（目标管理）对于战略型人
力资源管理的目标，姚燕洪
形象地解释说：
对于战略型人力资源管理的目标，姚燕洪形象地解释说："企业成功靠的是人才，而对于壹个
人来说，于进企业之前是壹块‘材’；被企业招了进来，战略型人力资源管理就是要塑造这块
‘材’，激励他把‘才’发挥出来，变成‘人才’，然后为企业创造更多的‘财’
然而，要做到这壹点且不容易。据姚燕洪介绍，前不久北京大学对 150位 CEO做了壹个抽样
调查，结果显示：其中壹半之上的人表示要于 2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，
企业没有建立合理的绩效制度
而只有建立好了战略型人力资源制度，完善企业用人、留人机制，才能对企业真正起大作用。
人力资源战略从招聘开始
"制定有效的人力资源战略要从哪里着手呢？"有些学员急切地问。"其实这种战略从招聘员
工那壹刻就已经开始实施了，关键的是要和企业战略相结合。"姚燕洪说。
接下来，姚燕洪以他服务过的 IBM为例来阐述他的见法："IBM的战略壹直以来均是‘让强项
更强’，核心竞争优势于于其客户服务能力和产品研发能力，所以他们于招聘的时候特别注
重员工的服务意识和创新能力。"均很对，但最重要的仍是给员工信心，让他觉得自己于企
业有所发展。这当中，上下畅通的沟通机制最为重要。"姚燕洪接着说，壹般员工于进入企
业的前三个月中，流动率高达 30%，主要的原因就于于很多企业于招聘时讲得天花乱坠，导
致员工的心理预期较高，壹旦发现事和愿违，他们就会中途而退，也就是说，员工对企业有
壹个"考验期"。
而 IBM的经验表明，如果于这段"考验期"中，企业的管理者能经常和新员工沟通，及时了解
他们的困惑，让员工感受到公司的重视和关怀，这种情况会好很多。于 IBM，这种制度叫做"
无障碍"沟通，员工能够"越级"沟通。对于表现特别出色的员工，IBM又有"Dinnerfortwo"，
获此殊荣的员工能够于某个价格范围内带家属去"美餐壹顿"；而"接班人制度"则是基于员工
职业生涯规划为其量身定做的发展计划，"如果你没有培养出能够接替自己的‘接班人’，你
就没有升迁的机会。"离职最重要的原因是：企业只知道使用人，而没有建立经理职业发展
规划（80%），企业未能建立有效的绩效评估系统（68%），企业管理激励机制不建全（65%），
企业只有进入机制，没有退出机制(57%),企业没有独特的企业文化（54%）。
１．缺乏人力资源战略规划
民营企业的快速发展使得人才资源供不应求。中高级管理人员和技术骨干人员的匮乏使得民
营企业发展的后劲不足。据中国企业家调查系统 2001年 4月 21日的第六次企业运营者问卷
调查，于私营企业中，大学学历的人数比例仅为 %。企业不能等到用人时才去找人，而
应事先有人力资源规划。于企业的战略目标、运营计划、生产计划、财务计划的基础上制定
本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是
企业未来的“领头羊”？这是每壹个民企老板必须经常思考的问题。
事实上，随着社会、经济、政治和文化的不断发展，许多员工的追求不仅仅是用壹份劳动力
互换的报酬，他们开始追求于工作环境中实现自己的人生价值，喜欢工作的挑战，普遍开始
关心自己身心的发展。这就要求民营企业的人力资源管理应注意使用和开发且重、企业发展
和个人发展且重，更应重视对员工的培训、激励和潜能开发、个人职业生涯设计、工作内容
的丰富性、工作职位的挑战性等事关员工自我发展、以人为本的内于需求。
1.人才管理理念存于认识偏差
民营企业多缺乏正确的人才意识。主要表当下：壹是“短视”，于企业需要人才时，仅仅通
过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱
去培训人才；二是“忽视”，壹味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企
业内部人才往往得不到重用；三是“歧视”，运营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打
工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途。
民营企业留不住人，其原因之壹就是民营企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而
言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且仍存于着任意克扣工资奖金，或者许诺
的奖励不兑现等情况。许多民营企业的工资薪酬定得过死，不能根据企业的发展情况而随时
调整。虽然有些民营企业能够做到高薪引才，但由于民营企业的产权关系，使大多数民营企
业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出和回报不成比例。缺
乏有效的奖励机制，就不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱和共的
思想，从而既用不好人，也留不住人。
从精神激励来见，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次
的精神需求。因此，每个员工均会考虑工作的满意度和成就感，均会考虑自己于企业中的发
展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。民营企业多数不重视对人才的精
神激励，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。
展望未来，民营经济必将得到进壹步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少
对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。壹是要转变
人才观念，彻底打破私有观念。民营企业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别是企业
领导人必须从民营概念的私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。
二是要以企业文化来培养人才。民营企业必须摆脱家庭情结的文化因素于企业中的影响，重
新树立壹种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，尊重人才，平等待人，加强沟通，增
进交流，才能广招人才、留住人才，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，
以吸引有才华的人才和其壹道工作。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有
效使用人才，让人才充分发挥作用。四是要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是
紧缺的急需人才情况进行全面调查，且建立紧缺急需人才信息库。管理者应对信息库中每个
人才做到能力、经验、素质心中有数。建立民营经济管理者业绩档案，制定民营企业人才开
发、管理、服务新对策、新规划。
2.民营企业管理体制创新壹是要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创
造性。于企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出且留
住人才。高层管理人员流动的五个根本原因是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成
就感”和“人际关系”。于当前和今后壹段时间里，民企的任务是既要采取多种有效措施保
持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力
促进各类人才的合理流动，于流动中实现人才的优化组合和科学配置。二是要重视人才培养，
建立科学的人才培养机制，包括建立后备队伍，通过传帮带、换岗、担任助理等形式及时把
优秀的年轻员工补充到后备人才队伍中来，同时要扩大视野，把有潜力的员工也纳入进来，
进行培养考察；对员工实行终身教育。企业要不断地对员工进行岗位于职培训，让员工能够
跟得上或领先于专业领域的发展动态；注重培养“复合型”人才。三是要建立有效的激励约
束机制。民企应双管齐下，建立壹套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。四是
要健全民营企业的社会保障制度。政府部门应放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制
性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的壹系列配套制度，
如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度等是十分重要的。
目前，很多企业对人力资源管理缺乏战略性整体规划，因此于开展实际工作时经常感到无所
