入，将来在济南市就没有一
席之地。但定位一定不能出现偏差，我们的网络接入一旦到了一定规模，即它的边际成本一旦开始上升的
时候，我们就应该全力考虑内容服务方面的问题了。
4、三联旅游：我们的资源是带有不可替代性的，是垄断性的。
三联旅游的资源是带有不可替代性的，是垄断性的。据说王府大酒店开业后总统套房第一个入住的就
是沙特阿拉伯王子，除了支票、信用卡，还有仆人提着一大箱子现钞。这就是资源优势。围绕这个事情，
我们有好多事情都可以展开研究。其它方面都与一般的服务业一样，就不多说了。
5、三联传媒：抓住三到五年的机遇。
三联进入传媒业，绝对不仅仅是为了办一张报纸。我们希望以此作为一个基础、一个起点，将来能够
发展成为传媒集团。我认为这就是我们传媒业的定位。同时我们看重它带来的间接效益，一旦办成中国第
一权威财经媒体，成为各界权威人士必读的报纸，像《华尔街日报》、《纽约时报》一样，这个效益是巨
大的。到了那种程度，它衍生出来的东西、所带来的效益，比报纸本身要大得多。我认为，现在的问题是
千万不要坐失良机。因为这个行业进入的门槛太高了。在三到五年之内，我们的机遇在哪里呢？就是新的
进不来，旧的都不行了。给我们留了这么一个空档。我们还有我们的机制优势，这是别人很难替代的。但
为什么是三到五年呢？因为成千上万的人都想往里冲，下一步香港、新加坡的媒体都跃跃欲试。
关于三联投行业务，我希望是春华秋实。现在的框架搭建起来了，业务定位也基本明确，关键看具体
的运作是否适应集团的发展，内部的企业的整合会怎么样。现在还不好说。
（三）人才战略
人才战略一直是我们三联集团的三大战略之一，人力资源应该是所有资源中最重要的资源，生产力中
最革命、最活跃的因素就是劳动力。吸引和留住人才要有四要素，具体说是：薪酬、事业、培训，大企业
还有文化。一是薪酬，即工作报酬。钱不是万能的，但没有钱是万万不行的。二是事业。有了事业，不给
钱也愿意干，人留人不如事业留人。三是学习和培训的机会，是让人能够不落伍的机会，要使岗位与人才
的兴趣相符合。大企业还要有第四要素，就是文化氛围，即企业文化。小企业不太需要企业文化，但大企
业就必须建立良好的企业文化氛围。现在三联的这几个子公司，一方面要有三联集团的企业文化共性，同
时 还 要 形 成 个 性 ， 只 有 共 性 肯 定 不 行 。
实 施 人 才 战 略 要 着 力 抓 好 如 下 几 点 。
1 、 建 立 适 度 超 前 的 动 态 的 分 配 机 制 。
在中国目前的国情下，过于超前会带来很多问题，政策上可能有障碍，人们心态上接受时也可能有障
碍，企业劳动成本也可能会过高。但是我们不能滞后。如果滞后，在同样的选择前提下，人才有可能去选
择 别 的 企 业 。 所 以 我 讲 分 配 要 “ 适 度 超 前 ” 。
分配还必须是“动态”的。为什么呢？中国目前的分配体制由单一到五花八门，现在又开始了否定之否
定，走向单一。当初在计划经济时期，知道了你的学历，你的工龄，就可以一口说出你的工资。但是后来
走向五花八门，国有的和国有的不一样，上市的和没上市的不一样，乡镇的和乡镇的还不一样，外企和外
企、国企和外企还不一样。中国还没有形成统一的劳动力市场，原因就在于价格混乱。中国目前尚未形成
真正的劳动力市场，尤其是职业经理人市场尚未形成。将来真正的、成熟的市场，价格一定是统一的。比
如彩电，29 英寸长虹平面直角，在哪里买都是一样。因为市场上的东西都是高度流动的，否则不能称其
为市场。现在外企和上市公司的新酬已经基本上标准趋向统一了，但是内企基本上还是蒙，不蒙也不行，
因 为 根 本 没 有 标 准 ， 标 准 是 慢 慢 形 成 的 。
要研究“适度超前”和“动态”，就是说人家变我也变，而且我们始终要保持适度领先，同时还要考虑到
区 域 性 的 差 别 。
2 、 建 立 合 理 的 人 力 资 源 结 构 。
既 不 能 人 浮 于 事 ， “ 三 个 和 尚 没 水 吃 ” ， 也 不 能 “ 小 马 拉 大 车 ” 。
3 、 建 立 通 畅 的 人 力 资 源 进 出 渠 道 。
企业需要的人，要通过薪酬、事业、培训、文化四个要素，让他能够欣然进来；同时我们不需要的人
能够顺利地出得去。在这方面，我个人有一个重大的战略型的转变。过去我过于推崇日本的终身雇佣制，
其实这是反市场化的，是违背市场规律的。好比你看到一车橘子，挺酸，价格还不低，但你可怜那个卖橘
子 的 人 ， 结 果 你 把 这 车 橘 子 拉 回 家 ， 把 自 己 家 占 得 满 满 的 ， 怎 么 也 不 好 办 。
通用的人才 A、B、C 分类法是一个铁律。A 类的 20%是骨干人才，属于这 20%的人流失了要追究你
经 理 的 责 任 ； C 类 的 10% 是 必 须 淘 汰 掉 的 ， 淘 汰 不 掉 就 要 淘 汰 你 当 经 理 的 。
4 、 加 强 培 训 ， 加 大 人 力 资 本 投 入 ， 让 员 工 与 企 业 一 同 成 长 。
知识经济时代，知识型员工是企业最重要的资产。我们要加大人力资本的投入，避免这块最重要的资
产“贬值”、“缩水”。为此，要建立多层次、多元化的培训教育体系，为员工提供接受锻炼、施展才干、脱
颖 而 出 的 通 道 ， 创 造 出 人 才 辈 出 的 环 境 。
国际上的大公司，特别是一些前沿的公司比如微软、思科、英特尔，都把员工培训列入非常重要的议
事日程，把培训作为对员工的一种奖励。我们的商社、城建现在都比较重视培训，集团总部重视还不够。
要“走出去，请进来”。“走出去”就是出去培训，“引进来”就是请专家来讲课。对员工特别是高层员工，我
认为应该“引进”与“培养”相结合，以“培养”为主。尤其是我们一些比较老的企业，现在从外面招一个人来
接着干一把手，很难。对于人才，选种时要选好，先要有好种，再有好地，再有我们的精心培育，才能长
成 参 天 大 树 。
知识经济时代，唯一持久的优势是比竞争对手学习得更快的能力。因此可持续发展的组织是学习型组
织、具备不断创新能力的组织。创新是一个企业发展的强大的动力和不竭的源泉，而创新的能力来自于对
员工的不断培训。所以，要把建立“学习型组织”作为集团人力资源管理、企业文化建设的重要内容。将来
集团的人力资源管理和各公司的人力资源管理在性质上是截然不同的。下面要进行培训，上面要提供服
务 。 总 部 的 服 务 功 能 下 一 步 还 要 加 强 。
在未来 10 年，中国经济将进入一个急速的上升通道。无庸讳言，将有相当数量的企业被高速运行的
列 车 甩 出 去 ， 但 把 握 住 机 遇 的 企 业 将 被 推 上 一 个 新 的 台 阶 。
我们已经为这个时刻的到来进行了艰辛的准备，我们对未来充满信心！
