泓域咨询/关于成立液压产品设计公司方案
关于成立液压产品设计公司
方案
xxx 投资管理公司
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目录
第一章 项目概况....................................................................................................8
一、 项目概述...........................................................................................................8
二、 项目提出的理由...............................................................................................8
三、 项目总投资及资金构成.................................................................................10
四、 资金筹措方案.................................................................................................10
五、 项目预期经济效益规划目标.........................................................................11
六、 项目建设进度规划.........................................................................................11
七、 研究结论.........................................................................................................11
八、 主要经济指标一览表.....................................................................................11
主要经济指标一览表..............................................................................................12
第二章 公司组建方案..........................................................................................14
一、 公司经营宗旨.................................................................................................14
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................14
三、 公司组建方式.................................................................................................15
四、 公司管理体制.................................................................................................15
五、 部门职责及权限.............................................................................................16
六、 核心人员介绍.................................................................................................20
七、 财务会计制度.................................................................................................21
第三章 行业分析和市场营销..............................................................................29
一、 行业上下游产业链.........................................................................................29
二、 行业壁垒.........................................................................................................30
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三、 营销部门与内部因素.....................................................................................33
四、 市场规模.........................................................................................................34
五、 扩大市场份额应当考虑的因素.....................................................................36
六、 行业发展概况.................................................................................................37
七、 竞争者识别.....................................................................................................39
八、 行业周期性和区域性.....................................................................................43
九、 市场需求预测方法.........................................................................................44
十、 行业发展趋势.................................................................................................48
十一、 体验营销的特征.........................................................................................49
十二、 市场导向战略规划.....................................................................................51
十三、 整合营销传播执行.....................................................................................52
十四、 制订计划和实施、控制营销活动.............................................................55
第四章 企业文化方案..........................................................................................57
一、 企业文化的特征.............................................................................................57
二、 企业价值观的构成.........................................................................................60
三、 造就企业楷模.................................................................................................70
四、 培养名牌员工.................................................................................................73
五、 企业文化的整合.............................................................................................79
六、 “以人为本”的主旨 .........................................................................................84
第五章 SWOT 分析说明.....................................................................................89
一、 优势分析（S） ..............................................................................................89
二、 劣势分析（W） .............................................................................................91
三、 机会分析（O）..............................................................................................91
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四、 威胁分析（T） ..............................................................................................92
第六章 公司治理分析........................................................................................100
一、 内部控制的种类...........................................................................................100
二、 监事会...........................................................................................................104
三、 公司治理原则的内容...................................................................................107
四、 董事长及其职责...........................................................................................113
五、 内部监督的内容...........................................................................................116
六、 公司治理的主体...........................................................................................123
第七章 人力资源方案........................................................................................126
一、 培训教学设计程序与形成方案...................................................................126
二、 岗位工资或能力工资的制定程序...............................................................130
三、 绩效薪酬体系设计.......................................................................................131
四、 岗位安全教育的内容和要求.......................................................................132
五、 选择企业员工培训方法的程序...................................................................133
六、 员工福利计划的制订程序...........................................................................135
七、 进行岗位评价的基本原则...........................................................................139
第八章 运营模式................................................................................................142
一、 公司经营宗旨...............................................................................................142
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................142
三、 各部门职责及权限.......................................................................................143
四、 财务会计制度...............................................................................................146
第九章 财务管理................................................................................................154
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一、 资本结构.......................................................................................................154
二、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................160
三、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................164
四、 营运资金的特点...........................................................................................166
五、 计划与预算...................................................................................................167
第十章 经济效益分析........................................................................................170
一、 经济评价财务测算.......................................................................................170
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................170
综合总成本费用估算表........................................................................................171
固定资产折旧费估算表........................................................................................172
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................173
利润及利润分配表................................................................................................174
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................175
项目投资现金流量表............................................................................................177
三、 偿债能力分析...............................................................................................178
借款还本付息计划表............................................................................................179
第十一章 项目投资分析....................................................................................181
一、 建设投资估算...............................................................................................181
建设投资估算表....................................................................................................182
二、 建设期利息...................................................................................................182
建设期利息估算表................................................................................................183
三、 流动资金.......................................................................................................184
流动资金估算表....................................................................................................184
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四、 项目总投资...................................................................................................185
总投资及构成一览表............................................................................................185
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................186
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................186
第十二章 项目综合评价....................................................................................188
报告说明
液压产品生产所需的主要原材料是钢铁，钢铁价格变动对液压缸
和液压系统等大体积产品的成本有一定的影响，而液压泵、液压阀等
元件产品由于体积小，耗用钢材少，其生产成本对钢铁价格变动的敏
感程度不高。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
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综上所述，该项目属于国家鼓励支持的项目，项目的经济和社会
效益客观，项目的投产将改善优化当地产业结构，实现高质量发展的
目标。
项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，并依
托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本情况
。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目概况
一、项目概述
（一）项目基本情况
1、项目名称：关于成立液压产品设计公司
2、承办单位名称：xxx 投资管理公司
3、项目性质：扩建
4、项目建设地点：xxx
5、项目联系人：侯 xx
（二）项目选址
项目选址位于 xxx。
二、项目提出的理由
我国液压件行业起步于 20 世纪 50 年代，80 年代起加速对国外先
进液压产品和技术的有计划引进、消化、吸收和国产化工作。经过 60
多年的发展，我国已建立初步完整的液压工业体系。我国目前制造业
正处于快速发展和从制造大国向制造强国的转变阶段，因液压产品特
别是液压元件基础研究水平不高，严重阻碍了制造业核心技术的提升
，制约我国制造业发展，影响我国制造强国目标的实现。
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锚定二①三五年基本实现现代化远景目标，聚焦聚力高质量、竞争
力、现代化，明确主要经济指标增速高于全省平均，经济总量占全省
比重稳步提高，在全省“重要窗口”建设中全面凸显台州显示度、辨识
度、贡献度。
——建设中国民营经济示范城市。坚定扛起再创民营经济新辉煌
的政治责任，强化“民营经济看台州”的使命担当，非公有制经济健康
发展，非有公制经济人士健康成长，各类市场主体充满活力，有效市
场和有为政府更好结合，民营经济体制机制创新、民间投资创新改革
走在全国前列，建成营商环境最优市，成为民营经济高质量发展先行
区。
——建设工业 标杆城市。以科技创新和数字化变革催生新的发
展动能，坚持“世界眼光、国际标准、高点定位、台州特色”，打造具
有国际影响力的“制造之都”；全面推进数字化、集群化、绿色化、服
务化转型，产业基础高级化、产业链现代化水平显著提升，全方位融
入全球产业链、价值链、创新链，建成全省乃至全国数字与制造融合
最紧密、产业数字化生态最优的地区之一。
——建设国家创新型城市。人才强市、创新强市建设取得重大进
展，创新投入持续加大，创新文化氛围浓厚，创新要素整合能力极大
提升，基本形成符合台州制造、契合台州产业发展的创新平台体系、
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企业技术创新体系；创成国家级高新区，基本建成台州湾科创走廊，
成为长三角高新技术成果转化的“孵化器”。
——建设“双循环”节点城市。
全面形成接轨大上海、融入长三角一体化的体制机制，建成长三
角物流重要枢纽节点、高端要素循环节点；“一带一路”重要节点功能
进一步增强，台州制造和品牌影响力在国内国际市场持续提升；开放
平台能级显著提高，在更大范围、更宽领域、更深层次开放方面形成
典范。
——建设省域开放型高能级中心城市。基本建成 300 万以上人口
规模、高端资源循环集聚、港产城湾一体发展的区域中心城市；集聚
度和首位度显著提高，城市功能和品质全面提升，城市文化形象和文
明程度大幅提升，人民群众的幸福感、获得感和安全感不断增强。
