向华为学习：任职资格与员工能力发展
问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）
1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的
实现成为空中楼阁；（B移动案例）
2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？
3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？
4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是
什么？
5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？
6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；
7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪
酬、职位等各个模块的全面打通？
8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思
路是什么？
9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？
10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？
发生问题的根本原因：“道”和“术”
道：
1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头
做事不抬头看路；
2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死
亡）
3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；
4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；
术：
1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；
课程目的
• 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；
• 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的
HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；
• 思考和实践，达成知行合一。
欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET
•任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任
职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；
•任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；
•任职资格管理是能力管理；
•职能工资制基于任职资格管理；
•职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
任职资格体系设计的考虑方面—20个字
•系统性思考；（定位和价值）
•一体化运作；（理念、标准、认证）
•立体化推进；（项目和计划）
•精细化管理。（组织和流程）
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员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志
• 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组
织目标的一致性的发展；
• 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；
• 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；
• 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；
• 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。
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述职报告
绩效管理
绩效考核
企业文化
价值观
心智模式
？
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员工能力度量
员工职业化管理
员工能力发展
员工职业发展
企业激励机制
任职资格
管理关注
的领域
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行 = 一贯行
讨论：公司对员工行为的关注点： ？
管理者对基层员工培训效果的评估点：
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■ 任职资格管理的作用
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任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映
了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
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１. 任职资格标准体系的结构
２. 任职资格标准的内容
３. 任职资格标准开发步骤
基本条件
用于初步判断是否可以申请一定级别的资格
资格标准
衡量能否获得资格的主要标尺
参考项
对资格标准认证结果的调整
资
格
标
准
客
观
参
考
项基
本
条
件
学 历：参照职位说明书的任职要求
现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准
专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，
公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。
基本条件
学历
现职状况
专业经验
公司内
公司外
行为
技能
知识
应知
应会
行为认证
▪ 做了什么
▪ 做的怎样
▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必
须掌握的技能
▪ 做好本职工作必
须掌握的知识
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衡量过程行为的结果，关注最近
几次（1年内）绩效考核成绩
资格评定的重要参考项，以关键
事件支撑品德的评价
已建立素质模型的职位，可将素
质要求加入任职资格标准；未建
立素质模型的职位，根据职位要
求给员工素质牵引，明确每个人
需要不断调整自己以完成组织赋
予的使命和角色。
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任职资格标准的结构分三个层次：
单 元 要 素 标准项
单元一
要素1
要素2
要素3
标准项1
标准项2
任职资格认证的组成：
1、必备知识考试（应知）
+
2、必备技能测试（应会）
+
3、行为认证：
1）员工对照标准自评
2）直接主管评议 + 周边评议
3）认证小组评议
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以关键行为和核心技能为中心
以工作实绩为导向
标准公开、程序公正
测试、评议相结合
认证原则
●
●
●
●
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个人申请或主管推荐
资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行
申请原则
按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求
结合个人已获得的任职资格
自 评
对照相应等级的资格标准进行自评
每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，
用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”
内容：必备知识，专业技能
方式：考试、面试、评议
时间：各部门确定时间
技能测评、知识考试
主管沟通
各部门任职资格管理机构审核
审核内容：学历、现职状况、工作经验
（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
申请审核
行为认证
部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性
公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性
评审内容：认证过程及认证结果
评审
员工陈述
逐条评议
评价意见 + 改进点
1 对每条行为标准的评议
依据：证据说明或关键事件
结果：“通过”或“不通过”
