企业文化与价值观培训
企业文化与价值观培训讲师：谭小琥
谭小琥老师
助理电话:13733156404
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人 500 强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练（RCC）
中国式沙盘模拟培训第一人
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们
的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
——联邦家居
写作经历：
谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括《哈
佛商业评论》、《经理人》、《销售与市场》、《商界》等；同时担任全球
品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。
企业文化知识竞赛参考资料
（一）企 业 文 化 精 要
价值观念：真情回报社会，创造民族品牌。
酒店宗旨：创造和留住每一位顾客，把每一位员工塑造成有
用之才。
经营理念：把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。
企业精神：以情服务，用心做事。
感情价值：感情常常比语言本身更重要，我们必须寻找隐藏
在语言下面的感情，那才是真实有效的信息，感
情是最重要的。
企业作风：反应快、行动快。
质量观念：注重细节、追求完美。
生存意识：居安思危，自强不息。
发展信念：只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。
忧患意识：一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店，
就等于宣判于死亡的酒店。
管理定位：管理零缺陷，服务零距离。
管理方针：高 严 细 实
高-----高起点、高标准、高效率；
严----严密的制度、严格的管理、严明的纪律；
细----细致的思想工作、细微的服务、细密的工作
计划和检查；
实----布置工作要落实、开展工作要扎实、反映情
况要真实。
管理程式：表格量化走动式管理
三环节-----班前准备、班中督导、班后检评
三关键-----关键时间、关键部位、关键问题
企业成功要诀： 追寻顾客的需求、追求顾客的赞誉。
服务管理成功要诀： 细节、细节、还是细节；检查、检查、
还是检查。
优质服务成功要诀： 热情对待你的顾客
想在你的顾客之前
设法满足顾客需求
让顾客有一个惊喜
做事成功要诀： 完整的管理工作链必须有布置、有检查、
有反馈；
凡是以目标结果为导向，事事追求一个好
的结果
无需别人催促，主动去做应做的事而不半
途而废
事业的成功，需要百折不挠、坚韧不拔的
精神
服务差异观：有效服务和无效服务的差别，在于感受、诚意、
态度和人际关系技巧的不同
顾客认识观：顾客不是蛋糕上的糖霜-----他们是蛋糕，糖霜
是由优质服务带来的良好信誉和丰富利润
制胜法宝： 用信仰塑造、锤炼、建设一个和谐的团队
四个“服务”：上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下
工序服务，全员为客人服务
五个“相互”：相互尊重、相互理解、相互关心、相互协作、
相互监督
六项准则： 上级为下级服务、下级对上级负责；
下级出现错误，上级承担责任；
上级可越级检查，下级不允许越级请示；
下级可越级投诉，上级不允许越级指挥；
上级关心下级，下级服从上级；
上级考评下级，下级评议上级
形象模式：品质高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬
七项行为标准：对顾客要真诚、对企业要热爱、对员工要负
责、对工作要执着、对上级要忠诚、对下级
要培养、对同事要帮助
（二）管 理 理 念
MANAGEMENT TENET
文 化 管 理
ENTERPRRSE CULTURE MANAGEMENT
危机意识：面临危机，寻找危机，创造危机，挑战危机。
文化渗透的五个阶段：认同、领悟、渗透、行动、结果。
优质服务的超前意识
预测顾客的需求，要在顾客到来之前。
满足顾客的需求，要在顾客开口之前。
化解顾客的抱怨，要在顾客不悦之前。
给顾客一个惊喜，要在顾客离店之前。
顾客意识
顾客的需求永远是一个随时移动的目标，他们今天对你
的希望永远比昨天高，因为同类企业间的竞争为顾客提供了
选择最好的机遇，当你达到了这个目标时，他又有了新的变
化，除非你不断地求好，否则他们就会离你而去。
服务与人才
SERVICE AND LULU
创造服务优势的七大步骤
一、建立以顾客为导向的理念。
二、招聘重视顾客的员工
三、培训员工关心和体谅顾客的意识。
四、由上至下改进服务意识。
五、创造具体的顾客服务目标。
六、激励员工向顾客提供优质服务。
七、授权员工，为顾客排忧解难和解决需求
个性化服务要素
理念+信息+速度
创造让顾客满意的环境
一、以身作则；
二、征求员工的建议；
三、征求顾客反馈意见
四、奖励为顾客服务良好行为；
五、不要贬低顾客。
顾客满意这个概念决不能只停留在口头上——你必须
经常把它付诸到实践当中去，才能取得好结果。
企业要有种树心
只有高素质的员工才能生产出优质的产品。
企业不要有种草的心，要有种树的心。
员工来企业之前素质不高不是管理者的错，员工来企业
之后素质没有提高那就是管理者的错。
企业要把主要精力放在员工素质提高上，而不是放在纠
正员工的错误上。
员工素质包括的层面
做人层面：讲诚信，守规则，品质好。
做事层面：知识更新快，业务能力强，有实践经验积累。
学历不等于素质。
人才的培养
培养让人提高，压担子给人机会；
培训和职责的压力可以逼出人才。
机制与人才
一个好的机制也须配好人；
好的机制可以让坏人没有机会做坏事；
坏的机制好人也会变坏；
好的机制下才能发挥一个人的潜质；
方针和政策确定后，领导人起着关键性的作用。
绩效与评估
评估不仅仅是为了奖罚绩效低劣者，更大程度上是促成
行动，让员工保持他们正确的、好的做法并成为养成，同时
改掉不良的行为。
绩效评估要求：事事有标准，人人受考评。
评估的结果是达到干多干少不一样、干好干坏不一样，
贡献大和贡献小不一样。
评估要做到以下几个方面：
1、评估者与被评估者一起确定评估项目；
2、上级评估下级；
3、下级评估上级；
4、平级互相评估（指部门之间、班组之间）；
5、职能部门对部门进行评估；
6、自我评估；
7、评估后一定要给被评估者提出发展和改进建议；
8、上级对下级评估时还可指出在下一次评估前必须完
成的任务；
总之，通过绩效考评和评估最终要使表现好的再接再厉，
更上一层楼，使表现欠佳的改掉不良行为，迎头赶上。
陶然“以人为本”的原则
用文化教育人；用制度管理人；用机制激励人；用绩效
考核人。
选人的五项标准