三、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
四、资金筹措方案
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（一）项目资本金筹措方案
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xxx 投资管理公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
（二）申请银行借款方案
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 24 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
六、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。
七、研究结论
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由上可见，无论是从产品还是市场来看，本项目设备较先进，其
产品技术含量较高、企业利润率高、市场销售良好、盈利能力强，具
有良好的社会效益及一定的抗风险能力，因而项目是可行的。
八、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
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6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 公司组建方案
一、公司经营宗旨
运用现代科学管理方法，保证公司在市场竞争中获得成功，使全
体股东获得满意的投资回报并为国家和本地区的经济繁荣作出贡献。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、液压产品设计行业发展规划和市场
需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xxx 投资管理公司主要由 xxx 有限责任公司和 xxx（集团）有限公
司共同出资成立。
其中：xxx 有限责任公司出资 万元，占 xxx 投资管理公司
60%股份；xxx（集团）有限公司出资 240 万元，占 xxx 投资管理公司
40%股份。
四、公司管理体制
xxx 投资管理公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
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；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、侯 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
2、郭 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
3、付 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
4、肖 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
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董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
5、夏 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
6、熊 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
7、闫 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
8、姜 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
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确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
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程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 行业分析和市场营销
一、行业上下游产业链
液压行业主要的上游是钢铁及有色金属行业，下游则包括现代装
备制造的几乎所有行业，其中最主要的是工程机械、航空航天、冶金
、汽车、机床、水利工程、船舶海洋工程等行业。
1、上游行业对液压行业的影响
液压产品生产所需的主要原材料是钢铁，钢铁价格变动对液压缸
和液压系统等大体积产品的成本有一定的影响，而液压泵、液压阀等
元件产品由于体积小，耗用钢材少，其生产成本对钢铁价格变动的敏
感程度不高。
近年来，钢铁产品的价格存在一定的波动，钢铁价格的上涨会导
致液压产品主要原材料成本上升，增加液压企业的生产成本，但由于
下游主机企业生产所需的主要原材料也为钢铁，对液压行业根据钢铁
价格调整销售价格的做法基本能够认可，因此钢铁产品价格适度的波
动对液压企业经营造成的影响相对可控。
2、下游行业对液压行业的影响
作为现代装备的基础配套件，液压产品的应用十分广泛。我国液
压件市场的下游行业以工程机械、重型机械、机床工具为主，其中工
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程机械行业在液压行业中的应用占比约为 40%，是液压产品最主要的
应用行业，除此之外，水利水电、煤炭钢铁、风电设备、新能源领域
的液压产品应用也较为广泛。
液压行业的下游基本上都是我国国民经济的基础性产业，2018 年
11 月，国务院办公厅在发布的《关于保持基础设施领域补短板力度的
指导意见》中指出，着力补齐铁路、公路、水运、机场、水利、能源
、农业农村、生态环保、公共服务、城乡基础设施、棚户区改造等领
域短板，加快推进已纳入规划的重大项目。因此，相关国家政策也显
示随着基建投资加速，工程机械、航空航天、冶金等行业亦将得到持
续的重点支持，从而对液压行业的长期发展提供较强的推动力量。
二、行业壁垒
1、研发和技术壁垒
液压系统的制造过程主要包括产品设计、生产加工、调试检测三
个环节。由于不同主机乃至于同一主机的不同部位，对压力、流量、
方向控制有不同的要求，因此液压件制造企业往往需要根据客户的具
体需求进行高匹配度的个性化精密设计，其范围涵盖集成设计、性能
设计、结构工程设计、外观设计等多个部分，因而液压系统的制造是
一个兼具技术工程和结构设计的多学科复杂技术作业。此外，随着工
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业化程度的不断提高及国际化进程的加快，液压件作为液压主机的基
础构成元件，下游客户对其性能、寿命、可靠性、稳定性的要求越来
越高。
进入液压件尤其是高端液压件行业的企业，往往需要能够构建完
整的技术研发平台和系统科学的产品开发流程，逐渐积累形成较为先
进的液压件产品设计、生产加工、调试检测等研发技术能力，才能满
足日益个性化的客户需求和不断变化升级的市场，在市场中占有一席
之地。然而，对新进入的企业来说，很难在短时间内具备上述能力，
因而研发技术水平构成了液压件行业的进入壁垒。
2、工艺、设备和资金壁垒
生产液压系统的企业，其设备通常包括研发设备、设计开发及生
产加工设备、测试设备和仪器等。设备配置的高低很大程度上决定了
产品的品质、性能、使用寿命、生产能力及生产效率的高低，同时也
在一定程度上影响着企业的利润水平、盈利能力及市场竞争力。因此
，新进入企业必须投入大量资金进行先期设备的购置，才能具备一定
的研发设计、生产加工和检测能力。而对于试图进入高端液压件领域
的企业而言，高端液压件对设备的要求非常高，且液压元件拥有较为
独特的工艺流程和工艺方法，这些流程和方法往往是基于十分丰富的
制造经验总结出来的。其工艺方法中需要注意的细节非常多，需要拥
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有丰富经验的生产制造商，目前国产设备尚难以满足高端液压件对加
工精度的要求，进口国外高精加工设备则常常受国外企业的限制，因
此，液压件行业具有较高的设备和工艺壁垒。此外，液压件制造具备
规模经济效应，而要形成相当的生产规模，企业需要投入大量的资金
。因此，液压件行业具有较高的资金壁垒。
3、人才壁垒
随着电子、计算机技术在液压行业的深入运用，液压件行业技术
革新越来越快，液压件的研发、生产不仅涉及机械设计、液压技术、
电子技术、控制技术、微电子、计算机集成设计、检测技术及制造工
艺等多个学科领域，加之主机对液压件性能、寿命、可靠性、稳定性
要求不断提高，这就要求液压件企业必须组建一批专业背景深厚、实
践经验丰富的高层次跨学科技术人才，具备复合型的专业知识结构和
较强的学习能力。行业新进入者很难在短时间内招聘或培养出具有高
水平的研发人员和生产团队，因此液压行业存在一定的人才壁垒。
4、品牌与市场开拓壁垒
品牌是企业综合实力的体现，需要经过长期的、持续的产品技术
开发积累和诚信努力的市场耕耘才能够逐渐形成。液压件作为保证液
压主机性能、品质的重要基础件，主机客户对液压件合作企业的选择
非常慎重，具有良好品牌声誉的液压件企业在获得主机厂订单、建立
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长期稳定合作方面具有较大的优势。而对于新进入企业而言，短期内
建立市场口碑具有较大的难度，因此液压行业存在一定的品牌壁垒。
三、营销部门与内部因素
企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业
外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销
活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销
部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内
部条件。
企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销
部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销
研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与
计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门
和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运
用企业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡
。
营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管
理部门。
企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有
多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如
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何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策
的制定与实施影响极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产
能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划
的实施，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品
的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董
事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针
政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营
销决策，市场营销目标从属于企业总目标，并为总目标服务的次级目
标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实
施。
四、市场规模
1、国际市场
液压气动元件是行走机械的重要组成部分，后者包括工程机械、
农业与林业机械、物料搬运设备以及商业车辆。2015 之后，全球工程
机械行业迎来复苏，新兴市场的快速城镇化与发达市场的基础设施更
新，推动行走机械需求持续增长，也带动了全球液压、气压动力机械
及元件制造行业的快速发展。
据国际流体动力统计委员会数据，从全球范围内来看，2019 年液
压件全球销售规模达 316 亿欧元，与 2018 年持平，全球液压工业已进
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入相对稳定、成熟阶段。据权威期刊《液压气动与密封》披露的估测
数据，2020 年，全球液压行业市场规模约为 349 亿美元。
液压行业的市场规模与一国经济总量和工业化水平高度相关。从
全球市场来看，美国、中国、日本、德国是全球液压销售的前四位国
家，国际液压市场需求总体处于持续增长趋势。从全球范围内来看，
中国液压市场需求增长最快，市场地位显著提升。2019 年中国液压件
市场规模达 亿欧元，同比增长 %，折合人民币约为 736 亿，市
场份额从 2015 年的 %迅速提升至 2019 年的 %，位居美国之后
，居全世界第二。
2、国内市场
20 世纪 80 年代至今，在改革开放方针的指引下，随着机械工业的
发展，基础件滞后于主机的矛盾日益突出，并引起了各有关部门的重
视。在国家多种所有制共同发展的方针指引下，外资、合资企业进入
中国，一批民营企业也异军突起，经过整合形成了较大规模的液压专
业企业，三股力量对提高行业技术水平发挥了重要作用。
在快速发展阶段里，液压行业整体规模快速扩大，国产化水平显
著提高。近年来，以工程机械、冶金机械、环保机械、农业机械、数
控机床等为代表的装备制造业取得快速发展，在国内房地产投资增长
期拉长、基建投资拉动渐强、工程机械行业更新换代加速的背景下，
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工程机械产品需求呈现强劲增长态势，我国液压件市场容量不断提高
。
根据中国液压气动密封件工业协会的统计，2016 年至 2020 年我国
液压气动密封行业产品的国内市场容量年复合增长率达到 %。
2021 年液压气动密封行业产品国内市场容量预计可达 1545 亿元，连续
多年保持增长。2016 年至 2020 年液压（含液力）行业国内市场容量年
复合增长率达到 %。2021 年液压（含液力）行业国内市场容量预
计达到 871 亿元，继续保持增长态势。综上所述，由于技术进步和市
场需求的推动，以及国家政策的鼓励，我国液压行业取得了明显发展
，我国已成为世界上举足轻重的液压产品生产大国和液压产品消费大
国。
五、扩大市场份额应当考虑的因素
一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利
润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就
会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。
1、经营成本
许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限
度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过
某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速
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度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市
场份额的费用增加。如果出现这种情况，则市场份额应保持在该限度
以内。
2、营销组合
如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格
，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费
等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份
额的提高反而会造成利润下降。
3、反垄断法
为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，
当某一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行地将其分解为若干
个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条
法律而被分解，微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者
地位的公司不想被分解，就要在自己的市场份额接近于临界点时主动
加以控制。
六、行业发展概况
液压行业是装备制造业的基础性产业，产业关联度高、吸纳就业
能力强，是技术密集、资金密集、人才密集的行业，是各类主机行业
产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力的集中体现，是我国
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从制造大国向制造强国转变成功与否的标志性产业。液压产品对于一
国的机械制造业、装备制造业来说具有极其重要作用，是十分重要的
基础研究领域。液压传动与控制产品广泛应用于航空航天、冶金工业
装备、节能环保装备、新能源装备、机床与工具、重型机械、工程建
筑机械、农业机械、汽车等装备制造业各领域。
国外液压件行业发展历史较长，行业较为成熟，产业集中度较高
。经过长期的发展与完善，液压技术已经发展成为包括传动、控制和
检测在内的一门完整的自动化技术，液压技术的应用程度已成为衡量
一个国家工业发展水平的重要标志。发达国家 90%的数控加工中心、
95%以上的自动生产线以及 95%的工程机械都采用了液压技术，并且
随着液压技术不断向高压、大流量、集成化发展，其应用的范围还将
不断得到扩展。
我国液压件行业起步于 20 世纪 50 年代，80 年代起加速对国外先
进液压产品和技术的有计划引进、消化、吸收和国产化工作。经过 60
多年的发展，我国已建立初步完整的液压工业体系。我国目前制造业
正处于快速发展和从制造大国向制造强国的转变阶段，因液压产品特
别是液压元件基础研究水平不高，严重阻碍了制造业核心技术的提升
，制约我国制造业发展，影响我国制造强国目标的实现。
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不过进入 21 世纪以来，中国成为了全球液压产业发展速度较快的
国家。我国的液压行业自主化水平明显提高，已形成门类基本齐全、
具有较大规模和一定技术水平的产业体系，在全球装备制造业中具有
不可替代的地位。
七、竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实
力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地
受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素：要服务的顾
客群；要迎合的顾客需求；满足这些需求的技术；运用这些技术生产
出的产品。企业确定自身业务范围时着眼点不同，业务范围导向就不
同，竞争者识别和竞争战略也随之不同。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或
很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
对照确定业务范围的四方面因素可知，产品导向指企业的产品和
技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求
却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大
指市场扩大，即顾客增多和所迎合顾客的需求增多，而不是指产品种
类或花色品种增多。
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实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为
竞争对手。产品导向的适用条件是：市场的产品供不应求，现有产品
不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求
而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。
市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率
；市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。
2、技术导向与竞争者识别
技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生
产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和
技术加以改进而生产出新的花色品种。对照确定业务范围的四方面因
素可知，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生
产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定
的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
实行技术导向的企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业
视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种
的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改
革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并
利用原有技术生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。
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技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争
对手，易于发生“竞争者近视症”。例如，钢笔的竞争产品包括圆珠笔
、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等。当满足同一需要的其他行业迅猛发
展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就
难以维持企业生存。
3、需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，运用可能
互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。对
照确定业务范围的四方面因素可知，需求导向指所迎合的需求是既定
的，而满足这种需求的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术发
展和市场变化而变化。
根据需求导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避
免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如
，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需
求则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需
求则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。
实行需求导向的企业把满足顾客同一需求的企业都视为竞争者，
而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过
于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促
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销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导
向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其
他行业的可能的竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。
需求导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关
但满足顾客同一需求的行业。
4、顾客导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需求。业务范围
扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需求可能无关的
新业务。对照确定业务范围的四方面因素可知，顾客导向指企业要服
务的顾客群体是既定的，但这一群体的需求有哪些，满足这些需求的
