全国中文核心期刊·财会月刊阴企业并购协同效应及其评价杨志君曹婷渊重庆工商大学会计学院重庆400067冤【摘要】并购是企业集团扩张的必由之路，其主要动因是追求并购后的协同效应。本文运用重庆太极集团购并案例，在分析并购协同效应形成机制的基础上探讨如何通过整合来实现协同效应，以及如何评价企业在并购后协同效应的大小。【关键词】并购协同效应形成机制评价指标并购协同效应，也称并购协同整合效应，常被表述为“2+表1企业并购协同效应评价指标体系2跃4”，其含义是指一家企业通过收购另一家企业，使得企业一级二级指标计算公式的整体业绩好于两家企业原来业绩的总和。具体到并购问题指标上，协同效应是指企业集团通过并购运作，对并购后企业内B1股东权益与固定资产A1偿股东权益总额/固定资产总额债能力比率部进行整体性协调，使内部各职能部门的功能耦合而成的企指数B2流动比率流动资产合计/流动负债合计业整体性功效远远超出各职能部门的功效之和。B3应收账款周转率渊次冤营业收入/平均应收账款余额A2营一、企业并购协同效应的形成机制运能力B4总资产周转率渊次冤销售收入/平均资产总额1援协同效应形成的经济学解释。淤市场交易成本和企业指数B5存货周转率渊次冤产品销售成本/平均存货总额内部管理成本都能明确计算；于为方便分析，在均衡模型中，A3主所在行业的主营业务种类数/主营业交易成本和管理成本都被看成是线性的；盂市场交易成本的B6主营业务鲜明率营业务务总数伊100豫下降可以看做与企业的边际收益是同向的，即随着企业规模状况指B7主营业务利润率主营业务利润/主营业务收入伊100豫数的扩大而减少；榆企业管理成本的上升可以看成是边际成本B8软环境指数以表2渊定性指标冤的综合得分为参照A4环随企业规模的扩大而增加。在上述假设下，当交易成本小于境指数B9硬环境指数同上管理成本时，协同效应未实现，企业并购没有意义；反之，当交易成本大于管理成本时，协同效应就得以实现。2援评价指标的解释说明。2援协同效应形成的管理学解释。并购可以使资源共享，（1）偿债能力指数。目前，我国企业的负债程度普遍过高，实现资源的优化配置。资源的共享可以帮助企业降低成本，而且债务结构也不尽合理，需进行有效的整合，使企业短期和形成竞争优势。共享是协同的一种形式，它不仅指共同使用，长期偿债能力显著提高，为此用股东权益与固定资产比率和流而且还隐含着在共同使用过程中提高价值。企业各种设备和动比率分别反映上市公司的长期和短期偿债能力。这两个指基础设施的共同使用，可以使固定成本得以在多个部门间摊标的值越大，表明该企业的偿债能力就越强。销，从而降低单位成本，赢得竞争优势。实践证明，并购后的（2）营运能力指数。相同的资产在不同的管理方式下对于协同效应是明显的。同时，企业并购可降低不确定性，实现协实现企业目标往往会起到截然不同的作用。并购企业经过整同一致，取得一体化效益。通过并购将强有力的竞争对手收合后，企业营运能力的提高也应表现为企业的资产管理能力购过来，可减少企业之间的竞争，使本行业的所有企业都不的提高，富有成效的财务整合能够提高资产方面的管理能力。同程度地增加赢利，从而增强企业的市场控制力。总资产周转率体现企业的销售能力，并在一定程度上反映产二、企业并购协同效应评价指标的确立品或服务的竞争力；存货周转率衡量企业购入存货、投入生1援评价指标的选择。企业并购的目的是实现企业价值最产、销售回收等环节管理状况；而应收账款周转率反映了企业大化，并购后的整合成功与否是并购成败的关键所在，因此，应收账款变现速度的快慢及管理效率的高低。有必要对协同整合效应进行相应的评价，以明白企业在并购（3）主营业务状况指数。由于并购可能给企业带来大量营过程中的协同整合效果。而协同整合并不是一蹴而就的，它需业外的一次性收益，因此整合的利润指标往往都会有相当不要通过绩效评价来调整方向及进程。对整合后的资源进行绩错的改观，但却不能真实地反映整合的效果。主营业务的发展效评价，需从定性和定量两个方面来进行。本文以4个一级、才是企业实现长远目标的基础。采用主营业务鲜明率和主营9个二级财务指标为基础，从定量与定性两个方面对协同效业务利润率来反映主营业务状况是比较合适的。应进行评价，评价指标体系如表1所示。（4）环境指数。企业并购之后，协同效应的高低与整合环援中旬窑15窑阴
