管控模式
管控模式设计/优化谨记不要局限五种管控模式，不要局限各种组织形式，即使确定了短中期的管理模式主体框架，各种类型也不是一成不变的，而是适应不同条件下的变化转换。
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
陈述提纲：
一、管理模式发展阶段
二、管控模式形式对比
三、管控模式选择应用
四、管控模式案例分析
职能模块
事业部制
矩阵及多维组织
控股放权
核心资源集中控制
创新组织
动态组织
时间
集团管理模式的不同演变阶段
分权
集权
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
全球集团管控的主要流派
集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展中，形成了集团控股的各种形式。
主要有以下流派：
1、治理派：以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控（巴菲特 ）
2、一体化运营派：全资子公司或模拟法人，内部分工（IBM ）
3、强势集团派：母公司用交易换取管控（浙江物产 ）
4、投资组合派：母公司类似基金经理（投资组合 ）
5、内部控制派：强调秩序和安全(阿尔卡特 )
6、经理层激励派：用经理层激励化解信息黑洞(经理层转化为投资人 )…
e、其它可能性
d、通过纯财务政控股取得企业领导权
c、将业务向已有的公司转移
b、购入公司
a、对现有业务独立法人化分立处理
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
集团总公司对下属公司的管控模式，因集团规模、发展阶段、产业关联程度、区域布局、总公司集权、分权、信息化程度等因素的差异，母子公司的管理分为投资、战略和运营三种基本模式，以及由此衍生出来的投资战略型、战略运营型两种混合模式
管理类型
投资管理型
投资战略型
战略管理型
战略运营型
运营管理型
分权
集权
总公司各部门
业务部门
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
类 型
目 标
业务组合的结构优化
红利 / 资金回收
追求公司价值最大化
典型集团总公司功能
财务/资本运营
法律 / 预收
集团财务
参股管理/并购
无业务管理部门
战略资源优化配置
协调的管理
界面管理
经营者队伍管理
财务
战略规划控制
人力资源
无具体业务管理部门
所有企业战略和运营
效果最大化
运营控制，功能和业
务领域优化。
市场份额增长
管理者队伍
财务 / 财会
中央采购
车间组织
销售 / 生产协调
集团市场营销
集团服务或选择
科研中心
集团销售
投资导向
战略导向
运营导向
根据下属公司所处行业特点、管理能力、发展阶段和战略重要性等，集团总公司可组合使用不同的管控模式元素
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
母公司通过控股方式形成，制定公司整体发展战略，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总公司的发展
1、核心功能为资产管理和战略协调功能
2、追求战略资源的优化配置
3、通过战略协调、财务、人事控制和服务建立与控股子公司的关系
4、母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动
1、以战略规划进行管理
2、总公司具体业务管理职能较弱
1、追求多元产业发展
2、有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应
三、战略管理型
母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总公司对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业
1、核心功能是资产管理和战略探索
2、财务指标数据和战略控制兼顾，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究
3、在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机
1、财务指标考核
2、战略指标考核
1、追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确
2、主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系
二、投资战略型
母公司不从事生产经营，控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业
应用企业
1、核心功能是资产管理
2、财务指标数据控制
3、股权控制,支配重大产权决策
4、总公司主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，不断捕捉资本市场信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让
管理手段
1、以财务指标进行管理考核
2、总公司无业务管理部门
集团与下属公司关系
1、追求投资回报、资本增值是唯一目标
2、无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
经营目标
一、投资管理型
五种主要管控模式对比
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业
应用企业
1、核心功能为资产管理和经营管理功能
2、通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理
3、强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
1、核心功能为战略协调和经营控制功能
2、区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理
3、母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理
管理手段
1、通过总公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
1、以战略规划进行管理
2、并对业务的关键环节进行控制、协调和指导
集团与下属公司关系
1、追求战略实施和经营思路的严格执行
2、有明确的主导产业，强调分子公司经营行为统一，协同成长
1、追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向
2、同时控制业务拓展和经营风险
经营目标
五、运营管理型
四、战略运营型
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
五种主要管控模式对比
三种核心管控模式的优缺点－投资管理型
1、产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体;
2、母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子
公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险;
3、母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间
矛盾。
1、控制距离过长，信息反馈不顺畅
2、母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制
3、子公司内部容易产生事实上的内部人控制
4、母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总公司优势
优点
缺点
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
1、母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母
子公司目标明确，可以实现子公司的激励;