技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。
实行顾客导向的企业把满足同一顾客群体的企业都视为竞争者，
而不论他们采用何种技术、提供何种产品、满足顾客的何种需求。顾
客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和销售网络等优
势并且能够转移到新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的
信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无
关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导
向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠
道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总
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量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增
业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
5、多元导向
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态
分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需求和顾客
群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦•莫里斯公司经营
啤酒、饮料和冷冻食品等。
实行多元导向的企业把所选定业务范围内的所有同类企业都视为
竞争者。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的
跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市
场机会，撇开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务发展的束
缚；缺点是新增业务若未能获得市场认可将损害原成名产品的声誉。
八、行业周期性和区域性
1、行业的周期性
液压动力机械及元件制造行业所属制造业，受宏观经济景气周期
影响较大，因此基本呈现与国民经济走势相关的周期性市场表现。液
压产品作为下游主机的配套件，广泛应用于工程机械和工程车辆、航
空航天、冶金、农业机械、汽车、机床等行业，与下游行业的发展趋
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势具有较高的一致性，而下游行业的发展与国家宏观经济形势及产业
结构调整存在明显的同步效应，因此液压行业存在一定的周期性。
2、行业的区域性
作为机械行业的基础配套行业，液压企业的区域分布倾向于与主
机企业或终端客户相一致，以便获得靠近市场的优势，体现出一定的
地域性。就国际范围而言，美国、中国、德国、日本等机械制造大国
液压行业较为发达。国内液压行业呈现产业集群发展的趋势，江苏、
山东、浙江等省形成了富有区域特色的液压产业集群带。液压产品的
需求受地区基础设施建设、矿产资源开发冶炼及建筑业开发等工程的
规模影响，上述工程规模大的地区对液压产品的需求相对较大。
九、市场需求预测方法
科学的营销决策，不仅要以市场营销调研为出发点，而且要以市
场需求预测为依据。市场需求预测是在营销调研的基础上，运用科学
的理论和方法，对未来一定时期的市场需求量及影响需求的诸多因素
进行分析研究，寻找市场需求发展变化的规律，为营销管理人员提供
关于未来市场需求的预测性信息，并以此作为营销决策的依据。
市场需求预测的方法，常用的主要有以下几种。
（一）购买者意向调查法
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购买者意向调查法即通过直接询问购买者的购买意向和意见，据
以判断销售量。如果购买者的购买意向是明确清晰的，这种意向会转
化为购买行为，并且愿意向调查者透露，这种预测法特别有效。但是
，潜在购买者数量很多，难以逐个调查，故此法多用于工业用品和耐
用消费品。同时，购买者意向会随着时间转移，故此法适宜作短期预
测。调查购买者意向的具体方法比较多，如直接访问、电话调查、邮
寄调查、组织消费者座谈会等。例如，采用概率调查表向消费者调查
耐用消费品购买意向，可能会收到较好效果。
（二）综合销售人员意见法
综合销售人员意见法即通过听取销售人员的意见来预测市场需求
。销售人员包括基层的营业员、推销员及有关业务人员。销售人员最
接近市场，比较了解顾客和竞争者的动向，熟悉所管辖地区的情况，
能考虑到各种非定量因素的作用，较快地做出反应。由于销售人员中
没有受过预测技术教育的居多，往往因所处地位的局限性，对经济形
势和企业营销总体规划不够了解，可能存在过于乐观或过于悲观的估
计。但在销售人员较多时，过高或过低的期望值可互相抵消，从而使
预测结果趋向合理。这一方法的主要优点是比较简捷，无须复杂的计
算；缺点是容易受个人认识水平等主观因素影响。
（三）专家意见法
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专家意见法是指根据专家的经验和判断以求得预测值。其具体形
式有三种：一是小组讨论法。召集专家集体讨论，互相交换意见，取
长补短，发挥集体智慧，做出预测。二是单独预测集中法。由每位专
家单独提出预测意见，再由项目负责人员综合专家意见得出结论。三
是德尔菲法。该方法用系统的程序，采取不署名和反复进行的方式，
先组成专家组，将调查提纲及背景资料提交专家，轮番征询专家意见
后再汇总预测结果。该方法的特点是专家互不见面，可避免相互影响
，且反复征询、归纳、修改，有时要经过四五轮，意见才能趋于一致
，其结论比较切合实际。
（四）市场试验法
市场试验法是指在新产品投放市场或老产品开辟新市场、启用新
分销渠道时，选择较小范围的市场推出产品，观察消费者反应，预测
销售量。该方法由于时间长、费用大，因而多用于投资大、风险高和
有新奇特色产品的预测。
（五）时间序列分析法
时间序列分析法是指将某种经济统计指标的数值，按时间先后顺
序排列形成序列，再将此序列数值的变化加以延伸，进行推算，用以
预测未来发展趋势。其主要特点是以时间的推移来研究和预测市场需
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求趋势，排除外界因素影响。采用此法首先要找出影响变化趋势的因
素，再运用其因果关系进行预测。
产品销售的时间序列（Y），其变化趋势主要是以下四种因素发展
变化的结果：
（1）趋势（T）。系人口、资本积累、技术发展等因素共同作用
的结果。利用过去的销售资料，描绘出销售曲线，可看出某种趋势。
（2）周期（C）。许多商品销售受经济周期影响，销售额往往呈
波浪形运动。认识循环周期，对中期预测相当重要。
（3）季节（S）。指一年内销售额变化的规律性周期波动。此种
变化通常与气候、假日、交易习惯有关，如果具体到周、日，也可能
与上下班时间有关。
（4）不确定因素（E）。包括自然灾害、战乱以及其他变故，这
些偶发事件，一般无法预测，应从历史资料中剔除这些因素的影响，
考察较为正常的销售活动。
（六）直线趋势法
直线趋势法是指运用最小平方法，以直线斜率表示增长趋势的外
推预测方法。
（七）统计需求分析法
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任何产品的销售都要受多种因素的影响。统计需求分析是运用一
整套统计学方法，发现影响企业销售的最重要的实际因素及其影响力
大小的方法。该方法经常分析的因素是价格、收入、人口和促销等。
应当指出，这些变量同销售量（因变量）之间的关系，不能用严
格的数学公式表示，只能用统计分析来揭示和说明。运用多元回归技
术在寻找最佳预测因素和方程的过程中，可以找到多个方程。
用上述方程预测需求量，首先要预测平均温度和人均收入，并注
意可能影响预测值的因素，如观察值过少、变量之间高度相关、变量
与销售之间关系不明朗和未考虑新变量的出现等。
十、行业发展趋势
1、液压系统向机电液一体化和集成化方向发展
机电液一体化可实现液压系统的柔性化和智能化，充分发挥液压
传动出力大、惯性小、响应快等优点，其主要发展动向如下：由过去
的电液开式系统和开环比例控制系统转向闭环比例伺服系统，同时对
压力、流量、位置、温度、速度等传感器实现标准化，且流量、压力
、温度和油污染度等数值将实现自动测量和诊断；与计算机直接连接
的高频、低功耗的电磁电控元件和电控液压泵等电子直接控制元件将
得到广泛采用；借助现场总线，实现高水平的信息系统，简化液压系
统的调节维护等。
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2、由技术引进为主向自主创新方向转变
我国液压行业通过多年来对国外先进技术的消化、吸收和创新，
行业整体技术水平有了较大提高。近年来，业内主要企业加强了研发
投入，由技术引进为主向自主创新方向转变，依托国家重大工程和重
点项目，研发出了一批具有自主知识产权的产品，为国家重大装备主
机提供了配套，逐步改变了国内液压企业缺少自主知识产权的局面。
3、新材料、新工艺的应用
新型材料如陶瓷、聚合物或涂敷料的使用，将显著拓展液压产品
的应用前景。例如生物降解迅速的压力流体替代矿物液压油，将取得
巨大的环保效益。在铸造工艺方面，通过改良工艺可大幅提高液压元
件性能，如在阀体和集成块中采用铸造流道工艺，可优化元件内部结
构，减少压力损失和降低噪声，实现元件小型化。
十一、体验营销的特征
1、顾客参与
在体验营销中，顾客是企业的“客人”，也是体验活动的“主人”，体
验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动，使其融入你设
定的情景当中，透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求
，甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求，
发现它、唤醒它，消费者就自然愿意和你产生互动。在企业与顾客的
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互动中，顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低
，直接影响体验的效果。例如在采摘体验中，积极的参与者会获得比
较丰富的体验。
2、体验需求
体验式营销感觉直观，形象生动，极易聚集人流、鼓舞人心，促
使消费者即时做出购买决定，具有立竿见影的促销效果。但是体验营
销的基本思想仍然是“顾客至上”，强调消费者消费时是理性与感性兼
具，企业不仅要从理性的角度开展营销活动，而且要考虑顾客情感的
需要，从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经
济中，消费需求已出现多方面的变化：从消费结构看，情感需要的比
重相对物质需要的比重增加；从消费的内容看，个性化的产品和服务
需求日益增多；从价值目标看，消费者日益关注产品使用时所产生的
感受，并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中，不仅要想
到你能创造什么，更要想到顾客想要什么，力求提供能更好地满足顾
客的体验诉求的产品和服务。
3、个性特征
个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定
的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中
，由于个性的差异性，精神追求个性化，并且每个人对同一刺激所产
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生的体验不尽相同，而体验又是个人所有的独一无二的感受，无法复
制。因此，与传统的营销活动中，强调提供标准化的产品和服务，要
满足消费者大众化的需求有所不同，企业应加强与顾客的沟通，发掘
其内心的渴望，从顾客体验的角度，在营销活动的设计中，体现较强
的个性特征，在大众化的基础上增加独特、另类，独具一格，别开生
面，满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。
十二、市场导向战略规划
全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾
客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾
客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。
“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之
间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目
标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发
展。”
市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。
（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作
为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾
客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（
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经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资
源。
（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单
位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售
额或利润来决定未来的业务发展方向。
（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定
一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在
行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战
略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。
在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包
括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企
业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分
配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业
给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创
造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品
牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。
以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果
进行检查、评估，以及采取改正措施。
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十三、整合营销传播执行
（一）整合营销传播的操作思路
（1）以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合
利用，实现企业的一体化营销。
（2）强调协调、统一，系统化管理。企业营销活动的协调性，不
仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致，而且强调企业与外部环
境协调一致，整体配置所有资源，形成竞争优势，实现整合营销目标
。
（二）影响整合营销传播执行的技能
1、营销贯彻技能
为使营销传播计划贯彻执行快捷有效，必须运用分配、监控、组
织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配
，使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和
政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织
技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动
中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预
期的战略。
2、营销诊断技能
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营销传播执行的结果偏离预期目标，或是执行中遇到较大阻力时
，需确定问题的症结所在并寻求对策。
（1）问题评估技能。营销执行中的问题，可能产生于营销决策，
即营销政策的规定；可能产生于营销规划，即营销功能与资源的组合
；也可能产生于行使营销功能方面，如广告代理、经销商。问题发现
后，应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。
（2）评价执行结果技能。将营销活动整体的目标，分解成各阶段
和各部门的目标，并对各分目标完成结果和进度及时进行评价，这是
对营销活动实施有效控制和调整的前提。
（三）整合营销传播执行过程
在整合营销传播执行中，涉及资源、人员、组织与管理等方面。
（1）资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置，既要利用内部
资源运用主体的竞争，力求实现资源使用的最佳效益，又要利用最高
管理层和各职能部门，组织资源共享，避免资源浪费。
（2）人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活
跃的因素，要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组，
保证圆满完成目标；通过激励措施不断增强人员信心，调动积极性，
促使创造性变革的产生。
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（3）学习型组织。整合营销团队具有动态性特点，而组织又要求
具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景，保持个人与团队目标和
企业目标的高度一致，并强化团队学习，创造出比个人能力总和更高
的团队，形成开放思维，实现自我超越。
（4）监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化，通过
共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神，通过激励、培养塑造企
业文化，通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自
身也承担了原有监管应承担的大量工作，在最高层的终端控制下，自
觉为实现企业营销目标努力协调工作。
十四、制订计划和实施、控制营销活动
对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计
划，作为营销行动的依据。
“营销计划”是一个统称，一般分为品牌营销计划，即关于单个品
牌的营销计划；产品类别营销计划，关于一类产品、产品线的营销计
划，已经完成、认可的品牌计划应纳入其中；新产品计划，在现有产
品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划；细分市场计
划，面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，面向不
同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，是针对特定的主要顾
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客的营销计划。这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调、整合
。
从时间跨度看，营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划
。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生
的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是
一个基本框架，由年度营销计划使之具体化。必要时，企业需要每年
对战略性计划进行审计和修订。
制订营销计划之后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并对
营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标。
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第四章 企业文化方案
一、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系，具有如下特征。
（一）无形性与有形性的统一
企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等，是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的，因此，它
具有无形性，是看不见、摸不着的。然而，任何无形的事物都是寓于
有形事物之中的，企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体，如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言；
有形性是对形式和载体而言。因此，企业文化是内容与形式、载体的
统一，无形性与有形性的统一。
（二）抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
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理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断
，一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理，它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同
时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提
供着行为动力。
（三）理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是，马克思认为：“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界
在人们头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事，物为其实在内容
。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑，企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识，也离不开企业的生产经营活动，它既来源于实践，同时又指导
实践，为实践服务。因此，用马克思主义认识论的观点看待企业文化
，它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点，有利于企
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业文化管理更加贴近实际，具有针对性，对于克服企业文化管理中脱
离实际、拔苗助长，或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
（四）经济性与社会性的统一
如前所述，企业文化具有经济属性，是一种经济文化，它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求，以及实现目标的行为准则
等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上，企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时，还必须看到，企业
不仅作为独立的经济组织而存在，而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲，它不仅有推动企业创造物质财富的功能，而且也具有
社会功能。在中国，企业文化体现着社会主义生产关系的要求，具有
为思想政治工作创造条件，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
员工队伍，促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此，企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且，企业从事经济活动，也不
是在封闭的系统中进行的，企业员工生活在社会的各个层次，每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以，企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
