2026年薪酬
最佳实践报告
来⾃⼈⼒资源和薪酬专业⼈⼠的调查数据和⻅解，以⽀
持在战略协调的⼀年中实现⼀流的薪酬管理
1
Payscale调查参与者对《最佳薪酬实践
报告》的看法
⼗多年来，我们的《最佳薪酬实践报告》⼀直被认为是薪酬⾏业的领先基准，指导组织如何设计、奖励和留住顶
尖⼈才
参加明年的调查，报
告将在推出时提供给
您
别只听我们的⼀⾯之词：以下是⼈⼒资源和薪酬领导对其影响的评价
“我真的很喜欢CBPR每年的全⾯性
和数据驱动性。量化数据与定性故事
的结合为报告增添了深度和现实相关
性。”
“这份薪酬研究是顶级
⽔平！”
“我发现这份
报告在招聘实
践和薪酬谈判
⽅⾯都⾮常有
帮助。”
《最佳薪酬实践报告》
是⼀本年度报告“CBPR帮助我们了解劳动
⼒市场，并提供应对⼈才吸
引挑战的⼯具”
调查在⼗⽉⾄⼗⼆⽉进⾏，报告在新年
后的第⼀季度发布
“CBPR 是可靠的、真实世界薪酬数据和洞察
的可信来源”
在这里注册
“这份报告帮助我们的团队确保我们跟上市场
趋势和惯例，同时也为我们提供了关于未来发
展和保持领先的⽅法的洞察”
“这份报告帮助我保持对新兴做法的领先地位，有效进⾏
基准对⽐，并做出既有竞争⼒⼜考虑内部公平的明智决策
。这不仅仅是信息丰富，更是⼀个提升整体薪酬谈判的战
略⼯具”
2
⽬录
执行摘要 表现4 50
⼯资压缩 51
亮点 5
薪资数据 53
聚焦人工智能 6
职位管理 60⼈⼯智能在薪酬中的应⽤ 7
职位描述在薪酬中投资⼈⼯智能 6010
职位架构 62⼈⼯智能在薪酬中的好处 11
⼈⼯智能在薪酬中的⻛险 11 基准测试 63
对⼈⼯智能在薪酬中的信任 12 市场定价策略 65
⼈⼯智能职业演变 14 数据⽼化 66
奖励⼈⼯智能技能 16 市场定价信⼼ 67
劳动力市场 17 薪酬策略 68
企业绩效 18
影响因素 70
公平薪酬观念 21
薪酬结构 71
招聘 25
薪酬晋升 71
留任 26
地理薪酬 72应对挑战的反应 29
员⼯环境 73
薪酬准备情况 32 地理差异 74
⼈⼒资源优先事项 32 现场⽀付奖⾦ 75
薪酬优先级 33
薪酬公平 76法律合规 34
薪酬团队 34 薪酬透明度 81
薪酬成熟度 37 合规 82
⾼管⽀持 38 薪酬透明度范围 86
投资回报率 (ROI) 40 沟通. 87
补偿软件 41 总奖励 91
补偿技术对成熟度的影响 42 可变薪酬 92
薪酬规划 福利44 94
对整体奖励的信⼼ 96基本⼯资增加 44
按规模和⾏业 45 方法论 97
因素 47
将补偿作为您加速业务增长的战略杠杆对薪资增⻓的信⼼ 48
102操作 48
3
执⾏摘要
2026年薪酬最佳实践调查于2025年10⽉⾄12⽉收集了3413份回复，完成率为50%。按公司规模、⾏业和其他公司特征的分类在本报告末尾的 methodology中可查阅
薪酬软件正在成为⼀种强⼤倍增器。虽然40%的组织报告薪酬决策变得更快更⾼效
在2026年，薪酬管理受到了缓慢变化的劳动⼒市场和更严格的财务纪律的影响，要求组织在投资薪酬时要谨慎
通过⼈⼯智能，信⼼在很⼤程度上依赖于治理。这突显出他们在薪酬投资⽅⾯的谨慎。⾃愿离职率已下降
组织报告更快速和⾼效的补偿决策市场和更严格的财务纪律，要求组织
通过⼈⼯智能，信⼼在很⼤程度上依赖于治理。这突显出在投资薪酬⽅⾯保持谨慎。⾃愿流失率已下降
明确的管理层关注点：速度和洞察⼒必须与公平性相平衡到8%，职位平均需要30天填补，表明可解释性和⻛险管理的减少
流失率降低和对激烈争夺⼈才的紧迫感减弱因此组织计划逐步提⾼基础薪酬%
对市场定价、薪酬增⻓和总价值的竞争⼒充满信⼼
平衡市场变动和员⼯对通胀的期望的奖励，是顶尖表现者的⼀个定义特征，这在预算有限的情况下尤其明显值得注意的是，51%的组织提到
为了⽀持合理的薪酬决策，组织对Payscale客⼾⽽⾔
为薪酬规模的客⼾提供服务。为了⽀持合理的薪酬决策，组织平衡薪酬预期与财务限制是他们⾯临的最⼤挑战
越来越依赖多个⾏业相关的薪酬数据源此外强调了其中的核⼼⽭盾
更多组织（62%）已建⽴正式的职位体系，薪酬
公平性分析仍是60%的组织的优先事项，强化了其双重尽管有这些压⼒，薪酬⽇益被视为
合规的必要条件以及关键的员⼯信任驱动⼒作为战略的关键。绝⼤多数⾼管领导者（68%）
将薪酬视为业务成功的战略杠杆，63%
总的来说，2026年的薪酬管理由战略的组织相信他们的薪酬政策驱动积极
转型：组织正在谨慎投资，利⽤技术的成果。同时，薪酬团队承受着压⼒，
并利⽤数据以更少的资源做更多的事情，并将薪酬定位为不是成本这增加了对⽆摩擦流程和更好⼯具的需求，这些⼯具可以
中⼼，⽽是作为⼀个有纪律、对业务⾄关重要的⼯具，⽀持绩效、公平和提供⼤规模和实时的薪酬智能。
参与。⼀旦轨道铺好，⽬标就是加速。
4
2026年亮点
劳动市场 劳动市场劳动市场 劳动市场
8% 43%30 40%是中位数⾃愿离职率。 在2025年，积极招聘的组织⽐例是填补空缺职位的中位数天数 2025年，有经验的组织经历了岗位空缺，15%表⽰这阻碍了业务增⻓
薪酬准备情况 薪酬准备情况薪酬准备情况薪酬准备情况
75% 63%68%51％ 组织中有多少⽐例表⽰他们的管理团队偶尔或经常要求薪酬
报告
组织中有多少⽐例相信
薪酬政策能推动积极的
商业成果
组织中有多少⽐例表⽰其管
理层将薪酬职能视为战略杠
杆
组织中⾯临的最⼤挑战是平衡员⼯薪酬期望与预算限制
薪酬准备情况 薪酬规划薪酬规划 基准测试+12%同比增长
45% %44% 46%的组织正在前进或优化 是计划于2026年的平均基本⼯资增⻓。的组织正在使⽤花⽣酱式的⼯资增⻓。 的组织按单个职位进⾏基准测试。在薪酬成熟度模型上.
工资数据 基准测试补偿规划 薪资数据 +2%同比
3 71% 65%60% 表⽰评估薪资数据来源质量的重要特征是⾏业，Payscale Peer 的使⽤正在上升。 对其市场定价策略有信⼼的组织占⽐为72%，使⽤Payscale的组织更是如此。组织中有相当⾃信或⾮常⾃信他们的薪资增⻓具竞争⼒，Payscale客⼾的这⼀⽐例上升⾄70% 是市场定价中使⽤的薪资来源的中位数数量
职位管理 薪酬策略职位管理 薪酬策略-5%同比 +3%同比
59% 61%62% 55%62%的组织拥有⼀个集中管理系统，⽤于创建、批准和维护
职位描述
55%的组织拥有薪酬策略，并认为预算
限制是最⼤的影响因素，其次是劳动⼒
市场的状况（50%）
62%的组织拥有职位架
构，⽐去年有所增加
62%的组织拥有⼀个正式的过程来
确定员⼯在薪酬等级中的位置以及
他们如何在薪酬等级中晋升
薪酬公平 薪酬透明度 薪酬透明度 薪酬透明度+3%同比 +16%同比 -3%同比
60% 49% 56% 42%机构表⽰薪酬公平分析为计划中的或正在进⾏中的措施 机构⽬标在2026年前实现组织内或公开的薪酬透明 机构培训管理者如何进⾏薪酬对话 发布所有职位的薪酬范围，⽆论地点如何
总体奖励 总体奖励-5%同比 -6%同比薪酬透明度
63% 75%23% 组织中表⽰他们对总体奖励⽅案感到相当有信⼼或⾮常有信⼼的⽐例为72%，⽽对于Payscale客⼾则上升⾄72% 组织提供可变薪酬完全准备好应对欧盟薪酬透明度指令
5
跳转链接
⼈⼯智能的使⽤ 对⼈⼯智能的投资 ⼈⼯智能的好处 ⼈⼯智能的⻛险 对⼈⼯智能的信任 ⼈⼯智能职业的演变 有价值的⼈⼯智能技能
聚焦⼈⼯智能
⼈⼯智能正在改变就业市场，并在⼤规模和实时的基础上重塑薪酬决策的⽅式。但有⼈担⼼，
不透明的算法或偏⻅数据可能削弱公平性和员⼯信任
补偿决策需要建⽴在可信的数据基础上，并对流程进⾏管理，以确保补偿对于最终受到影响的员
⼯是公平且可解释的
恰当运⽤⼈⼯智能可以帮助组织作出更快、更明智的决策。⼈⼯智能可以撰写职位描述，识别薪
酬公平的差距，改善市场基准，⽀持基于技能的薪酬，并⾃动化诸如调查参与、薪资增⻓建议和
报告等耗时的补偿流程
随着职位的发展以及薪酬透明度和合规要求的增加，⼈⼯智能使补偿团队能够管理复杂性，提⾼
准确性，并更紧密地与业务和⼈才战略对⻬
6
如果可以的话，你最希望自动化哪些薪酬活动（选择前三个）
撰写职位描述 39%
38%确保职位描述中的职位等级准确且⼀致
28%市场定价与基准对⽐
25%将职位描述与职位等级指南匹配
19%制定薪资范围或薪酬结构
18%删除职位描述中的偏颇语⾔
17%评估招聘信息的薪酬透明度合规性
17%调研管理（如绘制职位地图、提交数据、跟踪截⽌⽇期)
14%选择薪酬数据来源
12%⽣成补偿报告或更新仪表盘
使用AI进行补偿
12%分析薪酬平等
在我们的调查中，我们询问组织如果可以的话，最希望⾃动化
哪些薪酬活动
9%回答关于薪酬政策的常⻅问题
8% 调查参与者被要求从列表中选择三个活动。排名最⾼的答案是
撰写职位描述、确保职位描述中的职位等级准确和⼀致，以及
市场定价和基准测试
监控并标记法规遵从问题
8%根据市场动态进⾏结构调整
8%建议加薪（例如，绩效、⽣活成本调整等）
有趣的是，这些选择与⽬前在⽣成性⼈⼯智能⽅⾯所做的⼯作
⼀致，⽽⽣成性⼈⼯智能只是⼈⼯智能的⼀个⽅⾯8%向招聘⼈员或⼈⼒资源业务伙伴提供起薪范围
7%为员⼯⽣成薪酬沟通
6%制定补偿理念
4%应⽤薪酬调整
4%调整最低⼯资
7
在过去六个月中，你个人使用AI工具做了哪些事情（可多选）
撰写职位描述 46%
以上都不是 21%
确保职位描述中的职位级别准确⼀致 21%
匹配职位描述与等级指南 20%
市场定价和基准分析 19%
为员⼯⽣成薪酬沟通 19%
消除职位描述中的偏⻅语⾔ 18%
选择薪资数据来源 15%
评估职位发布是否符合薪酬透明度 14%
回答关于薪酬政策的常⻅问题 14%
12%编写薪酬理念
调查管理（如：映射职位、提交数据、跟踪截⽌⽇期） 11%
在过去6个⽉⾥，我们的受众实际使⽤的⼯具中，最
常⻅的回答是使⽤AI编写职位描述（46%），确保职
位描述中的职位级别准确
创建薪资范围或薪酬结构 11%
9%分析薪酬公平性
8%向招聘⼈员或⼈⼒资源业务合作伙伴提供起薪范围
（21%），以及将职位与级别指南相匹配
（20%）。然⽽，我们还看到⼤约五分之⼀的组
织表⽰他们正在使⽤⼈⼯智能进⾏市场定价和基
准测试（19%）
8%⽣成薪酬报告或更新仪表板
8%监控和标记合规性问题
8%建议薪资增⻓
6%根据市场变动进⾏结构调整
5%调整最低⼯资
5%实施加薪
2%其他
8
尝试人工智能工具的动机
当我们询问是什么促使组织尝试⽤于薪酬管理和⼈⼒资源相关任务的⼈⼯智能驱动⼯具时，⼤
多数（53%）表⽰效率/速度，其次是好奇⼼/个⼈兴趣（44%）。第三是准确性/更好的洞察（
29%）。
是什么促使你（或你的团队）尝试⽤于薪酬管理或⼈⼒资源相关任务的⼈⼯智能驱动⼯具？（
选择所有适⽤项）
53%
44%
29%
26%
19%
17%
15%
1%
效率/速度 好奇⼼/个⼈兴趣 准确性/更好的洞察⼒ ⾏业同⾏正在
采⽤⼈⼯智能
我还没有做这个 成本降低 来⾃领导的压⼒ 其他.