品德好，靠得住；
认同企业文化；
工作具有主动性；
适应环境能力强；
具有团队合作精神。
稳定人才从五方面着手
事业发展留人：企业必须有前途。
良好环境留人：使人工作感到温馨愉快。
先进机制留人：这是从根本上需要长期解决的问题。
丰厚待遇留人：实现个人的价值。
个人发展留人：个人有前途，前景远大。
培训最容易留住人。
成功的管理
SUCCESSFUL MANAGEMENT
五个必须
1、必须懂得每一个职位和岗位首先是一种责任，而不
仅仅是一个位子，任何人都不得在其位不谋其政；
2、必须懂得“细节”和“检查”是管理成功的两件法宝，工
作检查和不检查不一样，负责任的检查和不负责任的检查不
一样，过细检查与粗放检查不一样；
3、必须懂得好的机制约束人，也能造化人，每个员工
都应该自觉地维护我们的管理机制，而不是消极抵制，更不
能随意扭曲；
4、必须懂得“重复出现的问题是作风问题”的真实意义，
对查出的问题要引以为戒，严肃整改，不断提高做事的正确
率和成功率；
5、必须懂得“刚性原则不可动摇”的道理，坚持对顾客、
对酒店、对个人负责的一致性，在原则问题上要严格把关，
不得开绿灯，搞人情交易。
六个坚持
1、坚持企业文化不动摇，坚持管理模式不动摇；
2、坚持把培训当作酒店的一项长期任务来抓，利用现
有资源，培养一支高素质的员工队伍；
3、坚持“反复抓、抓反复”，基础管理是陶然走向成熟的
关键，牢记“基础不牢，地动山摇”；
4、坚持把“执行好”与“做好”当作今后开展工作的重点，
做好“两好”；
5、坚持推行制度创新，不断完善管理机制；
6、坚持建设互动的学习型团队，竭力打造一支执行力
非常强的管理者团队。
世界上最伟大的管理原则
受到奖励的事都会做的很好；
没有制裁难以使组织运行有序。
管理基础三件宝
文化建设、制度（机制）建设、员工培养。
陶然管理风格
严中有情，严情结合。
严是爱，松是害：优秀的管理者每根血管中都渗透着关
心人成分，管理者要严厉，更要公平。
管理过程“三个三”
三个学会
学会指挥别人去做；
学会带领团队去做；
学会自己亲自去做（边学边干）。
三个必须
讲给员工听、
做给员工看、
带着员工干。
三个不放过
查不出发生问题的原因不放过；
拿不出解决问题的措施不放过；
对事故的责任没有处理意见不放过。
对待问题的心态
对管理者而言，最可怕的并不是发生了什么，重要的是
对所发生一切的态度和处理的方法。
管理中的三个难点
执行难：对上级的工作任务部署安排，总以各种理由打
折扣，或在执行中出现时好时坏，虎头蛇尾，甚至采取抵制
态度。
做好难：一个人做一件两件好事不难，但把每件事都做
好并坚持下去就不容易了。特别是在无须监督之下能自觉去
做好每件事就更不容易了。
认真难：态度决定一切。执行是第一要务，认真是最好
的态度，培养认真的态度至关重要。
不要把解决问题的方法搞得太复杂
最简单的方法，往往也是解决问题最有效的方法。
时刻关注“三个结果”
“顾客满意”是全部工作的大结果
“整改问题”是督导检查的大结果
“完成任务”是执行命令的大结果
可以变为动力的压力
所有管理者必须有来自两个方面的压力：一是上级施压，
二是自我加压。
管理者之大忌
能当好管理者、领导者，不能当好被管理者、被领导者。
严重的管理缺陷
干工作只有布置，没有检查和反馈，是严重的管理缺陷。
管理体现
点滴之处看管理，细微之处见亲情。
按程序和规定办事
不按程序和规定办事就等于在企业中搞“暴乱”。
检查的目的
OBJECTIVE OF EXAMINING
检查是质量保证的手段
管理的一半是检查，检查是为了培养一种好的养成。
人人受检查，事事时时有人查。
没有不检查的事，没有不被检查的人。
有检查和没有检查不一样，负责任的检查和不负责任的
检查不一样。
检查是给被检查者一种压力。
工作检查的三负责
谁干（分管）谁负责，谁检查谁负责；谁使用谁负责；
下道工序是上道工序的检查者。
成功的管理者与员工
SUCCESSFUL MANAGER AND EMPLOYEE
成功的员工要做到
（1）诚信明礼，有进取心；
（2）工作积极主动；
（3）技术技能娴熟；
（4）知识不断更新；
（5）有实践经验积累。
做主管最基本的三条
管好自己的人：下属员工能较好的完成上级布置的任务，
能遵守各项纪律和规定。
看好自己的门：不受外来干扰，也不要出去扰人。
办好自己的事：专心致志，协调运作，各项工作有条不
紊。
成功的主管要做到
（1）热爱企业，责任意识要强。
（2）执行能力要强，理解、不理解的都要执行，不可
带入个人情绪，不发表不利于执行的言论。
（3）业务要过硬，技能要娴熟，关键时刻不仅能指挥
调度好且能及时补位。
（4）亦师亦友，诚心对待属下：既能当老师，又能当
教练。并且对员工要像朋友一样，给予鼓励、支持，帮助解
决实际问题。
（5）能够放下架子，不只是一味命令，要做到身先士
卒。做给员工看，带着员工干。
（6）人际关系处理能力要强，善于同上下左右沟通。
（7）奖罚分明，坚持原则，表里如一。在制度面前人
人平等，办事要公平。
总之，在员工面前展现自己的实力才能建立自己的威信。
管理者的角色
既会当老师，又会当教练。
既能讲给员工听，又能激励员工干。
既能做给员工看，又能带着员工干。
既能做监督者，又能当补位者。
既能当好管理者，又能当好被管理者。
既能当领导者，又能当被领导者。
管理者四条忌用语
“我帮不了你，有困难自己解决。”
“这是酒店的规定，我也没办法。”
“要干就干，不想干就走。”
“你的毛病怎么老改不了，你长脑子干什么用的。”
新加盟员工应做到
了解——认同——适应——帮助
能活下去的人，不是那些最顽强者、最聪明者，而是那
些最适应者。
永远把自己当作一位“移民”者。
机 遇
能够把别人给你的工作或你主动要做的事情做好，做成
功，并且得到了别人的认可，那么你就把握住了机遇的
50%。
把每一次竞争都当作是最后一次机遇。
（附：管理新理念）
管理者的贡献
管理者的贡献主要来自于他们的判断力和影响力
管理者的时间管理
四大要素（但不局限于此）
1、上级占用时间
2、组织占用时间
3、自己占用时间
4、外界占用时间
管理者职责
确定正确的人在正确的时间完成正确的事情
安肯自由量表
任务层级的 5 个层次
1、等待指示（最低层级）
2、请示要做什么。
3、提出建议，按照裁断的结果行动。
4、行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行程
度）。
5、独立行动，例行性报告（层级）
摘自《别让“猴子”跳回背上》
（三）企 业 文 化 基 础 知 识
企业文化的定义
企业文化，从广义上说，是指企业在长期发展过程中创
造的能够推动本企业发展壮大的物质财富和精神成果的总
和。从狭义上说，企业文化是指企业特有的意识形态或精神
成果。
企业文化的构造
1、表层物质文化。
2、浅层行为文化。
3、中层制度文化。
4、深层精神文化。
企业文化的基点
企业文化作为管理科学的一种新观念被提出，它的基点
是以人为中心，重视人的思想和观念。企业文化用共同的理