判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”
2 对总体的评议
每条标准的达标情况
必备知识考试成绩和技能测评情况
绩效、品德和素质等参考项
职业等：
所有标准项均达标。
通过必备知识考试和技能测评。
申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。
品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。
普通等：
“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关
键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。
通过必备知识考试和技能测评。
申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，
工作绩效良好。
品德良好，素质能够充分满足现职的需要。
基础等：
关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分
“关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。
通过必备知识考试和技能测评。
申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工
作绩效一般。
品德良好，素质能够满足现职需要。
预备等：（符合下列条件之一者）
关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分
“关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。
未通过必备知识考试或技能测评。
申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。
品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。
资格认证与绩效考核的区别
区别 资格认证 绩效考核
依据 职类的划分与资格标准 考核标准与绩效承诺
侧重点 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为
主要对象 任职者在工作中体现的能力/技能 任职者的绩效改进/实际贡献
管理过程 资格认证/培训/行为改进 计划/辅导/检查/反馈
结果 级/等 优秀/良好/合格/不合格
任职资格 绩效考核
任职资格促进长期绩效的改进
绩效作为资格认证的参考项
培训需求
职位的任职要求
员工任职资格
工资中间线
职位
与任
职资
格要
求一
致
职位等级
工资范围
0
工
作
绩
效
市场工资中线
薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系
战略/目标
组织结构
工作系统
职位及职位管理
战略职能分解 资格标准建立 认证和接口职位及发展通道
能力/素质
模型
技
能
标
准
与
发
展
态
度
认
证
和
评
估
，
接
口
知
识
要
素
技
能
要
素
技
能
标
准
与
发
展
专
业
知
识
专
业
技
能
素
质
要
项
技
能
标
准
与
发
展
领导者 资深专家
管理者 高级专家
专家监督者
有经验者
初做者
体系设计路径
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体系设计路径
第一步：职位梳理和分析；
第二步：不同职位的通道设计
第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；
第四步：测评和认证体系设计；
第五步：接口设计
第六步：试点和实施
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• 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设
计的颗粒度；
• 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还
是通道区别；
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职 位职务
应付责任
•Job
岗位
•Position
角色
•Role
职位族、类、子类
•Family
职位分析
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岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织
的基本构成单位，与任职者一一对应。
u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。
u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。
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ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY 组织战略
PROCESS 流 程
STRUCTURE 组织结构
JOB 职 位
对应1-多个岗位-- JOB --对应组织结构
职位树形图
POSITION 岗 位
对应1-多个人员-- Position --对应职位
活动（activity）--任务（task）--职责（duty）--职位（job）--岗位（position）
组织架构图
★ 属于组织机构
因组织目标而设置，不能因人而设。
对组织目标的达成作出贡献。
★ 动态的
随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。
职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。
★ 面向结果的
从外部看——必须有输出结果
从内部看——必须有应负责任
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职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。
应付责任：产出结果直接或间接为公司
的发展目标做出贡献的职责。
职责细分（Duty）：职责子项。
职位范围
应负责任
职位目的
工作关系
职位分析
基础信息
任职要求
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职位分析职责分工
n 观察法
n 访谈法
n 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）
n 工作实践法
n 典型事例法
战略梳理（高层访谈）
职位现状梳理
现状职位树形图
↓
现状职位清单
↓
职位规划/族类划分
↓
新的职位清单
新的职位树形图
O R G A N IZ A T IO N P U R P O S E
S T R A T E G Y
S T R U C T U R E
J O B S /R O L E S
组 织 目 标
战 略
结 构
职 位
职位规划
双向过程
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访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输
出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、
更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础
工作，如：
■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息；
■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。
职位分析访谈--开场介绍
■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！
■ 解释此次访谈的目的和原因：
► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。
► 为澄清你在组织中的角色。
► 为确定你的职责范围。
► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。
► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。
► 我们描述职位而不是个人。
► 我们将一起完成。
► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。
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► 我会负责为你撰写职位说明书。
► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。
► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。
► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。
► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。