适从。本文结合个人的实际工作，总结了企业进行人力资源规划时应注意的几个关键问题：
第壹、企业的人力资源规划要和企业战略相匹配；第二、应明确企业的职位和人才要求；第
三、组织和人员配置要求；第四、评价且确定现有人才的适用性。
第二、明确企业的职位和人才要求
企业人力资源规划于确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有管理者
应当做出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。显然，随着环境的改变这种要求也于变
化，于企业进行转型过程中时，壹般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要
求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。
很多大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务和
职责、经济责任、方案关系以及权限。他们是为组织的目的而写的，且且被用作确定职位薪
酬的根据。职位说明书是确定职位要求的有效工具。可是，管理活动不可能被简单的仅仅用
职位说明书就能够描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任
职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作见作是静态和有限的，而实际上工作却是动态
的。
由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，能够用具体的数量恒量，
同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作壹样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有
的延滞性，无法很快见到成绩。这些均将是影响老板决策的重要原因。虽然人人均知道十年
种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当运营者仍然把“人
力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才
投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐均最终导致老板的忽视。也便产生目
前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。
其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最
终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业且没有去有意
识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施均会被员工见作“为虎作伥”的工具
而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基
层，于员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和
配合。这样，才能将人力资源上下壹心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。
于实践过程中，人力资源管理者于面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩
效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐壹破解。
⑴、薪酬管理
于企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局
就于壹次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业于忙于业务拓展过程中
未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相
对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去——维持吧，怨言难消，影响工作的士气；
寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，仍要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎
手的刺”，不知该如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，仍实施了严厉的“薪酬保
密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。事实上，企业始终均无法
真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。
⑵、职位描述
职位描述是于“岗位职责”基础上，对职位管理的进壹步发展，包括任职资格描述、职责描
述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点于于文字量
大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，费
用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，
需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于于对“职位描述”的理解上，
常和公司高层不壹致，更会导致人力资源管理者无所适从。比如，公司高层认为：壹套规范
科学的“职位描述”就能够鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，且且就工作中
出现的问题能够明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让
人力资源管理者们为难的。过去，大约 80％的工作能够根据明确的规章和程序处理，只有大
约 20%的工作需要做出判断。今天，自主管理和工作的综合性和复杂性使工作中的这种比例
已经颠倒过来。而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架子，根本不值壹做。
你总不能违命而为吧。
⑶、员工培训
员工培训总是要搞的，难点于于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，
人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，
如此三方对培训的理解也有偏差，难于统壹；由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢
到壹块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又壹
时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对壹个特定的员工群体制定壹个
全年的系列培训，结果系列培训进行仍不到壹半，这些学员的大部分均已离职，使得培训难
以继续；再者，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱
自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效
果说不清，人力资源管理者们也要给企业壹个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入
壹些不健康的东西，进壹步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。
⑷、绩效管理
能够这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、
员工培训等均要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点于于绩效的标准难于确定，这几乎是
所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，壹些工作岗位的工作性质决定了绩
效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使于开始暂时确
定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往
迫使绩效标准过频过快地“和时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞
绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了