想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德的
力量、信念的力量和心理的力量。
企业文化的特征
1、无形性和有形性的统一。
2、软约束和强制性的统一。
3、稳定性和变革性的统一。
企业文化的性质
1、企业文化是一种向上的文化。
2、企业文化是一种人格化的文化。
3、企业文化是一种经济性文化。
4、企业文化是一种小社会文化，或者说是圈子文化。
企业文化的功能
1、导向功能。
2、规范功能。
3、凝聚功能。
4、激励功能。
5、融合功能。
企业文化的形成条件
1、触发企业家的文化觉悟。
2、继承优秀的传统文化。
3、扎实企业的管理基础。
企业文化建设的基本程序
1、企业实况调查诊断。
2、企业文化的设计构思。
3、企业文化的组织实施。
企业文化的基本内容
1、企业意识。
2、企业精神。
3、企业价值。
4、企业道德。
5、企业风尚。
6、企业章制。
7、企业形象。
8、企业环境。
9、企业民主。
10、企业教育。
一线对客人的四个充分理解
一是充分理解客人的需求。客人提出的需求虽然超出我
们酒店的服务范围，只要是正当的，我们就不能说客人过分，
而应看到酒店服务还有不足之处。对此，必须作为特殊服务
予以满足，确实难以满足的，应当向客人表示歉意，取得客
人的谅解，使顾客满意，并成为可靠的回头客。
二是充分理解客人的心态。如果客人带着某种情绪或因
身体原因，在消费过程中出现过分的态度和要求，我们必须
给予理解，以更优质的服务去打动客人、感化客人。只要顾
客的错不会构成重大损失，就要把“对”字让给客人，“得理让
人”。
三是充分理解客人的误会。由于每个客人的修养、气质、
社会角色不同，有人对酒店的规定、规则提出种种非议或拒
绝合作，必须向客人做出真诚的解释，力求使客人消除误会。
四是充分理解客人的过错。遇到某些客人有意找事或蛮
横不讲理，不要去争是非曲直，必须秉着“客人至上”的原则
给客人以宽容和面子。同客人发生任何的争议和争吵，我们
绝不会是胜利者，其结果是我们将失去市场。
二线对一线的四个充分理解
一是充分理解一线的地位。我们提倡“一线工作至上”。
就是说，一线员工直接面对客人，对客服务，他们所处的位
置最重要。在酒店工作的舞台上，一线唱主角，二线唱配角，
最终都是为了让客人满意。二线员工要自觉克服心理上的障
碍，摆正位置，甘做配角，甘做幕后英雄。二线对一线要一
线对客人一样要热情、亲切。
二是充分理解一线的急需。
三是充分理解一线的不满。
四是充分理解一线的甘苦。
服务过程中的“三个不允许”
不允许任何人向顾客（一线、下工序）提供“NO”服务；
如果自己不能满足顾客的需求，必须及时反馈，请示上级，
直至总经理。
不允许任何人隐瞒劣质事件、顾客的不满和抱怨。
不允许任何人对顾客的抱怨（投诉）处理（反馈）不及
时，处理结果使顾客不满意。
关于用心做事
1、用心做事的定义
所谓用心做事，就是全身心投入自己所做的事情，即做
事要有强烈的责任心，要抱着积极的心态工作，善于动脑筋，
用心思，富有创造性，把一切的不可能变成可能。
2、用心做事范畴
（1）能够按照“四个充分理解”的要求，为客人（一线或
下道工序）提供高质量、超常规的服务，满足他们的需求，
为客提供个性化服务，事例表现突出或直接受到客人表扬的；
（2）为客人（一线或下道工序）服务过程中，得到信
息后努力协助和联络，产生良好的结果，或避免不良后果
（如信息传递、跟踪追寻、叮嘱落实等）；
（3）为客人（一线或下道工序）服务过程汇总，发现他
们遇到困难，能急客人所急，想方设法为其排忧解难，使客
人（员工）的需求得到满足；
（4）对客人（员工），通过点滴小事，以亲情和无微不
至的关怀让客人和员工感到温暖（如提醒吃药、帮助残疾人、
老人、小孩等）；
（5）在获知客人在店外需要帮助时，及时为客人解决了
困难和满足了客人的某种需求，延伸服务获得客人好评；
（6）及时化解了客人的不满或投诉，使客人喜出望外的；
（7）用心观察客人的喜好或预测到客人的需求，在服务
过程中满足了客人的喜好和需求；
（8）以自己情感化的服务让客人感到惊奇和留下了深
刻的印象，使其成为回头客的；
（9）客人在消费过程中出现了急需解决的问题（如饮酒
过多、支票过期等），帮助客人脱离困境或窘境的；
（10）为了顾客、企业和员工的利益，敢于奉献，甚至
牺牲自己的利益，为企业赢得荣誉；
（11）敢于创新、开源节流。善于改进工作方法，提
高工作效率，注意节俭，避免浪费铺张，为企业节约开支，
降低费用。
（四）企 化 文 章
“顾客满意”是酒店成功的标志
我们酒店的宗旨是“客人利益第一，酒店声誉第一”。它
要求我们在与顾客交往过程中，必须把客人利益和酒店的声
誉摆在至高无上的位置，把握和处理好酒店与顾客的关系，
以不断提高顾客满意度，提高酒店的美誉度，在公众心目中
建立良好的形象，从而获得公众对酒店的信赖和支持，最终
达到创造酒店成功业绩的目的。
大家知道，“服务即交往、交往即服务”。酒店与顾客之间
的“客我关系”是酒店最重要的人际关系。相对于酒店的设施，
即通常人们所说的“硬件”而言，处理好“客我关系”是酒店最
重要的“软件”功能。这一关系处理不好，服务质量肯定上不
去，门庭日趋冷落，酒店经营之河就如无源之水，总有一天
会干涸。
从外在表现上看，“客我关系”是一种“服务”与“被服务”的
关系。所谓“服务”，通俗地说，就是“为客人做事，并使客人
从中受益”。客人来到酒店，总是带着一些很具体、很实际的
问题。比如，客人要吃、要住、要娱乐、要健身，还有一些
客人要办公、要开会等等。在住店期间，他们还可能遇到许
许多多很具体、很实际的问题。作为酒店的服务人员，必须
为客人提供方便，帮助客人解决各种各样的实际问题。而客
人的“收益”，则是实际问题的解决，同时获得心理上的受尊
重的满足感。
在为客人解决实际问题的时候，一个不容回避的问题是：
酒店利益同客人利益常常会发生矛盾。客人提出的一些要求，
需要酒店更多的付出，甚至牺牲一些酒店的利益。在这种情
况下，是首先考虑和选择客人利益呢，还是斤斤计较酒店的
得失呢？我们的回答是：维护客人利益，最大限度地满足客
人的要求。只有做出这样的选择，“客人利益第一，酒店声誉
第一”的酒店宗旨才能贯彻到底。最终让客人获得满意，酒店
才能树立起良好的口碑。
自觉地贯彻酒店的宗旨，正确处理好客人利益与酒店利
益的关系，必须正确认识两者的本质联系，时刻保持清醒的
头脑。
客人利益与酒店利益是矛盾的辩证统一。客人利益和酒
店利益是一对矛盾。即有对立的一面，又有统一的一面。客
人到酒店，自然要得到好处，才能心甘情愿地把钱掏出来。
因此有人说“顾客满意”是顾客对企业的忠诚和信任，是企业
实现其全部利润的基础。先有客人利益，而后才有酒店利益，
所以，客人利益第一的位置是不能颠倒的。在许多情况下，
牺牲一些眼前利益，从而赢得酒店长远利益是必要的。否则，
就是“舍本求末”、“一叶障目不见泰山”、“只见树木，不见森
林”。
声誉就是名声和美誉。它是社会对一个人或一个单位的