九
贵组织今年在以下哪些与人工智能相关的行动中投资，以支持薪酬相关
任务
（例如职位描述、职位定价）（可多选）
免费或个⼈许可证
42%通⽤⼈⼯智能⼯具（例如
ChatGPT、Gemini）
购买企业许可证
38%通⽤⼈⼯智能⼯具中的⼀部分（例如ChatGPT、Gemini）
17%
17%以上都不是
16%购买了主要⽤于其AI功能的⼈⼒资源或薪酬⼯具
采⽤了AI驱动的功能
15%
15%来⾃现有的⼈⼒资源或薪酬技术供应商
评估了⼈⼒资源或薪酬
评估的HR或补偿
15%在AI上的投资以获取补偿 ⼯具特别是因为它们的AI能⼒
出于个⼈⽬的随意使⽤AI⼯具与组织正式投资AI技术以⽀持与
薪酬相关任务不同。在我们的调查中，42%的参与者表⽰他们
使⽤免费或个⼈许可证的通⽤AI⼯具，38%表⽰他们购买了企
业许可证的通⽤AI⼯具。然⽽，只有16%的⼈出于其AI能⼒主
要购买了新的HR或薪酬⼯具，只有15%的⼈在现有⼯具中采⽤
了AI驱动的功能或特别评估了具有AI能⼒的⼯具
专⻔为HR或
7%
薪酬流程
4%不确定
1%其他
10
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人工智能在薪酬中的风险人工智能在薪酬中的好处
虽然⼈⼯智能的应⽤正在加速，但与新技术相关的⻛险和挑战仍然存在。
根据薪酬调查参与者的反馈，在薪酬决策中，最令⼈担忧的⻛险是过度依
赖⼈⼯智能降低⼈类判断和背景理解（53%），其次是数据隐私和安全问
题（47%）以及延续偏⻅的⻛险（44%）
在使⽤⼈⼯智能进⾏薪酬决策时，组织认为决策速度和效率的提升是主要
好处（40%）。其次是减轻⼈⼒资源和管理者的⾏政负担（32%）。增加
战略关注度和信誉排名最后
您认为与⼈⼯智能/⾃动化薪酬决策相关的⻛险或挑战有哪些？（选择所有
适⽤项）
您所在组织从⼈⼯智能/⾃动化薪酬决策中体验到的好处有哪些？（选择所有适
⽤项）
决策速度和效率的提
⾼
过度依赖⼈⼯智能降低⼈类判
断和背景理解
40% 53%
减少⼈⼒资源和管理者的⾏政
负担
32% 数据隐私和安全
问题 47%
不适⽤ - 我们 30%
还没有做这个 如果AI模型没有经过适当审核，
延续偏⻅的⻛险
44%
分析⼤数据集的能⼒ 25%
为了更智能的推荐
潜在的员⼯信任缺乏 29%
对薪酬准确性的信任减少
薪酬决策中的更⾼⼀致性和偏
⻅减少
19%
管理者或员⼯对⼈⼯智能/⾃动
化的抵制
17%
增强识别市场趋势的
能⼒ 19%
主动调整⽀付
15%上述皆⾮增强战略焦点 13%
以及信誉
1%其他1%其他
11
对AI的补偿信任
对使⽤⼈⼯智能进⾏补偿决策的信任必须赢得认可。到2026年，观点分歧
，28%的Payscale调查参与者表⽰他们对在任何补偿决策中使⽤AI持谨慎
或犹豫态度，22%表⽰他们信任通⽤AI⼯具⽀持补偿基准，21%表⽰他们
只信任具有⽅法论和控制的补偿专⽤AI⼯具，另外14%的受访者表⽰他们
完全不使⽤或不信任AI进⾏补偿基准。总体⽽⾔，这表明市场在关键业务
功能的情境下对AI的使⽤持谨慎态度，⽽⾮⽤于个⼈任务的娱乐性探索。
在信任用于补偿基准（例如，评估职位价格）的AI工具方面，哪种说法最能
反映你目前的立场？
28%
22% 21%
16%
14%
我对在任何类型的补偿决策中使
⽤AI持谨慎或犹豫态度
我信任通⽤AI⼯具（例如，Chat
GPT）⽀持补偿基准
我只信任具有⽅法论和控制措施的特
定薪酬AI⼯具
不确定/没有使⽤AI进⾏
此⽬的的经验
我⽬前不使⽤或不信任AI进⾏薪酬
基准测试
12
哪些因素最影响你对⽤于薪酬相关任务的AI⼯具（如薪资基准或数据聚合与加权）的信任（最多
选择三项）
AI⽣成结果的透明度 57%
（例如⽅法论、同⾏数据源）
对信任的影响因素
57%输出的准确性（与内部或已知基准对⽐）
34%数据源的数量和稳健性我们询问那些信任⽤于薪酬的AI的⼈，
哪些因素最影响他们的决策。Payscale
调查参与者选择了三项层级选择，我们
根据选择最多的项进⾏排名。最重要的
两个因素是AI⽣成结果的透明度和输出
的准确性（与内部或已知基准对⽐），
这可以作为验证保障以确保信⼼。数据
源的数量和稳健性以及安全、隐私和符
合薪酬法规的合规性也都排名第三
34%安全、隐私和符合赔偿法规
33%⼈⼯审查或覆盖选项
审计或解释AI做出的决策的能⼒ 29%
18%供应商声誉和领域专业知识
我不信任⽤于赔偿任务的AI⼯具 14%
12%对该⼯具的先前积极体验
同⾏或⾏业采⽤ 11%
如果您还没有尝试用于人力资源或与薪酬相关的活动的人工智能
工具，是什么阻止了您呢？
价值不明确 23%
数据隐私问题 20%
我们还询问了那些不信任⼈⼯智能⽤
于薪酬的⼈，是什么阻⽌了他们。我
们了解到，最⼤的问题是价值不明确
（23%），数据隐私问题
等待领导的指⽰ 16%
准确性问题 15%
缺乏培训 7%
（20%），以及缺乏领导的指⽰（
16%）
其他合规问题 5%
3%⽆法获得解决⽅案
11%其他
13
人工智能职业演变 ⽬前最有可能⽤⼈⼯智能取代⼯⼈的⾏业包括建筑（27%）、商务服务（19%）、科技（17%）和医疗保健（16%）在代理机构和咨询公司、商务服务、建筑、教育、⻝品、饮料与酒店、制造业等超过30%的组织中
⼈⼯智能已经在改变就业市场，取代岗位并改变执⾏关键⼯作的技能我们询问了我们的HR领导和薪酬团队的受众，AI是否在他们的组织中取代⼯⼈多数（59%）表⽰他们⽬前没有也不打算⽤AI取代⼯⼈，30%表⽰他们正在这样做或考虑在未来这样做
咨询；商业服务；建筑；教育；⻝品、饮料与酒店业；制造业；⼈⼯智能已经在改变就业市场，取代⼯作并改变执
⾏关键⼯作的所需技能。我们询问了⼈⼒资源领导
和薪酬团队的听众，⼈⼯智能是否正在取代他们组
织中的员⼯。虽然⼤多数（59%）表⽰他们没有并
且现在或在未来不打算⽤⼈⼯智能取代员⼯，但30
%表⽰他们现在正在这样做或正在考虑在未来这样
做。
房地产、租赁和租赁；零售和客⼾服务；以及技术表⽰他们要么正在⽤⼈⼯智能取代员⼯，要么正在考虑在未
来这样做。
你的组织是否在用AI取代工人？
（⾏业）
否 否
是的 但我们未来会考虑这个 ⽽且我们未来不打算
这样做 不确定我们现在正在做这个
机构与咨询 9% 23% 63% 5%
您的组织是否正在用人工智
能取代工人
艺术、娱乐和休闲 不适⽤ 不适⽤ 不适⽤ 不适⽤
商业服务 19% 21% 51% 9％
建设 27％ 15％ 53％ 5％
13％12％
教育 14％ 18% 55% 13%
能源与公用事业 2% 22% 56% 20%
工程与科学 13% 8% 74% 6%
金融与保险 8% 21% 53% 18%
17%
食品、饮料与酒店业 11% 19% 57% 13%
政府 11% 18% 64% 7%
医疗保健与社会援助 16% 13% 57% 14%
制造业 12% 19% 58% 11%
非营利社区 2% 5% 91% 3%
制药与生物技术 不适⽤ 不适⽤ 不适⽤ 不适⽤
房地产、租赁及物业管理59% 9% 26% 60% 5%
零售与客户服务 13% 28% 48% 11%
技术（包括软件） 17% 18% 50% 15%
是的，我们现在正在做这个 电信 不适⽤ 不适⽤ 不适⽤ 不适⽤
不，公司未来会考虑这件事 交通运输和仓储 7% 27% 49% 16%
不，公司未来没有计划这样做 其他 9% 9% 69% 13%
不确定
14
更新AI技能的职位 在过去⼀年中，您的组织是否增加了任何专⻔关注 AI 的新⻆⾊？（选
择所有适⽤项）
虽然⼀些⼯作可能会被 AI 替代，但其他⼯作将需要 AI 技能
现有职位正在重新塑造，员⼯需要适应使⽤⾃动化来更有效地执⾏任务或处理
更复杂的责任
没有，我们没有增加任何职位 48%
新的 AI 相关职位
是的，我们增加了 IT AI 职位我们询问了 Payscale 调查参与者，是否在现有职位中添加了与 AI 相关的技能或
能⼒。虽然 IT 职位最有可能看到这⼀添加（31%），但是与⾮ IT 相关职位的⼯
作要求也产⽣了影响（20%），领导或战略职位监督 AI 采⽤的⽐例为 10%。然
⽽，三分之⼀的组织（33%）表⽰与 AI 相关的职位期望没有变化——⾄少⽬前还
没有
25%（例如，机器学习⼯程师，
数据科学家，⼈⼯智能研究员）
是的，我们已添加⾮IT⼈⼯智能职位 14%
（例如，⼈⼯智能项⽬经理，⼈⼯智能伦理与治理负责⼈）
在您的组织中，是否更新了对任何现有⻆⾊的期望，以包括与⼈⼯智能相关的
技能或能⼒（例如，提⽰⼯程，⼈⼯智能⼯具使⽤，⾃动化⼯作流）？（选择
所有适⽤项）
是的，我们已添加
11%以⼈⼯智能为重点的领导职位
（例如，⼈⼯智能及架构副总裁，⼈⼯智能战略负责⼈）
是的，我们添加了⼈⼯智能
不，关于⼈⼯智能的⻆⾊期
望没有变化
33% 10%对现有⻆⾊的责任，没有创建新
的职位名称
是的，⼀些IT⻆⾊的⼯作要求已更新，
以包含与⼈⼯智能相关的技能（例如，数
据科学、计算机
31%
10%不确定/不适⽤⼯程）已更新，以包括与⼈⼯智能相关的技能）
是的，某些非IT岗位的职位要求
20%岗位现在包括基础的⼈⼯智能能⼒或
⼯具使⽤（例如，市场营销、⼈⼒资源、财务）现在包括
基础的⼈⼯智能能⼒或⼯具使⽤)
13%不确定/不适⽤
新兴岗位也在出现，这些岗位需要⼈⼯智能技能，例如机器学习、数据分析、
AI模型开发和AI驱动的决策。在过去⼀年⾥，25%的组织表⽰他们增加了新的
IT⼈⼯智能岗位。略少⼀些的组织增加了⾮IT⼈⼯智能岗位（14%）、以⼈⼯
智能为重点的领导岗位（11%），或者在没有创建新职位的情况下，将新的⼈
⼯智能职责加⼊现有岗位（10%）。
是的，但仅限于领导岗位
10%或负责⼈⼯智能采纳
的战略⻆⾊
尚未，但我们正在计划
10%
更新某些⻆⾊
15
奖励AI技能
在调整AI技能薪酬的组织中，有51%的组织⽀付的溢价
显著⾼于平均⽔平
AI职位的演进将要求组织调整需要AI技能岗位的薪酬，因为在社会适应新技术的过程中会出现劳动⼒短
缺。此外，AI职位的演进可能会将薪酬管理转向包括基于技能的差异，这需要更多的分析和AI驱动的⼈
⼒资源规划 有三分之⼀（33%）的组织⽀付的薪酬适度⾼于平均⽔
平，⽽15%的组织与市场平均⽔平⼀致。对于技术组织
，27%⽀付的薪酬显著更⾼
根据我们的调查，⼤多数组织（55%）尚未采取任何措施来调整AI技能的薪酬，但14%的组织提供更⾼的
基本⼯资，10%的组织提供奖⾦，9%的组织提供股票或⻓期激励来吸引该⼈才。更多的顶尖表现者提供
更⾼的基本⼯资（23%），⽽⾮顶尖表现者则为（8%）。更多的科技公司（29%）也为AI技能提供更⾼
的基本⼯资
您的组织是否为需要AI技能的岗位支付薪酬溢价
？
1%
15%
您的组织如何调整AI技能的薪酬？
51%
55%
33%
是的，我们的薪酬明显⾼于市场平均⽔平
14% 是的，我们的薪酬适度⾼于市场平均⽔平12% 10% 1%9% 不，补偿与市场平均⽔平⼀致
不确定没有做出调整 我们提供更⾼的基
本⼯资
不确定 我们提供更⼤的奖⾦/
可变⼯资
我们提供股权或⻓期激
励
其他
基于可信数据的⼈⼯智能驱动的薪酬
请求演示
Payscale正在引领⼈⼯智能驱动的薪酬管理创新，强调来⾃实际员⼯薪资和实时洞察的可信数据，以赋能⼈类在战略
奖励中⼼的地位
16
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0
0
20
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0
228,0
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0
6
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0
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78,0
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8
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53,0
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5,0
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4
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0
6
7,0
0
0
10
8,0
0
0
6
4
,0
0
0
76,0
0
0
13
0
,0
0
0
4
8,0
0
0
4
1,0
0
0
9,0
0
0
13,0
0
0
跳转链接
商业表现 公平薪酬感知 招聘 留存 应对挑战
劳动⼒市场
美国就业增长
来源：美国劳⼯统计局
劳动⼒市场考察⼯⼈的供给
劳动⼒）和雇主（对劳动⼒的需求）互动， 250,000
这会影响就业、⼯资增⻓和
⼯作条件。
200,000
在2025年，来⾃劳⼯统计局（BLS）的职位空缺和
劳动⼒流动调查（JOLTS）显⽰美国劳动⼒市场放
缓但稳定，与前⼏年相⽐，招聘速度减慢，增⻓更
为温和。职位空缺和招聘同⽐均降低，表明雇主在
增加员⼯时更加谨慎。
150,000
100,000
50,000
2025年1⽉ 六⽉-25 ⼋⽉-25 ⼗⽉-250
⼀⽉-24 ⼆⽉-24 三⽉-24 四⽉-24 五⽉-24 六⽉-24 七⽉-24 ⼋⽉-24 九⽉-24 ⼗⽉-24 ⼗⼀⽉-24 ⼗⼆⽉-24 ⼆⽉-25 三⽉-25 四⽉-25 五⽉-25 七⽉-25 九⽉-25 ⼗⼀⽉-25 ⼗⼆⽉-25 ⼀⽉-26
⼯⼈流动也已减缓 总离职⼈数保持相对平稳，⽽辞
职⼈数低于2024年，表明⾃愿换⼯作的减少 和员⼯
谨慎程度提⾼ ⼀起，较慢的招聘和较低的辞职率暗
⽰劳动⼒市场将持续低迷，2025年的就业增⻓整体
减少，较2024年有所下降
-50,000