职位分析访谈--开场介绍
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1、部门概况及该职位在组织结构中的位置
► 所在部门在组织结构中的位置
► 部门职责
► 部门人员、工作划分
► 机构内其它部门
► 部门的其它协作单位
职位分析访谈—访谈
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2、职位信息
► 职位名称
► 谁交付给你工作
► 你交付给谁工作
► 你的主管
► 你的下级
► 你的同僚
职位分析访谈—访谈
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3、主要活动领域
给我能够很好地表达你的领域的规模的数据
► 容量和价值
► 非经济和经济数据
► 人数、产品、客户 ……
► 总销售额、营运预算 ……
► 保存与你职位最接近的相关信息！
► 避免工作表现资料，限制职位领域！
职位分析访谈—访谈
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4、应负责任
► 主要责任
► 是专有职责吗
► 给我动词、动词
► 你为什么做这个，为了什么 ……
职位分析访谈—访谈
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5、职位的责任权限
► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ：
• 独立----负全部责任
主导----负主要责任
合作----负平行责任
协作----负次要责任
指导----负连带责任
职位分析访谈—访谈
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6、应负责任的关键绩效指标
► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？
► 结果如何量化？
► 什么是最主要的？
► 如何收集？
职位分析访谈—访谈
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7、职位目的
在作出细节之后你可以用一条线告诉我：
► 为什么在组织机构中有这个位置？
► 把这个位置放在此处是为了……
► 一个或两个动词的主题！
职位分析访谈—访谈
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8、最低要求——合格要求
► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？
► 具备什么样的知识、经验和技能？
► 需要什么特殊的素质？
职位分析访谈—访谈
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► 你对访谈的过程感到轻松吗？
► 感谢你的贡献！
► 你做的很好！
► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！
► 它将成为职位说明数据库的一部份！
职位分析访谈—访谈收尾
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1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。
2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？
3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？
4.到底我们为什么需要这个职位？
采用三段论：
根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。
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【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证生产正常
运行，提升产品综合竞争能力。
【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理，
对中央平台部（产品线）商业成功负责.
【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发
测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。
【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维
护，并负责… …相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。
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本职位
上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理
直接上级职位名称
同僚职位名称
直接下属职位名称
业务下属职位名称
业务上级职位名称
上级职位名称
说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或
者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。
（出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）
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总裁
中央平台部总经理
同僚职位名称
其他产品线总经理
直接下属职位名称
运作管理部部长
干部部部长
质量部部长
测试部部长
系统工程部部长
前端软件平台开发部部长
中间件开发部部长
预研部部长
资料开发部部长
营销工程部部长
业务下属职位名称
业务上级职位名称
上级职位名称
职责分析
1、明确该职位是做什么的。
2、合理拆分、合并：点条条即可。
2、三段论、动宾结构写作。
工作性质：
独立----负全部责任
主导----负主要责任
合作----负平行责任
协作----负次要责任
指导----负连带责任
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● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。
● 语句采用动宾结构，避免用形容词
● 各应负责任之间不能重复
● 应负责任不能与上下级重复
● 应负责任的输入、输出保持平衡
● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼
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分析
达到
估价
实施
评估
预测
确认
落实
提高
增加
安装
维护
监控
谈判
建议
回顾
明确
订立
查验
校对
分配
收集
运作
加工
生产
提供
提交
政策制定/目标设定 工作的执行 较低的任务
示例
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示例
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要求完成以下梳理：
1.价值链入手分析，职位族、类的划分
2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？
3.职位名称是什么？
4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？
5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？
6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？
7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）
8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。
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TX技术人员职业发展通道（Technical
Career Path Development Pipeline）的等级包
括初做者（Entry）、有经验者
（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家
（Expert）、资深专家（Master）和权威
（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完
成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-
3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求
所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一
名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨
干，又能保证员工在一个较长（如10年）的
时间内能够不断学习和成长，最终保证在核