肯定，是一种无形资产。作为酒店，声誉越高，生意就越好。
这是毫无疑问的。客人利益和酒店声誉也是辩证的统一。恪
守客人利益第一，是赢得酒店良好声誉的基本前提和因果条
件。欺客、宰客、亏待客人、冷淡客人、必然是声名扫地，
拒客人于千里之外，酒店就不会有生命力。我们把客人利益
和酒店声誉摆到同等重要位置，就是要求全体员工坚持对客
人、对酒店双重负责的一致性。
酒店声誉不是天上掉下来的，也不是自吹自擂吹出来的，
而是用无数个“顾客满意”的砖瓦垒积起来的。每一个员工都
应当象珍惜自己的生命一样珍视酒店的声誉，从而把自己的
视线聚到“顾客满意”上来。尽管在实际工作中所遇到客人要
求多种多样，只要我们时刻牢记“客人利益第一，酒店声誉第
一”的宗旨，不断提高应变能力，勇于进取，勤于思考，创造
性地处理好“客我关系”，就会演出越来越多的让客人满意的
精彩剧目。
怠慢顾客，只有失去市场
2 月 4 日 17：30 分，宣武区统计局的客人来到浸月亭就
餐。但直到 18：15 分，整整历经 45 分钟，客人的第一个菜
（热菜“两吃港阳虾”）才被端上餐桌。客人非常恼火，立即
向酒店领导投诉。酒店领导一边化解客人的不满，一边着手
落实事情的前因后果。后经落实发现：客人已经在当天中午
预定好了房间，预订部王经理也根据客人的要求下达了标准
菜单，并按照传递顺序传递到厨房。当 17：30 分，客人在
单间落座后，本应立即上桌的凉菜却迟迟未见踪影。客人一
边埋怨，一边请服务员跟催。当服务员跟催后厨时，厨房却
以未收到单子为由拒绝给予上菜。服务员无奈的看着客人干
等，也未及时将问题反映给主管，直到客人直接投诉到酒店
领导处。此时，厨房的师傅才猛然想起：下好的菜单在自己
的上衣口袋里，他早已将此事忘到九霄云外去了。
经营管理中讲到：“向管理要效益”。管理就是“发现问题→
解决问题→发现更深层的问题→解决更复杂的问题→不断
进步”这样一个螺旋式上升的过程。而企业文化又是和管理相
辅相成，好的企业文化更能见好的管理。所以，我们不妨从
管理和企业文化的角度来分析一下：此次劣质服务事件的根
源究竟在哪里？
一、 管理角度
1. 后厨对菜单的管理比较混乱，没有对菜单按照时间分
类；如中午的单子存放在一起，下午的单字存放在另一边，
这样不仅有利于记忆，避免忘记；而且便于工作的交接。
2. 服务员没有充分利用起“信息反馈系统”，对于自己解
决不了的问题没有及时反馈到班组主管处。
3. “见单出菜”的程序在执行过程中太教条。
4. 凉菜档无专人控制上菜的品种、时间和桌号等。
二、 企业文化角度
顾客最基本的需求之一是享受舒适，即最简单的用餐需
求，从上述事例来看，我们并没有满足客人。落座 45 分钟
后，客人的第一个菜刚刚上桌。如果我们连客人最基本的需
求都满足不了，又何谈为客人提供优质服务。
客人有需求，我们就应尽自己的最大努力去给予满足，
自己办不了的事情，应以 119 原则逐级请示解决，直到满足
客人的需求为止。但我们恰恰忘记了最根本的一点，只是束
手无策的看着客人着急。此时，我们“想客人所想、急客人所
急”的理念又跑到哪里去了？假如我们是客人，受到如此冷落，
又会做何感想？
预测顾客需求，要在顾客到来之前；满足顾客需求，要
在顾客开口之前；化解顾客抱怨（投诉），要在顾客不悦之
前；再给顾客一个惊喜，要在顾客离店之前。落实这“四个之
前”，仅仅有“视顾客为亲人、家人”的理念和把顾客的事情办
好的愿望是不够的，还必须准确地掌握信息，避免信息传递
出现脱节，并快速地采取行动。
应当说，现在我们的大多数管理者和员工已经树立了较
为强烈的把顾客当亲人和家人的观念意识。但是，观念并不
等于原则，也不是做事的具体过程。“四个之前”正是给大家提
供了提升服务水平的重要原则，而捕捉信息，快速行动，则
是服务过程中实在的行为表现。
在我们实际工作和服务中，一些事情没有办好，往往是
由于信息滞后，行动滞后造成的。同样一件事情，做在客人
到来或开口之前，与做在客人到来或开口之后，效果是大不
一样的；同一件事情，在行动之前，用“放射式”思维，多考
虑几种“可能”，与简单地按常规去准备，最终产生的结果也
是不一样的。比如说，一位高级别的领导邀请他的客人用早
茶，约定的时间是 7：30，如果主人未到，被邀请的客人提
前 10 分钟到达，他直接进入餐厅就显得有些冒失。而这时，
我们早已准备了迎宾厅，给客人一个等候和与主人礼节性交
谈的最佳场所，他们将是一种怎样的感觉。假如在你的想象
中，所有的客人都会在 7：30 准时到达，并一起步入餐厅，
那么你的准备工作势必简单化，客人将不会获得任何特殊的
感受，你陶然花园的服务不过如此而已。再比如说，一位信
奉伊斯兰教的不吸烟客人将要抵达我店，在这之前我们通过
询问掌握了有关宗教信仰和个人习惯的信息，客人一到便住
进了无烟客房，而且按照他的宗教风俗为他准备膳食，我们
的服务就成功了一大半。
类似这样的事情，只要我们静下心来想一想，还可以举
出很多。要把每一件事情都做得很棒，并不是很容易的。有
时候你的想法和做法看起来没错，是合理的，但未必就是合
情的，未必符合客人的心愿。更何况，很多时候某些管理者
的理念和做法本身就不正确。一旦出现客人抱怨，我们应当
敏锐做出反应，与客人进行有效沟通，并设法在客人离店之
前再添上一份惊喜，让客人大喜过望。
一次做好，让客人满意也好，化解顾客抱怨也罢，都离
不开信息的及时传递和有效利用。
我们讲“快速行动”，也包括快速地传递信息。 最重要
的是，根据有关客人的信息，快速采取行动，做好服务准备
和过程服务，用超前服务、个性化服务、超值和升值服务等
给客人留下美好的印象，决不能让客人带着抱怨和遗憾离开
我们酒店。
总之，没有正确的理念，一开始就可能做错事；有了正
确的理念，没有准确的信息，事情也做不好；有了准确的信
息，行动迟缓必然误事。请大家记住：理念、信息、速度对
创造优质服务是同等重要的。
做任何事，都要认真想一想，什么事该做，该怎样做，
要有一个目的，我们开办酒店的目的就是创造和留住每一位
顾客，所以，对任何入住酒店的客人，都应以情相待，真正
把客人当作亲人、家人，让其充分享受到家外之家的温暖和
关爱，这样，我们“情满陶然”的服务品牌才会名副其实，愈
丰愈满，否则，就只是徒有虚名，欺瞒顾客。
检查是为了一种好的养成
现代企业管理作为一种人为的创造性活动，其核心和重
心是人的管理。我们已经懂得，管理的一半是检查，检查的
直接目的是发现差错，改进工作。从塑造人的角度来看，监
督检查又是为了养成，养成是为了塑造良好的性格，而良好
的性格往往会决定一个人的命运。
性格是指一个人对周围现实的一种稳固的态度以及与
之相适应的习惯性的行为方式。一个人对某些事物的态度和
反应，如果已经在生活经验中巩固起来，那么这种态度和行
为方式就构成了一个人的性格特征。例如，有的人经常对艰
苦劳动采取逃避的态度，于是便成了懒惰的性格特点；有的
人只图自己的利益，对他人不去关心和帮助，时间一长便养
成了自私与冷漠的性格。相反，一个人对劳动采取积极主动