（五）超前性与滞后性的统一
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生产力是推动社会发展的根本力量，是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者，在经营管理活动中产生的企业文化，相对于社会
文化是超前的，往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展，相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等，往往显得
变化缓慢，具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性，即随着科学
技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步，是企业文化实践中需要解决的突出问题。
（六）吸收性与排他性的统一
一种积极的企业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力，能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素，吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验；同时，对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲，
一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
二、企业价值观的构成
（一）企业价值观的层次
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企业价值观是由多种因素复合而成的，具有丰富的内容，若从纵
向系统考察，可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次
。
1、个人价值观
个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念，包括人生的
意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与
社会的关系等观念。比如，员工是把工作看做是神圣的事业，还是谋
生的手段？是否关心企业的发展？对企业的忠诚度如何？是否把为企
业所做的创造、奉献，为企业所尽的责任看做是自己人生的意义？是
否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱？能否像关心自己的荣誉一
样关心企业的信誉？等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法
，形成了员工不同的价值选择和行为方式。
员工价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历
、生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因
素的影响。从员工的需求结构看，著名的行为科学家马斯洛把人的需
要归纳为由低级到高级的五个层次：第一层次是生理需要，包括维持
生活所必需的各种物质需要，如衣、食、住、行等；第二层次是安全
需要，包括免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；第三
层次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；
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第四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成
就的认可等；第五层次是自我实现的需要，包括发挥最大潜能，实现
自身价值，成就其所能达到的最大目标的需要，这是最高层次的需要
。人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说，只有
在生理、安全等低层次需要得到满足后，才会产生追求地位、被尊重
，乃至自我实现等高层次需要。在现代社会，人们追求低层次需要的
满足一般来说不再是难题，他们更多地追求个性的发展、自我价值的
实现。因此，企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员
工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个
人价值融进企业整体价值当中，是当代企业管理者需要探索的一项重
要课题。
2、群体价值观
群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观，它影响个人
的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构，它的价
值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工
作过程中，由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种“
联合体”。在“联合体”内部，各成员配合默契，自觉和不自觉地影响着
企业组织的行为。
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正式群体，尤其是科层化的正式群体，其本身就是一种体制，成
员间关系明确，职务角色所包含的内容和价值也相当明确，其职权范
围包含着互助关系、服从关系以及机能关系，具有一定的等级色彩。
正式群体最关心组织成员的忠诚与否，而易于忽略不同人的个性差异
。企业是由若干小正式群体构成的，这些小正式群体的价值观与企业
整体价值观总体是一致的，但由于“部门利益”的存在，有时也会发生
一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目
标融入企业整体目标之中，使群体成员认识到，只有实现了企业整体
的目标，群体目标和个人目标才有可能实现。
非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。其特
点包括：一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度，但它们有共
同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群
体，具有整体性特征；二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求
，目的十分明确；三是非正式群体是在正常情况下，通过人们习惯性
的交往，自然而然地结合在一起的，参与与否都是自由的，不存在任
何的强制性约束，具有非强制色彩；四是非正式群体依据一定的主、
客观条件而产生，条件改变就有可能解体，或依新出现的条件由一种
类型转化为另一种类型，甚至可以转化为企业的正式群体，因此它是
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有条件的。在网络化社会，企业非正式群体远远突破有形组织界限，
其平台越来越大，边缘越来越模糊。
企业中的非正式群体既然存在，就有其价值取向，发挥其特有功
能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”，剪
刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以，非正式群
体一旦形成，必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影响
，对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式群
体价值观一，致时，必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅通
，促进企业整体素质的提高，加速企业目标的实现，推动企业的发展
。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时，必然抵制企业
正式群体，有碍企业正常运行。因此，企业的管理者必须正视非正式
群体的作用，充分利用非正式群体的特点，把非正式群体价值观引导
、升华到企业价值观。
3、整体价值观
企业整体价值观具有综合性和高层次的特点，它是一种全员共有
的价值理想，是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值
观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求，
它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此，整体
价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只
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要树立了整体价值观，就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标
的抱负，因而构筑出一种文化环境，使每一个员工超越自我，使企业
成为追求生命价值的场所，从而引爆出惊人的创造力。
整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上
。企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者，是社
会经济活动中的基本单位，它的经营活动既有相对独立性，又是整个
社会生产活动的有机组成部分，与社会环境存在着密不可分的复杂联
系。一方面，企业要从社会（市场）输入经营要素和各种社会服务；
另一方面，企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互
交换的基础上，企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的
互利关系，产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构
、税务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度，成为价值观形
成的基础。
4、三个层次价值观之间的关系
综上所述，企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中
形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包
括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整体价值观构成企业文化的
主流，个体价值观、群体价值观形成若干支脉，共存于企业文化的生
态园中。
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理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬、放大整体价值
观，限制个体价值观的成长，乃至完全取缔个体价值观，严格规范或
制约群体价值观。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的
个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，受环
境的影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思
维方式和行为方式；即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有
共同性，从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出，商品经济造就
独立人格。因此，在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和
放大，价值追求和价值判断呈现多样化的趋势，尤其在脑力劳动群体
中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼
稚的。其次，从上述分析中我们得知，群体价值观的存在也具有客观
性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础；各
种群体的性质、目标不同，自然会产生不同的价值取向和价值判断。
进一步分析，在企业中，整体价值观取得主流地位后，允许一定的个
体价值观和群体价值观的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值
观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中，会促进整体价值观
得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合，最大限度地
放大整体价值观，限制个体价值观和群体价值观的实现，其结果肯定
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是破坏了企业价值观的生态，最终也就使整体价值观貌合神离，走向
专断，最终窒息企业的生命。
因此，在企业文化管理中，要正确处理整体价值观与个体价值观
、群体价值观之间的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、
个人成长，个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”
而不是“砌砖”，千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值的
契合点，为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台，达成不同层次价
值观共同实现的“共赢”结果。
（二）企业价值观的取向
在西方企业的发展过程中，企业价值观的内容经历了多种形态的
演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观
是比较典型的企业价值观，分别代表了西，方企业三个不同历史时期
的基本信念和价值取向。最大利润价值观是指企业全部经营决策和行
动都围绕如何获取最大利润这一目的进行，能否获得最大利润成为评
价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组
织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下，管理者受投资者的
委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投
资者获利以外，还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利
价值观是，20 世纪 70 年代兴起的一种企业价值观，它要求在确定企业
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利润水平时，把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑，不能有所偏
颇。
企业价值观大体包括以下四种取向。
1、经济价值取向
企业是一个经营共同体、投资实体。因此，其价值观中必定包含
十分明确的经济价值取向。但这绝不意味着优秀企业在其经济价值取
向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义，即企业是一种
谋利组织，企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业
就是一味地、不择手段地赚钱，必然成为一个不受社会欢迎的“经济动
物”，必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩，那么，无论其一
时何等繁荣，终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说，企业
必须作为一个社会器官而在社会中存续，它的基本的、直接的目的是
创造市场和需求，为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得•德鲁克
所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”的目的，
它必须执行两项基本功能：市场营销和创新。利润只是企业这两项主
要功能的补偿和报酬之一，而不是结果的全部。因此，企业具体经营
项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发，其原始诱
惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量的多寡，
它们只是事业扶择的限制条件。
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2、社会价值取向
企业是社会的一个细胞，是国家的一个集团公民，因此，它在改
善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中
，有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度：确认并
积极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响，正视并确
定对这些影响所负有的责任；确认社会问题的存在并积极参与社会问
题的解决，把社会问题视为企业发展的机会，既满足社会的需要，又
为企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取向使得企业既肩负起了
多重社会责任，又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。
3、伦理价值取向
企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者
之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人，正直、
善良与诚实等美德不但适用于个人，也适用于企业。成功的、优秀的
公司都极为推崇正直、善良与诚实，并把它作为企业文化核心的一部
分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信，没有正直、善良与诚实
，就无法经营企业。
4、政治价值取向
企业是在一定的政治环境中生存的，经济问题、社会问题、伦理
道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历
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史条件下作为社会敏感问题而存在，只要稍稍激化，即刻就会转化为
政治问题，酿成政治危机。现代大企业，其经济价值取向、社会价值
取向和伦理价值取向，都规定了它在这些问题产生和发展时，不能袖
手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与
解决，都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有
明确的政治价值取向和政治责任感，在创造社会主义物质文明的过程
中，建设社会主义精神文明，把培养“有理想、有道德、有文化、有纪
律”的社会主义新人作为自己的使命。
以上四种取向是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好
义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的
关系。
三、造就企业楷模
事实上，企业的共生楷模如凤毛麟角，并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话，就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道，楷模之所
以能成为楷模，是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模，关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别，他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特，常常
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不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人，认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映，因而尊重他们的个性
，挖掘他们的创意，通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育，是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作，即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
（一）善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众，善于通过人们的言行，了解群体成员的心理
状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，对楷
模“原型”不要求全，而要善于发现“亮点”。
（二）注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化
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活动的参与机会，使其增强对企业环境的适应性，更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众，应该使楷模具有广泛的群
众基础。
（三）着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当
楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应该认真总结他们的经
验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是，在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模，无论是企
业共生楷模还是情势楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实，
英雄并不是超人、神人，而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护，使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力，不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位，也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长，使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她，而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们，使他们具有与她一样的自信心和勇气，她用钻石野蜂针
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作为奖品奖励他们，并且解释说，按照空气动力学原理，野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的，然而野蜂并不知
道这些，仍在四处飞翔。这里的含义很清楚：任何人都能成为英雄，
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身，强文化公司一方面重视
企业楷模的培育，鼓励人人成为英雄，并且不断造就英雄群体；另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样，那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来，企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
四、培养名牌员工
（一）培养名牌员工的必要性
在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天，企业员工队伍
的素质，越来越明显地成为企业能否生存和发展，能否成功地进行企
业文化创新与变革的决定性因素，成为企业竞争力强弱的主要标志。
美国经济学家菜斯特•瑟罗指出，企业提高竞争能力的关键，在于提高
基层员工的能力，也就是要造就名牌员工。比尔•盖茨也曾指出：职员
是微软公司的宝贵资产，只有智慧灵活的头脑，才能不会落后于人，
永处高峰。微软公司成为世界软件业的先锋，得益于它拥有高智慧和
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灵活头脑的名牌员工。名牌员工是需要具备事业心、忠诚心和责任感
的，是具有高超的技术、熟练的操作技能的，是守纪律、讲协作并具
，有创造性的。员工只有具备这些素质和能力，才能适应现代企业生
产经营活动的需要，才能真正成为企业文化发展和创新的主体。因此
，企业文化管理必须围绕提高员工的素质、培养名牌员工来进行。
（二）世界各国的经验
要培养一支高素质的企业名牌员工队伍，就要抓好员工的培训。