心的技术岗位上能够留住技术人员。
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HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events
Senior Fellow
Fellow
Distinguished Tech Master
Expert
Specialist
Intermediat
e
Entry
• Breakaway Leadership (being
rolled out in FY04)
• HP Standards of Excellence
• Technical Skills
• Personal/Professional Effectiveness
• Project/Program Management
• Drivers for Business Results
• Winning Edge
• Leading Business Systems
• Winning Edge
• Leading Business
Systems
Technical
Capabilities
• TCP Catalyst (to be developed)
• Breakaway Leadership
Indicates Nomination based
program
HP为员工至少预留了16年的发展空间
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1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级
2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级
3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级
4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级
每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
职业等
普通等
预备等
基础等
每级分为四等
专家
经验丰富
的骨干
业务实施的基
层主体1级
2级
3级
5级
4级
6级
确定任职资格等级与角色
战略和业务的考虑
专家和“过来人”的成长经验
应负责任不同
对流程优化和体系变革所起的作用不同
在本专业领域内的影响力不同
解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同
所要求的知识、技能的不同
工作中表现出的行为不同
总原则：
从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。
含 义：对每一级任职资格承担的角色特征进行描述
▪ 牵引性原则
▪ 可区分原则
▪ 不断改进原则
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1. 所需知识技能的深度与广度；
2. 所需要的工作经验及解决问题的复杂程度；
3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小；
4. 与相关角色的关系；
5. 在本领域内所处的地位。
任职资格级别角色定义的内容：（每一级）
第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行
为定位）
行为
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合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该
做什么）＝高绩效（已经做了什么）
合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能
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成就导向
演绎思维
归纳思维
服务精神
培养人才
监控能力
灵活性
影响能力
收集信息
主动性
诚实正直
人际理解能力
组织意识
献身组织精神
关系建立
自信
领导能力
合作精神
一个案例
我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会
和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张
总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒
20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能
够完成回款表示满意。
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案例分析
我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的W总
工。我打电话到局里询问，得知W前两天到 A地开会，今
天返回 B市，我的第一反应是 “ 我可以到机场接他 ” ，这
样就可以顺利认识他。但有两个问题：局里是否有车去接
他；他何时到 B市？（W联系不上）经过侧面了解，得知
省局没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处
联系了一辆车。然后问航空公司，得知当天有三班飞机从
A市到 B市，分别是 9:00、 12:30、 17:00，我决定每班都
去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去
接他，他一定感到满意。另外，他到 A市待两天，一定没
时间给老婆买东西，我要是帮他准备一件给老婆的礼物，
让他回家交差，他也一定心存感激。
BEI访谈纲要
步骤一：介绍和解释；
步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责
任；
步骤三：行为事件访问：讲叙 4至 6个关键事
件；
步骤四：结束。
资料来源:British Psychological Society and Accord Group
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素质设计流程
职位族/类分类
战略与优秀绩效识
别
选定职位
选择标杆人物
行为事件访谈
信息整理与分类编
码
建立素质模型
完成素质字典
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员工BEI样本数据统计 管理者调查问卷数据统计
1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的
必备素质。
2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个
人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。
3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。
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沟通能力关系建立
细节关注
团队合作成就动机
学习能力
责任心
主动性
客户服务导向
员工 管理者
素质要项
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所有样本数据统计
示例:领导力和核心能力模型
战略思维全局意识 绩效导向 执行能力 人才管理
结果导向
科学管理
系统分析
战略规划
组织意识
商业敏感性
计划能力
组织能力
资源配置
员工激励
员工发展
团队建设
主题
亚主题
领导力模型
团队协作沟通理解 创新变革 流程导向 客户导向
创新精神
顺应变革
推动变革
团队意识
团队合作
团队建设
倾听技巧
表达能力
促进理解
流程意识
流程管理
服务意识
客户价值
学习能力
持续学习
讲求方法
共享知识
主题
亚主题
员工核心能力模型
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素质：内在核心素质要求
素质模型设计方法—素质分析，见附件
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职责梳理
专业问题
梳理
知识和能力
梳理
课程名称和
课程大纲设计
培训通道
设计
Ø 请该职位
骨干员工仔
细考虑该职
位上的主要
工作职责，
并系统、全
面的梳理出
职位职责的
主要内容，
按职责重要
性罗列出来。
Ø在完成职责分
析之后对应每一
项职责的一级映
射；问题梳理的
目的是挖掘在职
责背后的专业问
题；
Ø专业问题梳理
中要注意专业问
题需要和之前梳
理出来的职责进
行对应。
Ø能力知识映
射是在完成问
题映射之后对
应每一项问题
的二级映射；
能力知识映射
的目的是挖掘
在问题背后需
要的知识和能
力；
Ø知识和能力
理设计需注意：
知识和能力需
要和专业问题
进行对应。
Ø课程和大纲设
计是在完成知识
能力映射之后对
应每一项知识能
力的三级映射；
Ø课程和大纲映
射的目的是挖掘
在知识和能力背
后需要的培训课
程和主要大纲；
Ø需要注意的设
计要点：课程和
课程大纲需要和
知识、能力进行
对应。
Ø在通道中，将专业
课程分为基础类和