阴财会月刊·全国优秀经济期刊境匹配程度的关系十分密切，越有利的环境越便于整合工表5企业并购协同整合效应的综合评价得分作的开展与实施，为此，本文选择软环境指数和硬环境指数年度19971998199920002001200220032004200520062007作为评价指标，这两个指标是定性指标，在获取指标值时应得分参考财务报告内容，具体评分细则如表2所示。2援评价运用模型。并购协同整合效应的综合评价模型：表2定性指标评分细则9单项综合H=y兹。其中兹表示指标的权数，从理论上讲权数可以取项目评价要点蒡ii得分得分i=1整合后的企业资源在配置上是否符合为实际正实数，但实践证明，只要取1、2、3这三个正整数，就B8软企业整体发展战略的需要足以区分各评价指标的相对重要程度。确定权数的基本原则环境指是否形成了与企业文化及价值观相吻数是：比较重要的指标赋权3，一般重要的赋权2，与其他评价指合的企业文化标相关的指标赋权1。因此，各指标分别赋权为：是否形成了切实有效的管理体系及信B9硬兹=3，兹=2，兹=2，兹=3，兹=1，兹=3，兹=1，兹=3，兹=2。123456789息传递系统环境指由此可计算出太极集团1997耀2007年的并购协同整合是否形成了一套高效运作的管理组织数架构及人力资源体系效应指数，绘制出其变化图如下：注院单项打分参照财务报告内容袁若单项符合标准袁则该单项得分为1袁否则为0遥综合得分等于各单项得分之和遥三、企业并购协同效应评价的应用援并购协同效应评价运用案例。本文以重庆太极实业（集团）股份有限公司（简称“太极集团”）的战略性并购为例，对其并购产生的协同效应进行分析。我们主要选取太极集团1997耀2007年的数据做评价，实际指标值如表3所示。运用均值法将其无量纲化，得到指标的评价值（如表4所示），然后将3援评价结果。由上图可以看出，太极集团自1997年在上评价值综合应用于几何综合评价模型，最终得出并购协同整交所上市以来，通过资本运营、资源整合，实现了资本的快速合效应的综合评价分数（如表5所示）。扩张。在兼并四川绵阳制药厂、收购“重庆中药”全部国有股之表3企业并购协同整合效应评价指标实际值后，太极集团在1998年的协同整合效应较1997年出现大幅上升。随后，太极集团启动了8年度19971998199920002001200220032004200520062007个技术改造项目，由于初期投入较大、回收较小，因此在1999年协同整合效应出现下滑。2000耀年，太极集团又先后并购了浙江东方制药厂、四川南充制药厂、重庆中药研究所等5家单位，这两年太极集团并购协同整合效应较好。年，太极集团与重庆市财政局签订西南药业国有股转让协议，直接和间接拥有了三家上市公司，虽然随着规模的扩张，集团内部产生了B122221111128一些矛盾，影响了协同整合效应，但太极集团在B221112222229很短时间内整合了重庆地区的医药资源，消除表4企业并购协同整合效应指标评价值了同一区域内竞争的不利影响，努力发挥集团年度19971998199920002001200220032004200520062007内部各自优势，使得整体竞争力增强，并购之后的协同整合效应稳健地上升。主要参考文献.何雪峰袁敬红彦袁欧阳正开.企业集团购并的动因及协同整合.重庆社会科学袁2005曰.张勇袁许为宾.和谐管理视角下企业并购的整合模式探析.商场现代化袁2007曰.谢柳芳.刍议跨国战略并购财务整合的分析.经济师袁2008曰.马海波.抓好文化融合促进并购重组.企指标无量纲化公式（均值法）：y=xx业文明袁2007曰6ii阴窑16窑援中旬