员工培训是企业通过教学或实验等方法，促使员工在道德、品行、知
识、技术等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准，完
成其承担的工作与任务。
培训相当于给员工进行能量输入，也就是我们常说的“充电”。据
有关资料介绍，
—个人一生中获得的知识，10%来自学校，90%来自社会，即参加
工作之后。现在已进入知识爆炸的信息时代，科学技术的发展日新月
异，除了进行相应的岗位培训外，不断地对员工进行知识更新，进行
智力投资，是保持企业活力的关键。有的国家将企业培训部门称作最
佳投资部门，就是说通过培训可以用最小的投入获得较大的利润。当
然，做好员工培训，首先要根据企业的经营发展战略和企业人力资源
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开发的需求，制定科学可行的员工培养规划，包括企业自我培养和委
托社会培养、脱产培养和岗位培养的计划等。
在员工培训方面，德、日、美等国的做法和经验是值得我们借鉴
的。
1、德国：完备的职业培训制度
德国采取“双轨制”的培训办法，使员工培训具有法律保证，培训
多层次、网络化。同时经费也有保障，除了政府投资外，主要的是企
业投资。科学的培训机制和巨额的投入，造就了德国企业高素质高技
能的员工队伍，这为德国第二次世界大战后经济起飞和高质量的产品
迅速占领世界市场创造了最好的条件。“奔驰”之所以质冠同济，傲视
全球，这与梅赛德斯一奔驰公司重视员工培养密不可分。公司管理人
员认为，高品质与人员的高素质成正比。梅赛德斯一奔驰公司为培养
员工不遗余力，在国内设有数百个培训中心。公司还鼓励管理人员和
技术人员到高等院校去学习、深造，不仅工资照发，还赞助学费，报
销路费，甚至在住宿方面还给予补贴。西门子公司同样对员工培训重
视有加。正是在西门子公司“培训出质量、培训出竞争力、培训出成就
”等理念指导下，大力抓培训，才使其在德国乃至世界同行业中，保持
着强大的人才优势和技术优势，产品质量一直保持着领先的地位。
2、日本：健全的能力开发系统
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在日本，员工教育以企业为主体，企业内教育十分发达。20 世纪
80 年代以来，日本进入“没有样板的独立发展时代”，新就业的员工学
历普遍提高，价值观也呈现多样化，日本的企业内教育也由单纯的学
校教育的延伸或补充，偏重于知识传授和技能训练，向全面塑造“现代
企业人”的方向转化。适应这种变化，新型的教育体系包括三个部分：
一是系统教育，即就业前教育、新职员教育、新职员集体住宿研修、
普通职员研修、骨干职员研修以及指导层的新任职、普通职员和高级
职员的研修等。二是现场教育，即可通过以老带新的指导员制度、自
我申报制度（一种旨在让工作适应人，充分开发人的潜能的制度）、
职务轮换制度等培养员工的实际能力。三是自我开发资助，即鼓励员
工参加函授教育和外部研修班。这种培训体系适应了当代日本经济发
展的特点，取得了较好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著称
于世，该公司设置的教育训练中心下设 8 个研修所和一个高等职业学
校，专门负责本公司各级员工的培养。同时，还通过自我申报、社内
招聘、社内留学、海外留学等制度造就人才，从而使松下公司出好产
品的同时也不断造就着一批又一批优秀的人才；反过来，优秀的人才
又不断创造着更好的产品。日本三洋电机公司把员工培训看成是企业
生死攸关的事，公司不仅有先进的教育设施和体系，而且每次培训开
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班，总经理都要与学员进行交谈，直接传授做人与做事之道，可见他
们对员工培训的重视程度。
3、美国：教育的高度社会化与企业的高投入
在美国，教育的社会化程度很高，员工的整体素质也高，员工就
业之前就已经有很高的专业技术素质。美国没有一个公司能保证职员
终身雇佣。但美国企业仍然十分重视员工培训。很多公司设有自己的
大学和培训中心，它们一方面通过脱产的新工人培训班和在职工人听
课、案例讨论和角色扮演等形式进行培训；另一方面也通过在岗指导
、工作轮换和特殊委派等办法进行培训。近年来，美国公司的教育支
出每年增长，用于教育培训的支出非常惊人。美国教育委员会已确认
超过 7000 家公司能够颁发它们自己的学位。有些公司的做法是与大学
建立密切的合作关系，代替公司进行员工培训。美国通用电气公司把
培训职员作为公司的重要使命，这是通用电气公司保持长盛不衰的重
要原因。摩托罗拉公司有自己的摩托罗拉大学，设 14 个分校，用来培
养各类员工。摩托罗拉的员工每年平均接受近百小时的培训，每年要
花去超过 10 亿美元。但它们认为这是必须支出的，原总裁图克曾指出
：鉴于知识老化的速度加快，除了花更多的钱办教育以外别无选择。
（三）中国企业的战略转变
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值得欣慰的是，考察中国近十几年来崛起的知名企业，也开始由
靠抓技术、打市场取胜，向不断重视员工的培养，创造企业长期优势
的战略转变，并且很多企业从中受益巨大。长虹公司领导者认为，培
养一支具有较好的精神素质、技术素质、管理素质和现代管理观念的
一流员工队伍，是企业长盛不衰的基本条件。他们说，高质量的产品
是由高素质的人干出来的，1%的质量问题对用户来说就是 100%。市
场只承认功劳，不承认苦劳和疲劳，只有高素质的人才能建立功劳，
才能被市场所承认。因此斥资兴建培训中心，配备现代化的教学设备
，对员工进行有计划的培训。多年来，公司不惜重金举办各种培训班
，培训员工数万人次。公司还采取走出去、请进来的方式，与日本、
德国等大公司及学校建立，合作关系，对本公司技术、管理人员定期
进行知识更新的培训。同时，公司还非常重视员工道德培训，通过军
训、岗前培训和班前培训等形式，让员工了解公司的文化，提高责任
感、成就感、纪律性和奉献精神。实践证明，长虹产品畅销国内外，
成为中国家电名牌，是长虹公司“既创一流产品，也创一流人才”战略
得以顺利实施的结果。海尔集团 20 多年来迅速扩张，也得益于它的人
才优势。海尔在“人人是人才”的思想指导下，除了重视一般人员培训
外，尤其重视通过有效的管理，采用有效的激励机制，促使员工在不
同的岗位中成才。他们把传统的“相马”机制变为“赛马”机制，创造了
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一个“公开、公平、公正”的干部竞争上岗机制，为管理人员和技术人
员设立了海尔金、银、铜奖章，为工人设置海尔希望奖、合理化建议
奖等，同时实行了“优秀工、合格工、适用工”三工并存的动态转换制
度，大大推动了员工学技术、练本领的积极性。海尔大学和海尔国际
培训中心能同时容纳 1100 人接受培训。海尔集团非常重视对青年科技
人才的培养，不断给他们“输血”，送往国内和国外进行培训，提高他
们的科研水平。海尔事业的成功，与其拥有一大批发明技术的人才和
掌握现代技术的高素质员工队伍是分不开的。
五、企业文化的整合
（一）企业文化整合的含义
企业文化在发展中不仅具有排异性，也具有整合性。企业文化整
合是指企业内部或来源于企业外部的具有不同特质的文化，通过相互
接触、交流进而相互吸收、渗透，融为一体的过程。当不同特质的企
业文化共处于某一时空环境中，经过传播、冲突、选择的过程，必然
发生内容、形式上的变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质
文化，构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化的重新组合
与融合。
企业文化整合的前提条件是企业文化传播，企业文化整合的直接
条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以
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及选择，就谈不上企业文化整合。企业文化整合不仅受企业内部不同
特质文化本身因素的影响，还受社会环境，如社会政治、经济、科技
、文化等若干因素的影响。
企业文化整合的过程是不同文化彼此协调、相互适应的过程，也
就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部或外部的异质文化经过
一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和
模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合，占主导地位的文化
既失去了一些特质，又从某些异质文化中吸收了一些新的特质，从而
融合为一种新的企业文化体系。这种经过整合以后的新文化体系在价
值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一
个企业文化体系融合的异质文化越多，其内容越丰富、体系越完善，
也就越具有适应性和生命力。
（二）企业文化整合的方式
一般来说，企业文化整合是分层次进行的，或者说，企业文化整
合事实上是在不同层。次上展开和完成的。概括起来，企业文化整合
有五种方式。
1、同化式整合
即企业主流文化对企业内新生或外来的文化特质加以同化。例如
，海尔通过对中国企业管理特点与传统、美国科学管理思想和日本团
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队精神的研究，根据社会化大生产的规律，成功地剔除外国管理学说
和管理文化中不适应于中国企业实际的一面，吸收其有益的一面，创
立了体现海尔文化特点、适合海尔生产需要的 OEC 管理法。
2、综合式整合
即企业对内生的或引进的文化特质进行重组、再造后，形成企业
某一方面文化的综合。例如，日本第二次世界大战后在麦克阿瑟将军
的参与和干预下，解散财团，分割大企业，引进西方的市场自由竞争
文化和科学管理文化。但日本企业在引进这种文化时，并不是全盘照
搬，而是进行了适于自身的改造，融进了家族精神和“和”的文化，因
而形成了，自身的团队文化特色。
3、改造式整合
即企业结合自身文化优势，对外来的趋于成熟的企业文化风格与
规范进行的改造与加工完善。例如，企业质量管理文化源自美国，后
迅速传入日本，经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界，
然后开始在全球流行。
4、变革式整合
即企业伴随着企业管理革命，对企业文化特质进行较为彻底的吐
故纳新、多方位的整治和变革。例如，19 世纪 40 年代美国铁路企业在
不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件，从而引发了企业所有权
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和经营权分离的企业管理革命，导致了经理体制的确立。从此，便开
始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列新的文
化变革与整合。
5、创新式整合
即企业内部剧烈的文化冲突与文化危机，促使企业根据新的背景
和起点进行企业文化创新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企业
正欲乘势扩大规模之时，原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大
的分歧，最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一
位合伙人买下了企业后，按其经营意向和宗旨对企业进行了改造，创
新了经营哲学。
（三）企业文化整合的规律
企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化
整合，也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整体整
合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文
化整合，后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然，
无论是主动的企业文化整合，还是被动的企业文化整合，都遵循着择
优趋善的规，律，整合的总趋势是积极的、进步的，结果多半具有明
显的进步色彩。
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企业文化整合过程具有择优趋善规律，绝不意味着任何时期、任
何层次、任何一次企业文化整合都具有进步意义。正像先进民族征服
落后民族时所发生的民族文化的同化和整合总是包容一些落后的成分
一样，先进企业文化与落后企业文化共处一体，在整合时也时常发生
先进文化特质同落后文化特质拉平的现象。例如，中国有些企业从发
达国家引进先进的目标管理和全面质量管理方法和文化，同自身长期
奉行的计划思想和自上而下层层控制、监督的管理文化相结合，不但
没有整合出一种更先进的文化，反而使引进的先进文化中有关参与管
理、主动管理、结果管理等优秀文化成分黯然失色，甚至经过不正确
的整合，被淘汰掉了。因此，在主动进行企业文化整合时，企业必须
遵循择优趋善的规律和原则，避免拉平式整合现象的发生。
企业文化管理不只是表现在企业文化特质的创造上，更为重要的
是通过有效途径，对各种异质的、不同形态的企业文化进行整合，达
到合意的、理想的文化状态。随着社会经济的发展，人们的劳动观、
价值观发生了深刻变化，一些传统的企业文化特质不再具有新质文化
属性，企业文化整合就愈加困难。福特汽车公司在享利•福特时代，企
业文化还普遍停留在对员工的管理依靠棍棒、饥饿加金钱引诱的水平
上，当时公司吸收流水线作业规范这一很具先进性的企业技术与管理
新质文化，对自身文化进行整合并不困难。但到了 20 世纪 80 年代末
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，企业文化背景、员工文化心态已远非从前。这时企业生产流水线作
业建立在现代半自动化、自动化柔性生产体系和充满人情味、人性化
的作业环境的基础之上。因此，福特公司这时进行企业文化整合就不
那么顺利，企业成员提出了更高的要求，迫使企业在文化整合时吸收
更为先进的文化特质。
企业文化整合的结果就是形成各个层次、各种类型的企业文化体
系。如果把企业文化特质比作是企业文化的原料、元素，那么企业文
化整合的结果就是企业文化的成品、半成品，就是企业文化的组合件
、系统件，甚至就是企业文化体系本身。然而，由于受各种各样条件
的限制，绝大多数企业文化整合的结果，达不到上述的理想状态，仅
仅具有局部的意义。因此，企业文化整合就像企业文化特质的创造一
样，需要遵循客观规律和正确的原则，需要智慧和技巧。同任何管理
一样，企业文化整合既是科学又是艺术。
六、“以人为本”的主旨
（一）人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化？我们需要对人的
本质进行一些考察，从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
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在西方传统哲学那里，人是介于神与自然之间的第三者，既具有
灵魂，又具有肉体，人区别于神是因为人有肉体和物质性，人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
在中国传统哲学看来，人总是处在与他人的相互关系中，人区别
于动物的关键在于人有道德，学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
在此基础上，马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人，认为人是名副其实的社会动物，劳动创造了人本身，人是各
种社会关系的总和。
从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
，但本质是社会性和劳动性。依据这种观点，我们不难推出这样的结
论：人作为社会环境和时代的产物，对集体（或社会）具有依赖性；
同时，人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文
化的同时也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为本，确立员工
在企业管理中的主体地位，相信群众和依靠群众，才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中，或者说在生产力的进步中，人是最
积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何，直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
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激烈的市场竞争环境里，在决策正确的前提下，哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性，开发员工的潜力，哪个企业就能争取主动，
获得长足发展。
（二） “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的文
化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性，
作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人
，发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持“以人为本”的企业文化管理主旨，其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
充分地重视人，即视员工为企业的最佳资本，把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现
象；在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视
员工的主观能动性。实践证明，这种只见物不见人、重物轻人的做法
，是无法实现管理的预期目的的；只有充分重视人，尊重员工的文化
创造和管理参与行为，发挥人的主动性与积极性，才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
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正确地看待人，即明确员工作为企业管理与文化主体的地位，处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来，围绕企业员工是什
么人的问题，西方学者进行了大量探索，提出了“经济人”、“社会人”
、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
，这些假设一个比一个趋于合理，但都没有摆脱一个大的思维模式：
管理者是管理主体，员工是管理客体；所谓科学管理就是谋求管理主
体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践，不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲，员工是企业管理与文
化的主体。企业只有充分尊重、信任员工，确保其主体性，才能实现
管理者与员工文化追求的一体化，企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
有效地激励人，即在确保员工主体地位的基础上，充分调动员工
的积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的，必须进一步完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，
使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动；改变压制型的管理
方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理，变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务，变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制；为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台，完善人才选拔、晋升
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、培养制度和激励机制，帮助员工进行个人职业生涯设计，满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
全面地发展人，即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校，它不光是人的使用者
，而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养，提高员工的道
德修养、科学文化素质和各种能力，丰富员工的物质和精神生活，才
能使员工得到全面发展，成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程，就是企
业文化创造与创新的过程。
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第五章 SWOT 分析说明
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，
不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。
公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以
满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和
工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进
的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综
合服务。
（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重
从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过
程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，
提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公
司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。
（三）智能生产优势
泓域咨询/关于成立液压产品设计公司方案
近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系
统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层
进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于
公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需
求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的
服务能力。
（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。
（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队
，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设
、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需
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求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提
供了有力保障。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升
，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模
式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规
模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
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公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公
司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展
和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理
基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司
系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备
进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析（T）
（一）市场风险
1、市场竞争风险
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目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市