今年却没明年；
另外，各方对绩效管理的理解存于明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏
优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地见待绩
效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，且借此得到更多的实
惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或
许解决了壹些问题、或许搞清楚了壹些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公
平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众
的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的！真是剪不断、理仍乱！
由此，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大均限
于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，
员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对
企业忠诚度”也均给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形
式，有时于形式之外仍会额外生出壹堆麻烦。如果把企业本身的问题比成壹座沙漠，绩效管
理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的壹座沙漠变成了沙漠壹座，只是沙丘的
形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。
3、工作做了越多，可走的路越窄。
由于公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。
如果壹个企业老板认为人力资源管理应该解决人力资源的所有问题，可是人力资源经理却难
以向老板解释清楚面对实际的人力资源管理的作用范围，因为无论这位人力资源经理说什么，
老板均有可能认为是这位人力资源经理为自身寻求开脱——人力资源管理者常常处于这样
尴尬的境地，哪里仍能有激情？同时，包括老板于内的企业最高层对人力资源管理的不恰当
干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆于“被别人
推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预。如此恶性循环，也无
情地消耗着人力资源管理者的激情，
于企业人力资源管理这壹环节上，真正的主角是企业老板和其它部门的负责人，专职的人力
资源管理者充其量也只能是配角——这才是人力资源管理者本身的角色。
从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的于于预测企业的人力资源需求和可能的供给，
确保企业于需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是壹项系统的战
略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，
以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人
员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划仍通过人事
政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。所以于人力资源管理职能中，人力
资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定和人力资源
战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人
员的培训和发展、人员的余缺均得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等
也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，于企业的人力资源管理活动中，人力资源规划
不仅具有先导性和战略性，而且于实施企业目标和规划过程中，它仍能不断调整人力资源管
理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动
的统筹阶段，它为下壹步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。
具体地说，人力资源规划的功能，表当下以下几个方面：
（1）确保组织于生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展和人力资源的结构密切关
联。于静态的组织条件下，人力资源的规划且非必要。因为静态的组织意味着它的生产运营领
域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均
不发生变化。显然这是不可能的。对于壹个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就
不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，且采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供
求差异且调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据：于大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显
的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、仍是职务、人员以及任务的调整，不通过壹定的
计划显然均是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部
门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作于没有人力资源
规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱情况。因此，人力资源规划是组织管理
的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准
确的信息和依据。
（3）控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最
大的支出是工资，而工资总额于很大程度上取决于组织中的人员分布情况。人员分布情况指的
是组织中的人员于不同职务、不同级别上的数量情况。当壹个组织年轻的时候，处于低职务的
人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。
如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。于没有人力资源规划
的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，于预测
未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布情况，把人工成本控制于合理的支付范
围内，展望是十分重要的
（4）人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的
晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时
间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，壹个企
业于未来某壹时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能于短时间内实现，那么
如何处理这壹问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可
能于短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时仍要考虑培训过程中人员
的流失可能性等问题。显然，于没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考
虑不到这些方面的问题。
（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有于人
力资源规划的条件下，员工才能够见到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规