的态度，对别人采取友善的态度，这个人一定会成为具有勤
劳和助人为乐性格特征的人。由于每个人生活的环境不同，
实践的道路不同，因而会产生不同的性格特征。反过来说，
一个人的性格特征就是他生活和工作经历的反映和记录。正
如马克思和恩格斯所说的那样：“人创造环境，同样环境也创
造人。”
在我们酒店，目前已经形成了非常严格的管理环境。
这种环境有利于培养员工严肃认真、严于律己和善于创新、
勇于进取的性格品质。而良好的性格品质在某种意义上决定
着一个人的社会价值和成就，或者说决定着一个人的命运。
试想，如果一个人热爱自己的职业，抱负水准高，又具有强
烈的责任心、创新意识和严肃认真的工作态度，他一定会在
自己的岗位上大有作为，实现个人的社会价值，达到事业有
成的境界。
然而，并不是所有的员工和管理人员都能懂得，良好
性格的形成，离不开严格要求、正确的引导和有效的监督。
我们的管理制度，千条万条，归根结底，都是告诉员工“应该
做什么”和“怎样去做”，“应该做什么”是动机目的，“怎样去做”
是行为方式。良好的性格就是通过正确的动机目的和行为方
式的引导和相应的监督逐步形成的。尤其对于比较年轻的员
工，离开了正确引导，离开了有力的监督，其中有不少人可
能会在放任中长成“歪脖子树”，成不了栋梁之材。懂得了这
一点，就应该正确认识和看待上级的检查。即使上级监督检
查的方式、方法不妥，态度和语气比较生硬，也要首先调整
自己的心态，养成接受批评、监督的习惯。对管理者来说，
既有检查别人的责任，也有接受检查的义务，在我们酒店没
有不接受检查的部门和个人。
我们每个员工都要有这样的认识：接受检查，就是接受
帮助。别人帮你找出工作中的毛病和差错，并且告诉你应该
如何做好，这就等于在为你铺设进步的阶梯。有了这种认识，
你就会真心地欢迎检查，做到“闻过则喜”。在批评与自我批
评时，完成良好习惯、良好行为方式的塑造与自我塑造。
检查是为了一种好的养成，自觉地接受检查其本身就是
一种好的养成。
把握好两个“一秒”
最近，酒店提出一项要求，即“班前准备不后拖一秒，班
后日清不提前一秒”。这就是说，班中的工作时间必须充分地
予以保证，不允许班前、班后两头挤，以至缩短班中的有效
工作时间。
班前、班中、班后是我们工作中的三个必不可少的时间
环节，相比较而言，班中工作是重要的一环，就象长江大桥，
中间是主桥，两头是上下的引桥一样。尤其是面客服务部门，
班中这段时间，从消费意义上说，是真正属于客人的，准时
和定时营业是满足客人需求的一个重要的前提条件。班前准
备工作拖后，就是说班前工作必须按规定做完并达到标准，
不能保证按时对客营业。如果开业时间已到，客人也已光临，
而直接为客人准备需要的东西，或者我们自己用来工作和服
务的应备物品不到位，缺三少四，数量不足，工作起来大家
势必被搞得手忙脚乱，顾此失彼，限时、快节奏、高质量的
服务就会打折扣。班后工作提前，势必影响客人消费，就是
对客人不尊重的表现。我们已经注意到，不待营业时间结束，
有的员工就开始收档撵客了。将近下班时间，突然来了客人，
有的员工便一肚子晦气，因为客人的莅临打乱了他想早一点
“收工”的打算。我们开出两个“一秒”的药方，正是为了治一
治缺乏严格时间观念的病症。
心理学家告诉我们，一个人的精神动力越强，表现出来
的行为约束越严。反过来说，一个人对自己的行为加以严格
的约束，需要有一个强大的精神动力。身体力行两个“一秒”
的原则，首先要有敬业精神。敬业，才能兢兢业业，一丝不
苟的工作；敬业，才能自觉自律地挑战自己，严格地约束自
己。没有严格的自律和约束，今天拖后或提前一秒，后天就
是一分，再后天就是十分、二十分。因此，必须从挑战一秒
开始。
在实际工作中，时间观念又是一种非常重要的观念，应
当成为我们精神世界的一部分。从上班到下班，每一个时间
段干什么，怎么干都有明确的规定。在规定时间内必须完成
的工作任务，就不能随意拖延。工作上的慢节奏，是与现代
人的时间观念格格不入的。而擅自改变各个环节时间界定，
也会打乱工作秩序。因而，不该提前的工作同样也不允许提
前来做。事实证明，有敬业精神的人，也是讲究时间观念的
人。他们追求工作高效率、高质量，总是力求在同样的时间
内，争分夺秒地多做一些工作，而在工作需要的时候，他们
往往不惜奉献出属于自己的时间，不会为了个人的一点私利
而斤斤计较。
我们希望，每个员工都要树立敬业精神，树立时间观念，
挑战自己，把握好两个“一秒”。
宁视嫌疑顾客为道德顾客
不把道德顾客当嫌疑顾客
在我们的顾客群中间，不可否认有极个别人利用
我们的工作漏洞占酒店的便宜，跑单就是表现形式之一。为
了避免跑单，酒店作了许多规定，其中有一条是谁跑单谁赔
偿。这种经济上的制约措施，有效地强化了服务员和收银员
的责任心，引起了大家对跑单问题的重视。
但是，许多事情往往是一种倾向掩盖另一种倾向。我们
看到，在抓跑单问题过程中，又出现一些过头现象。一位客
人交的押金不足，财务要给客人封房；一位客人入住时，前
台接待忘了告诉收银收押金，出现后，财务人员找到房间让
客人补交押金，搞得客人很不自在；一位司机随其领导在西
餐厅吃早餐时，没有落座就去取食品，迎宾员见此情景，三
次盘查其是否为住店客人，以致弄得很不愉快，引起这位司
机投诉。
遇到类似上面这样的问题，在处理上有一定的难度，需
要适当的方式方法，还应讲究说话的艺术。但更重要的是要
解决观念问题。
正确的观念应当是：宁视嫌疑顾客为道德顾客，不把道
德顾客当嫌疑顾客。
所谓道德顾客，就是自身素质高，具有良好道德品质，
有商业信誉的顾客。在我们面对的顾客中，绝大多数，任何
时候任何情况下我们都要坚信不疑。
所谓嫌疑顾客，是指那些道德水准还不高，可能钻我们
的空子。有逃账嫌疑的顾客。这种人在顾客中占的比例极小，
千分之一都不到。
按照以上基本估计，我们必须看到，有些事情，仅仅是
存在跑单的可能性，并非必然要跑单。如果，我们把问题扩
大化，搞得神经紧张，势必造成说话办事不讲分寸，伤害客
人的自尊心。更何况有些问题是由于我们的工作疏忽，造成
了“无押金入住”。即使如此，客人也不会不付房费，拔腿就
走。至于客人没有交足押金就封房,催交押金,更是有违于我
们“客人是我们的衣食父母”的理念，把事情做过了头。
把跑单问题严重化，扩大化，背后的原因是个人主义作
怪。因为按照“宁可个人吃亏，不让酒店吃亏”的原则，跑了
单要负赔偿责任。个人赔钱，当然心疼。于是紧盯客人，生
怕牵涉个人利益。
为了减少以至避免客人的不满和投诉，各级管理人员必须正
确认识和处理跑单问题。在没有百分之百的理由时，宁视嫌
疑顾客为道德顾客,给我们自己留下能进能退的余地，也不能
怀疑太多，伤害道德顾客的面子。退一步说，即使因为跑单，
个 人 交 了 一 点 学 费 ， 也 不 可
耿耿于怀，把矛头对准更多的客人。否则就是错上加错。
总之，对客人跑单一类的问题，言行上要做到宁右勿左，
宁保守勿偏激。因为至尊至上的客人是不可轻易冒犯的。我
们要慎之又慎。
让“三个一点”把我们导向更大的成功
我们陶然花园酒店经过三年的奋力开拓，取得了很大成