2、母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的
出资额内;
3、母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的
整体发展方向，有利于发挥总公司优势;
4、相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企
业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模
扩张
5、这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战
略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进
行的管理。
1、母公司配备人员较多，管理层次较多;
2、信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性;
3、战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾;
4、扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合
才能发挥真正的作用。
优点
缺点
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
三种核心管控模式的优缺点－战略管理型
1、子公司业务的发展受到母公司的充分重视
2、由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制
距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行
反馈控制，控制力度大;
3、子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配
各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动;
4、这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况
下，或是针对总公司中新建的子公司可以起到很好的管控作用。
1、母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母
公司的风险增大;
2、集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性;
3、子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足;
4、由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职
能部门互相扯皮，管理成本增加;
5、随着子公司的不断扩张使总公司相应的职能部门工作负担逐渐加重，
对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率
反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
优点
缺点
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
三种核心管控模式的优缺点－运营管理型
1子公司对母公司有一定的价值贡献，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；
2母公司用资源能力关注其业务发展趋势，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；
3母公司与子公司业务高度协同，且与母公司可共享资源平台，共同确定战略，母公司对具体业务进行直接管理。
一、经验评估法：九宫格矩阵
战略导向
投资战略导向
投资导向
运营战略导向
战略导向
投资战略导向
运营导向
战略运营导向
战略导向
弱
中等
强
相关
独立
母子公司业务关系
母公司对子公司控制强度
1
2
3
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
战略导向
投资战略导向
投资导向
运营战略导向
战略导向
投资战略导向
运营导向
战略运营导向
战略导向
弱
中等
强
相关
独立
母子公司业务关系
母公司对子公司控制强度
金河乳业
技术服务公司
上海奶酪公司
阳光牧场
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
一、经验评估法：九宫格矩阵
二、经验评估法：强度分级
全资子公司
控股子公司
参股子公司
企业特点
建议的管控模式
追求的管控效果
拥有100％股权
处于第一大股东地位
股权大于50％
股权小于50％，但是控股股东
非第一大股东
运营导向
战略导向
运营导向（优势控股）
战略导向
非主导产业可以采用财务导向
投资导向
根据行业特点和子公司的战略定位，可以是成本中心，也可以成为独立运作的利润中心或者投资中心
全面把握子公司发展战略
利润中心，核心企业应当是产业整合的投资中心
纳入整体战略中，通过年度经营计划和预算影响子公司发展方向
独立的利润中心，追求投资回报
在充分的行业研究和市场研究的基础，谋求对公司发展战略一定的影响力
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
××集团总公司
分公司2
分公司3
下属分公司
分公司1
控股子公司2
控股子公司3
控股子公司
控股子公司1
参股子公司2
参股子公司3
参股子公司
参股子公司1
战略运营型
投资战略型
战略管理中心
投资管理中心
决策协调中心
资产管理中心
经营管理中心
成本费用中心
经营管理中心
利润收益中心
进行战略探索
资产保值增值
获取投资收益
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
二、经验评估法：强度分级
三、计点评分法
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
创业期
企业文化
信息化程度
管理能力
业务关联
区域布局
公司战略
公司规模
发展阶段
成长期
成熟期
规模小
规模大
一元化
多元化
单点布局
多点布局
业务单元关联度高
业务单元关联度低
总公司管理能力低
总公司管理能力高
信息化水平低
信息化水平高
集权文化
分权文化
三、计点评分法
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
因素分值
96 ～ 120
71 ～ 95
56～70
31 ～55
8 ～ 30
投资管理型
投资战略型
战略管理型
运营战略型
运营管理型
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
三、计点评分法
此集团与子公司因素评分为：72分
建议使用投资战略型
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统
目标
计划
监控
考核
激励
组织定位
组织设计
部门职责
流程梳理
管理
控制
系统
组织
载体
权限划分
制度、流程
企业
战略
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
使命
愿景
组织
结构
组织
结构
当集团与分子公司选择了管控模式后，便于管控运行，必须确定母分子公司组织结构、部门职责定位、权限划分、流程梳理等工作。
使命/愿景
集团战略
管控模式设计
制订组织
设计原则
组织结构
现状分析
集团组织
管理模式及
结构建议
研讨会评估建议的方案
确定新的组织结构并细化
实施计划
梳理流程
明晰职责
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
组织结构和功能的设置要以公司战略取向决定，而组织的设计应保证战略的有效实施
组织设计基本原则。
公司战略
架构|职责定位|权限划分|流程梳理等
权责利对等原则
公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
精干高效原则