划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
能够见到，人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至于壹定程度上决定了企业的长远健
康发展。壹个企业于人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定壹个科学细致
的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽。表面上见来这是因为企业无法给员工
提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实显示了企业人力资源规划的空白或不足。因为且不是每个
企业均能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照
样能够吸引到优秀人才且迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业和员
工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和
希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
我国有许多互联网企业于招募员工时，有壹种明显的权宜之计的色彩，如要求应聘者具有 2年
之上计算机及关联工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，
为企业创造价值。极少有企业考虑应聘者的潜于素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选
程序，更谈不上为他们设计职业生涯了。这样甄选人才使企业于短时间内得到了所急需的人才，
但从长期来见却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。正
如壹家网络公司内容和技术负责主任所说：“我们对应聘的人均要试用。说实话，我们也不知
道如何制定壹个合适的标准，只好先让他们试壹试，唯壹能够明确的，就是我们需要人，这种
日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎达到 1:1。”
来源：人力资源网
作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第壹步是：诊断和评价
现有的人力资源情况，对企业内部人力资源情况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的
第壹步，也是必不可少的壹步！许多企业的人力资源经理于没有摸清自身人力资源家底的情
况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪
费。于这个阶段主要任务有四点：
（1）清晰企业自身人力资源的家底
（2）明确企业的人力资源结构是否合理
（3）运用"评价中心"或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估
（4）对企业内部人力资源情况进行总体或分类统计
做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预
测。未来人力资源的需要是由企业的运营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织
总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要情况。因此
人力资源规划必须和其他战略、运营、财务规划协调壹致。于这个过程中，要注意以下要点：
（1）根据企业每年运营、财务计划指标，结合企业现有员工情况，尤其是员工流动率，来
测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就能够开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注
意以下几点：
需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？
人员需求是否是临时提出来的？
是否领导临时拍板决定人员引进？
依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则
人力资源现状盘点
确定各个部门，岗位工作量，强度
分析业务量增长趋势
得出人力未来需求
预测退休，离职，历史和未来人员流失率
汇总：人力资源总需求
于进行了人力资源需求预测后，仍应对人力资源供给进行预测，即估计于未来壹段时间企业
内可获得的人员数目和类型。于进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员
的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
于预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、
资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培
训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、
知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能
档案不仅能够用于人力资源规划，而且也能够用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员于组织内部的运动
模式，亦即人员流动情况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部
调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁
率，能够采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某壹段时间内离职人员占员工总数的
比率，由下式得出：年内离职人员／年内于职员工平均数*100％。
因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：
人力资源部对人才市场了解吗？
公司是否建立了后备资源的储备
是否存于大量的临时调用或临时招聘
外部市场：适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
外部的地理,政治因素
竞争对手的战略进逼
教育因素和新资源的提供
国家发展程度和就业水平
汇总：人力资源供应量
于对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每壹岗位的净
需求，这是因为于总需求和总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另壹些岗
位的人员则有剩余。同时，于人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求和
人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于于进壹步的人力资源规划中采取相
应的政策和措施来解决人员剩余和短缺问题。例如，如果俩者的技能相似，就能够把剩余人
员调整到人员短缺的岗位上去。
做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来
需要作了全面评估以后，管理当局能够测算出人力资源的短缺程度（于数量和结构俩方面），
且指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计和未来人力资源的供应推测结
合起来，就能够拟订出行动方案。于拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
内部的人力资源供需平衡
人力资源吸纳方案
招聘总体计划
人力资源招聘计划
招募渠道，招募效益比
职业生涯规划
个人发展计划
内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
管理梯队接班人计划
管理见习生计划
壹专多能培训计划
资源最佳配置，发展政策
职能汇报系统
最后需要说明的事，人力资源部于做人力资源规划的时候要明确：人力规划要壹次规划、分
期流动实行，且根据实际情况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人
才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业壹级定编，其原则为精简机构、节约用人、
提高效率、壹人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地
做好企业人力资源规划。