提升类。基础类是
保证该职位基本胜
任职责而设置的课
程，一般应在职位
就职后第一年的完
成，课程通道代码
E1，表示应在第一
年完成的基础课；
Ø提升类是完成基础
课后设置的提升类
课程，一般应从职
位就职后第二年开
始教授，课程通道
代码M2/M3/…以此
类推，M2表示应在
第二年完成的提升
课；M3表示应在第
三年完成的提升课。
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第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计）
职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：
请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；
打开职位说明书，对照步骤1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述
的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。
职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。
第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对应
每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；
可选的访谈问题：
请描述该项职责背后的专业问题是什么？
你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？
为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？
问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能涉及
很多知识点）。
设计要点：专业问题需要和职责进行对应。
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第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；
能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；
能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；
可选的访谈问题：
请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？
你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？
为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？
设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。
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•由职责导出履行职责的责任行为；
•由战略导出实现战略的落地行为；
•由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。
•通道标准学习：
---销售族标准学习；
---研发族标准学习；
---秘书族标准学习；
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•详细见样例：认证制度和认证流程学习
•认证操作指导书学习
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n管理者针对标准对员工进行培训
n员工学习\理解标准
n认证的相应申报工作
n员工认证材料准备（行为举证的相应证据）
n评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外
n针对标准，由评审人员开发相应的测评题库
n评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）
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Ø 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断；
Ø 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁；
Ø 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密.
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Ø行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为
结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。
Ø行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程
观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符
合程度的度量。（效度）
Ø行为举证实现过程：
Ø1、申请人提报及呈现
Ø2、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要
求回答的相关问题及申请人现场陈述
评委对申请人在答辩中的表现应体现STAR
几 种 表 示 效 度 的 指 标 ：
内 容 效 度 ： 对 于 测 评 工 具 的 内 容 而 言 ， 题 目 能 否 有 效 代 表
所 要 求 的 内 容 范 围 。
构 想 效 度 ： 从 测 验 的 理 论 依 据 来 说 ， 测 验 实 际 所 测 得 的 结
果 应 该 复 合 测 验 的 理 论 设 想 或 假 设 。
实 证 效 度 ： 测 评 工 具 能 否 有 效 的 预 测 出 候 选 人 的 实 际 工 作
表 现 。
所测即所想测
所测即所假设
Q1：测评题库及答辩会
Q2：关键行为事件
Q3：行为举证
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Ø关键行为事件：根据素质冰山模型的原理，
人的行为是受其最深刻的动机支配，行为
的表现可以映射冰山下的素质。通过人的
行为（特别是不自觉行为或习惯性行为）
表现获得对素质项及少数行为项目的评价
结论
Ø关键行为事件主要适用范围：通过适用于
素质及少数行为标准（业务行为不宜用关
键行为事件法）
Ø实现过程：通过关键行为事件，可以判定
在素质及相应的行为标准的符合程度。
通常是由评委根据申请人的行为表现中获
得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）
的5级标准，一般不能通过答辩或个人举证
法获得。
如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不
自觉行为）
知识技能
社会角色、价值观
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行为
绩效
显性素质
隐性素质
知
识
技
能
固
化
行
为
基本
素质
Ø周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的
综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量
Ø周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准
现场认证答辩时间平均为小时/人，具体操作步骤如下：
Step1:员工自我陈述
Step2:评委补充提问
Step3:评委综合评议
申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。
自我陈述时间为30-40分钟。
申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，
或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问
题做出现场回答并举证。
评委提问时间为20-30分钟。
评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。
评委综合评议时间为20分钟。
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为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的3
个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。
如：主审评委开场白
欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前30分钟请你
进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可以
离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。