功，旅游部门的各级领导和饭店业同行对此给予了充分的肯
定和许多褒奖。
成功固然令人激奋，但成功很容易使人忘乎所以，故步
自封，不求进取，滋长“守摊子”思想情绪，从而导致走下坡
路。所以有人说“成功是失败之母”，这话不无道理。
我们说，任何成功都是相对而言的。在一定时期内，面
对激烈的市场竞争，我们不断地有所前进，有所建树，得到
了社会的认可和赞扬，人们说我们取得成功。但成功只是相
对于过去而言，成功从不代表未来。事物总是不断地发展着，
我们的竞争伙伴也不会停留在一个水平上。如果我们不在成
功的基础上力争更大的成功，未来的成功者就可能不再属于
我们。
认识到这一点，就要树立“如履薄冰，如临深渊”的危机
意识，从自己的过去跳出来，执着地面向未来。
我们已经跨入二十一世纪。在饭店服务行业，新的世纪
将以个性化而著称，每个酒店都更加注重“有特色”。总结过
去，探索未来，我们酒店特别提出“三个一点”的理论原则，
以期用“三个一点”把我们酒店导向更大的成功。
第一，做得总比顾客期望好一点。换句话说，就是做得
总让顾客更满意一点。顾客到酒店消费之前，总是抱着一种
期望，这种期望既包括物质方面的，又包括精神方面的。如
果我们在服务中实际做得比顾客的期望好一点，顾客就会感
到满足，我们就达成了顾客满意。我们说，每个顾客心里都
有一杆公平称，只有当我们的服务实际超过顾客期望，顾客
才会对我们做出满意的评价。不论客人是否用语言表达出来，
这种评价总是客观存在的。它是顾客能否成为我们的永久客
人的关键。因此，我们必须努力做到服务比顾客想象的更热
情、更周到、更有个性，更富人情味。
特别需要指出的是，顾客的期望具有增值性。也就是说，
客人来过一次之后再来酒店时，他的期望值比第一次更高。
如果我们的服务不能使客人有新的感觉，客人就会捻。所以，
对顾客的期望，必须动态地去看，从而在实际表现上不断地
超越顾客的期望，让客人感到常来常新，每次都有新的满足。
第二，做得总比竞争对手好一点。如今，高等级酒店鳞
次栉比。竞争十分激烈。随着青岛对外开放的不断扩大和经
济的不断发展，来青的国内外宾客也一天比一天有所增加。
但从总体上说，酒店的床位和餐位已经出现过剩。在这种情
况下，谁家经营得好、服务得好，谁就能赢得更多的顾客，
取得更多的市场份额，谁家的酒店就有蓬勃的生气。
酒店之间的竞争是一个比学赶超的过程，这处过程永远
不会终止。我们学习别人的长处，创出自己的经验，人家又
来学我们、超我们。对手上去了，我们又要改进，超越自我，
只要我们总比竞争对手做得好一点，我们就能处于竞争的优
势地位，立于不败之地。
要想做得比竞争对手好一点，就必须了解对手的长处，
学习对手的长处，在此基础上发展我们自己的特色。不了解
对手，就没有比较，就谈不上如何做得比竞争对手好一点。
通过横向比较，才能发现自己的不足，激发“赶”“超”的创造
精神。尤其重要的是，学习对手的长处，不能机械照搬，而
要通过“嫁接、创新”，超越对手。特别要创出植根于自己这
块土壤的经营之道和服务之道，这些东西，别人很难“移值”，
我们就具有了独特的优势而独步旅游市场。
第三，做得总比自己的昨天好一点。这是一种“一切向前
看、永不满足”的进取精神。要到这一点，必须保持一种“危
机感”。有了危机感，才有压力，有压力才能进步。有人问巴
西球王贝利：“你踢得最好的球是哪一个？”，贝利回答：“是
下一个”。这是何等可贵的进取精神。
做得比昨天好，不仅是客人越来越追求高品味消费的需
要，也是在竞争中保持领先地位的需要。任何时候，我们都
不应该安于现状，安于现状就等于倒退，倒退是没有出路的。
因此，我们必须“清清楚楚看昨天，扎扎实实抓今天，认认真
真想明天”。向昨天要经验，向今天要成绩，向明天要动力，
我们才能永葆青春，永远前进。
“向昨天要经验”，就是要善于总结昨天正反两方面的经
验。哪些地方做得好，哪些地方做得不对，一切心中有数，
才能吸取经验教训，扎扎实实地抓好今天。脑子里没有昨天
的情况，要想今天做得更好一点就无从谈起。
“扎扎实实抓今天”，首先是今天要有一个比昨天更高的
目标，其次是扎实有效地实现这个目标。今天比昨天好，判
别的标准有两条：一是昨天的不足得以克服，错误得到了纠
正；二是昨天成绩今天又有发展创新。总是老一套，即使不
出现什么错误，也不能说今天比昨天好。
“认认真真想明天”，就是瞄准下一个目标。随着时间的
推移，今天的明天很快就变成了一个新的今天。我们在工作
上必须有一定的超前性的预见。这样我们才能做到“总是比自
己的昨天好一点”。
俗话说：“不怕慢，就怕站”。今天我们提出不能慢，更
不能站，一步一个脚印地不停顿的向前走，就能到达辉煌的
顶点。
我们提出“三个好一点”，是开拓精神和扎实作风的统一。
千里之行，功在不舍。只要我们坚持这“三个好一点”，我们
必将取得更大的成功。
让关键时间的含金量更高
在走动式管理中，核心的内容是抓好“关键时间、关键部
位、关键问题。”为了督促管理者在关键时间走出办公室，把
“三个关键”的原则更加具体化，我们规定了各部门管理人员
走出办公室到各区域督导检查的时间，从而把走动管理又向
前提进了一步。
我们酒店的经营是由不同部门和岗位共同完成的。而不
同的部门岗位，在不同时间的业务流量并不是均衡的，总是
在某些时段，客人多，或者事情多，工作特别忙；而在另一
些时段，相对而言就不那么紧张而繁忙一些。多年的实践使
我们掌握了这种规律，从而提出了关键时间的概念。在前厅，
早 7 点到 9 点、晚 6 点到 9 点；在餐饮，早 7 点至 9 点、中
午 12 点至 1 点半、晚 6 点至 8 点半，就是关键时间。
我们之所以称这些关键时间段为黄金时间，是因为以下
几点：（1）进出酒店的客流大，业务密集；（2）是质量事
故的多发时段，特别需要即时纠偏；（3）拜访客人多，是
与客人联络情感的大好时机；（4）是征求客人意见的最佳
时段，可以更多地得知客人的需求。我们把各部门和关键岗
位的关键时间排列出来，并出台了有关规定，给大家一个明
晰的时间表和相应的约束，其目的不仅在于告诉大家什么是
“牛鼻子”，而且要求大家必须抓住“牛鼻子”，在黄金时间捕
捉大量信息，这对改进工作，促进酒店发展是大有稗益的。
最近一段时间，在执行管理人员关键时间走出办公室，
进行区域检查的规定方面出现了不少问题。有的部门作风拖
拉，关键时间迈不开双脚，走不出办公室；有的虽然走出了
办公室，督导检查却不到位，现场巡视走马观花，看不到什
么问题；有的干脆就是走形式，走过场。这些问题如不认真
加以解决，势必会影响走动式管理的质量，影响到对客服务
的质量。
为此，酒店特别强调以下几点。
第一，让“三个关键”首先是关键时间的意识植根于管理
人员的头脑之中。一种根深蒂固的观念意识只有通过无数次
的强化才能真正形成。各级管理人员要紧紧抓住“三个关键”
不放，天天讲，月月讲，年年讲，久而久之，就会变成大家
的自觉意识。
第二，合理安排工作，确保关键时间走出办公室。关键
时间走不出办公室除了认识上的原因之外，还往往由于工作