-100,000
-150,000
17
业务表现
我们询问Payscale调查参与者他们是否会达到超出或未达到2025年的收⼊⽬标，并将答复与去年进⾏对⽐。虽然业
务表现基本保持⼀致，但表⽰会超出收⼊⽬标的组织略有减少
我们⽤这个问题将表现最佳的与⾮最佳的绩效进⾏划分，并寻找绩效可能受薪酬最佳实践影响的模式
员⼯超过五万⼈次的组织更可能是表现最佳（36%）我们还看到建筑（38%）、能源与公⽤事业（31%）、⾦融与
保险（30%）以及零售与客⼾服务（32%）⾏业中的表现最佳者更多。我们也看到机构与咨询公司（27%）、商务
服务（27%）、⻝品、饮料与酒店（29%）以及技术⾏业（26%）中的表现最佳者略多
表现最佳者：
表现最优的⼈员：
您的公司是否会实现2025年总体收入目标
40%
-1%同比
24%
14%14%
1%7%
我们将超过收⼊⽬
标
我们将达成收⼊
⽬标
我们将⽆法达成收⼊
⽬标
我们没有收⼊⽬标 不确定 其他
（教育机构、⾮营利组织等）
18
员工情绪
你如何评价您所在组织的整体员工情绪
29%
27%
我们询问参与者对他们所在组织的员⼯情绪总体幸福感和参与度
的评价。近五分之⼀（19%）的组织将员⼯情绪评级为1-6（反对
者）。将近⼀半（48%）的组织将员⼯情绪评级为7-8（中⽴）
。⼤约三分之⼀（32%）的组织将员⼯情绪评级为9-10（⽀持者
）。在表现优秀的组织中，员⼯情绪评分为9-10的⽐例（48%）
⾼于⾮优秀组织的17%。我们在特定的对⽐分析中使⽤这些数据
，包括与薪酬认知、留任和⾼管对薪酬职能⽀持相关的问题
26%
25%
22%
21%
19%
18%
16%
14% 14%
10%
9% 9%
7%
6%6%
5%
4%
2%2%
1% 1% 1% 1% 0%0% 0% 0% 1%
员⼯感到幸福
且参与其中
员⼯不开⼼且
没有参与 21 3 4 5 6 7 8 9 10
总体 表现优异者 表现不佳者
19
51%
4
3
%
3
4
%
28
%
24
%
26
%
3
2%
4
4
%
4
1%
26
%
24
%
18
%
21%
29
%
20
%
21%
19
%
15
%
19
%
16
%
24
%
10
%
11%
13
%
7%
11%
4
%
6
%
6
%
7%
3
%
5%
1% 2% 2% 2%
7%
5%
8
%
以下哪些陈述适用于您组织的员工在2025年？
（选择所有适⽤项）
组织对劳动⼒市场的反应受商业表现的影响。例
如，更多的⾮顶尖表现者进⾏了裁员，有选择性
地招聘，暂停招聘，并在吸引候选⼈⽅⾯ struggl
ed in
2025年。更多的顶尖表现者在⼤多数部⻔积极招聘，改变了
他们的招聘地点
策略以降低成本的地点，并重新安置之前离岸的
职位。
其他.我们将招聘外
包到低成本的
⼈才市场
我们重新安置
了之前离岸的职
位
我们看到的⾃愿
离职率⾼于正常⽔平
以上都不是 我们改变了招聘
地点策略
我们在2025年的某
个时刻实施了招聘
暂停或冻结
我们在吸引拥有热⻔
或新兴技能的候选⼈
⽅⾯遇到了困难
我们在全年内的招
聘和⼈员流动保持
稳定
我们在招聘空缺职位
时经历了更⻓的填补
时间
我们只针对关键或⾼
优先级岗位进⾏选择
性招聘
我们进⾏了裁员或
缩减员⼯
我们积极招聘
涉及⼤多数部
⻔ 减少
总体 顶尖表现者 ⾮顶尖表现者
20
公平薪酬认知
为了了解这⼀点，我们询问雇主是否因为员⼯对不公平薪酬的认知⽽失去⼈才
。虽然这并不⼀定意味着薪酬是不公平的，但它是衡量不良薪酬实践或不良薪
酬沟通是否有效导致员⼯流失的粗略指标。在2026年，较少的组织报告不公平
薪酬认知是⼈才流失的主要原因，但仍然是四分之⼀组织（25%）的主要原因
。
在不确定的经济环境中，控制成本可能会危及公平薪酬。在我们的调查中，我们询
问组织是否因为⽀出优化⽽感受到增加的紧张。总体⽽⾔，雇主报告今年的紧张程
度低于去年。这可能是由于劳动市场动态的影响，雇主的权⼒相对增强，导致较少
员⼯表达担忧或通过寻求新⼯作来表现不满。也可能是因为雇主对员⼯⽀付更为公
平，从⽽减少了紧张局⾯。
在当前市场条件下（即效率、成本、控制），您的组织是否在确保员工公平薪
酬与优化薪酬支出之间面临增加的紧张？
您认为您正在因为员工对不公平薪酬的认知
而失去人才吗？
37% 37%47%
44%
41%40% 31%
26%
25%
22%
16% 12%
14% 10%
是的，感知 不，⼯资不公平的感
知不是我们失去⼈才
的主要原因
我们没有经历 不确定。是的 不 不确定。
⼯资不公平是我们
失去⼈才的主要原因 ⼈才流失2025 2026
2025 2026
21
不公平工资认知的驱动因素
你认为以下哪些因素会导致你所在组织的员⼯觉得薪酬不公平？（可多选）
来⾃未经验证的数据源的误导信息
或虚假信息 40%
市场竞争⼒
39%薪酬未能跟上⽣活成本的上涨
新员⼯与资历较⻓员⼯之间的薪酬压缩 33%
新⽼员⼯之间的薪酬差距
外部薪酬竞争⼒不⾜ 27%
我们还询问了雇主他们认为哪些因素会导致员⼯觉得薪
酬不公平
(例如，数据来源落后于市场)
来⾃未经验证的数据源的错误信息和虚假信息是主要答案（
40%），其次是薪酬未能跟上⽣活成本（39%），以及薪酬
压缩影响到较⻓期任职的员⼯（33%）
15%内部薪酬不公平
与薪酬差异相关
15%员⼯所在地点
（例如，地理⽀付差异）
然⽽，有四分之⼀的雇主（27％）表⽰薪酬在外部就业市场上
没有竞争⼒，意味着员⼯可以通过跳槽到其他组织的空缺职位获
得更⾼的薪酬。这⼀答案在表现最佳的员⼯中⽐例较低（23％
）
15％上述都不是
该职业或⾏业被社会低估
13％
（例如，护理、教育⻆⾊）
3％其他
22
对员工情感的不公平薪酬认知影响
我们⽐较了影响不公平薪酬认知的因素与员⼯情感的关系，发现当薪酬在外部不具竞争⼒、内部不公平、薪酬压缩、薪酬未能跟上
⽣活成本，或者职位或职业被低估时，员⼯更可能感到不满和缺乏参与（评分为6或以下）
相应地，当没有这些问题影响薪酬认知时，员⼯情感要积极得多 换句话说，薪酬管理的最佳实践可以提升员⼯在⼯作场所的情感与满
意度
你认为以下哪些因素会导致你组织中的员⼯认为薪酬不公平？（可多选)
批评者（<6)
31%
25% 25% 25%
24%
整体情绪
20%20%
19%
9%
薪酬在外部不具竞争⼒ 来⾃市场竞争⼒的
未经验证数据源的虚
假信息或误导信息
内部薪酬不公平 新员⼯与⻓期员⼯之
间的薪酬差异
薪酬跟不上⽣
活成本
与员⼯位置相关的薪酬差异 ⼯作或职业被社会低估 以上都不是
整体情绪
(例如，数据源落后于市场) (例如，地理薪酬差异) (例如，护理、教育岗位)
23
贵组织如何应对严重薪酬不足的员工
65%
25%
7% 6% 您如何评价您组织的整体员工情绪11%10%
倡导者（九+）
作为我们常规薪酬流程的⼀部
分主动进⾏
反应性地，只在员⼯ 不确定
或者他们的经理要求
46%整体 ⾃愿离职率
37%
整体情绪
我们还询问了组织如何应对严重低薪员⼯的最佳⽅式，也就是说，当员⼯薪酬与
市场⽔平不具有竞争⼒或存在内部⼯资不平等时 32% 32%
四分之⼀的组织（25%）承认只有当员⼯或他们的经理直接提出请求时才会增加薪酬
然⽽，65%的组织遵循主动提升薪酬的最佳实践，作为定期薪酬流程的⼀部分。对于
表现最佳的组织（73%）⽽⾔，这⼀⽐例接近四分之三我们还发现，主动的薪酬调整
可以降低⾃愿离职率并改善员⼯情绪
作为我们常规的⼀
部分主动地
被动的，只有在员⼯
或其经理提出请求时
不确定
整体情绪
薪酬流程
24
招聘
2025年填补一个职位
的中位数天数⾏业今年我们询问了雇主在2025年填补空缺职位所需的平均天数。总体中位数为30天。填补⼀份⼯作的
时间随着组织规模的扩⼤⽽增加，可能是因为⼤型组织的招聘流程更复杂。不同的⾏业之间也存在
差异，建筑和零售及客⼾服务⾏业可以在14天内完成招聘，⽽⼯程、科学、能源与公共事业以及政
府⾏业则需要45天来填补空缺职位。科技⾏业的平均天数也⾼于中位数，为35天
机构与咨询公司 30
艺术、娱乐与休闲 不适⽤
商业服务 20
建设 14
教育
30
能源与公用事业 45
2025年平均填补职位的天数
中位数
工程与科学 45
金融与保险 32
食品、饮料与酒店
组织规模
政府 45
2025年填补职位的中位数天数
医疗与社会服务 30
45
制造业 30
38 非营利组织 30
35
32 制药与生物技术 不适⽤30
房地产，租赁与租赁 23
零售与客户服务 1420
技术（包括软件） 35
电信 ⽆
交通运输与仓储 30
1-99名员
⼯
100-749名
员⼯
750-4,999名
员⼯
5,000-9,999名
员⼯
10,000-49,999名
员⼯
50,000⼈及
以上
其他 30
25
留存
⼀个有趣的劳动⼒市场的趋势是招聘缓慢也会减缓流动率，因为没有⾜够的开放性岗位供求职者选择虽然低流动率通常意味着平衡的劳动⼒市场中的公司⽂化较强，但
当所有地⽅的流动率都很低时，可能导致员⼯因担⼼失业⽽死守岗位在新闻中，这⼀趋势被称为“⼯作紧抱”这种现象可能导致员⼯和雇主的参与度下降和不满
根据我们的调查，2025年有40%的组织经历过“⼯作紧抱”虽然近四分之⼀（24%）的⼈认为“⼯作紧抱”不是问题，但15%的⼈表⽰这限制了业务增⻓我们将这些数
据与员⼯情绪作⽐较，发现经历“⼯作紧抱”的组织也更可能有不满和⼼不在焉的员⼯
你的组织中员⼯是否都在“⼯作紧抱”吗（即员⼯出于对就业的担⼼⽽死守现有岗
位
员工“工作紧抱”对员工情绪的影响
反对者（<6)
31%
30%
24%
23%
总体情绪
24% 20%
17%
13%15%
是的，但这不是问题 是的，这造成了障碍 没有 不确定
是的，但这抑制了 是的，但这不
是问题
不 不确定
我们的业务 我们的业务整体情绪
（例如，脱节导致⽣产⼒降低，⽆法创新
，以及市场价值下降）
（即脱节导致⽣产⼒降低，⽆
法创新，以及市场价值下降）
26
为了更好地了解情况，我们询问了总离职率和⾃愿离职率总体⽽⾔，2025年的离
职率中位数为12% 相对较低，反映出劳动⼒市场低迷，招聘速度低于平均⽔平 ⾃
愿离职率的中位数仅为8%，这在历史上极低
有趣的是，我们发现那些在公平薪酬和优化薪酬⽀出之间出现紧张感的组
织，其⾃愿离职率（10%）⾼于缺乏这种紧张感的组织（5%）
我们还发现，整体离职率和⾃愿离职率在规模较⼤的组织中都⾼于员
⼯少于100⼈的⼩型企业对于顶尖绩效者，整体离职率的中位数下降⾄10%，⾮顶尖绩效者为15%；⾃
愿离职率下降⾄7%对顶尖绩效者，⽽⾮顶尖绩效者为9%
2025年离职率中位数 按组织规模划分的整体和自愿离职率
15%
2025年整体离职率中位
数
2025年自愿离职率中位数
5% 3%1-99 名员⼯12%
10%
16% 10%100-749 名员⼯
9%
8%
15% 10%750-4,999名员⼯7%
15% 11%5,000-9,999名员⼯
15% 10%10,000-49,999员⼯
总流失率 ⾃愿流失率
15%50,000 或更多员⼯ N/A
整体 最佳表现者 ⾮最佳表现者 N/A 是由于响应不⾜
27
行业流失率
在⻝品、饮料与酒店、医疗与社会援助、制造业、零售与客⼾服务、技术以及交通与仓储⾏业中，整体流失率较⾼；在教育、⻝品、饮料与酒店、医疗与社会援助、零售与客⼾服务以及交通与仓储⾏业中，⾃愿流失率较⾼
2025年中位数整体流失率
2025年中位数⾃愿流失率
⾏业 整体
12%
8% 12% 8%
机构与咨询公司 6% 4%
艺术、娱乐与休闲 不适⽤ 不适⽤
商业服务 11% 6%
建筑 12% 7%
教育 11% 10%
能源与公共事业 8% 6%
工程与科学 10% 8%
金融与保险 10% 7%
食品、饮料与酒店业 18% 12%
政府 13% 8%
医疗保健与社会援助 14% 10%
制造业 14% 8%
非营利组织 11% 6%
制药与生物技术 不适⽤ 不适⽤
房地产、租赁与租赁 10% 6%
零售与客户服务 13% 9%
科技（包括软件） 15% 8%
电信 不适⽤ 不适⽤
运输与仓储 19% 11%
其他 10% 8%
28
应对挑战
除了招聘放缓外，⼈⼒资源和薪酬团队在2025年还⾯临与劳动⼒市场相关的其他挑战。我们询问了Payscale调查参与者他们对美国移⺠政策的反应，以及他们对通货膨胀、关税和
贸易的反应
总体⽽⾔，55%的组织表⽰其劳动⼒未受到移⺠政策的影响，但10%表⽰他们正在经历更⾼的⾃愿离职率，8%由于移⺠限制⽽减少了劳动⼒。较少的少数（7%）报告因移⺠政策⽽
出现员⼯缺勤现象，以及员⼯与移⺠当局发⽣接触，⽽6%表⽰他们在寻找和招聘受移⺠政策影响的⼈才时⾯临困难
总体⽽⾔，39%（未四舍五⼊）以某种⽅式受到影响
因移⺠政策导致更⾼离职率的⾏业包括商业服务（14%）；建筑（17%）；教育（16%）；⼯程与科学（13%）；
⻝品、饮料和酒店业（11%）；零售和客⼾服务（11%）；制造业（14%）；和运输与仓储（11%）
贵组织的劳动力是否受到与美国移民政策相关的变化或挑战的影响？（选择所有适用项）
55%不，我们的劳动⼒没有受到移⺠政策的影响
10%是的，我们在移⺠员⼯中经历了较⾼的⾃愿离职率
8%是的，由于移⺠限制，我们已减少了员⼯规模
7%是的，我们遇到员⼯因移⺠政策未按时到岗的情况
7%是的，我们的⼀些员⼯曾与移⺠当局发⽣过接触
6%是的，我们在招聘和寻找受移⺠政策影响的⼈才⽅⾯遇到困难
3%其他
18%不确定
29
贵组织如何应对通货膨胀、关税和贸易政策中断，调整其薪酬策略
（选择⼀项）
我们维持现有薪酬做法但
41%密切关注经济状况
我们未就经济挑战做出任何调整 20%
贸易政策和经济挑战
我们已增加薪资预算以
18%
跟上通货膨胀的步伐
由于经济压⼒，我们暂停或限制
了薪资增⻓ 10%当我们询问组织在应对通货膨胀、关税和贸易政
策时如何调整薪酬策略时，41%的⼈表⽰他们维
持当前的薪资做法，但密切关注情况，20%的⼈
表⽰他们没有做出任何变化。然⽽，18%的⼈增
加了薪资预算以跟上通货膨胀，10%的⼈暂停或
限制了薪资增⻓.