在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高
管理明确原则
即避免多头指挥和无人负责现象
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应有的作用
客户导向原则
组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要
灵活性原则
保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
职责定位方法一： RACI模型
R执行方－执行某项任务的角色，可以多个执行方共同执行某项任务
A决策方－最终决策并负责的角色，一项任务只能存在一个决策方
C参与方－在执行某项任务时，或者做出最终决策前，被咨询的角色
I知晓方－做出最终决策后或者执行某项任务后，被通知的角色
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
职责定位方法二：主要职能明晰
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
职责定位方法三：部门职责说明
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
对公司各类经营信息的管理权限
信息管理权
在统一品牌、统一公关等方面做出的要求
品牌、公关管理权
方针政策与制度制定的权限范围
制度优化权
对业务和员工的监察审计的权限
审计管理权
财务控制的权限、方式
财务控制权
人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展
人事管理权
业务策划、业务组合、新业务开发
业务控制权
年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围
经营计划和费用预算权
生产和经营所需物资的采购权限范围
物资采购权
对公司资产保值、增值和处置的权限
资产管理权
对项目的投资决策权限范围
投资决策权
战略的研究制定、审批的权限范围
战略规划权
内容
权限纬度
各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权限纬度有着不同的划分
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
主要职权定义
建议权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力
审核权
对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力
审批权
批准管理方案（制度）付之实施的权力
考核权
对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力
审计权
对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力
知情权
对管理方案（制度）相关信息知情的权力
申诉权
对考核结果或者管理决议进行申诉的权力
执行权
组织执行管理方案（制度）的权力
奖惩权
依据考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力
监控权
对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力
责权划分的原则
原则二：依据管理流程
原则一：遵循治理结构
原则四：控制风险因素
原则五：提高管理效率
原则三：实现权责匹配
母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求
按照管理和业务的运作流程进行责权划分，对流程进行梳理
责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现
责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力
具有在总公司监督下的独立采购权
有建议权，最终审批权在总公司
具有预算内的采购实施权
对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总公司审批
拥有对自己战略规划的建议权
所有涉及战略决定的问题，可以向总公司归口部门和领导进行建议，总公司做出审批决定
控股子公司
负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值
分公司
全面负责总公司和下属公司的资产保值、增值和资产处置权
资产管理权
集团总公司设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估
战略规划权
所有投资决策都由总公司进行审批
对重大参股投资项目，总公司负责可行性研究，并审批
投资决策权
总公司对下属分公司的重大资产的购买与处置、场站装修、车辆更新等重大决策均由总公司审批
总公司对控股子公司的采购进行监督
物资采购权
总公司根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标
总公司对下属分公司制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核
总公司对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价
总公司通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理
对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核
经营计划和费用预算权
集团总公司
权限
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
集团与子、分公司权限定位
案例
权限划分表
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
流程梳理
XX公司流程结构框架
生产
利润
市场
战略、经营管理流程
人力资源管理流程
行政管理流程
市场营销流程
采购管理流程
生产技术管理流程
安全管理流程
管理流程
营运流程
财务管理流程
年度人力需求计划编制流程、招聘流程、试用期培训流程、内部调配管理流程、培训管理流程、
考核流程、年度薪酬计划流程、薪酬核算与发放管理流程、离职管理流程…
会务管理流程、接待流程、收发文流程、档案管理流程、物资出厂管理流程、车辆调度使用流程、
车辆保养与维修流程、办公用品管理流程、宿舍管理流程、IT服务提供流程、印章管理流程
战略规划制订流程、年度经营计划及预算制订审批流程、年度经营计划及预算执行调整流程
费用报销流程、预算外费用审批流程、资金计划编制流程、应付款处理流程、退款流程、
奶户贷款管理流程、固定资产管理流程、成本核算流程…
新品包装设计流程
产品定/调价流程
年度销售计划制定流程
产品订单评审流程
订单变更受理流程
新产品试销流程
促销、新品推广物料制
作使用流程
积压物资处理流程
经销商费用核销流程
…
物料需求计划编制
大宗物资采购流程
急件采购流程
危化品采购流程
添加剂采购流程
采购不合格物资处理
原奶验收流程
…
生产计划管理流程
新品试产流程
问题产品处理流程
设备一般缺陷处理
重大缺陷或故障临修
年度检修计划编制与审批流程
特种设备管理流程
…
安全事故调查与处理流程
消防设施管理流程
安全检查流程
…
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
流程梳理
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
流程梳理
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
案例
大企业内部管理的流行病症
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
大企业内部管理的流行病症
企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源
总部官僚主义
会叫的孩子才有奶喝
同业竞争，母子竞争?