场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要
技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家
对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都
在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源
向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞
争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务
和经营业绩将会受到不利影响。
2、原材料及能源价格波动风险
若未来原材料及能源采购价格发生较大波动，公司在销售产品定
价、成本控制等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。
3、宏观经济波动风险
近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响，对我国经济
发展特别是外贸出口造成冲击，外贸出口的下降直接影响了公司下游
客户出口业务，而随着国内经济增速放缓，相关行业及下游相关行业
的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和
经济周期性波动的影响，因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的
风险。
4、人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险
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随着汇率制度改革不断深入，人民币汇率波动渐趋市场化，同时
国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势，对我国出口企业
的国际竞争力造成不利影响，进而产生将不利影响传导至相关行业的
风险，下游客户由于心理预期不明确，导致其相关业务下单更趋谨慎
。如果未来国际间贸易摩擦加剧，将会产生对相关行业发展不利影响
的风险。
（二）环保风险
随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施
，国家对相关产业提出了更高的环保要求，公司的排污治理成本将进
一步提高。公司历来十分重视环境保护工作，持续加大环保方面投入
，严格遵守环保法律法规，未发生重大环境污染事故和严重的环境违
法行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准，或操作人
员不按规章操作，可能增加公司在环保治理方面的费用支出，将面临
一定的环境保护风险。此外，若国家进一步提高环保标准，公司上游
生产企业也面临较大的增加环保投入的压力，公司存在采购价格上升
的风险，从而影响公司的盈利能力。
（三）技术风险
1、技术开发风险
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近年来，公司紧密把握产品市场发展趋势，密切跟踪客户个性化
需求的变化，开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽
相同，新产品的更新速度较快，这要求公司紧跟客户的需求变化，对
工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动
的前瞻能力较强，具有较强的新工艺开发能力，但由于新工艺的开发
需要投入较多的人力和财力，周期较长，开发过程不确定因素较多，
公司存在技术开发风险。
2、技术流失风险
公司一贯重视科技创新，经过多年的研究和开发，公司在高质量
产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀，形成了技术流程先进的工艺
，有力支撑了公司的快速健康发展。公司建立了严格的保密工作制度
，与公司核心技术人员均签署了《保密协议》，严格规定了技术人员
的保密职责。尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露，但若
公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密，仍可能会给公司带
来直接或间接的经济损失。
（四）财务风险
1、主要客户发生不利变动及流失风险
行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。公
司不断加大营销力度，努力拓展市场，扩大收入来源，但行业竞争的
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加剧以及服装行业客户需求的变化，将影响本公司客户的经营状况及
客户对公司印染服务的需求，若公司不能保持对市场的前瞻性判断，
持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应，或者市
场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动，或者公司主
要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购，或
者其他竞争对手的出现导致主要客户的不利变动及流失，将会对公司
业绩造成不利影响。
2、短期偿债能力不足的风险
为应对市场需求的增加，公司持续扩大产能规模，固定资产投资
和生产经营活动对资金的需求量较大，公司主要通过银行贷款方式解
决资金需求问题。公司资产负债率较高，流动比率和速动比率偏低，
存在短期偿债能力不足的风险。
3、存货跌价风险
若未来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账
面价值，将导致公司存货跌价风险增加，对公司的盈利能力产生不利
影响。
4、现金收款的风险
部分客户交易金额较小、频次较高，由于客户付款习惯以及出于
交易便利性，公司存在销售现金收款的情形。为保证公司资金安全，
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公司已制定了《财务管理制度》、《销售管理制度》等管理制度，对
现金收取范围、现金库存限额、出纳人员工作职责、现金流转过程等
方面进行了进一步规范，严格控制销售现金收款，但现金交易安全性
相对较差，对内控要求更高，存在因相关制度或措施执行不到位导致
现金管理不善给公司造成损失的风险。
5、净资产收益率下降的风险
在项目产生效益之前，公司的净利润可能难以实现同比例增长。
因此公司存在短期因净资产快速增加而导致净资产收益率下降的风险
。
（五）项目建设风险
1、投资项目建设风险
公司投资项目实施过程涉及建筑工程、设备购置、设备安装等多
个环节，组织和管理工作量大，受到工程进度、工程管理等因素的影
响。虽然公司在项目组织实施、施工进度管理、施工质量控制和设备
采购管理等方面均采取了控制措施并规范了运作流程，但在投资项目
实施过程中仍可能存在项目管理能力不足、实施进度拖延等问题，从
而影响项目的顺利实施。
2、固定资产折旧增加的风险
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公司投资项目完成后，固定资产规模将显著增加，每年将新增一
定金额的固定资产折旧和研发费用。如果投资项目在投产后没有及时
产生预期效益，可能会对公司盈利能力造成不利影响。
3、新增产能无法及时消化的风险
本公司已对投资项目进行充分的可行性论证，认为项目具有良好
市场前景和效益预期，新增产能可以得到有效消化。但公司投资项目
的可行性分析是基于当前市场环境、现有技术基础、对未来市场趋势
的预测等因素作出的，而投资项目需要一定的建设期和达产期，在项
目实施过程中和项目建成后，如果市场环境、相关政策等方面出现重
大不利变化或者市场拓展不理想，投资项目可能无法实现预期收益。
（六）管理风险
1、规模扩张带来的管理风险
公司的资产规模将大幅增加，业务规模将迅速扩大，这对公司经
营管理层的管理与协调能力提出更高的要求。如果公司不能建立与规
模相适应的高效经营管理体系和经营管理团队，则将给公司稳定、健
康、可持续发展带来一定的风险。
2、内部控制的风险
公司已经按照相关法律、法规建立了相对完善的内部控制制度，
能够对公司各项业务活动的良性运行及国家有关法律法规和单位内部
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规章制度的贯彻执行提供保障，但受公司业务规模的扩张、外部环境
的变化等因素影响，公司可能存在内部控制失效的风险。
（七）人力资源风险
相关行业竞争日趋激烈，要求相关企业通过科技进步、管理创新
、节能减排推动转型升级，因此行业内企业对优秀人才的争夺亦趋激
烈。公司积极倡导创新和谐、以人为本的企业文化，为人才的培育与
发展提供良好的环境，经过多年的快速发展，公司已形成了自身的人
才培养体系，拥有一批业务能力、管理能力较强的优秀人才。随着公
司投资项目的建成投产和公司业务的快速发展，将对生产组织、内部
管理、技术开发、售后服务等各环节提出更高的要求，相应的对各类
人才的需求将不断增加，如果公司未及时引进合适人才或发生核心人
员的流失，将对公司经营发展造成不利影响。
（八）自然灾害和重大疫情等不可抗力因素导致的经营风险
规模较大的自然灾害和严重的疫情，可能会形成消费市场景气度
的下降或影响企业的正常生产经营，甚至给社会造成较为严重的经济
损失。自然灾害和重大疫情等的发生非公司所能预测，但其可能会严
重影响消费者信心并形成停工损失，从而对公司的业务经营、财务状
况造成负面影响。
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第六章 公司治理分析
一、内部控制的种类
内部控制按控制内容可分为一般控制和应用控制，按控制地位可
分为主导性控制和补偿性控制，按控制功能可分为预防性控制和发现
性控制，按控制时序可分为原因控制、过程控制和结果控制。
（一）按控制内容分为一般控制和应用控制
1、一般控制
般控制是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控
制，也称基础控制或环境控制。它包括组织控制、人员控制、业务记
录以及内部审计等内容。这类控制的特征，是并不直接地作用于企业
的生产经营活动，而是通过应用控制对全部业务活动产生影响。
（1）合法性控制，即用各种方法检查所记录的经济业务，以保证
其能够如实反映经济事项。在会计基础控制方面，它主要通过由熟悉
会计制度的人员审查会计文件，以确定所记录的业务是否真正发生，
检查其处理过程是否与规定的程序相一致，查明业务处理是否经过授
权与批准，有无越权行事等行为，以及是否进行了严格的监督和审核
。
（2）正确性控制，即为了确保单位每笔经济业务的发生都能够
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及时用正确的金额与账户记载的一种控制。它通过建立发生额计
算、余额计算、账户分类检查、双重核对、事先控制与分工牵制等方
法来保证会计记录的正确性。
（3）完整性控制，即保证发生的一切合法的经济业务均记入控制
文件的一种控制。它主要通过凭证的连续编号、总额控制、登记账簿
、档案管理并运用备忘录等手段来保证记录的完整性。现在，实行会
计电算化的单位已由计算机解决部分完整性的控制工作。
（4）一致性控制，即保证记录一致性的控制。它主要通过实地盘
存、对内对外账实核对、差异分析、调账等方法来保证会计记录的一
致性。
2、应用控制
应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制，也
称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保
证资产安全而采用的限制接近等控制。这类控制的特征，在于它们构
成了生产经营业务处理程序的一部分，并都能够防止和纠正一种或几
种错弊。
（二）按控制地位分为主导性控制和补偿性控制
1、主导性控制
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主导性控制是指为实现某项控制目标而首先实施的控制。如凭证
连续编号可以保证所有业务活动都得到记录和反映，因此，凭证连续
号对于保证业务记录的完整性就是主导性控制；为实现组织的战略目
标，管理层要根据组织规划指导各项生产及经营管理工作，并组织专
门机构和人员进行定期或不定期的检查，对于发现的偏差进行分析，
找出问题的成因、采取措施、予以纠正。这里，管理层的组织专门机
构和人员开展的定期或不定期检查活动对于发现偏差就是主导性控制
。预防性控制和发现性控制则是为了预防、检查和纠正不利的结果，
在正常情况下，主导性控制能够防止错误和舞弊的发生，但如果主导
性控制存在缺陷，不能正常运行时，就必须由其他的控制措施进行补
充。
2、补偿性控制
补偿性控制就是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施能
够全部或部分弥补主导性控制的缺陷，主要是为了把风险暴露限制在
一定的范围内。如果凭证没有连续编号，有些业务活动就可能得不到
记录。这时，实施凭证、账证、账账之间的严格核对，就可以基本上
保证业务记录的完整性，避免遗漏重大的业务事项。因此，“核对”相
对于凭证“连续编号”来说，就是保证业务记录完整性的一项补偿性控
制。由独立于银行存款收支业务的人员进行银行存款的核对和调整，
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是对收支业务中存在的薄弱环节的一种补偿性控制。一项控制和其他
控制之间存在一定联系，当该项控制存在控制缺陷的时候如果其他控
制执行有效，可以有效地降低该缺陷导致财务报告错报的影响程度，
而且所影响金额也可以明确，那么其他控制就是该控制的补偿性控制
。
从上述分析可见，主导性控制与预防性控制存在密切的联系，都
是在实现有利结果的同时，避免不利结果的发生。但是，两者也有一
定的差别。
（三）按控制功能分为预防性控制和发现性控制
1、预防性控制
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发
生机会所进行的一种控制。它主要解决“如何能够在一开始就防止错弊
的发生”这个问题。
预防性控制是由不同人员或职能部门在履行各自职责的过程中实
施的，属于操作性的控制。预防性控制措施主要包括职务分离、监督
性检查、双重检查、编辑校验、合理性校验、完整性校验以及正确性
校验等。
2、发现性控制
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发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为或增强企业
发现错弊机会的能力所进行的各项控制。它主要是解决“如果错弊仍然
发生，如何查明”的问题。如果缺乏发现性控制，当预防性控制实施存
在困难时，有关人员就会为所欲为，使控制失败：更为严重的是由于
组织难以及时发现存在的问题及影响，从而不能及时采取措施加以解
决，从而加大损失影响范围及程度。
一般认为，预防性控制优于发现性控制，因为预防性控制能够在
事前防止损失的发生，降低风险。但是，真正全面地采取预防性控制
是相当困难的，实际工作中风险很难百分之百地预防，所以必须将两
者结合起来控制。
（四）按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
1、原因控制
原因控制也称事先控制，是指企业单位为防止人力、物力、财力
等资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之前所实施的内部控制。
2、过程控制
过程控制也称事中控制，是指企业单位在生产经营活动过程中针
对正在发生的行为所进行的控制。
3、结果控制
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结果控制也称事后控制，是指企业单位针对生产经营活动的最终
结果而采取的各项控制措施。
二、监事会
（一）监事会的定义
监事会是由股东（大）会选举的监事以及由公司职工民主选举的
监事组成的，对公司的业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机
构。监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关
，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政
管理系统行使监督的内部组织。
监事会是股份有限公司实行监督的内部机构，对内不能参与公司
的经营决策与管理，一般情况下无权对外代表公司。
（二）监事会会议
1、会议召集次数
有限责任公司的监事会每年度至少召开一次会议：股份有限公司
的监事会每 6 个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会
会议。
2、会议召集权人
监事会会议必须由有召集主持权的人召集和主持，否则，监事会
会议不能召开；即使召开，其决议也不产生效力。
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股份有限公司监事会由监事会主席召集和主持；监事会主席不能
履行职务或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议
；监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共
同推举一名监事召集和主持监事会会议。
3、会议出席
监事会会议应由监事本人出席，监事因故不能出席时，可以书面
形式委托其他监事代为出席，代为出席会议的人员应当在授权范围内
行使被代理监事的权利。委托书应载明：代理人姓名、代理事项、权
限和有效期限，并由委托人签名盖章。
监事无故缺席且不提交书面意见或书面表决的，视为放弃在该次
会议上的表决权。监事连续两次未能亲自出席，也不委托其他监事出
席监事会会议，视为不能履行职责，监事会应当建议股东大会予以撤
换。
（三）监事会权限
监事会权限包括：
（1）检查公司的财务，并有权要求执行公司业务的董事和经理报
告公司的业务情况；
（2）对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律
、法规或者章程的行为进行监督
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（3）当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时
，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告；
（4）提议召开临时股东大会；
（5）列席董事会会议；
（6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权；
（7）监事会行使职权时，必要时可以聘请律师事务所、会计师事
务所等专业性机构给予帮助，由此发生的费用由公司承担。
（四）监事会决议
1、表决权数
每一个监事平等地享有一票表决权。
2、表决权行使
（1）行使方式：监事出席监事会，在监事会上行使表决权。
（2）表决方式：记名、无记名投票，如有两名以上监事要求无记
名投票方式，则采用无记名投票方式；举手表决方式。
3、表决方法
由三分之二的监事出席会议并由出席会议的监事过半数同意方可
通过。换句话说监事会决议至少需要公司监事的三分之一以上同意。
三、公司治理原则的内容
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针对公司治理，经济合作与发展组织早在 1999 年就出台了公司治
理准则，旨在帮助其成员及非成员评估和改善其经济法律法规和制度
体系，以提高公司治理水平。中国各级监管部门也相应出台了相关指
引和要求，包括中国证券监督管理委员会和国家经济贸易委员会于
2002 年 1 月联合发布的《上市公司治理准则》，以推动上市公司建立
和完善现代企业制度，规范公司运作，完善公司治理。为了满足机构
投资者对公司治理质量的关注，各国与各组织纷纷推出了公司治理原
则。
直以来，《OECD 公司治理原则》（以下简称《原则》）都被认
为是全球范围内政策制定者、投资人、公司和其他利益相关者的国际
标准。2002 年，OECD 公司治理指导小组对《原则》进行了重新审议
，目前的《原则》是体现各成员及非成员公司治理挑战及经验的范本
。《原则》是一个灵活的工具，提供了适用于各个国家和地区特殊情
况的非约束性标准、良好实践和实施指南。
（一）确保有效公司治理框架的基础
为了确保一个有效的公司治理框架，需要建立一套适当且行之有
效的法律、监管和制度基础，以便所有的市场参与者都能够在此基础
上建立其私有的契约关系。这种公司治理框架，通常是以一国特殊的
自身环境、历史状况以及传统习惯为基础建立的一套由法律、监管、
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自律安排、自愿承诺和商业实践等要素所构成的体系。其具体要求如
下。
（1）建立公司治理框架应该考虑到它对整体经济绩效的影响、市
场的信誉度的提高、由它而产生的对市场参与者的激励机制以及对市
场透明度和效率的促进。
（2）在一个法域内，影响公司治理实践的那些法律的和监管的要
求应符合法治原则，并且是透明和可执行的。
（3）一个法域内各管理部门间责任的划分应该明确衔接，并保证
公共利益得到妥善保护。
（4）监督、监管和执行部门应当拥有相关的权力、操守和资源，
以专业、客观的方式行使职责，对它们的决定应给予及时、透明和全
面的解释。
（二）股东权利与关键所有权功能
公司治理框架应该保护和促进股东权利的行使。在此方面除了确
保股东基本权利的行使外，还应当获得有效参加股东大会与涉及公司
重大变化的决定，并得到相关方面的通知。此外，公司应当披露特定
股东获得与其股票所有权不成比例的控制权的资本结构和安排，允许
公司控制权市场以有效和透明的方式运行，为所有股东行使所有权创
造有利条件。
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（三）平等对待股东
资本市场的一个重要因素是，投资者确信其所提供的资本会受到
保护以及不受公司管理者、董事或控制性股东滥用或不当挪用。公司
治理框架应当确保所有股东（包括少数股东和外国股东）受到平等对
待。当其权利受到侵害时，所有股东应能够获得有效赔偿。《原则》
中规定，合理的公司治理结构原则应当在此方面实现：（1）同类同级
的所有股东都应享有同等待遇；（2）应禁止内部人交易和滥用权力的
自我交易；（3）应要求董事和主要执行人员向董事会披露，他们是否
在任何直接影响公司的交易或事务中有直接、间接或代表第三方的实
质性利益。
（四）利益相关者在公司治理中的作用
公司治理的一个关键方面是关于确保外部资本以权益和债务两种
形式流入公司，因此公司治理框架应承认利益相关者的各项经法律或
共同协议而确立的权利，并鼓励公司与利益相关者之间在创造财富和
工作岗位以及促进企业财务的持续稳健性等方面展开积极合作。
（五）信息披露与透明度
公司治理框架应确保及时准确地披露公司所有重要事务的信息，
包括财务状况、绩效、所有权和公司的治理。一个健全的信息披露制
度能够推动真正透明的产生，这是以市场为基础公司监控的关键特征
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，也是股东得以在充分信息的基础上行使股东权利的核心。一个健全
的信息披露制度有助于资本市场吸引资本和保持信心。信息披露也有
助于加强公众对企业的组织和活动、公司政策和绩效以及公司与所在
社会关系的理解。
（1）应当披露的重大信息。应当披露的重大信息至少包括：公司
的财务状况及经营成果；公司目标；主要的股份所有权和投票权；董
事和主要执行人员，以及他们的报酬；重要可预见的风险因素；与雇
员和其他利益相关者有关的重要问题；治理结构和政策。公司应报告
在实际工作中其怎样运用相关的公司治理结构原则。管理结构和公司
政策的披露，特别是股东、经理层和董事会成员之间权力的划分，对
评估公司的治理结构是很重要的。
（2）应根据高质量的会计标准、金融和非金融披露及审计标准，
对信息进行准备、审计和披露。
（3）在准备和提交财务报表时，为提供外部和客观的保证，年审
应由独立审计员进行。
（4）信息传播渠道应当使用户公正、及时、费用合理地获得有关
信息。
（六）董事会的责任
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董事会是在股东大会上由全体股东选出的董事所组成、代表股东
的利益和意志、执行公司业务的常设权力机构，董事会对股东会或股
东大会负责，向股东会或股东大会报告工作。董事会是公司治理结构
中的一个重要因素，甚至可以说是中心组成部分。董事会的运作方式
和效率直接决定了公司治理的质量。
论及董事会的责任，必然涉及董事会向谁负责的问题。传统观点
认为，董事会应向股东负责。董事会是由股东选举和任命的、接受全
体股东的委托、承担受托责任的权力机构，董事会当然要向委托人负
责。从另一方面来看，股东是公司的唯一所有者，作为公司的权力机
构也应向其所有者负责。
从法律角度考察，以“董事会应向公司负责”的表述更为恰当。其
一，董事会绝不仅仅是一个受托机构，董事会是公司的决策机构和权
力机构，董事会承担着设定公司目标，制定公司战略、计划和政策等
责任。如果董事会仅向股东负责，当出现股东利益与公司利益不一致
时，董事会的决策可能会使公司丧失良好的发展机会或失败。美国在
20 世纪 80 年代出现的恶性并购就是一个恰当的说明。其二，企业是一
系列契约的联结，“在法律意义上，股东并不是公司的所有者，公司与
全体股份有所不同”。1909 年，英国上诉法院在关于留声机和打字机有
限责任公司诉斯坦利的判决中明确规定，公司既不是股东的代理人，
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也不是他们的托管人。大法官巴克利勋爵否决了认为在实践中股东可
以被视为其公司的观点。同时，他认为：“董事不是服从某个作为个人
的股东发出的指令的仆人，而是按照规定被授予公司控制权的人；一