12%不确定/不适⽤
在当前的经济环境中，您的组织在管理薪酬方面面临的最大挑战是
什么？
（选择⼀个）
平衡员⼯的薪酬期望 51%
⾯临预算限制
我们要求调查参与者选择他们⾯临的最⼤挑战，
了解到多个优先事项相互竞争。稍微超过⼀半（5
1%）选择了在员⼯薪酬期望与预算限制之间取得
平衡。其余选项仅由少数⼈选择。
14%没有显著挑战
在确保内部薪酬公平的同时
12%
应对市场波动
向员⼯透明地传达薪酬决策
7%透明地向员⼯传达薪酬决策
简化补偿
6%
提⾼管理流程的效率
获取及时和可靠的数据以作出
薪酬决策 6%
应对与补偿相关的监管或合规问题 3%
与补偿相关的问题
1%其他
30
我们还询问了组织如何应对经济状况，因为对即将到来的衰退的猜测可能会促使他们在招聘上保持谨慎，并采取更保守的薪酬策略。虽然43%的受访者表⽰没有制定减
少薪酬⽀出的策略，但最受欢迎的策略是减少薪酬增加（16%），其次是取消加薪（12%）和招聘经验较少的⼈才（12%）
⾯对经济或劳动⼒市场状况，您的组织是否有通过以下任何⽅式减少⽀出的策略（可多选）
43%
16%
12%12%
11% 11%
10%
8%
6%
5%
4%
以上皆⾮ 减少薪资增⻓ 招聘经验较少
的⼈才
不确定 减少对新员⼯的薪
资报价
⽬标定得更低 减少福利 低层次的职位分
配
取消薪资增⻓ 降低现有员⼯的薪
资
其他
百分位
快速获取快速发展的职位的⻅解
关注薪酬趋势
想了解热⻔职位如何影响⼯资增⻓和⼈才策略，请订阅Payscale的薪酬趋势
31
14
%
12%
12%
8
%
10
%
10
%
9
%
7%
6
%
6
%
6
%
6
%
8
%
8
%
6
%
6
%
6
%
6
%
5% 5%
4
%
4
%
2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
1% 1%0%
4
%
4
%
7% 7%
跳转链接
⼈⼒资源优先事项 薪酬优先事项 法律合规 薪酬团队 ⾼管⽀持薪酬成熟度 投资回报率
薪酬准备度
薪酬准备指组织管理薪酬的准备程度
有效地基于优先级、⼈员、流程、技术和⾼管⽀持
人力资源优先级
在我们的薪酬最佳实践调研中，我们请参与者告诉我们他们预计2026年⼈⼒资源将⾯临的最⼤挑战以及最优先投资的领域。这个问题在去年重新调整，
旨在强制选择⼀个⾸要答案。然⽽，薪酬和招聘依然居于榜⾸，保留成为挑战的第三位，但作为优先事项的第⼆位。
在你所在的组织中，2026年人力资源最具挑战性的是什么？最优先的投资领域又是什么？（每项请选择一个）
薪酬 招聘 员⼯保留 福利 员⼯参与 实施⼈⼯智能
战略
学习与发展 现代化⼈⼒
资源软件
绩效管理 提升技能、再
培训或基于技能的
劳动⼒
职业路径规划 员⼯与劳⼯关
系
劳动⼒规划 公司⽂化建设 职位描述管理 ⼯作环境 环境、社会和公司治
理 (ESG)
⼯作场所
政策
最具挑战性 优先投资
32
贵组织在2026年最重要和最不重要的薪酬活动将是什么
20％
薪酬策略 6％
薪酬优先事项 17％
岗位⽔平划分与职业发展道路 8％
我们还请Payscale调查参与者选择最重要和最不重要的薪酬
活动，这很有挑战性，因为⼤部分薪酬领域都是相互关联的
。排名“最重要”的是薪酬策略（20％）、岗位⽔平划分与
职业发展道路（17％）以及薪酬调整（17％）
17％
薪酬增⻓（例如绩效、COLA）
7%
8%
监测市场动态以进⾏结构调整
7%
8%
薪酬公平
9%
在最不重要的活动中包括薪酬技术（17%）、变动薪酬设计（
14%）和调查参与（13%）然⽽，由于薪酬数据格局的变化以
及AI加速了薪酬技术的可能性，值得考虑如何利⽤技术将这些
最不重要的任务外包，从⽽腾出更多时间进⾏战略思考，关注
最重要的事情
6%
遵守规定
6%
6%
薪酬沟通
7%
5%
薪酬技术和⼯具
17%
市场新职位定价
新职位的市场定价顶尖表现者将补偿技术和⼯具视为最重要的，⽐⾮顶尖表现
者⾼出⼀倍 (8%) (4%)。
6%
5%
可变薪酬设计
14%
3%
薪资调查参与
13%
最重要的 最不重要的
33
法律合规 薪酬团队
与FLSA（公平劳动标准法）及州特定法规类似的劳动法规定了最低⼯资、加班、豁免/⾮豁
免分类、休息时间及记录保存的标准。不合规可能导致补发⼯资、罚款、处罚和诉讼，并可
能损害员⼯信任和参与度。相反，遵循法律能确保员⼯的公平和公正对待，⽀持内部公平，
并帮助组织在不同⻆⾊、地点和员⼯群体中保持⼀致的、可辩护的薪酬实践。
⼤多数组织（62%）具有专⻔的薪酬职能，这意味着他们⾄少有⼀个内置
的薪酬专业⼈员。这⽐去年（70%）有所下降，但⾼于前⼏年。今年，我
们还询问了组织拥有多少薪酬专业⼈员的整数值，中位数为三。根据组织
规模，这个数字从1-99名员⼯的组织为2，到拥有50,000名员⼯或更多的
组织为25。
⼤多数组织（85%）表⽰在确保遵守薪酬法律和例外⽅⾯⾄少是中等⽔平的准备，只有9
%的组织感觉只是有些准备，1%则承认没有准备。更多的优秀表现者报告称完全准备好
（61%）。 你的组织是否有专门负责薪酬职能的人员或团队？
3%你的组织在确保遵守薪酬法律和例外⽅⾯准备得如何？（例如，FLSA，加
州劳动法） 3%
完全准备 - 我们有
46%全⾯流程和审计
以确保持续合规 32%
适度准备——我们处理合规但仍有改
进空间, 62%39%
尤其是异常处理⽅⾯
略有准备——合规
9%是被反应性管理或基于
逐案处理
未准备 - 我们缺乏正式的
1%确保遵循的 是的
补偿法律和例外
不
我们将补偿职能外包给顾问或咨询公司
5%不确定/不适⽤ 不确定
34
你们组织中有多少补偿专业人员？
25
组织规模
平均补偿团队规模
9
52
3 33
总体 100-749 名
员⼯
750-4,999 名
员⼯
5,000-9,999 名
员⼯
10,000-49,999 名员
⼯
50,000 名或更多员
⼯
1-99 名员
⼯
哪些因素影响您的薪酬团队人员配置模型？（选择所有适用项）
69%组织规模
今年，我们也询问了影响薪酬团队⼈员配置
模型的因素 57%预算
虽然组织规模在69%的组织中排名最⾼，但第
⼆⼤影响因素是预算（57%），其次是薪酬⽅
案的复杂性（39%）、不同岗位的数量（34%
）和技术（⾃动化）使⽤（31%)
39%薪酬⽅案的复杂性
34%岗位总数
31%技术/⾃动化的使⽤
27%地理⾜迹
3%其他
3%以上皆⾮
35
我们还询问了薪酬团队主要如何构建和分配薪酬职责 最⼤类别是使⽤⽀持所有领域的集中式企业团队（32%）
以业务部⻔或两者结合的⽅式组织薪酬职能是第⼆受欢迎的，都是19%
您的薪酬团队主要如何构建和分配薪酬职责
集中式企业团队 32%
⽀持所有领域
19%按业务部⻔或业务线
混合模式（集中式企业团队与地理区域的结合）
19%混合模式（集中式企业团队与地理区域的结合）
按岗位类别或职能 16%
（例如，护理、销售、技术）
地理区域 12%
（例如，北美、EMEA、亚太）
4%其他
36
补偿成熟度
薪资补偿成熟度模型是⼀个框架，旨在帮助组织评估和改善其补偿策略、实践和政策。它为公司提供了⼀条路线图，使其能够从基本阶段进步
到⾼级阶段的补偿管理，将薪酬实践与商业⽬标对⻬，并提升员⼯满意度和留任率
根据该模型，45%的组织处于成熟阶段（推进或优化），⽽28%处于不成熟阶段（需要时或新兴）。相⽐2025年仅有三分之⼀（33%）的组
织处于推进或优化（成熟）阶段，这⼀成绩有所提升。我们还观察到⾮常⼩的组织（1-99名员⼯）和⾮常⼤的组织（10,000名或更多员⼯）
中有更⾼的成熟度，以及Payscale客⼾和顶尖表现者
以下哪一项最能描述您组织当前的补偿管理成熟度水平？
优化中
我们对数据来源、补偿策略和结构充满信⼼，
并且有能⼒不断优化我们的⽅法，成为补偿最
佳实践的标准推进中
我们有可靠的、标准化的薪资数据来源管理
⽅法，该⽅法根据我们的组织量⾝定制，拥
有强有⼒的补偿策略，以及帮助我们管理薪
酬的流程和⼯具
发展中
我们已标准化了访问和管理薪资数据的⽅法
，并正在致⼒于制定补偿策略和流程，同时
围绕补偿规划和管理创建⽀持性的⼯具/技
术
新兴
我们已经开始开发⼀些关键的薪酬流
程和使⽤薪资数据进⾏市场定价的⼀
致⽅法
2025 2026
根据需要
10% 14%我们主要担⼼的是在招聘时的薪酬，
⽬前还没有开始标准化⼯资流程，并
主要依靠免费的数据来源
2025 2026
23% 31%2025 2026
30% 27%2025 2026
20% 16%2025 2026
17% 12%
45%（+12% YOY）为Payscale客⼾推进或
优化56%
37
5
%
10
%
4
4
%
3
5
%
6
%
15
%
11% 9
%
6
% 4
%
高层支持 当我们请求组织描述其领导层的⽀持时，44%表⽰他们总体⽀持但存在⼀些例外，导致不⼀致
，⽽35%表⽰他们是积极的倡导者，积极⽀持并持续强化战略
⾼层⽀持对薪酬功能⾄关重要，因为薪酬决策影响整个组织吸
引、留住和激励⼈才的能⼒ 这使得10%的组织其⾼层领导是被动的，5%的组织倾向于削弱薪酬策略
当⾼管积极参与时，他们提供战略协调和更⾼的可⻅性，确保薪酬决
策具有⼀致性，并且计划⽀持业务⽬标 我们观察到那些拥有强⼤薪酬倡导者的组织，其⾼层领导与缩短空缺职位时间和⾃愿离职率都相
关，表明当⾼层领导将薪酬放在优先位置时，会对⼈才引进和留存产⽣积极影响。强⼤倡导者的
⽐例在Payscale客⼾（41%）和优秀绩效者（51%）中较⾼
强有⼒的⾼层⽀持还增强了薪酬实践的可信度和公平性，有助于推动
新薪酬政策或变⾰的采纳，并确保⼈⼒资源和薪酬团队拥有有效管理
薪酬、遵守法律和应对市场压⼒所需的资源和影响⼒
你会如何描述你的高管领导对你的薪酬战略的支持
⼤多数组织（68%）表⽰其⾼管团队将薪酬功能视为组织的战略杠杆
，对于Payscale客⼾这⼀⽐例提⾼到78%，对于顶尖绩效者则为81%
45 30 30 20 15
填写空缺所需天数 填写空缺所需天数 填写空缺所需天数 填写空缺所需天数 填写空缺所需天数
您的高管领导团队是否将薪酬职能视为组织的战略杠杆
表现最佳者19%
81%
是
否13%
不确定
68%
倾向于通过例外或冲突
信息破坏或超越策略
被动参与 通常⽀持但有 强有⼒的⽀持者积极⽀
持并强化该策略
不确定/不适⽤
在某些参与有
限的 例外情况下造成不⼀致
补偿事项 始终如⼀
总体 ⾃愿离职率
38
我们还研究了⾼管对薪酬职能⽀持如何影响员⼯情绪整体⽽⾔，我们发现那些描述其⾼管为强有⼒⽀持者的组织，员⼯幸福感和参与度明显更⾼
你会如何描述你的高管领导层对你的薪酬策略的支持
57%
55%
53%
48% 47%
41%40%40%
39%
倡导者 (9+)
32%
29%29%
22%21%
20%
13%
7% 6%
倾向于通过例外或相互⽭盾的信息
削弱或推翻策略
被动参与，有限参与赔偿事务 总体⽀持，但有⼀些例外导致不⼀致 强有⼒的⽀持者积极⽀持并持续
强化战略
不确定/不适用
总体情感
反对者 (<6) 消极者 (7-8) 倡导者 (9+)
对补偿策略的⽀持转化为对补偿报告和分析的积极参与，42%的⼈偶尔请求数据，33%的⼈积极频繁参与。再⼀次，Pays
cale客⼾（44%）和顶尖表现者（47%）的积极频繁参与更⾼
您的高管团队在请求补偿报告和分析方面的参与度如何？
根本没有 -高管团队对补偿几乎没有兴趣
5%
分析，⾼管们不参与补偿报告
13%很少 -请求很少，通常是反应性的，而不是战略性的
42%偶尔 -当出现特定问题时，他们会请求补偿数据
*75%
33%主动且频繁 -他们定期请求洞察以支持战略决策
*76% 四舍五⼊前
7%不确定
39
投资回报率（ROI） 具体来说，组织通过衡量⼈⼒资源和薪酬指标的变化来衡量薪酬的ROI，例如员⼯留存、员⼯参与度、
接受的 Offer、公平薪酬、⽣产⼒、填补职位的时间、反馈以及成本效益分析。最常⽤的衡量指标是员
⼯留存率（52%），⽽较少使⽤的指标是缩短职位空缺时间（15%），在当前劳动⼒市场环境下可能值
得重新考虑今年我们提出了关于薪酬ROI的集中问题，有63%的调查
受访者表⽰他们有信⼼政策能带来积极的商业成果，例如
保留率、⽣产⼒、增⻓和利润。Payscale客⼾（73%）和
顶级表现者（78%）的信⼼更⾼
您的组织如何衡量薪酬调整的ROI
（请选择所有适⽤项）
52%员⼯留存率
你是否相信你的薪酬政策能带来积极的商业成果（例
如ROI、利润、增⻓、留存、⽣产⼒） 38%员⼯参与度的提升
33%⽣产⼒或绩效
24% 31%薪酬公平或内部⼀致性
30%管理层或领导反馈
26%我们没有正式衡量薪酬变动的投资回报率63%
13％
25％增加的接受报价⽐例
18％成本效益或财务建模
是的 15％减少的填补时间
不
其他不确定 1%
计算投资回报率
请求与代表交谈
了解投资于薪酬管理软件如何推动可衡量的业务成果
40
跳转链接
补偿技术对成熟度的影响
补偿软件
补偿软件是帮助组织规划、分析和
管理员⼯薪酬的技术，包括薪资报价、薪酬增加和合规性。
我们询问了我们的Payscale调查参与者，了解他们使⽤哪些技术来管理补偿，并可以选择
多个答案。使⽤专⻔构建的补偿技术的⽐例从去年的25%上升到2024年的30%，现在在202
6年达到了34%。
您的组织今天使用什么技术来管理补偿？
（选择所有适⽤项）
64%
37%
34%
6% 5%15%
9%
我们组织今天不使⽤任何技术来
管理薪酬
我们组织独有的“⾃家研发”
或专有技术
薪酬。 专⻔研发的薪酬技术 我们的薪酬顾问代表我们
使⽤技术
其他电⼦表格
（例如，Excel，Google） HRIS中的模块
（例如，Payscale产品）
41
补偿技术对成熟度的影响
我们分析了补偿技术类型与补偿成熟度之间的关系，发现软件的使⽤与成熟度⽔平的提升存在相关性 ⽬的导向型补偿软件如Payscale在
补偿成熟度模型的“推进”和“优化”阶段表现最为显著，连续三年如此 另⼀⽅⾯，不使⽤补偿技术似乎阻碍了补偿成熟度的进展
按补偿技术分类的补偿成熟度
50%
如Payscale等补偿技术
40%
30%
20%
10%
0%
根据需要 新兴 发展中 推进中 优化中
我们组织⽬前不使⽤任何技术来
管理薪酬
我们组织专⽤的“⾃制”或⾃
主技术
薪酬 专⻔为薪酬打造的技术 我们的薪酬顾问代表我们
使⽤技术
电⼦表格
(例如，Excel、Google) ⼈⼒资源信息系统（HRIS）中的模块
（例如，Payscale 产品）
42
贵组织今天使用什么技术来管理薪酬
根据需要 新兴 开发中 推进中 优化中
我们组织今天没有使⽤任何技术来管
理薪酬 47% 15% 18% 11% 9%
超越薪酬管理，
迈向薪酬智能10% 17% 28% 32% 14%电⼦表格
我们组织独有的“⾃家开发”或
专有技术 12% 19% 21% 28% 21%
了解Payscale的AI驱动产品如何将可信
的HR数据转化为可⾏的洞察，帮助实
现更快、更公平、更有理的薪酬决策
5% 13% 26% 39% 17%HRIS中的补偿模块
定制的补偿技术
5% 11% 24% 42% 18%
探索Payscale产品
我们的补偿顾问代表我们使⽤技术
13% 13% 20% 36% 18%
43
跳转链接
基本⼯资增⻓ 按规模和⾏业 因素 对⼯资增⻓的信⼼ 绩效运营 薪酬压缩
薪酬规划
薪酬规划是审查绩效、预算的过程
以及市场数据以决定员⼯薪酬的调整时间和⽅式
您的组织是否有基础薪酬的增加在2025年，薪资增⻓仍然适中，受招聘放缓和⾃愿离职率降低
的劳动⼒市场影响。虽然雇主实⾏财务纪律，将绩效奖⾦与预
算和战略优先事项保持⼀致，但通货膨胀导致总体薪酬增⻓仍
然⾼于3% 82%
75%
基础薪酬增加
根据Payscale的调查，75%的组织计划在2026年进⾏薪酬调整
，⽽17%的组织尚未决定。通常，给予薪酬调整的组织⽐例会
在80%左右，但今年我们看到更多的组织表⽰不确定未来何时
调整
17%15% 3%
8%
是 否 不确定
2025 2026
44
按地区基本薪资增⻓（报告的平均值
的中位数）
到2026年，美国雇主计划⼯资持平增⻓，中位数为％这与Payscale春季进
⾏的薪资预算调查数据⼀致，该调查为夏季预算制定提供参考。加拿⼤的薪资
增⻓略低
％ ％
％
2025年给
出的薪资增
⻓
2026年计划
薪资增⻓ ％ 2026年计划
薪资增⻓基本薪资增⻓（报告的平均值的中位
数）
2025年给
定的薪资增
⻓
% %
2025年给定的整体薪资增长 2026年计划的整体薪资增长
美国 加拿大.