大而不强，决策迟缓
业务单位的两种状况
好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力
差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病
管控重点举例
管控方法指为有效实现组织管控的职能和目的，而采取的管控措施和途径。母公司主要通过以下方法进行组织管控。 1、法人治理结构管控（关键人员管控）。母公司完善子公司的法人治理结构，并按
照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的
意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。
2、集团章程管控。指母公司发起成立集团，吸收各子公司和部分参股企业加入集
团。母公司通过主导制定集团章程，在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心
价值观；约定集团的管理体制；约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调
中的领导地位；约定集团成员单位在集团中的权利和义务。母公司按照集团章
程，对集团进行领导管理，间接实现母公司对各集团成员单位的战略管控。
3、文化管控。指母公司通过集团章程统一子公司成员单位的企业文化，间接实现对
子公司在企业核心价值观和经营理念方面的软管控。
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
4、制度管控。指母公司通过集团统一规划集团制度体系，统一制定或审批/审查各子
公司的制度，从而间接实现对各集团成员单位在企业行为方面的管控。
5、市场机制管控。指母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关
联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重
大影响或控制。
6、信息管控。指母公司通过各种会议、报表等形式，及时掌握子公司的经营状况，
进行经营监控。
7、资金管控。指母公司通过成立集团财务公司，实现子公司的资金统一管理，通过
监控子公司的资金状况和资金流向对子公司进行监控。
8、审计管理。指母公司定期对子公司进行审计与监督。
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
管控重点举例
一、法人治理结构管控
权责分明,各司其职
委托代理,纵向授权
激励与制衡机制并存
股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；
董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；
监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督；
经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。
股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；
董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理；
从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。
从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的；
在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
一、法人治理结构管控参照模式
法人治理机构1
股东大会
控股层董事会
执委会
SBU董事会
SBU总经理
控股层董事会比较超脱
权力重心在执委会成员
执委会成员需有极强的沟通协调及决策能力
法人治理机构2
股东大会
控股董事会/执行董事
SBU董事会
SBU总经理
权力重心在控股层董事会成员
董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力
法人治理机构3
股东大会
控股层/董事会
执委会/总裁
SBU董事长兼总经理
权力重心在执委会成员，尤其在集团总裁
执委会成员需有很强的操作层面经营管理能力
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
一、法人治理结构管控参照模式对比
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
基本原则：制衡性、激励性、约束性和协调性。
制衡性：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的权责利，从
而形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。
激励性：通过公司治理体系的作用，使得代理人或称为经营班子除了按照委托人的要求完成任务
之外，还能产生进一步的激励，力争上游，多快好省，更好地实现委托人的利益。
约束性：通过公司治理体系而产生的一种约束力，可以防止代理人的不作为行为和内部人控制对
公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁
协调性：通过公司治理体系来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系使不同利益
主体都能尽最大努力为公司工作。
一、法人治理结构管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
常见问题： 1.尽管企业的总体产权明晰，但创业的企业成员之间的产权界定不明晰，容易导致分配出现问题，并最终影
响企业的稳定和长期发展； 2.股东会、董事会形同虚设，也不召开股东会议、董事会议，不清楚该干什么，只是一种包装；
3.董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分，企业过程中，执行层经理全部进入了董事会，造
成决策层、执行层重叠，决策层与执行层不能相互独立执权，违反了公司法人治理结构三权分立原则，两
块牌子一套人马，使相互职责不清。使公司经营管理低效甚至出现误差、漏洞，给企业造成经济损失； 4.董事会成员多年未改选，且全部由内部人员构成，近亲繁殖，不利于科学决策； 5.监事会不健全，监督权落空； 6.公司的经营者，经营决策不是按照公司章程规定进行，常常是自己拍板说了算。过去“一人说了算”的专断
性，没有随着企业彻底消除而是继续存在。原因是，经营者变成董事长、经理后，对新的管理
体制运行不懂不熟悉，不清楚和不习惯，在企业管理中，仍然是过去那一套，专断决策造成出资人不到
位。股东大会的虚设，使企业是“新瓶装旧酒”； 7.新进入公司的管理团队未享有股权； 8.与公司治理有关的信息没有很好的披露，股权金额，形成原因，年度报告等信息，股东希望自己拥有的股
权的总量、比例、形成原因、分红、权力义务有了解； 9.公司治理的缺陷，不利于新老管理团队交替。
一、法人治理结构管控
治理机构设置及权责、议事规则
治理现状分析
经理层激励方案设计