答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分，
评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的30分钟内评委务必不要打
断，应使其完整陈述完毕后统一提问。
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主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过40分钟。如答辩人陈
述速度慢或内容多，应在陈述20分钟左右发出提示。
自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。
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答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。
如：主审评委串场词
下面我们将对xxx申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理”各
位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……，以此类推所有标准要
素。
评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效
率。
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评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进
行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有
必要再问问题的就不需要提问。
提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。
评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。
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评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。
如：主审评委串场词
评委提问到此结束，感谢答辩人xxx参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。
答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己
打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。
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对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员
工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。
如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举
证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。
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1.不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。
有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注
意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏
低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。
2.不应上下级关系帮助员工答辩。
评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作对
该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员
工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。
对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。
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3.评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。
评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言
上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊
重。
4.尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。
评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问
都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行的，
即时打分效果和效率更佳。
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1.每位员工认证的小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间和
过程。
2.所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。
3.所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。
4.对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工来
说都是全新的小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的员工，
你们辛苦了！
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•将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行
为层的培训评估；
•将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；
•将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；
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•部属培育
•会议管理
•招聘面试技巧
•预算与成本控制
•新任主管管理技能
•员工职业生涯规划
•员工激励艺术与技巧
•业绩考核及面谈技巧
经营者发展
在职经理
--在实践中学习
--系统性理论知识学习
新上任经理
-- 新经理成长培训
员工
--核心能力课程
•高效能人士的7个习惯
•经理人十项管理技能训练
•职业经理人常范的11种错误
•非人力资源经理的人力资源管理
•全方位战略管理
•高效领导四角色
•非财务经理的财务知识
•ISO9000
•ISO14001
•6sigma
•危机管理
•基业常青
•从优秀到卓越
•MBA工商管理课程
•计划性轮岗训练
•总裁课程
•董事课程
总裁
国际经营者
人才发展
•国际贸易
•国际商务礼仪
•国际商务英语
•跨文化交流
•企业品牌创立
•WTO规则
•现代职业人士必备技能训练
•如何成为一名合格白领 •有效沟通
•社交礼仪
•决战商场
•变革管理
•战略成本与控制
•管理者的法律素养
•第五项修炼
•会议管理
•创新意识
•客户服务
•团队建设
•时间管理
•演讲技能
•对卓越的投资
•工作压力与变化管理
•用户满意
能力评估
员工职业发展规划
姓名： 职位：
业绩回顾
发展方向
待发展区域
三至五年发展规划
客户关系管理能力
2003年，×××
2004年，×××
五年发展成为XXX
客户关系管理能力，沟通能力
轮岗至机构客户管理部3年
技能、潜力界定
明确发展方向
轮岗计划
技能开发
衡量技能/
能力
工作
轮换
指导/辅导
职业生涯
设计
第三梯队
主管和
员工本人制定个人
发展计划明确发展
方向
年终评估衡量每
位干部/员工能
力/技能
针对员工
需求所设计的培
训，让员工获得
更多专业/管理知
识
干部工作轮换，
让他们获得不同
的工作经验
职业生涯设计让
专业员工了解进
一步的发展方向
，同时可保留人
才
指导/辅导进一
步指明发展方向
和提供反馈
重点培养
人才，为各级人才
提供特殊提拨渠道
第三梯
队计划加强对关
键职位管理，进
一步促进人员发
展
•任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；
•从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手；
•培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；
•推行的过程就是员工能力提升的过程。