安排不当所致。解决的办法是，先把关键时间让出来，再统
筹考虑其工作，合理地使用每一个时间段。就象铁路调度一
样，慢车要让快车，进出站要井然有序，这样才不致发生工
作上的“撞车”现象。
第三，把精力投入黄金时段。关键时间就是黄金时段。
在这段时间内业务量大，矛盾突出，需要员工全身心的投入，
也需要管理人员全身心的投入。既然我们要求管理人员把其
他时间的工作让位于关键时间，大家就应当珍视这些黄金时
段，把督导检查的事情干好，提升关键时间的含金量。否则
就是拿黄金时间开玩笑。我们说，走出办公室，仅仅是关键
时间开始，而关键时间的关键是你做了些什么，做得怎么样，
是否做了含金量最高的事情，这是每个管理人员必须要认真
回答的问题。
以结果为导向 从过程控制开始
我们办任何事情，都希望有一个好的结果。因此，我们
酒店历来重视结果，并确立了“以结果为导向”的工作和服务
原则。
所谓“以结果为导向”，主要有以下几方面的要求：一是
围绕结果进行决策，并预测可能产生的结果；二是围绕结果
而不是任务来布署工作，克服单纯任务观点，防止沉迷于过
程中琐碎的事务，而忽视决定最终结果的关键因素；三是以
结果作为工作和服务的评价标准。取得好的结果，才说明你
的工作好。出现差的结果，就说明你的工作差。结果导向原
则只认“功劳”，不认“苦劳”。你说你出了多少力，可你没有
好的成果，甚至造成了损失，你的辛苦是得不到承认的。
“结果导向”观念是目标管理最重要的基石。在我们的实
际工作中，坚持“以结果为导向”，就是坚持“以顾客为中心，
一切为了让顾客满意”的根本原则。也就是说，我们做任何工
作，最终都要达到顾客满意乃至非常满意的结果。因此，我
们对客服务时，应当很好地预期并迎合客人的需要，强调顾
客满足。否则，就可能产生我们和客人都不愿意看到的结果
——客人抱怨和投诉。
在我们酒店，每天都有“以情服务，用心做事”的典型事
例涌现出来，这些事例是一种令人满意的结果。与此相反，
也经常出现一些不好甚至是很不好的结果。比如，客人从菜
品中吃出杂物，上菜太慢，引起客人不满；把客人的衣服洗
坏，客人结账时算错账，等等。
为什么同样是在做事，有的能够取得好的结果，有的就
不能呢？究其原因，一方面是由于缺乏强烈的结果导向观念，
另一方面，则是缺乏有效的过程控制。
我们都知道，做任何一件事情，总有一个开始，从开始
到结束是一个过程，无论这个过程是长是短。过程长，中间
环节多一些，过程短，环节就少一些。如果过程中的各个环
节控制得不好，特别是关键环节出现问题，就难以达到预期
的结果。
如果说“结果导向”观念是“以终为始”，那么，“过程控制”
就是“自始至终”和“善始善终。这要求我们在做事情的时候，
从第一个环节开始，到最后一个环节，都必须一步到位，一
次做好，达到“零差错”，形成一个螺旋式上升的过程。而最
忌讳的是“虎头蛇尾”，开始很好，越干越松，越做越差。
过程控制的基本着眼点，就是把差错消灭在萌芽状态。
一旦出现偏差，要迅速发现，迅速处理。所以，控制好全过
程，最重要的，一是检查。做一步，检查一步。二是纠偏。
查出问题苗头，立即调控或整改，一点也不放过。尤其应当
注意的是，我们必须把质量问题控制在“产品”和顾客见面之
前。因为一旦把不合格产品提供给顾客，其影响就非同小可。
过程控制可分为自我控制和相互控制。过程的自我控制，
就是主动自查，自己发现和解决问题，同时还要接受职能部
门的质量检查和验收。过程的相互控制，正如我们一直强调
的，“下道工序是上道工序的自然检查者”。对上工序提供的服
务和产品，下工序不是被动的接受，而应当主动地检查和监
督，及时把发现的问题反馈到上工序。只有这样，才能保证
全过程不出差错，才能达到预期的结果。
总上所述，贯彻结果导向原则可以概括为三句话：预测
结果，预先控制，达到理想结果。
但是，在实际工作中，理想结果和现实结果并不总是一
致的。由于每个人对待工作的态度不同，由于业务技能上的
差异，经常会出现错误的或者打折扣的结果。遇到这种情况
怎么办？首先，你应当明白，做一件事情出现了不好的结果，
说明这件事还没有完结，不能不了了之，因为你所预期的结
果并没有实现。其次，应当立即进入一个新的“以终为始”的
“挽救过程”。
挽救过程就是把坏的结果转化为好的结果的过程。它是
对前一过程的反思，针对问题，查明原因，采取对策，促成
转化。我们要求这个过程越短越好。问题解决得快，前面的
失误造成的不良影响才能减少到最低限度。就拿客人投诉来
说，不管什么情况，我们必须迅速地作出反应，赔礼道歉，
并给以必要的合理补偿，把客人的不满变成满意。
树立结果导向观念，重视过程控制对于我们提高工作质
量，创造优质服务是非常重要的。做好这篇文章，要在“结果
预测、过程预控”上下功夫。“预则立，不预则废”。
永远留住顾客的要诀
一、永远不对客人说“No”，因为“Yes”才是零距离。无论
客人的特殊需求多么难办，首先要以“办成”的心态去办。
二、在职权范围内能办的事情，立即向客人承诺，并在
客人预期的时间内兑现。超出职权范围内的问题，按“119 原
则”火速逐级请示解决。
三、有“请示”必有“回复”。确实难以满足顾客的特殊需
求时，要给客人一个让他感到我们尽了心尽了力的答复。
四、服务向店外延伸。客房、餐饮等爆满时，切不可简
单拒绝客人，应想办法帮助客人解决困难，留住客人才是我
们的成功。确属无力解决的，立即与其他同类酒店联系，并
派车将客人送达。
五、遇有“老、幼、残、孕”客人，不必请示即可全力投
入爱心援助。从第一个面对客人的员工开始，“接力式”把客人
护送到消费场所。做好抓住客人的每一个特殊需求（差异、
个性化）的服务机会，都是把客人变成忠诚顾客的机会。
六、用我们的笑容创造顾客的欢乐。
每一个特殊需求，都是把客人变成忠诚顾客的服务机
会。
用“目的”牵引过程，追求好的结果
我们做任何事情总是要有一定的目的性，不然，就不
会产生清醒的自觉的行为。没有明确“目的性”的行动，就是
我们常说的“盲目行动”，“瞎子摸鱼”，“闭着眼睛捉麻雀”。
在我们的实际工作中，带有盲目性的行为并不少见。譬
如说，质检部人员做质检，往往是查出问题，只管处罚了事，
不重视也不去跟踪整改结果。这说明，他们不懂得检查的真
正目的是为了消除差错，提高质量，而是把手段当成了目的，
检查过程不过例行公事而已。对表格化管理，一些人至今还
不知道这也是一种手段，目的是通过表格掌握酒店的运行状
态，有的放矢地指导工作。在对客服务中，出现顾客不满意
的情况时，不是马上采取升值服务的措施，把不满的客人转
变为满意的客人；当满足不了客人的需求时，也不汇报，不
请示，泰然处之，心安理得。
在工作和服务中，难免出现失误。对待失误，不能遮遮
掩掩，而要设法挽回影响，把坏的结果变成好的结果。就是
来不及挽回的，也应摆到桌面上来，认真分析解决，达到避
免再次发生类似问题的目的。前不久，一位客人投诉多收了
他 600 元钱，经核实，确有此事。有关责任人既不做升值服
务，也不按酒店规定在例会上汇报。只在例会结束时避重就
轻地说了几句，掩盖了客人投诉的情节。事后得知顾客很是