按组织规模的基本薪资增⻓（报告的
平均值中位数）
0%
按规模和行业 % % 0% +%0%
%
%
% % % % %
通常情况下，⼩型组织的薪资增⻓⾼于⼤型组织。总
体来看，2026年各⾏业薪资增⻓情况各不相同，建筑
⾏业达到5%，这可能是受到特殊领域和技能密集型岗
位的推动，这些岗位由于劳动⼒短缺、基础设施需求
以及对技术⼯⼈竞争的增加，正在看到更强劲的增⻓
。同时，我们还看到，机构与顾问、商业服务、房地
产和技术⾏业的薪资增⻓计划在4%或更⾼，⼯程与科
学紧随其后，达到%。
%
%
% % %
1-99名员工 100-749名员工 750-4,999 5,000-9,999员工 10,000-49,999员工 50,000或更多员工
同⽐变化2025年工资增长预期 2026年计划工资增长
45
⾏业基础⼯资（报告的平均值中位数
）
%
机构与咨询公司 +%%
艺术、娱乐与休闲* 不适⽤
%
商务服务 0%%
%
建设。 0%%
%
教育。 +%%
%
能源与公⽤事业 0%%
%
⼯程与科学 +%%
%
⾦融与保险 0%%
%
⻝品、饮料与酒店 %%
%
政府 0%%
%
0%医疗与社会援助 %
%
制造业 0%%
%
⾮营利性组织 0%%
制药与⽣物技术* ⽆
% +%房地产、租赁与租赁 %
%
0%零售与客⼾服务 %
%
0%技术（包括软件） %
通信* 不适⽤
%
交通运输与仓储 +%%
%其他 0%%
2025 年的⼯资增加 2026 年计划的⼯资增加 同⽐变化
46
因素
⼤多数组织区分绩效⼯资（基于表现）和总增幅，绩效⼯资略低于总增幅然⽽，总增幅取决于⼈才战略
根据我们的调查，76%的组织计划发放绩效/表现奖⾦，这与去年相当
下⼀个最⼤类别是市场调整（49%），略低于⼀半的调查参与者，其次是通货膨胀（45%）
以下哪些因素被考虑在基本工资的增加中？（可多选）
+2%
76%
74%
+4%
0%
49%
45% 45% 45%
+4%
34%
30%
+3%+2%
22% 22% 0%+3% 0%20% 19%
16% 16% 16% 15% 15%
13% 0%
0% 0%
7% 7%
1% 1%4% 4%
以上都不是绩效/表现 市场调整/
劳动⼒成本
通货膨胀/成本 薪酬压缩 教育认证内部薪酬 ⼯龄 地点变更竞争性 最低 其他
⽣活的 公平 技能 ⼯资增⻓
2025 计划在2026年 同⽐变动
47
您对贵组织的薪酬增长在留住和吸引人才方面的竞争力有多大信心
？
40 30 30 15
对薪酬增长的信心 填补空缺需要的天
数
填补空缺需要的天
数
填补空缺需要的天
数
空缺岗位的填补天
数
空缺岗位的填补天
数
38%⼤多数组织（60%）对其薪酬提升具有相当⾃信或⾮常
⾃信，并认为薪酬具有竞争⼒以保留和吸引⼈才，这⼀
⽐例与去年保持不变。对于对薪酬提升有信⼼的组织，
主动离职率下降，空缺岗位的填补时间也缩短。对Pays
cale客⼾的薪酬提升信⼼上升⾄70%，顶尖绩效者的信
⼼升⾄76%
25%
22%
18%
10% 10% 9% 8%
5% 5%
1 2 3 4 5
⼀点也不⾃信 不⾃信 中⽴ 相当⾃信 ⾮常⾃信
整体 ⾃愿离职率
2026年的基本⼯资涨幅（2025年绩效年度的调整）何时对贵组织的员⼯⽣效？（
请勾选所有适⽤项）
运营 31%
薪资提升通常在财政年度初进⾏，以奖励前⼀年的表现，但
员⼯在⼯资单上看到差异的时间可能有所不同。根据我们的
调查，⼤多数员⼯在⼀⽉获得薪资增加（31%），61%的员
⼯在历年第⼀季度看到薪资增加。尽管这个⽐例因⾏业⽽异
，但唯⼀⼀个流程显著不同的⾏业是教育，它在七⽉根据学
年⽇历给予更多的薪⽔增加。
19%
18%
12%12%
8% 8%
7%
6%6% 6%
5% 5%
4%4%
11⽉25⽇ 12⽉25⽇ 1⽉26⽇ 2⽉26⽇ 3⽉26⽇ 4⽉26⽇ 5⽉26⽇ 6⽉26⽇ 7⽉26⽇ 8⽉26⽇ 9⽉26⽇ 10⽉26⽇ 11⽉26⽇ 12⽉26⽇ 直到2027
年
48
工资增长的频率
⼤多数组织每年提供⼯资增⻓（73%），但⼀些组织提供更频繁的⼯资增⻓，特别是对于薪酬客⼾（10%每年两次和5
%每季度）以及绩效优秀者（分别为11%和6%）。在劳动⼒市场快速变化的情况下，频繁的⼯资增⻓是保持员⼯的⼀种
更常⻅的策略，适⽤于那些希望在管理内部公平和保护薪酬结构治理⽅⾯更加积极的组织
贵组织多久正式提供一次工资增长？
73%每年⼀次。
8%每年两次
3%每季度。
9%临时的
4%持续/滚动周期
不确定 4%
49
绩效 贵组织如何将绩效评估（例如评分）与薪酬或奖励联系起来？（选择
所有适⽤项）
今年，Payscale询问了调查参与者他们的组织如何将绩效评估与薪酬联系起来
。最常⻅的⽅法是将绩效与基本⼯资增⻓挂钩，作为薪酬规划的⼀部分（57%
）。更⼩⽐例的组织也使⽤绩效评分来进⾏晋升（33%）或变动⼯资（27%）
。
绩效评估是
57%
直接与基本⼯资增⻓挂钩
绩效评估是 33%
直接与晋升挂钩
然⽽，18%的组织根本不奖励绩效。 绩效评估是 27%
直接与变动薪酬挂钩
在我们的薪酬最佳实践调查中，Payscale 询问组织是否考虑以全⾯加薪代替绩
效加薪，有时称为“花⽣酱式加薪”
绩效评估直接关联
19%与认可或⾮货币奖励相关
我们没有
18%现有与绩效挂钩的薪酬制度
我们之所以这样问，是因为将绩效评估与薪酬提升挂钩近年来受到批评，被认
为过于主观且容易产⽣偏⻅。同时，⼀些⼤型组织通过选择标准化薪酬提升来
减轻⾏政负担，公平地奖励员⼯，尤其是对通货膨胀问题较为严峻的低⼯资员
⼯，这⼀做法也成为了媒体的焦点。这对于资源紧张、薪酬预算⾯临压⼒的组
织⽽⾔，可能是⼀种具有吸引⼒的⽅法
3%其他
4%不确定/不适⽤
贵组织是否考虑在2026年实施统一的薪酬提升（即所有员工获得同样的薪酬提升，无论绩
效如何）？
我们发现，⼤约⼀半的组织（48%）计划继续根据绩效来区分薪酬提升。
然⽽，18%考虑实施全⾯的薪酬提升，16%表⽰他们是新实施这⼀策略，
9%表⽰他们已经这样做了
更多的Payscale客⼾（23%）和顶尖绩效者（31%）表⽰他们将在2026年
新实施全⾯薪酬提升。这⼀做法在艺术、娱乐和休闲领域更为普遍
（17%）；建筑（34%）；教育（19%）；能源和公⽤事业（17%）；
政府（21%）；医疗（21%）；零售（17%）；技术（17%）
在员⼯⼈数在5000到10000之间的组织中最为常⻅
（26%）。
50
薪酬压缩
当⼀名或多名员⼯的薪酬⾮常接近具有相同期望和⼯作经验的员⼯的薪酬时，就会发⽣薪酬压缩。薪酬压缩在竞争激烈的劳
动⼒市场中很常⻅，当雇佣新⼈才的薪资⾼于更有经验的员⼯时，尤其是在某些⾏业中的⾼技能⼈才中。它也可能在最低⼯
资提⾼时发⽣，尤其是对于拥有⾼⽐例低薪⼯⼈的组织
随着劳动⼒市场的降温，薪酬压缩的担忧逐年减少，但五分之⼀的组织 (21%) 仍然认为这是⼀个⼤问题。今年，我们还询问组织他们针对不同职业⽔平的薪酬差异是多少。中位数为10%
（21%）仍然表⽰这是⼀个⼤的问题。今年，我们还询问了各个组织，告诉我们他们在职业级别之间的薪酬差异⽬标。中位
数是10%
薪酬压缩对您的组织来说是个担忧吗
39%
32%
30%
28%27%
21%
12% 12%
是的，这是⼀个⼤问题 不确定。是的，但⽐之前⼏年少 没有。
2025 2026
51
只有少数组织（32%）采取措施应对薪酬压缩，15%表⽰通过主动和频繁地调整薪酬来避免薪酬压缩，17%表⽰对受影响员⼯增加薪酬
，但这⽐去年（24%）有所减少，尽管调整薪酬以应对压缩是留住和吸引⼈才的最佳实践
你们在做什么来应对薪酬压缩？
29%我们正在监测薪酬压缩，但尚未做出任何决定
17%我们正在增加受薪酬压缩影响员⼯的薪酬
15%我们通过主动和频繁地调整薪酬来避免薪酬压缩
14%我们不监测薪酬压缩
12%我们没有预算来解决薪酬压缩问题
10%不确定
3%其他
更聪明的薪酬规划始于薪酬标准。
请求演示
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52
薪资数据
市场数据是从外部渠道收集的薪酬信息，显⽰其他组织为类似职位⽀付的薪资，⽤于制定具有竞争⼒和公平的薪酬⽔平
现代薪酬管理依赖市场数据，但组织可能会使⽤各种不同的薪资数据来源，从传统调查到通过
薪酬软件获得的实际员⼯薪资数据。根据我们的调查，市场定价中使⽤的数据源中位数是三个
。对 Payscale 客⼾和拥有 5000 或更多员⼯的⼤型组织来说，这⼀数字上升到四个
您在市场定价中使用的具体数据源总数是多少
3 数据源中位数
53
薪酬数据的类型
每年，我们会询问雇主使⽤的薪酬数据来源以及他们对这些来源的信任程度 薪酬数据可以从多个渠道收集，包括互联⽹搜索和 ChatG
PT，也可以使⽤⼈⼒资源报告的薪酬数据，从咨询公司传统的调查到现代薪酬技术中的⽅法，如⼈⼒资源汇总市场数据和同⾏对⽐
在我们的调查中，我们会请参与者对他们使⽤和信任的市场数据来源进⾏分类 具体的调查问题包括以下详细信息
免费资源 薪酬调查
免费或开放的在线数据（例如⾕歌、ChatGPT、Glassdoor） 来⾃传统出版商的薪酬调查数据（例如 Mercer、Radford 等）
⼈⼒资源报告的汇总市场数据（例如 HRMA） 封闭⽹络的⼈⼒资源报告薪酬数据（例如 Peer）
薪酬软件中⼈⼒资源报告的汇总市场数据（例如 PayScale 的 HR Market A
nalysis、 的 CompAnalyst 等）
封闭⽹络HR报告的薪资数据（例如，Payscale Peer，Pulse，雇主协会
调查或“俱乐部调查”）
⾏业调查（例如CUPA） 政府数据（例如，BLS）
⾏业/⼯会协会调查（例如，AICPA，CUPA等） 政府数据（例如，BLS，ONS州或市政来源等）
员⼯记录 薪酬顾问
来⾃员⼯记录的历史薪资数据 薪酬顾问
职位发布数据（例如，Lightcast） 竞争情报
来⾃招聘⽹站（如Indeed、ZipRecruiter、Lightcast、Squirrel
等）的薪酬数据
个性化竞争情报，包括与候选⼈或招聘⼈员交谈
54
使用薪酬来源的类型
根据我们的调查，薪酬调查（60%）和免费来源（48%）是最常⻅的，⽽职位发布数据（例如 Lightcast）和同⾏（闭环⽹络
）正在上升。今年，免费数据源的使⽤率下降了
你使用哪些来源获取市场数据？（请选择所有适用项）
52%
薪酬调查
60%
52%
免费来源
48%
⼈⼒资源报告的市场数据汇总 49%
（例如 HRMA） 38%
29%职位发布数据
（例如 Lightcast） 34%
27%封闭⽹络⼈⼒资源报告的薪资数据
（例如 Peer） 31%
22%贸易调查
23%（例如 CUPA）
21%⽀付员⼯报告的薪资数据
（例如 ERD） 不适用
21%
员⼯记录
29%
21% 每个薪资数据来源的描述位于
本⻚上⽅的关键中
政府数据
（例如 BLS） 17%
13%
竞争情报
19%
13%
补偿顾问
14%
3%
不确定
3%
2%
我们 不 将我们的⼯作与市场 进⾏⽐较
4%
2%
其他
1%
2025 2026
55
19
%
10
%
3
%
15
%
9
%
7%
11
%
9
%
9
%
7%
10
%
12
%
10
%
11
%
8
%
8
%
10
%
9
%
7%
8
%
21
%
7%
11
%
10
%
6
%
11
%
14
%
6
%
10
%
12
%
对薪资来源的信任
在我们的调查中，我们还请参与者根据信任度将薪资来源分为三个等级。总体来说，组织仍然最信任来⾃第三⽅出版商的传统调查数据（19%
）。然⽽，HR报告的综合市场数据（例如，来⾃Payscale的HRMA）和封闭⽹络的HR报告薪资数据（例如，来⾃Payscale的Peer）随着技
术的演进也正在成为竞争者。最不被信任的数据来源仍然是免费或开放的在线数据
根据您对其在市场定价准确性上的信任和依赖程度对来源进行排名
传统薪资 HR报告的综
合市场数据
员⼯记录 封闭⽹络HR报
告的薪资数据
⾏业调查 薪酬顾问 免费来源 政府数据 职位发布数据 竞争情报
调查 （例如 CUPA） （例如 BLS）
（例如 Lightcast)
（例如 HRMA） （例如 Peer）
第⼀层级（最可靠） 第⼆层 第三层（最不可信）
56
对于您的组织，评估薪酬数据来源的三个最重要的特征是什么（选择三个）
71%...具有我们⾏业的专⽤数据
46%...具有我们地理区域的专⽤数据
...包含可补偿因素 45%
(技能、经验年限等)
37%...具有最新/及时的数据
薪酬数据来源的最重要特征30%...具有针对特定细分职位的数据
我们请Payscale调查参与者选择评估数据来源质量时最看
重的前三个特征，并根据投票多寡对选项进⾏排名。在评
估市场数据时，组织最关⼼的是针对其⾏业的数据，其次
是针对其地理位置的数据，最后是组织⽤以应⽤差异的补
偿因素
28%...拥有⼤量数据点
28%...被我们组织的同⾏或直接竞争对⼿使⽤
14%...包含数据集中特定公司的名称 第四个但仍然具有突出地位的影响因素是最新/及时的数
据（37%）
57
为了获得更详细的⻅解，我们让组织告诉我们每个薪资数据特征的重要性。毫不奇怪，⾏业被69%的组织
认为⾮常重要，但经验⽔平（61%）和⼯作地点（51%）也是如此。除了极少数的调查参与者认为某些特
征不重要之外，没有其他特征被认为是不重要的
在市场定价工作时，以下因素的重要程度如何
69%
61%
51%
47%
46% 45%
43%43%
41%
38%
35%
26%
13%
11%11% 11%
5% 4%
⾏业 经验⽔平 ⼯作地点 特别技能 ⻆⾊重要性 公司规模
不重要 有点重要 ⾮常重要
58
利⽤Payscale智能做出更智能的薪酬决策
弥合可信调查方法与现代商业节奏之间的差距
可信的数据来源Payscale的数据⽣态系统由专有数据和第三⽅数据源组成，推动薪酬智能的
发展。核⼼数据来⾃⼈⼒资源，经过调查级验证，定期更新，然后通过⼈⼯
智能增强以扩⼤覆盖⾯和适⽤性。Payscale的薪酬智能始终保持最新，使得
组织内的决策更加⾃信和⼀致。
数据来⾃透明且有据可循的来源，每个⻅解都有清晰的来
源和⽅法论
全面覆盖
⼴泛且具代表性的数据覆盖，⽀持⾃信且信息充分的薪酬
决策
探索Payscale的数据产品 持续更新
数据按定义的周期进⾏更新，以反映劳动市场随时间的变
化Payscale 是全球领先的数据提供商之⼀，通过优先考虑时效性、透明度、覆盖率和多
样性，提供您可以信赖的⾼质量数据
集成与统一
旨在⽀持薪酬⼯作流程并在系统之间保持⼀致性的统⼀数据基础
了解更多
990万 7500
在职者 可用职位
59
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职位描述 职位架构
职位管理
职位管理是定义、组织和维护⼯作的过程，使得
⼯作职责和薪酬在组织内清晰且⼀致。
职位描述 您是否有一个集中管理系统用于创建、批准和维护职位描述?