母子公司治理模式设计
公司管控机制设计
明确目标
治理运作设计
治理管理设计
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
一、法人治理管理
公司治理体系不仅需要科学的治理结构、合适的治理运作，更有赖于强大的治理管理。治理管理设计的核心问题是，如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管控意图。
1、集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员。
控股公司董事会构成
集团派出董事
其他主要股东代表
中小投资者代表
执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务
非执行董事：董事会成员，不担任管理职务
董事长
总经理
财务总监
非执行董事
独立董事
所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否
对非上市企业，可不设独立董事
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
一、法人治理管理
2、集团要规划好派出董事的任用方式及职责，然后对派出董事进行述职业绩考核。
1、协助运营管理部实现对控股公司的管理
由运营管理会同人力资源提名，由集团总经理确定并报董事会批准
非执行董事
1、负责控股公司的财务管理
2、与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向
集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务
风险
3、经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出
表决意见
集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定
财务总监
1、履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经
营
2、经常性地向集团汇报控股公司的经营状况
3、经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出
表决意见
由集团总经理提名，经董事会决定
总经理
1、担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责
控股公司董事会的工作
2、向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权
，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设
董事长
职责
任用方式
董事
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
二、财务职能管控
财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等。
集团公司的财务特征：①产权关系复杂化;②财务主体多元化; ③财务决策多层次化;④投资领域多元化;⑤母公司职能两分化;⑥关联交易经常化;⑦财务数据杠杆化。
包含财务分析/监控、内外部审计（常规审计、随机审计、专题审计、流程审计）、利用银行服务等
财务管控
集团公司总公司向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理 (财务总监委派制 、财务负责人委派制 )
财务管控的人事安排
组织架构设置（风险、效率等方面）
财务管控的组织
财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控（预算费用和计提各项税金、保险等）和收益管控
财务管控的功能配置
有三种管控方式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控
财务管控模式
集团公司总公司明确其财务权利并进行合理地配置 （主体是董事会/监事会、总经理、财务副总经理、财务部门 ）
集团总公司财权配置
内容
管控要点
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
二、财务受控的三种方式－集权财务管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
优点
对战略更好的实施、控制与协调
各分子公司能获得低成本的资金
减少投资的盲目性，经营风险降低
便于衡量分子公司的经营状况
财务控制统一
缺点
对集团战略与财务计划的制定，分子公司缺少参与
分子公司间有冲突，总公司的协调复杂
总公司管理费用高
关键问题
各分子公司业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？
总公司的管理能力是否够强？
总公司
集团战略
财务计划
投融资计划
分/子公司
（强受控）
预算
控制
资金
集中
业绩
评估
会计
控制
审计
集权财务管控管理体制的构造
股权安排
控 股 比 例
股东会与小规模董事会设置
子公司治理结构设计
总部（非子公司管理者）控制董事会
子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO总部委派制度
财务控制机制
总部战略限定与投资规划
系统、分项授权制度
预算审批与监控
集团统一MIS或ERP
内部审计与外部审计
业务与文化
①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化;
结算中心与财务公司
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
二、集团总部集权财务管控构造
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
万科“强势总部”模式
①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构
②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。
④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。
⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。
二、财务受控的三种方式－集权财务管控
案例
二、财务受控的三种方式－混合财务管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
优点
对不同分子公司的管理更灵活，更有针对性
集团不同目标可分别体现
缺点
总公司对不同类型的分子公司的同一种职俑在实务中容易混淆，从而产生新的不协调，降低效率
对各分子公司的分类与责权划分困难
总公司管理费用最高
关键问题
是否有足够清晰合理的制度框架，分子公司有否权责划分？
总公司
集团战略
财务计划
投融资计划
分/子公司
（强受控）
利润
上交
业绩评估
审计
资金
集中
会计报告
预算
分/子公司
（弱受控）
战略
计划
投融资
业绩评估
审计