不满时，已经到了“船到江心补漏迟”的地步。这些情况表明，
就是不明白我们工作的最终目的是为了什么。
因此，我们要求大家必须加强工作的目的性，用“目的”
牵引工作“过程”，力求取得好上加好的结果。目的是我们所
希望达到的，是否达到了目的，要看结果，实际结果可能达
到了目的，也可能没有达到，没达到怎么办，每个管理者和
员工必须有一清醒的认识。做事的目的必须明确，不能含糊，
而且正确把握达到目的的全过程，每做一步，目的是什么，
为了达到目的又该如何做好每一步。这个问题不解决，我们
的服务质量就无法得到明显的提升。
进入新的一年，我们提出了许多新的观念和措施，目的
是通过实施 CL 战略，塑造“顾客忠诚”，赢得越来越多的回
头客。这个标准比“顾客满意”的标准更高了，因而对大家的
工作要求更高了。在服务过程中，即使服务的结果不错，也
要好好想一想如果再努力一把，还会有更好的结果。比如说，
客人在我店住了三天，对服务的方方面面非常满意。美中不
足的是，当客人离店时，没有热情地把客人送到车上。如果
做到了这一点，那就是“锦上添花”。把顾客变成忠诚顾客，
其奥妙就在这里。再比如，客人就餐时唱歌、聊天，兴致所
至，时间长了一点，服务员就收拾餐具下逐客令；很显然，
假如前面的服务做的很好，就是“差一步”，没有做到“锦上添
花”，留住顾客的目的就难以实现。
针对目前服务中的问题，我们提出“一切为了使顾客成为
忠诚的回头客，对小事作放大分析”。优质服务就是把顾客留
住。许多情况下，我们总是差那么一点点就是优质服务而没
有做到。所以，我们注重缺陷分析，把小事放大。通过分析，
让大家把“一点点”同劣质服务联系起来，从更严格的意义上
认识劣质服务。比如，汽车油箱漏油，要分析到可能引起火
灾；客人还没走，就收拾餐具，要分析到就是撵走“回头客”。
总之，分析好，大有益。多一点分析，我们就会多一点清醒，
克服盲目性，增强自觉性，有目的地把握好工作过程的每一
步，把我们的服务推向更高水平。
运用封闭循环原理 强化工序服务
几年来，我们始终强调“二线为一线服务”， 同时提出“上
工序为下工序服务”。这些原则，对强化内部服务意识，协调
解决由于工作分工带来的不协调问题，保证和提高工作质量
起到了积极作用。
在不断的实践探索中，我们对“二线为一线服务”和“上工
序为下工序服务”的问题有了更加深刻的认识和理解。
就我们酒店的情况来说，二线部门多数是职能部门，人
员结构特点是年龄偏大、资格较老。这些同志以前为酒店的
发展做过贡献，立过功，自觉不自觉地生成一种倚老卖老的
老大心态。因此。对他们提出为一线服务的要求就显得非常
必要。我们要求这些部门的工作人员切实改变心态，树立“为
一线就是为顾客”的观念意识，把工作的重心转到服务上来。
对操作性较强的业务部门来说，比如客房部、餐饮部、
工程部、后勤部等等，一线和二线的界定通常以是否直接面
客服务为依据。一个部门的业务以直接面客为主，它就是一
线，反之，就是二线。不难理解，这只是一个大体的概念。
一线中有二线，二线中也有一线。
从系列性业务环节的角度看二线对一线的服务，实际上
是一个工序服务的概念。我们提出的“上工序为下工序服务”
的原则是完全正确的。但在具体运用中，不少问题还需要探
讨，通过探讨使我们的认识更加明确。
以采供部和餐饮部的供需关系为例，如果把餐饮部作为
供需关系发生的起点，餐饮部首先提出原材料采购计划，这
个计划实质上也是一种产品，即管理产品化的产品，那么采
供部要对计划进行审核，并根据库存和市场供应情况进行采
购。在这个“采购”过程中，很显然，餐饮部是上工序，采供
部是下工序。如果以采供部将所采购的原材料入库后，餐饮
部领用作为供需关系的起点，在这个“供应”过程中，采供部
就转变为上工序，餐饮部就成了下工序。餐饮部是原材料质
量的自然检查者，要对采供部提供的产品进行监督。这说明，
上下工序是相对而言的，没有静止不变的“上”，也没有静止
不变的“下”。
再如前厅部和客房部，这两个一线部门相互关系，不存
在二线对一线的服务问题，但有上下工序的相互转换。客房
部对空房进行清洁加工，生产出合格的客房产品，并将可售
房情况提供给前厅部，这一过程的上工序是客房；前厅部把
房间卖给客人，并确定房间号，引领客人入住，客房部做好
客人住房核对和居住期间的一系列服务工作。这一过程，客
房部就变成下工序。
上下工序的转换还表现在很多方面。譬如餐饮部，从给
各餐厅和后厨提供洁净的合格餐具看，洗碗间是第一道工序；
用完的脏餐具，再由餐厅和后厨传到洗碗间时，洗碗间即为
最后一道工序，同时又是下一餐的第一道工序，循环往返，
周而复始。
基于以上分析，我们认为，有必要用一种新的思维和新
的运作方式强化工序服务，进行工序服务的控制和监督。为
此，我们提出“工序服务封闭循环原理”，并由此建立一个“有
始有终又无始无终”的“互动模型”。
工序服务封闭循环原理和互动循环模型包括以下内容：
①强化工序服务意，把“二线对一线的服务”具体化、工
序化。
①把每个比较复杂的工作过程看作一个完整的首尾相接
的环形工序链。
各工序环节之间构成部门内部或部门之间的服务关系。
①在环形工序链上，任何一个工序环节都可能是一个完
整工作过程的起
点或终点。起点则为上工序，终点则为下工序。上下工序的
角色轮回转换，彼此互动。
①一个完整工作过程所涉及的工序岗位，是一个关系紧
密的“自然团队”。
这个“自然团队”内部充满“无隔墙”精神，相互沟通、相互协
作、相互负责、相互监督。
①团队内部工序之间以“承诺”为纽带，建立一种和谐。
尤其在垂直领
导关系缺省的情况下，跨部门工序之间更应以“承诺制度”作
为建立相互信任的基础。
⑥环形工序链，既是一个服务链，也是一个责任链。责
任具有双向性，监督具有相互性。
我们导入“工序服务封闭循环原理”，拓宽了工序服务的边
界，增强了工序服务原则的适用性。“封闭循环”的概念，又有
利于消除“服务责任单向性”的弊端。比方说，客房接受了客
人洗衣的服务要求，把客衣送到洗衣房进行洗涤加工。按照
过去“二线为一线服务”要求，我们往往把洗衣房看作开放式
工作链条的始点，过多地强调了他们的服务责任，这就是所
谓的“责任单向性”。而按照封闭循环的原则，客房部在接受
客衣时就是一个起点，不仅要弄清客人的要求，还要及时送
达洗衣房，否则就应承担上工序的相关责任；此后，洗衣房
负责将客衣洗好，成了上工序，客房部作为下工序，应按照
客人的时间要求及时催办，并对洗衣质量进行检查监督。整
个过程就具有了“责任双向性”。
可以说，“工序服务封闭循环原理”及由此产生的互动模式，
是一个完整的工序服务与工序责任系统。它是我们多年探索
的又一成果。我们相信，经过一段时间的磨合，一定能够运
用自如。
同时，我们也看到，多年来酒店内部垂直领导系统的问
题相对而言比较容易解决，横向协作系统的问题如何解决的
好一些，始终是一难题。可以预见，这一模式运作的结果，
不仅能够有效地提高部门内部的服务质量，而且能够有效地
培养团队精神，在部门之间的协调、协作方面显示出润滑剂
和黏合剂的作用。