职位描述是书⾯⽂件，清楚地概述了职位的关键职责、所需技能、教育背景和汇报关
系，为员⼯、管理者和⼈⼒资源流程提供参考。
职位描述是薪酬管理和薪酬透明度的基础要素。到2026年，59%的组织表⽰他们拥有
⼀个集中创建、批准和维护职位描述的系统，这⽐去年的64%有所下降，但仍⽐前年(
57%)有所增加。对于Payscale客⼾和顶尖表现者，这⼀⽐例更⾼（68%）。随着组织
规模的增加，这⼀⽐例也会增加，对于拥有50000名以上员⼯的组织，⽐例达到73%
。
采⽤集中式职位描述管理的驱动因素包括遵守薪酬透明⽴法以及对⼈⼯智能功能
的兴趣，以使职位描述创建、职位评估和基准测试更加规范和⾼效
60
在谁主要拥有和管理职位描述⽅⾯，34%的组织依赖于⼈⼒资源业务合作伙伴（HRBP），⽽20%则
提到薪酬团队。拥有50000名或更多员⼯的组织表⽰在多个职能之间共享所有权（25%），⽽更多的
顶尖表现者提到薪酬团队（22%），与⾮顶尖表现者（14%）相⽐。
在您组织中，谁主要拥有和管理职位描述过程？
⼈⼒资源业务合作伙伴 34%
20%薪酬团队
15%跨多个职能共享所有权
13%业务单位领导或经理
12%⼈才招聘/招聘
6%其他
61
你的组织有职位架构吗？（即职位级别）
62%
职位架构 59%
职位架构是定义和组织组织内所有职位的
结构化框架，包括职位类别、级别、职责
和职业路径。拥有职位架构对于公平管理
薪酬和职业发展路径是⾄关重要的。
21% 19% 17%16% 4% 3%
是的 不确定没有，但我们正在着⼿⼀个 没有，我们也没有在着⼿
⼀个
2025 2026今年（62%）投资岗位架构的组织⽐例⽐
去年（59%）有所增加，这⼀直是期待已
久的。拥有岗位架构的组织在薪酬成熟度
⽅⾯要更普遍（76%）。此外，公司的规
模也会显著增加这⼀⽐例。
您的组织是否有岗位架构？（即岗位等级和岗位类别）
是的
85% 80%79%73%
62%
44%
100-749 名
员⼯
750-4,999 名
员⼯
5,000-9,999 名
员⼯
10,000-49,999 名员
⼯
50,000 或更多员⼯1-99 员⼯
⼀览⽆遗地了解劳动⼒健康状况
请求演示使⽤ Payscale，薪酬不再仅仅是提供薪资和管理员⼯加薪。将薪资数据和员⼯管理指标转化为洞察⼒
，帮助促进岗位创建，将奖励与技能匹配，并强化你的招聘策略
62
跳转链接
市场定价策略 陈旧数据 对市场定价的信⼼
基准测试
您的薪酬团队主要如何对组织内的职位进行基准
测试？
基准测试是将职位描述与市场数据进⾏⽐较的做法
以指导薪酬决策，确保具有竞争⼒和公平性
按具体职位 46%
组织可以采⽤多种⽅法对职位进⾏基准测试
例如，组织可以进⾏市场外部基准、内部职位基准，或采⽤混合⽅法。他
们还可以使⽤职位评估框架（如点因素、排名或分类系统）来赋予⻆⾊相
对价值，并指导薪酬决策
24%按职位类别或职能
20%按员⼯
⼀些组织采⽤基于技能的⽅法，这涉及根据所需的技能、能⼒、认证和经
验（⽽⾮职务名称）来评估⻆⾊，同时借助现代薪酬软件即时分析市场上
的职位情况
6%按照全球等级或职位类别
这对于具有新兴技术技能、市场调研数据有限或传统岗位结构⽆法准确反
映⼯作价值的快速发展岗位尤为有效
4%以上都不是
根据Payscale的薪酬最佳实践报告，⼏乎⼀半的组织按职位进⾏基准（46%）
，⽽⼀些采⽤按具体员⼯（20%）或岗位类别或职能（24%）进⾏基准的⽅法
1%其他
63
基准测试方法的依据
在影响基准测试⽅法的因素中，最常⻅的选择是与市场调查数据的可⽤性保持⼀致（26%），⽽19%的⼈
则引⽤简便性和易于管理
贵组织使用此基准测试方法的主要原因是什么
26%与市场调查数据的可⽤性保持⼀致
19%简便性和易于管理
15%建⽴或维护组织内的薪酬公平
14%不同区域或业务单元的⼀致性
11%⽀持内部职业等级和全球评级结构
8%为独特或难以基准的职位提供灵活性
5%领导或⾼管偏好
3%以上都不是
1%其他
64
贵组织在2026年的市场策略最能描述为哪一种
市场定价策略 17%
我们针对⾼于市场的薪酬
组织在如何争夺⼈才⽅⾯意⻅不⼀ 24%
不到⼀半的组织（45%）⽀付在市场中位数（第50百分位
），⽽⽀付⾼于市场的⽐例为17%。⽀付⾼于市场的组织
更可能是⾮常⼩的组织（员⼯数在1-99的组织占20%）或
⾮常⼤的组织（员⼯数超过50,000的组织占27%）
45%
我们针对市场中位数（第50百分位）的薪酬
进⾏⽬标定价
38%
8%
根据⾏业，⽀付⾼于市场的组织更可能位于商业服务(21%)
、建筑(21%)、能源与公⽤事业(21%)、⼯程与科学(25%)、
房地产(24%)、零售与客⼾服务(25%)或技术(24%)。
我们瞄准低于市场的薪酬
10%
18%
我们的战略对不同的职位有
不同的⽬标
21%⽀付低于市场的组织⽐例为8%，⽐去年减少了，去年为13
%。然⽽，前年为7%。⽀付低于市场的组织更有可能表⽰
他们因感知不公平的薪酬政策⽽经历⼈才流失(16%)。它们
更可能位于代理机构与咨询公司(11%)、商业服务(12%)、教
育(16%)、⾮营利组织(15%)和零售与客⼾服务(11%)⾏业。
4%
不确定
2%
9%
我们没有市场策略
5%
总体 表现最佳
65
老化数据
今年我们询问组织是否以及如何对调查数据进⾏⽼化以进⾏薪酬规划⼏乎三分之⼀的组织
(32%) 使⽤标准⽼化因⼦另外三分之⼀（35%）的 Payscale CBPR 调查参与者不对调查数据进⾏⽼化；他们按照报告的数据使⽤少数
组织会使⽤⾏业或地理特定趋势（9%）内部薪资变动趋势（8%）或供应商建议（7%）
对于采⽤数据⽼化做法的组织，我们询问他们计划在2026年使⽤哪些因素最受欢迎的类别是%（28%），其次是%%（13
%）
您的组织如何对调查数据进行老化以配合薪酬规划周期 您的组织为2026年的市场薪酬数据设定的年度老
化百分比是多少
我们不对数据进⾏⽼化；我们
4%少于2%35%使⽤报告数据
13%% - %我们使⽤标准年⽼化因⼦（例如
，每年3%）对数据进⾏⽼化 32%
28%% - %
我们使⽤⾏业特定的 9%
或地理特定的趋势
8%% - %
我们根据内部数据进⾏年龄处理 8%
薪资变动趋势
4%%或以上
我们根据岗位级别或职能应⽤不同
的年龄因⼦
8%
5%根据岗位类型、级别或地区⽽异
我们使⽤供应商推荐的
7%
调查提供商的⽼化因素
27%我们不进⾏市场数据的⽼化
2%其他 11%不确定
66
对市场定价的信心
总体⽽⾔，65%的组织对其市场定价策略有信⼼，⽐去年增⻓了2%。进⼀步分析显⽰，对市场定价的信⼼与较低的
⾃愿离职率和填补空缺的时间有关。更多的顶尖表现者对市场定价⾮常有信⼼（37%）
结合相当有信⼼和⾮常有信⼼，使⽤Payscale的组织有72%的⼈有信⼼，⽽未使⽤者为56%。我们还看到，更多的Pay
scale客⼾⾮常有信⼼，⽐例为27%，⽐⾮Payscale客⼾多12%
有信⼼地定
价岗位
你对你的市场定价（关于薪酬报价）在吸引人才方面的竞争力有多自信？
41 30 30 30 20
填补空缺所需的天
数
填补空缺所需的天
数
填补空缺所需的天
数
填补空缺所需的天
数
填补空缺所需的天
数
Payscale提供可靠的市场数据和薪酬
信息，帮助您准确定价职位，保持竞
争⼒，并做出合理的薪酬决策
44%
请求演示25%
21%
15%
10% 9% 8%7%
5%3%
1 2 3 4 5
⼀点也不⾃信 不⾃信 中⽴ 相当⾃信 ⾮常⾃信
总体 ⾃愿离职率
67
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影响 薪酬结构 薪酬晋升
薪酬策略
薪酬策略是组织吸引、激励
和留住⼈才同时与业务⽬标和市场条件保持⼀致的⽅式
根据我们的调查，61%的组织表⽰他们有薪酬策略这与去年没有变化，但⽐上⼀年增⻓了8%。正式
薪酬策略的组织⽐例在顶尖表现者中达到66%，在Payscale客⼾中达到73%。组织规模越⼤，拥有
薪酬策略的可能性也越⾼，从员⼯数在1到99⼈时的42%，升⾄员⼯数超过10,000⼈的80%以上
贵组织是否拥有正式的薪酬策略
68
您的薪酬策略包含哪些内容？（选择所有适用项）
54%
正式薪酬结构
54%
51%
市场定价策略
48%
45%
薪酬理念
46%
因素
35%
薪酬增⻓策略
36%
我们还询问构成薪酬策略的要素
36%按职位类型、级别或重要
性设定⽬标百分⽐ 35%
31%最重要的组成部分是具有正式的薪酬结构（54%），其
次是市场定价策略（48%）以及薪酬理念（46%），这
些都有助于以战略性、⼀致、公平和透明的⽅式⽀付员
⼯薪酬
晋升策略
29%
30%
薪酬公平/公正策略
29%
26%
薪酬范围递进策略
28%
最不常⻅的组成部分是⽣活成本和市场调整，它们可
能随着劳动⼒市场的变化⽽逐渐被⼈们感知为不公平
的薪酬，并影响员⼯留任
29%区分因素
可补偿因素 27%
24%
薪酬透明度策略
26%
地理薪酬 24%
与去年相⽐，越来越多的组织在探索其薪酬晋升和
晋升策略，以奖励在岗位上表现优异和留在组织中
的员⼯
策略/薪酬区 23%
22%
⽣活成本调整策略
21%
22%市场调整策略（针对劳动⼒成本或
快消职位） 20%
11%
以上都不适⽤
10%
2%
其他
1%
2025 2026
69
影响因素
今年我们还让 Payscale 调查参与者选择影响薪酬策略的前三⼤因素，然后按最受欢迎的选择进⾏排名
虽然组织可能⾯临⼗⼏项竞争优先事项，但最受欢迎的两个答案是：组织的财务表现和预算限制（61%）以及经济状况和劳动⼒市
场（50%）这验证了为什么 Payscale 会追踪⼯资增⻓和变化迅速的职位，以及分析企业表现（表现优异者与⾮表现优异者）如何
影响薪酬实践，这在《薪酬最佳实践报告》中有所体现
2026年哪些因素对贵组织的薪酬战略影响最大（最多选择三项）
排名前三的
61%
50%
42%
39%
35%
33%
21%
19%
公司财务表现与预
算限制
经济状况与劳动⼒市场 奖励员⼯ 内部公平与/或薪酬公平感知 与当前市场价格的外部
公平
⼈才吸引与保留优先级 员⼯参与与反馈 法规和合规要求
绩效和增⻓潜⼒
70
6
6
%
26
%
28
%
5
5
%
15
%
3
0
%
4
0
%
3
9
%
19
%
20
%
4
4
%
13
%
24
%
3
9
%37%
薪酬结构 薪酬级差
虽然正式的薪酬结构是薪酬策略中的⼀个受欢迎的组成部分，但合适的正式薪酬结构类
型会因组织⽽异
今年，我们询问了组织是否有正式的流程来确定员⼯在薪酬区间中的位置以及如
何晋升。虽然⼤多数组织如此（55%），但仍有相当⽐例没有（39%），这可能
会令员⼯感到沮丧，并导致员⼯不满和离职。更多的薪酬⽔平客⼾（66%）以及
具有⾼度薪酬透明度的组织，拥有薪酬晋升流程
虽然传统的薪酬等级仍然是最受欢迎的薪酬结构类型，但组织正在探索其他可能性，
在结合当前和未来⽬标时，基于岗位的薪酬范围是最受欢迎的类型（44%）
（68%）以及⾼管将薪酬视为战略杠杆的组织（63%）贵组织如何设置薪酬结构？（可多选）
贵组织是否有正式的流程来确定员工在薪酬区间中的位置及晋升路径
传统薪酬等
级
薪酬宽带 步骤结构 基于职位的
薪酬范围
不确定。
当前 未来⽬标 当前和未来薪酬结构
获取有关您薪酬策略的专家指导
请求演示
Payscale 产品和管理服务⽀持可以帮助您设计和监控您可以信赖的薪酬结构和战
略
71
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员⼯环境 地理差异 现场薪酬溢价
地理薪酬
地理薪酬是⼀种薪酬管理⽅法，员⼯薪酬根据
⽣活成本、市场⾏情或特定地点的竞争条件。
虽然全球组织数⼗年来⼀直有地理薪酬差异，但新冠疫情促使随着远程⼯作的普及，地理薪
酬策略有所增加
需要注意的是，员⼯薪酬主要依据本地劳动⼒成本的市场数据。但远程⼯作的扩⼤和随后的回
归办公室要求促使组织重新评估和调整其薪酬策略和补偿⽅法。
72
贵组织在2026年关于那些可以在任何地方工作的员工的劳动力状况，最符
合以下描述
劳动力环境 (即⾮商店、⼯⼚或现场⼯⼈)
对于2026年，我们让雇主描述他们到2026年的劳动⼒状
况，即是否要求能在任何地⽅⼯作的员⼯通勤到办公室
。当以这种⽅式表达时，我们发现五天全职在办公室⼯
作的传统模式已急剧下降，仅占组织的18%。这不包括
那些⽆法在家完成⼯作的员⼯
全身到岗——全部
18%员⼯预计要在办公室全职⼯作
部分到岗——偶尔允许远程⼯作，但
⼤多数是⾯对⾯⼯作 - 偶尔
允许远程⼯作，但 18%
办公室出勤是标准
当与允许偶尔远程⼯作的组织结合时，这⼀⽐例增加
到36%，但在办公室的出勤仍然是标准的
需要办公室的混合模式
22%天 -指定的天数是
规定的办公室⼯作
2026年最受欢迎的办公室环境是混合⼯作场所，员⼯有
⼀些必需的办公室⼯作⽇，但也可以在家⼯作。对于22
%的组织，规定了具体的办公室⼯作⽇，⽽对于其他17
%的组织则由员⼯⾃⾏选择
混合模式，员⼯选择 - 员⼯可以选
择何时 17%
进⼊办公室
完全远程——员⼯不需要在
实体办公室⼯作 14%
实体办公室
只有14%的组织是完全远程，但这个⽐例有所上升。完
全远程的员⼯队伍在绩效较好的组织中更为普遍
我们的政策因团队、部⻔或地点⽽异 10%
（19%）以及某些⾏业，例如商业
（19%）及某些⾏业，如商业
服务（25%）、建筑（20%）和科技（24%）
（24%）。同样，这仅适⽤于员⼯可以在家⼯作的职位
2%不确定/不适⽤
73
贵组织主要使用哪种支付模型来确定员工薪酬
地理差异
有不同的地理薪酬应⽤⽅式
全国、总部或统⼀薪酬标准
26% 今年，我们特别关注组织采⽤哪种薪酬模型来确定薪酬没有位置调整的情况
例如，组织可以选择使⽤全国中位数市场数据、公司总部所
在位置或其他不应⽤位置差异（26%）的统⼀薪酬标准。这
是最受欢迎的⽅法，但不是表现最佳组织的⾸选⽅法
基于薪酬区域的调整（根据分组调
整薪酬） 19%
位置或区域)
17%不确定/不适⽤
19%的组织倾向于采⽤基于⽀付区域的⽅法，⽽这⼀⽅法
在⼤型组织中更为普遍；⽽14%的组织倾向于采⽤基于邮
政编码的⽅法，但这更与⾼绩效组织（18%）相关联。
基于邮政编码的薪资调整
14%（根据员⼯的具体位置调整薪资）
具体位置)
基于收⼊的地点
调整（根据公司收⼊或该地点的业务
单元绩效调整薪资） 11% 在地理基础薪酬⽅⾯不存在“正确”的答案，因为这取决于
组织规模、地理分布、资源和⼈才策略
重要的是薪酬在员⼯居住地得以统⼀计算，并且没有系统
性不公平10%混合模型结合邮政编码和收⼊因素
例如，基于邮政编码的⽅法的最佳实践是根据附近最⼤⼤都市区的差异来确定薪酬，⽽不是根据具体社区分配薪酬
例如，基于邮政编码的⽅法的最佳实践是根据最近的主要都
市区的差异来确定薪酬，⽽不是根据特定社区来分配薪酬
3%其它
74