二、财务受控的三种方式－混合财务管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
春兰集团
全资子公司
控股子公司
参股子公司
春兰空调器厂 维修服务公司
春兰压缩机厂 进出口公司
春兰特种空调器厂
春兰摩托车厂
春兰销售公司
春兰制冷设备股份有限公司
春兰动力制造有限公司
春兰电子有限公司
春兰摩托车有限公司
春兰机械制造有限公司
春兰冷冻设备有限公司
春兰空调器有限公司
春兰除湿设备有限公司
乐金春兰家用电器有限公司
春兰集团公司（母公司）
（决策中心与投资中心）
集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。
子公司
（管理职责与实施职责）
高度集中的决策权与相对分散的执行权
案例
二、财务受控的三种方式－混合财务管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前
提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移
价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；
②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公
司自筹；
③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；
④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；
⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；
⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；
⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格。
案例
二、财务受控的三种方式－分权财务管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
优点
分子公司灵活性强，便于及时把握投资机会
分子公司管理人员积极性高
总公司管理费用低
缺点
资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用
难以很好控制分子公司对外投资，风险大
资源共享利用效率低
各分子公司缺乏协同
关键问题
分子公司经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？
是否有足够数量的高素质约经营者与财务管理人员，从而保证所有分子公司的需要？
总公司
财务目标
审计
上报
预算
上交
利润
业绩
评估
分/子公司
（弱受控）
战略
计划
投融资
会计
报告
PS：一般说来，如果组建的公司一开始就可盈利，设立子公司就更为有利。在子公司盈利的情况下，可享受到当地政府提供的各种税收优惠和其他经营优惠。如果组建的公司在经营初期发生亏损，那么组建分公司就更为有利，可减轻总公司的税收负担。
二、财务受控的三种方式－分权财务管控
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
三九集团：
集团”九管”：
管依法经营、 经营方向、 国有资产、
投 资、 企业设立、 经济效益、
企业形象、 党团建设、 管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、 人事权、 财务权、
机构设置权、 干部任命权 、分配权
案例
三、人力资源职能管控的四种模式
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
松散管理型
政策指导型
操作指导型
全面管理型
总公司对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导
分子公司自行决定并实施各自的HR策略及运作方法
总公司对分子公司进行HR政策的指导
分子公司在总公司统一HR政策下进行各自的管理操作
部分授权,绝大部分进行直接指导与管理
总公司对分子公司的HR进行直接管理
分子公司只需要在总公司的管理下具体执行
各分子公司完全按自身特点针对性的决定其HR管理策略和模式
总公司通过对HR管理政策的指导更好的贯彻实施总公司人才管理策略，便于人才流动
总公司与分子公司在HR管理方面分工明确，效率较高
总公司对分子公司管理力度加强
各分子公司间能够保持HR管理政策的一致性，便于人才的流动
提高总公司对分子公司的管控力度
完全地贯彻执行总公司的HR管理策略
公司内部的HR管理具有完全的一致性
不同的HR模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置
造成类似业务单元间的不公平
总公司对分子公司控制力度弱
统一的HR管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点
对总公司HR管理的能力提出较高要求
统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点
总公司HR管理的管控深度需明确界定
总公司的管理难度大
难以兼顾不同业务的特点
优点
缺点
特点
分权
集权
三、母公司人力资源管控的三大职能定位
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
集团人力资源管理
政策中心
拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施
管理中心
以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能
服务中心
面向集团管理层、集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务
在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求
三、集团组织架构
集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：
第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structure）
第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）
第三种形式是多事业部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）
第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。
1
2
3
4
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
三、母公司人力资源管控环境建设
人力资源管控过程的制度化和流程化 ：
常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率
HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
发展阶段
模式对比
管控重点
选择应用