现场支付额外津贴
我们还询问了机构是否为现场⼯作⽽⾮远程⼯作的员⼯提供额外⽀付津贴，这在返回办公室政策中已有讨论
⼤部分机构表⽰他们不会根据是否现场⼯作进⾏差异化⽀付（67%），但有14%表⽰会提供显著的津贴，1
0%表⽰会提供较⼩的津贴 提供显著的现场津贴在表现最佳的机构中更为常⻅（27%） 但在那些因为员⼯觉
得薪酬不公平⽽感受到⼈才流失的机构中也更常⻅（28%） ⽆论采⽤何种薪酬⽅案，最重要的是确保薪酬
决策的⼀致性和内部公平性
你的机构是否为现场工作员工支付额外津贴
67%
开始了解地理薪酬
了解Payscale如何⽀持跨地区市场定
价
请求演示
14%
10%
2%7%
不，我们不根据薪
资进⾏区分
是的，我们为现场⻆⾊提
供显著的薪资溢价
是的，我们为现场
⻆⾊提供⼩额薪资
溢价
不适⽤/我们没有要求现
场出勤的⻆⾊
不确定
关于⼯作地点
75
薪酬公平 贵组织是否有薪酬公平分析的计划或正在进行
的倡议？
薪酬公平是确保员⼯为同等或可⽐价值的⼯作获得公平和相等报酬的原则，
⽆论性别、种族或其他受保护特征。
在美国，雇主在法律上要求⽀付员⼯相等的薪酬，⽆论性别、种族或其他受保护特征。
然⽽，薪酬公平超越了受保护特征，适⽤于任何职位的任何⼈。薪酬公平还必须不断监测和衡
量，因为员⼯总是在加⼊、离职和在组织内更换职位或级别。此外，员⼯应每年获得薪酬增⻓
以及结构调整，以使薪酬与市场变化保持⼀致，有时称为外部薪酬公平或市场竞争⼒。
到2026年，绝⼤多数组织（60%）表⽰薪酬公平分析是他们组织中的计划或当前倡议。对于Pa
yscale的客⼾来说，这⼀⽐例显著更⾼（71%），
在美国或加拿⼤以外的国家（76%）、优秀表现者（68%），
以及报告⾼薪酬透明度的组织（72%）。
76
随着时间的推移，对⽀付公平的承诺逐渐增加，特别是在2021年⾄2022年期间⼤规模辞职潮中出现了巨⼤跳跃 这是劳动⼒
市场动态极⼤推动薪酬政策的另⼀个指标 在过去⼏年中，薪酬公平的投资逐渐动摇，在2024年⾄2025年间略有下降，然后
在2026年再次上升
贵组织是否有计划或正在进行薪酬公平分析
是的
66% 63% 62% 60%57%
46%
38% 38%
2019 2020 2021* 2022 2023 2024 2025 2026
*问题已更改为“您的组织是否计划进⾏种族或性别薪酬公平分析。”
我们也发现，薪酬公平分析在⼤型组织中更为常⻅。它在那些由于技能短缺或⼯作条件艰难⽽在招聘⼈才⽅⾯遇到更多困
难的⾏业中的采⽤程度更⾼，例如建筑（69%）、⼯程与科学（69%）、能源与公⽤事业（64%）以及科技⾏业（66%）
贵组织是否计划或目前正在进行薪酬公平分析
是的
74%72%72%
65%62%
46%
员⼯⼈数为1
00-749
750-4,999 名
员⼯
5,000-9,999 名
员⼯
10,000-49,999 名员
⼯
50,000 或更多员⼯1-99 名员
⼯
77
你的组织是否有计划或正在进行薪酬公平
分析的举措？
今年，我们询问了那些在薪酬公平分析中回答“是”的组织他们的理由。稍微超过⼀半（50%）
表⽰这是⼀个⻓期关注的重点，接下来的最⼤群体则引⽤薪酬透明度或监管要求作为驱动原因。是的。
机构与咨询公司 52%
艺术、娱乐与休闲 不适⽤ 以下哪个选项最能描述为什么薪酬公平是你们组织当前或计划中的优先
事项？（选择所有适⽤的项）
商业服务 61%
建设 69% 这已是⼀个⻓期关注的
50%我们组织的重点
教育 63%
我们正在应对不断变化
的薪酬透明度或 43%能源与公用事业 64%
监管要求
工程与科学 69% 它⽀持我们的更⼴泛⽬标
36%与多样性、公平、
金融与保险 和包容性（DEI）61%
这符合我们解决性别 32%食品、饮料与酒店 58%
和/或种族薪酬差距
政府 63%
领导层或董事会 19%
利益相关者已将其优先考虑
医疗与社会援助 62%
我们看到员⼯流动增加或
制造业 15%62% 与感知⼯资不公平相关的留任挑战
非营利组织 56% 我们收到了员⼯反馈，表⽰
对薪酬公平性的问题担忧 15%
制药与生物技术 关于薪酬公平性不适⽤
基准测试或市场趋势房地产、租赁和租约 12%48%
表⽰需要采取⾏动
零售与客户服务 54%
3%以上皆⾮
技术（包括软件） 66%
3%电信类 不确定不适⽤
运输与仓储 57%
2%其他
其他 54%
78
薪酬公平不是优先事项的原因
我们还询问了那些回答“否”进⾏薪酬公平分析的组织，他们的原因。对于这些组织，最⼤的原因是员⼯规模或结
构不⾜以⽀持正式的薪酬公平措施，其次是没有发现薪酬公平问题或领导层没有将其优先考虑。只有16%的组织提
到预算是⼀个阻碍因素，只有10%的组织表⽰政治变化或对多样性、公平与包容（DEI）优先级的减弱影响了他们
的决策
以下哪个最能描述贵组织目前为何未将薪酬公平作为优先事项（可多选）
30%
23%
22%
16%
14%
10% 10% 10%
5%
3%
我们⽬前的员⼯规模
或结构不具备正式薪
酬公平倡议的必要性
我们在内部审查中未发
现任何显著的薪酬公平
问题
⽬前这⼀点并未受
到领导或利益相关
者的强调
预算限制或资源约束
使我们暂时⽆法将其
优先考虑
其他业务优先事项
已被放在⾸位
以上都不
是
我们最近完成了
⼀次薪酬公平审
查或倡议
当前政策、法律或政
治
不确定 其他
发展已经
影响了对DEI的优先级
降低
79
如果没有测量，组织可能会假设他们有薪酬平等，尽管没有进⾏分析来证明这⼀点
。然⽽，即使在重视公平的⽂化中，潜在的偏⻅和在薪酬以外的领域（例如招聘、
晋升等）基于⽂化的系统性不平等也可能导致薪酬不平等的发展
为了深⼊了解是什么阻碍了薪酬平等分析，我们询问了组织预算限制在多⼤程度
上限制了内部薪酬平等。虽然只有16%的⼈表⽰有显著影响，但另外35%承认，
当需要进⾏薪酬平等调整以解决关键问题时，预算压⼒偶尔会有限制
有趣的是，仅有⼀⼩部分组织测量任何类型的薪酬差距，其中性别位居榜⾸，达到
51%，种族/⺠族/国籍为40%。应该注意的是，有些类型的不平等由于缺乏数据收
集⽽证明难以追踪
在2026年，预算限制在多大程度上限制了您组织确保内部薪酬平
等的能力？
适度 - 预算压⼒偶尔会限制我们进⾏薪酬平等调
整的能⼒ 35%
但我们在需要时解决关键问题
您分析哪些受保护的类别以评估薪酬平等？
（选择所有适⽤项） 最低限度 - 预算是⼀个考虑因素，但它很少妨
碍薪酬平等调整 20%
51%性别
40%种族/⺠族/国籍 显著地 -预算限制经常 16%
阻⽌我们确保⼯资公平
年龄 37%
35%以上都不适⽤ 完全不适用 -我们优先考虑薪酬公平 12%
⽆论预算限制，都会进⾏调整
残疾. 22%
退伍军⼈⾝份 14% 不适用 -我们不
10%
进⾏薪酬公平调整
13%LGBTQ+
宗教 12% 不确定——我无法了解具体情况
7%
预算影响薪酬公平决策
其他 3%
在每次招聘和薪资调整中推动薪酬公平
请求演示
了解 Payscale 如何帮助您识别和缩⼩薪酬差距
80
跳转链接
合规 薪酬透明度光谱 沟通。
薪酬透明度
薪酬透明度是公开分享关于如何设定薪酬的信息的做法，
例如薪资范围、薪酬结构或补偿政策。
在美国、加拿⼤和欧洲的部分地区，薪酬透明度是法律，预计欧洲将很快有
⼤规模⽴法。
在美国，科罗拉多州通过了第⼀部要求雇主在招聘⼴告中公开薪资范围的州法律，
作为其《同⼯同酬法》的组成部分，该法于2019年颁布，并于2021年1⽉1⽇⽣效。
其他州在2020年代早期到中期采取了类似的薪资范围披露法律。
这⼀趋势并没有减缓，每年都有新的⽴法在新的州和市镇中被引⼊。
81
18
%
21%
27%
3
9
%
3
6
% 35
%
20
%
17%
11%
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10
%
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12% 11%
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%2%
1%1% 3%
3
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4
% 3
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%
7% 7%
3
%
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22%
合规
在过去的⼏年⾥，我们⼀直在关注雇主⾸次在职位发布中分享薪资范围的时间，并且看到了发布薪资范围的组织⽐例稳步增加，⽆论当地法律是否要求。在2023
年，总⽐例为45%；⽽在2024年，这⼀数字跃升⾄60%，在过去两年略有下降，可能是由于劳动市场放缓，使得吸引和留住⼈才变得更容易
然⽽，到2026年，仍有57%的组织会在职位发布中披露薪资范围，占⽐⽐去年增加了⼀个百分点。此外，出于法律要求⽽在职位发布中包含薪资范围的雇主⽐例已从20
23年的18%增加到2026年的22%
你何时首次与员工分享职位的薪资范围
在职位发布时，但仅
在法律要求时
在职位发布时，⽆论
是否法律规定
⾸次⾯对⾯交流
时
在⾸次⼝头报价提供时 在第⼀次全⾯⾯
试期间
在第⼀次员⼯评
估时
当最初的书⾯ 我们不分享薪资范
围
我们没有薪资范
围提供报价
法律要求 （例如，初步电话筛选）
2023 2024 2025 2026
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贵组织在招聘广告中公布薪资范围的做法最符合以下哪项描述
42%
28%
17%
9%
4%
我们不公布薪资
范围
我们在某些地点超过法
律要求公布薪资范围
我们只在法律要求的地
点公布薪资范围
不确定/仍在评估我们的做
法
我们为所有职位发布薪
资范围，⽆论地点如何
您如何描述贵组织对2026年6月生效的欧盟薪酬透明度指令的合规准备情况
？
为了澄清，我们还询问了各地在法律要求之外整体的薪酬透
明度⽅法。最常被引⽤的⽅法是为所有职位发布薪资范围，
⽆论地点如何（42%），这被⼴泛视为最佳实践。41%
在欧洲，欧盟薪酬透明度指令于2023年引⼊，规定所有欧盟
成员国必须在2026年中期实施薪酬透明度规则，要求更清晰
地披露薪资信息和薪酬差距报告。然⽽，到2026年，只有23
%的调查受访者表⽰他们已完全准备好，另有23%表⽰仍在
进展中，13%则表⽰未做好准备或选择不采取⾏动。
23% 23%
9%
4%
意识到但未采取⾏动 - 我
们了解该指令，但尚未
尚未准备 - 我们尚未解决指令
或其要求
进⾏中 - 我们有明确的合规
计划，并积极进⾏必要的变
更
完全准备好 - 我们已实施必要的
政策、流程和报告机制
不确定/不适⽤ - 我不确定我
们的准备情况，或该指令不适
⽤于我们的组织
已开始准备
83
由于薪酬透明⽴法，贵组织经历了什么员⼯反应？（选择所有适⽤项）
36%
我们没有听到来⾃
员⼯关于薪酬透明的回应
38%
32%
员⼯正在询问更多
关于他们薪酬的问题
29%
21%
员⼯对薪酬透明度的反应⾃新⽴法出台以来变化不⼤。事实上，38%的组织表
⽰，他们没有听到员⼯对薪酬透明度的任何反馈，这⼀⽐例⽐2025年的36%有
所增加。然⽽，29%的组织表⽰员⼯对薪酬提出了更多问题，19%则表⽰员⼯
在组织中看到了⼀则职位发布，并意识到他们的⼯资低于类似职位，这让雇主
⾯临潜在的法律⻛险
员⼯对此表⽰赞赏
我们对薪酬透明的做法
20%
18%员⼯在
我们的组织中看到了⼀则招聘信息，并意识到他们的薪酬低于
类似⼯作的薪酬
19%
20%员⼯离开我们的组织是因为他们看到职位发
布 我们还将这些数据与我们的提问“你是否认为你正在因为员⼯对不公平薪酬
的看法⽽流失⼈才？”进⾏⽐较，发现回答“是”认为因为公平薪酬⽽流失
⼈才的机构中，更⾼⽐例的⼈表⽰员⼯提出了更多问题（48%）、因为职位
发布中的薪酬⽽离开组织（38%），或看到某个组织的职位发布后意识到⾃
⼰薪酬偏低（35%）
其他地区的薪酬范围更⾼ 18%
不适⽤
员⼯表现出了更⾼的信任
源⾃透明度
13%
2%
其他
2%
2025 2026
84
薪酬透明度招聘面临的最大挑战
随着薪酬透明度的采⽤，招聘必须与薪酬更加⼀致，但这种⼀致性并不总是容易实现。根据我们的调查，组织⾯临的最⼤挑战是平衡内
部薪酬公平与外部市场竞争⼒（23%）。虽然只有9%的组织提到向招聘⼈员提供及时准确的市场薪酬数据是⼀种挑战，但这可能是⼀个
缺乏研究的领域，对招聘经理和招聘⼈员对于薪酬实践的理解和向候选⼈传达内容存在假设。
在薪酬透明法下，您的组织在将招聘与薪酬职能对齐方面面临的最大挑战是
什么？
24%
23%
19%
18%
9%
6%
1%
未发现重⼤挑战 平衡内部薪酬公平与外部
市场竞争⼒
确保遵守 在符合预算限制的同时，提供
具有竞争⼒的报价
为招聘⼈员提供及时且准确
的市场薪酬数据
在团队和候选⼈中清晰传
达薪酬理念
其他
不断变化的薪酬透明
度法规
85
薪酬透明度光谱
薪酬透明度是⼀个光谱。不同组织和法律在必须共享多少、向谁共享以及何时共享薪酬信息⽅⾯各有不同，⽽不是在所有情况下都要求
完全披露。Payscale的薪酬透明度光谱描绘了从缺乏透明度到完全透明度的渐变，⼀端以合规为中⼼，另⼀端为薪酬范围的公开披露。
年复⼀年，我们看到组织希望更加透明，但⽬标是合规并能够向个⼈提供更强的薪酬沟通（光谱的中间部分）。到2026年，我们看到76
%的组织希望⾄少与个⼈共享薪酬范围和⽅法，但⽬前只有43%做到了。然⽽，我们看到到2026年，49%的组织⽬标是在整个组织或公
众中实现薪酬透明度，这⽐2025年的33%有了显著变化。
描述您组织在薪酬透明度光谱上的当前定位和2026年目标
⽆ 必需 个⼈ 组织 公众。
薪酬范围和⽅法被
公开共享。
薪酬范围和⽅法在组织内部分享，
以⽀持积极在职⻆⾊的职业发展、
⼈才战略和组织⽂化
薪酬范围和⽅法按法律要求进⾏
分享
薪酬范围和⽅法与个别员⼯分享，
超出法律要求的部分
薪酬范围和⽅法不
予分享
49%
33% 32%
27%
23%
20%19%
17%16%
7%5%
当前 ⽬标
86
沟通
薪酬透明度并不是解决⽅案。组织通过薪酬透明度真正寻求的是员⼯对公平薪酬的信任
，以及因此带来的更⾼⼈才吸引⼒、参与度和留存率。然⽽，许多组织在沟通其薪酬政
策及薪酬决策时⾯临困难。
根据我们的调查，40%的组织表⽰沟通是通过经理按个案处理的。不到三分之⼀（31
%）的组织表⽰他们有积极的、透明的沟通。
您的组织是如何向员工沟通薪酬决策的？
40%沟通主要通过经理按个案处理
31%积极的、透明的沟通，解释原因和预期影响
16%进⾏正式公告，但细节或背景有限
6%我们通常不沟通薪资变动
5%沟通很少；变动悄然实施，⼏乎没有解释
1%其他.
87
通过将薪酬沟通流程与员⼯情感进⾏⽐较，我们还发现，积极、透明的沟通更有可能导致快乐、参与的员⼯，⽽不是逐案、有限
或最⼩的薪酬沟通。没有任何薪酬沟通的组织中，员⼯的满意度呈两极分化，可能取决于员⼯的薪酬⽔平。
您的组织是如何向员工传达薪酬决策的？
57%
50% 50%
49%48%
41%40%
⽀持者 (9+)
32%
31%31%
29%
26%
24%
22%
21% 20%20%
9%
我们通常不沟通薪酬变
动
沟通通常是根据具体情况处
理，主要通过经理进⾏
沟通有限; 会发布正式通知，但详细
信息或背景有限
主动、透明的沟通，解释原
因和预期影响
总体情绪
变动悄然实施，⼏乎没有解释
负⾯评价者 (<6) 中⽴评价者 (7-8) 倡导者 (9+)
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4
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3
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%
3
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%
11% 10
%
7%
5
6
%
3
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%
8
%
我们还特别询问了员⼯对薪酬调整沟通的反应⽅式 有38%的组织表⽰员⼯普遍能理
解 另有37%的组织表⽰反应复杂 ⼀些员⼯接受决策 另⼀些则表达不满
我们每年都会询问雇主是否培训管理者如何与员⼯就薪酬进⾏沟通 多年来，表⽰
“是”的组织⽐例⼀直在50%左右 然⽽在过去两年中，关于薪酬沟通的管理者培
训更接近60% 对于2026年，PayScale客⼾的⽐例提⾼到68% 对于⾼薪酬透明度
的组织则达到70% 这表明薪酬透明度正在推动薪酬沟通的改善
关键是，16%的组织表⽰他们没有测量或收集员⼯对薪酬调整反应的反馈 可能⼀
些PayScale调查参与者在猜测这些沟通的情况
你会如何描述员工对薪酬调整沟通的反应 你的组织是否培训管理者如何与员工进行薪酬沟通
38%
37%
16%
6%
1%3%
员⼯通常理解并
接受变⾰
我们没有测量或收
集员⼯反应的反馈
对薪酬决策存
在显著的混淆
或不信任
薪酬变动后，员⼯
⼠⽓与敬业度明显
下降
其他反应复杂；⼀些员
⼯接受决策，有些
员⼯表⽰不满
是 否 不确定
2023 年 2024 年 2025 年 2026 年
89
我们还发现，管理者的薪酬沟通培训在⼤型组织中更为普遍，拥有50,000名员⼯或以上的组织中，有73%的组织表⽰会培训管理者与员⼯进⾏薪
酬沟通
你的组织是否培训管理者与员工进行薪酬沟通
73% 73%
66%
64%
59%
51%
41%
35%
27%
23% 22%
16%
14%
10%
3%8% 7%6%
100-749名员
⼯
750-4,999名
员⼯
5,000-9,999名
员⼯
10,000-49,999名员
⼯
50,000名或更多员
⼯
1-99名员
⼯
是 否 不确定
在薪酬决策中建⽴信任
请求演示
了解Payscale如何帮助您遵守法规，并透明有效地传达您的差异化
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4
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/A
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/A
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跳转链接
可变薪酬 福利 对总奖励的信⼼
总奖励
总奖励是员⼯为其⼯作所获得的总报酬（基本薪资和
可变薪酬）、福利、认可和成⻓机会
。
您的组织是否提供总奖励说明书？
根据我们的调查，仅有43%的组织向员⼯提供总奖励说明书
，概述员⼯的所有奖励（薪资、可变薪酬、股权、福利、退
休、福利等），并可能对⾮现⾦项⽬赋予货币价值。另有15
%的组织提供总现⾦报酬说明书，为员⼯提供其基本薪资和
可变薪酬，并可能包括其他信息，如薪资范围和其在薪资范
围内职位的市场竞争⼒（compa-ratio）
使⽤Payscale的客⼾更可能提供总奖励声明（51%），
这些声明可以在薪酬软件中轻松⽣成。对于薪酬透明度
较⾼的组织，这⼀⽐例升⾄53%.
是的，包括总现⾦薪
酬和福利的价值
是的，但仅针对
总现⾦薪酬
不，但我们正在
考虑
不 不确定.
2023 2024 2025 2026
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您的组织是否提供可变薪酬？（例如：奖金、佣金等）
可变薪酬 81%
可变薪酬是基于个⼈表现、商业结果或具体⽬标（例如奖⾦
或佣⾦）⽽变化的补偿。根据我们的调查，预计到2026年，
75%的组织将提供可变薪酬，较之前⼏年有所减少.
75%
23%
17%
2% 2%
没有.是 不确定。
2025 2026
92
在2025年，你的组织使用了哪些类型的奖金或激励来奖励顶尖表现者？（选择所有适用项）
41%
个⼈年度激励奖⾦
40%
43%
招聘奖⾦
35%
37%
年终奖⾦
（例如，节⽇奖⾦） 33%
34%
公司绩效奖⾦
30%
33%
保留奖⾦
29%
31%
我们还询问了组织⽤什么类型的奖⾦或激励措施来奖励
表现出⾊的员⼯
临时奖⾦或其他酌情奖⾦计划
28%
主要的奖⾦类型是个⼈年度激励奖⾦，占⽐40% 我们
通常也会看到相对较⾼⽐例的组织会提供招聘奖⾦，但
今年明显减少，因为2025年招聘放缓 事实上，尽管业
务表现略有提⾼，所有类型的奖⾦都⽐去年减少 这反
映出劳动⼒市场的动态推动薪酬和浮动奖励的程度超过
了业务表现
19%
团队激励奖⾦
18%
19%
股权或⻓期激励
18%
17%
利润分享
（不包括如 401k 和 403b 之类的退休计划) 14%
9%
以上都不是
13%
6%
市场溢价奖⾦
5%
2%
其他
2%
2025 2026
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福利
今年，我们不再询问所有福利，⽽是只询问哪些福利或津贴是不寻常的或新实施的，以在⼈才市场中创造竞争优势。总体
⽽⾔，我们看到⼼理健康或福利福利以42%的⽐例位居榜⾸，其次是灵活的⼯作安排33%和财务福利计划26%。这表明⼈
⼒资源部⻔认识到改善整体福祉作为员⼯体验的⼀部分的必要性
您增加了哪些不寻常的福利或津贴以保持竞争力？（选择所有适用项）
⼼理健康或福利福利 42%
33%灵活的⼯作安排
财务福利计划 26%
⽣活⽅式津贴（例如，宠物保险、旅⾏补贴、⽣育福利） 23％
20％⽆/我们尚未加⼊⾮常规福利
19％再培训/技能提升计划
18％随时远程⼯作
四天⼯作制 12％
11％学⽣贷款偿还
11%看护者⽀持（例如，⽼年护理补贴、看护礼宾服务）
⼈⼯智能/科技驱动的福利（例如，⽣产⼒助⼿、学习津贴） 9%
8%个⼈发展休假或延⻓假期
6%⽓候意识福利（例如，电动⻋激励、碳补偿计划）
3%其他
94
福利投资
我们还询问了Payscale调查参与者他们是否计划在2026年减少对员⼯福利的投资。这可能是
由于商业表现、经济状况或⼈才战略的变化。总体⽽⾔，⼤多数组织没有进⾏改变（61%）
。对于那些有改变的组织，减少福利投资（16%）和扩⼤福利投资（14%）之间的⽐例相对
平均。
贵组织是否在减少对员工福利的投资？
8%
16%
14%
61%
是的 -在2026年将减少福利投资
否 -福利投资基本相同
否 -福利投资正在扩大
不确定
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对总奖励的信心 在1到5的评分中，您对当前总奖励方案在吸引和保留人才方面的有效性感
到多自信？
我们询问了调查参与者他们对总奖励⽅案在吸引和保留⼈才
⽅⾯有效性的信⼼，结果显⽰有64%的⼈表⽰他们相当⾃信
或⾮常⾃信（未四舍五⼊），这⼀⽐例稍低于去年的65%。
30 30 30 30 19
填补空缺的天数 填补空缺的天数 填补空缺所需天数 填补空缺所需天数 填补空缺所需天数
40%
信⼼与较低的⾃愿离职率相对应。对于表现优秀的组织（28%
），拥有专⻔的薪酬职能（28%），⾼管将薪酬视为组织战略
杠杆的组织（29%），以及参与者相信他们的薪酬政策有助于
积极结果的组织，整体奖励的信⼼更⾼。
27%
23%
17%（33%）。⾼管级别的受访者更有可能表⽰他们对整体奖
励战略⾮常有信⼼（40%）。
11%
9%
8%7%
我们看到在对整体奖励⾮常有信⼼的组织与组织报告的快
乐和参与的员⼯（员⼯情绪）之间存在积极的关系。我们
还看到越来越多的⼯资⽔平客⼾对⾃⾝的信⼼较强或⾮常
有信⼼
5%
3%
1 2 3 4 5
完全没有信⼼ 没有信⼼ 中⽴ 相当有信⼼ ⾮常有信⼼
整体 ⾃愿离职率
(72%) 相⽐⾮ Payscale 客⼾(54%)
关于信心对薪酬增加、市场定价和整体奖励影响的互动图表，请参阅上的2026年薪酬最佳实践报告网页
96
⽅法论
2026年薪酬最佳实践调查收集了2025年10⽉⾄12⽉间的3413份回复，完成率为
报名参加明年的调查
50%。报告结尾提供按公司规模、⾏业和其他公司特征的细分分析
贵公司2025年的整体收入目标能否实现
7%我们没有收⼊⽬标
24%我们将超出收⼊⽬标
绩效。
40％我们将达到收⼊⽬标表现最优的组织被定义为2025年超出收⼊⽬标的
组织，基于调查中的⾃选答案。本年度研究中，24
%的受访者符合此标准，⽐去年（25%）低1%，
⽐前年（21%）⾼3% 14％我们将⽆法达到收⼊⽬标
1％其他
14％不确定
97
贵组织的总部在哪里
位置
本年度调查的受访者主要来⾃美国（80%），加拿⼤占13%，其
他国家占7%，没有其他国家的⽐例超过1%
贵组织有多少名全职员工
34%1-99名员⼯
规模
28%100-749名员⼯
在我们的调查中，我们要求参与者提供他们组织中全职员⼯的数量
21%我们将组织规模分为六个类别进⾏⽐较，其中34%的受访者代表员
⼯少于100⼈，28%的受访者代表员⼯在100到749⼈之间，21%的受
访者代表员⼯在750到50,000⼈之间，2%为员⼯超过50,000⼈
750-4,999⼈
6%5,000-9,999⼈
我们研究中的组织中位规模为290 7%10,000-49,999⼈
2%员⼯超过50,000⼈
98
行业
调查中代表的主要⾏业包括医疗保健与社会援助（11%）
制造业（11%）、科技（9%）、建筑（7%）和⾦融与保险（7%）
您的主要行业是什么
代理机构与咨询公司 2%
艺术、娱乐与休闲 2%
商业服务 5%
建筑 7%
教育 6%
能源与公⽤事业 3%
⼯程与科学 3%
7%⾦融与保险
⻝品、饮料与酒店业 4%
3%政府
11%医疗与社会服务
11%制造业
⾮营利组织 5%
1%医药与⽣物技术
2%房地产、租赁与租赁业务
5%零售与客⼾服务
9%科技（包括软件）
1%电信
3%交通运输和仓储
11%其他
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以下哪项最能描述您的组织
私⼈公司 60%
组织类型 公共公司 17%
⾮营利组织 10%就组织类型⽽⾔，⼤多数受访者来⾃私⼈公司（60%
）、公共公司（17%）或⾮营利组织（10%），但我
们也有来⾃政府、学校、⾼等院校、医院、合作社和
⾏业协会的受访者.
政府.4%（百分之四）
⼤学/学院2%（百分之二）
医院2%（百分之二）
其他 2%（百分之二）
合作社1%（百分之一个）
学校/学区 1%
贸易协会 0%
你的职位级别是什么？
职位级别 21%C级
受访者的职位级别各不相同。管理者或董事约占受访者的
半数，为49%。C级⾼管占受访者的21%，副总裁占5%。
个⼈贡献者占受访者的26%。针对⾼管受访者的细分分析
仅指C级。
5%副总裁
28%经理
21%董事
26%个⼈贡献者
100
职位功能 在薪酬方面的参与
受访者的职位功能多种多样。虽然⼈⼒资源和薪酬占主导地位，合计为63%，
我们也看到了来⾃企业主（13%）、运营（5%）和其他职能的回应。
尽管职位功能不同，绝⼤多数Payscale调查参与者（91%）报告在薪酬
活动中⾄少有中等程度的参与，例如基准测试、薪资增加决策或薪酬策
略。
在1（参与度非常低）到5（参与度非常高）的范围内评估您在薪酬活动
（如基准测试、薪酬增加决策和薪酬策略）中的参与程度：
您的主要职位功能是什么？
41%⼈⼒资源
1
5%22％赔偿
⾮常低参与度
13％企业主
25％运营 4％
低参与度
5%其他
3招聘/⼈才获取 4% 16%
中等参与度
3%顾问
财务/会计 3%
425%
⾼参与度
2%技术
1%市场营销
550%
⾮常⾼的参与度
销售 1%
101
将补偿作为战略杠杆以
加速业务增⻓
关于Payscale
Payscale是希望通过薪酬扩⼤业务规模并将其最⼤投资转变为最
⼤优势的组织的原始补偿创新者。凭借数⼗年的创新经验，Payscale在获取可靠数据及
开发AI驱动⼯具⽅⾯，提供可操作的洞察，将薪酬从成本转变为催化剂。其解决⽅案套件——Payfactors、Marketpay，
开发由⼈⼯智能驱动的⼯具，Payscale 提供可操作的洞察，将
薪酬从成本转变为推动因素。其⼀系列解决⽅案——Payfactors、Marketpay，
和Paycycle——为美国顶级公司以及如Cintas这样的企业提供⽀持，获取可信的市场数据和技术⽀持的
ZoomInfo、Chipotle、Brookdale Senior Living、俄亥俄州⽴⼤学、美国在基准测试、薪酬规划和
航空公司以及 TJX 公司⽅⾯具有专业知识薪酬情报，以传达“为什么”做出薪酬决定的原因
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