旦被授予权力，只有达到或超过足以修改公司章程的决定多数股东的
否决，他们才会失去控制权。即使所有股东都作为个人行动时发出同
一指令，董事们也没有义务服从这个指令。”
公司治理框架应确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效
监督，确保董事会对公司和股东的受托责任。公司董事会成员应在全
面了解情况的基础上，诚实、尽职、谨慎地开展工作，最大限度地维
护公司和股东的利益。
尽管世界上并不存在单一的良好的公司治理模式，但是许多经济
组织和研究机构（如 OECD 等）认为，良好的公司治理是构建在一些
共同要素基础之上的。因此，构建在这些共同要素之上并且包容已有
的各种不同模式的公司治理原则，是有相当的实用价值的。它既是改
善公司治理的标准和方针政策，也是公司管理层次的实务原则，对政
府的政策制定和市场参与者的实务操作都有重要的参考作用。
四、董事长及其职责
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（一）董事长的定义
董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领
董事会。
《公司法》第四十五条规定：有限责任公司董事会设董事长一人
，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。
《公司法》第一百一十条规定：股份有限公司董事会设董事长一
人，可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半
数选举产生。
（二）董事长的人数、任期和资格
1、董事长的人数
根据我国《公司法》的相关规定，有限责任公司和股份有限公司
均只设置一名董事长。
2、董事长的任期
董事长任期最长不得超过其为董事的任期，可连选连任，具体由
公司章程确定。董事任期届满不及改选时，董事长应延长其执行业务
至改选董事就任为止。
3、董事长的任职资格
（1）积极资格。董事长可以是股东，也可以不是股东，但必须是
自然人；董事长必须具有本国国籍；董事长必须在国内有住所。
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（2）消极资格。不得担任公司的董事长情形有：无民事行为能力
人或者限制民事行为能力人；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财
产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 5 年，或
者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾 5 年；担任因经营不善破产
清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产
负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年；担
任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责
任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数
额较大的债务到期未清偿；国家公务员、军人、公证人、律师等不得
兼任公司的董事长；监事不能兼任同一公司的董事长。
4、董事长的选任及退任
董事长的人选由董事会在董事中互选，并以特别决议的形式导致
董事长退任的情形有：第一，董事长失去董事身份。导致董事长失去
董事身份的事由就是董事退任的事由。第二，解任。董事会解任董事
长，董事长并不失去董事身份，董事会解任董事长应以特别决议进行
。
（三）董事长的权限
1、公司代表权
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董事长的公司代表权包括：董事长有代表公司的权限，不得以章
程剥夺（但是，公司与董事发生诉讼时，除法律另有规定外，由监事
代表公司，股东大会也可另选他人代表公司；董事为自己或他人与公
司发生交易时，由监事代表公司）；代表公司向政府主管机关申请进
行设立、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各
项登记的权限；签署公司股票、公司债券及其他有价证券；签署董事
会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件。
2、业务执行权
董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，
一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时
才享有与其他董事同等的投票权。在董事会闭会期间，董事长对公司
的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行
公司各项规章制度的义务。
3、董事长的权利
董事长的权利包括：向公司请求预付处理委任事务的必要费用的
权利；向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的
利息的权利；向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务
，未至清偿期的，请求公司提供担保的权利；向公司请求赔偿其处理
委任事务时，因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
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五、内部监督的内容
（一）内部监督及其职能
企业内部监督一般应由内部审计承担。内部审计作为企业内部控
制的一部分，能够协调管理层更有效地履行其责任，提高企业的运作
效率并增强其活动的附加值。内部审计是由被审计单位内部的机构或
人员，对其内部控制的有效性、财务信息的真实完整性以及经营活动
的效率和效果等开展的一种评价活动，是与独立审计、政府审计并列
的三种审计类型之一。它的目的是发现并预防错误和舞弊，提高企业
的运作效率，为企业增加价值。它采取系统化、规范化的方法对企业
的内部控制、风险管理进行检查和评价，并提供建议等咨询服务，来
提高他们的效率，从而帮助实现企业的目标。
企业内部审计的职能如下。
（1）监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。
（2）控制职能。内部审计机构是集团的一个重要职能部门，它独
立于其他各部门和其他控制系统，是对其他控制的一种再控制，与其
他控制形式相比，更具有独立性、权威性和全面性。内部审计又是内
部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。
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（3）评价职能。通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和
财务状况，并且由于内部审计部门独立于子公司，更能客观、公正地
评价子公司的管理情况和运行业绩。
（4）服务职能。内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理
当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服
务职能。
企业制定内部审计规范，明确审计的范围、责任和计划，以此为
基础合理配置审计人员，并要求他们遵守企业职业道德规范及内部审
计规范；内部审计部门应具有适当的地位并有足够的资源履行其职责
；内部审计部门根据授权可以参加有关经营及财务管理的决策会议，
对管理中存在的薄弱环节、违反国家法律法规的行为、内部控制管理
漏洞，向管理层及时提出调整意见。
（二）内部监督的程序
我国《企业内部控制基本规范》第四十五条规定：企业应当制定
内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分
析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向
董事会、监事会或者经理层报告。因此，企业应强化内部监督，保证
内部控制持续有效。
1、制定内部控制缺陷标准
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（1）内部控制缺陷的相关概念
内部控制缺陷，是指内部控制的设计存在漏洞，不能有效防范错
误与舞弊，或者内部控制的运行存在弱点和偏差，不能及时发现并纠
正错误与舞弊的情形。
内部控制的缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为
实现控制目标所必需的控制，或现存控制设计不适当，即使正常运行
也难以实现控制目标，包括内部控制不健全、内部控制制度不适当。
例如，“未建立定期的现金盘点程序”即属于控制设计问题。运行缺陷
是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行，或执行者没有获得必
要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。比较常见的例子就是企业
内部控制制度设计健全，但工作人员我行我素，并不按照制度执行。
例如，“物资采购申请金额已超过其采购权限，却未向上级公司申请安
排大宗物品采购”，这是存在权限管理规定，却未在实际操作中按照执
行。
（2）内部控制缺陷的分类
企业根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度，将内
部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
①重大缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合，可能严重影响内部整
体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控
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制目标的情形。主要考虑如下因素：影响整体控制目标实现的多个一
般缺陷的组合是否构成重大缺陷；针对同一细化控制目标所采取的不
同控制活动之间的相互作用；针对同一细化控制目标是否存在其他补
偿性控制活动。例如，有关控制漏洞为企业带来重大的损失或造成企
业财务报表重大的错报、漏报。又如，凭证连续编号可以保证所有业
务活动都得到记录和反映，如果凭证没有连续编号的话，为了避免遗
漏重大的业务事项，采用严格的凭证之间、账证之间、账账之间的核
对就是保证业务记录完整性的补偿性控制。
①重要缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合，其严重程度低于重大
缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度
依然重大，需引起企业管理层关注。例如，有关缺陷造成的负面影响
在部分区域流传，为公司声誉带来损害。
①一般缺陷是指以上两种缺陷之外的缺陷。
（三）内部监督的方法
内部监督的方法有两种，包括日常监督和专项监督。内部控制体
系日常监督的有效性程度越高，对专项监督的需要程度就越低。管理
层为了合理确认内部控制体系的有效性所必须进行的个别评估的频率
取决于管理层的判断。通常情况下，日常监督和专项监督的合并使用
在某种程度上将会保证内部控制体系随着时间的变化而保持有效性。
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1、日常监督
日常监督是指企业对建立和实施内部控制的整体情况所进行的连
续的、全面的、系统的、动态的监督。日常监督是在及时的基础上执
行的，能对环境的改变做出动态的反应，它存在于单位的日常管理活
动之中，能及时地发现问题。日常监督的范围和频率越大，其有效性
就越高，则企业所需的日常监督就越少。
日常监督活动的重要环节主要包括以下几方面。
（1）获得内部控制执行的证据。获得内部控制执行的证据是指企
业员工在实施日常生产经营生活时，取得必要的、相关的证据证明内
部控制系统发挥功能的程度。
（2）外部反映对内部信息的印证程度。即与外界各方的沟通能够
印证内部生成的信息或揭示问题。
（3）定期核对财务系统数据与实物资产。也就是说，将信息系统
所记录的数据与实物资产相比较，做到账实相符。
（4）内外部审计定期提供建议。审计人员评估内部控制的设计以
及测试其有效性，识别潜在的缺陷，并向管理层建议采取替代方案，
为决策提供有用的信息。
（5）管理层对内部控制执行的监督。管理层可以通过以下渠道进
行监督：审计委员会接收、保留及处理各种投诉及举报，并保证其保
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密性；管理层通过培训、会议了解内部控制的执行情况；管理层认真
审核员工提出的各项合理建议，并不断完善建议机制。
（6）定期考核员工。内部监督部门和人力资源管理部门根据公司
管理层的授权定期要求企业员工明确说明他们是否理解并遵守员工行
为准则，是否遵守员工职业道德规范，并汇报控制活动的开展情况等
。
（7）内部审计活动的有效性。适当的组织结构以及监督活动可促
进内部控制职能的执行，识别内部控制的缺陷。
2、专项监督
专项监督又称个别评估，是指企业对内部控制建立与实施的某一
方面或者某些方面的情况进行的不定期、有针对性的监督检查。专项
监督的范围和频率应根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以
确定。一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督
的频率应较高。
通常，专项监督采用自我评估形式，即负责某一单位或职责的人
，员对受其控制的活动的有效性进行评价。
专项监督主要关注以下两个方面。
（1）高风险且重要的项目。审计部门依据持续监督的结果，对风
险较高且重要的项目要进行个别评估。考虑到成本效益原则，对风险
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很高但不重要的项目或很重要但是风险很小的项目可以减少个别评估
的次数。应该将高风险且重要的项目作为专项监督对象。
（2）内部环境变化。当内控环境发生变化时，要进行专项监督，
以确定内部控制是否还能适应新的内控环境。
日常监督和专项监督应当有机结合。前者是后者的基础，后者是
前者的有效补充。日常监督的程度越高，其有效性也越高，则企业所
需的专项监督次数就越少。如果发现专项监督需要经常性地进行，企
业就有必要将其纳入日常监督中，进行日常持续的监控。通常情况下
，两种监督有效组合能确保企业内部控制在一定时期内保持有效性。
六、公司治理的主体
公司治理的主体是指治理的控制权在谁手中，在公司治理涉及的
各利益相关者（包括股东、债权人、供应商、雇员、政府等）中，究
竟哪一方在整个流程中起主导地位。根据对这个问题的回答，可以将
公司治理模式分为股东治理模式和利益相关者治理模式。
（一）股东治理模式
该治理模式的理论基础是：股东向企业投入了专用性资产，是企
业风险的最终承担者，理应享受因经营发展带来的全部收益，因此公
司治理的目标应是股东财富最大化，股东应独享企业所有权。在这种
股东至上的一元治理模式下，股份持有相对集中，大股东持有比例一
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般在 50%以上：股票流动性差，持股的主要目的是控制公司；大股东
掌握公司的控制权，公司所有权与公司控制权相统一。传统的公司法
所体现的也是这种“股东大会中心主义”的模式，即股东大会享有公司
的各种权力，董事会只享有法规和公司章程规定的有限权力，仅是股
东大会决议的执行者和股东大会的附庸。
（二）利益相关者治理模式
随着现代企业制度的发展，公司中的利益相关者的地位和作用发
生了明显的变化，此种治理模式开始出现。财务资本、知识资本等各
种资本所有者在不断的博奔后，最终将通过参与企业的控制权和剩余
分配权加入公司治理模式中。当非股东方提供了对企业生存发展至关
重要的关键性资源或提供了与股东提供的资源相当时，股东独大的局
面就会发现变化，公司控制权将被分割，多方主体共同经营，继而产
生了利益相关者共同治理的公司治理模式。这种治理模式又先后经历
了股东、管理者共同治理，股东、管理者、员工共同治理，以及利益
相关者共同治理三种模式。此种模式在德日两国较为常见。
利益相关者治理模式与股东治理模式的根本区别在于谁拥有剩余
企业控制权和剩余索取权。在英美，70%以上的企业经理人认为股东
的利益是第一位的；而在法国、德国和日本，绝大多数企业经理人认
为企业存在的最终目的是实现所有利益最大化。
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第七章 人力资源方案
一、培训教学设计程序与形成方案
（一）培训教学设计程序
由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相
同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。
1、肯普（）的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计
程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。
（1）写出课题，确定每一课题的教学目的。
（2）分析学员特点。
（3）分析可能取显学习成果的学习目标。
（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲。
（5）设计预测题。
（6）选择教与学的活动和教学资源。
（7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和
进度表等）。
（8）实施教学。
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（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反
馈和再修正。
2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克（）和凯里（
）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏
重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的
角度收集数据以修改教学内容。
（1）确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能
做什么。教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者所
关心的仅仅是教学目标的明确化。
（2）开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教
学目标所需要的知识和技能。
（3）分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点，
测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教
学对象分析和教学分析同步进行，密不可分。
（4）制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果
，制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为
目标是对总的教学目标的分解。
（5）设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工
具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。
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（6）开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等，
设计相应的教学形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。
（7）开发和选择教材。即在确定教学策略以后，设计与制作教学
组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计
者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。
（8）设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后，需
要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和
实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果，
以达到进一步修改教学组件的目的。
（9）修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后，对
教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改，以逐渐实现教学活动
最优化。
3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中，流行一种比
较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设
计程序，又适用于一节课堂的教学设计，其主要步骤如下。
（1）确定教学目的。
（2）阐明教学目标。
（3）分析教学对象的特征。
（4）选择教学策略。
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（5）选择教学媒体。
（6）实施具体的教学计划。
（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。
（二）形成培训教学方案
教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成
一般要按照以下程序来进行。
1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性，明确制定教学
中心和教学目的。
2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。
3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容，并将重点项目列出
来。内容要以学习者能够接受的程度为准，稍微简单一些比较好。
4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法，可以选择的教学
方法很多，如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。
5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分，传统教学工具如
粉笔黑板、挂图等，现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算
机等。
6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心，包括教学一般技巧
的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将
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各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要，也很
复杂，需要花费较多的时间和精力来考虑。
7、分配教学时间。完成所有程序之后，还需要做的就是计算和分
配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容，又要保证各部分内
容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。
在教学方案的每个项目都确定之后，把每个项目添入教学计划书
中，可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律：项目
栏里写上项目名称、培训对象等；时间栏里写上所需要的时间；形式
栏里写上培训的具体方法和形式；强调栏里写上需要强调的内容；将
培训内容分类写在相应的栏目里，并将各个部分内容所需花费的时间
也写上；在要强调的地方画线；每个项目的事例写在空栏里，讲课时
间多出来时可以利用这些事例来控制时间。,
二、岗位工资或能力工资的制定程序
1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总
额确定岗位工资总额或能力工资总额。
2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分
析与评价或对员工进行能力评价。
3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。
工资调查与结果分析。
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4、了解企业财务支付能力。
5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资
等级在所有工资标准的中点所对应的标准。
6、确定每个工资等级之间的工资差距。
7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资
标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅
度。
8、确定工资等级之间的重叠部分大小。
9、确定具体计算办法。,
三、绩效薪酬体系设计
绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成
而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以
及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪
酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平
性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主
动性等。
绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点：
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①对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标设
置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不公
平；
①绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人有份
；
①绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得奖
励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适
用于人数较少、强调合作的组织。
绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部分-
薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对
绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩
效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择
、结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力
资源管理系统的重要组成部分，彼此联系，相互支撑。绩效薪酬体系
的设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只不过它是以工作绩效为
分析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬
设计前，要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工
需求等要素，以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。,
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四、岗位安全教育的内容和要求
岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安
全卫生规范教育。为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操
作水平，贯彻企业劳动安全卫生教育制度，必须结合实际情况，持续
不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核。,
五、选择企业员工培训方法的程序
（一）确定培训活动的领域
企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要
划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择
恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与
培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目
标所设定的领域。
（二）分析培训方法的适用性
培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必
须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符
合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出
发，对企业培训中的培训方法可做如下分类
1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目
指导法、演示法、参观等。
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2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文
件分析法、课题研究法和商务游戏法等。
3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法
和等价变换的思考方法等。
4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、
个人指导法和模拟训练等。
5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如
面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方
格理论培训等。
6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。
（三）根据培训要求优选培训方法
每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选
培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。
优选培训方法应考虑以下几点要求。
1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选
择。
2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群
体特征可使用三个参数。
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（1）学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参
数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影
响培训方式的选择。
（2）工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈
时
（3）即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞
争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的
工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训
的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职
业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促
进企业内学习风气的养成。
4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、
场地时间等）。,
六、员工福利计划的制订程序
目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利
。由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了
面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企
业的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企
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业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上
，确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力
、融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑
各个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。
1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗
旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能
，为福利计划的制订指明方向。
2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为
员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员
卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应
该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些
福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企
业就必须提供。
就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成
本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的
。当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与
雇佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如
果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工
认为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，
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一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企
业必须就福利的成本问题加强沟通。
3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到
其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在
劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计
划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重
要内容。
在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息
和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到
何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了
解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的
企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的
差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他
企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目
的成本和员工偏好充分结合。
4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会
导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施
了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许
多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多
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提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏
好进行认真分析的基础上。
要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬
的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进
行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较
大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利
问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项
目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的
个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的
福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计
划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得
到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意
的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。
5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角
度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面，
根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福
利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提
供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业
为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成
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为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬
的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很
可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福
利成本产生直接的影响。
企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公
司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差
异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动
力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率
等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织
和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不
同也会导致福利成本的差异。,
七、进行岗位评价的基本原则
岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是
说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多
学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工
作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实
施中应该注意遵守以下原则。
（一）系统原则
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系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的
要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，
而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、
目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评
价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若
干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构
成具有特定功能的有机整体。
（二）实用性原则
岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企
业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业人力资源管
理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理
实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作
，以提高岗位评价的应用价值。
（三）标准化原则
标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的
基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效
率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的
可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标
准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以
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及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范
围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体
表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方
法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
（四）能级对应原则
在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理
系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，
各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的
大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重
等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。
一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组
织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，
即决策层管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且
标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和
精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获
得最佳的管理效率和效益。,
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第八章 运营模式
一、公司经营宗旨
运用现代科学管理方法，保证公司在市场竞争中获得成功，使全
体股东获得满意的投资回报并为国家和本地区的经济繁荣作出贡献。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、液压产品设计行业发展规划和市场
需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和液压产品设计行业有关政策，优化配置
经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场
竞争力，促进区域内液压产品设计行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
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股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
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公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
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公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
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（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第九章 财务管理
一、资本结构
资本结构及其管理是企业筹资管理的核心问题。企业应综合考虑
有关影响因素，运用适当的方法确定最佳资本结构，提升企业价值。
如果企业现有资本结构不合理，应通过筹资活动优化调整资本结构，
使其趋于科学合理。
（一）资本结构的含义
资本结构是指企业资本总额中各种资本的构成及其比例关系。筹
资管理中，资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构包括全部债
务与股东权益的构成比率；狭义的资本结构则指长期负债与股东权益
资本构成比率。狭义资本结构下，短期债务作为营运资金来管理。本
书所指的资本结构通常仅是狭义的资本结构，也就是债务资本在企业
全部资本中所占的比重。
不同的资本结构会给企业带来不同的后果。企业利用债务资本进
行举债经营具有双重作用，既可以发挥财务杠杆效应，也可能带来财
务风险。因此企业必须权衡财务风险和资本成本的关系，确定最佳的
资本结构。评价企业资本结构最佳状态的标准应该是能够提高股权收
益或降低资本成本，最终目的是提升企业价值。股权收益，表现为净
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资产报酬率或普通股每股收益；资本成本，表现为企业的平均资本成
本率。根据资本结构理论，当公司平均资本成本最低时，公司价值最
大。所谓最佳资本结构，是指在一定条件下使企业平均资本成本率最
低、企业价值最大的资本结构。资本结构优化的目标，是降低平均资
本成本率或提高普通股每股收益。
从理论上讲，最佳资本结构是存在的，但由于企业内部条件和外
部环境的经常性变化，动态地保持最佳资本结构十分困难。因此在实
践中，目标资本结构通常是企业结合自身实际进行适度负债经营所确
立的资本结构。
（二）影响资本结构的因素
资本结构是一个产权结构问题，是社会资本在企业经济组织形式
中的资源配置结果。资本结构的变化，将直接影响社会资本所有者的
利益。
1.企业经营状况的稳定性和成长率
企业产销业务量的稳定程度对资本结构有重要影响：如果产销业
务量稳定，企业可较多地负担固定的财务费用；如果产销业务量和盈
余有周期性，则要负担固定的财务费用将承担较大的财务风险。经营
发展能力表现为未来产销业务量的增长率，如果产销业务量能够以较
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高的水平增长，企业可以采用高负债的资本结构，以提升权益资本的
报酬。
2.企业的财务状况和信用等级
企业财务状况良好，信用等级高，债权人愿意向企业提供信用，
企业容易获得债务资本。相反，如果企业财务情况欠佳，信用等级不
高，债权人投资风险大，这样会降低企业获 得信用的能力，加大债务
资本筹资的资本成本。
3.企业资产结构
资产结构是企业筹集资本后进行资源配置和使用后的资金占用结
构，包括长短期资产构成和比例，以及长短期资产内部的构成和比例
。资产结构对企业资本结构的影响主要包括：拥有大量固定资产的企
业主要通过长期负债和发行股票筹集资金；拥有较多流动资产的企业
更多地依赖流动负债筹集资金；资产适用于抵押贷款的企业负债较多
；以技术研发为主的企业则负债较少。
4.企业投资人和管理当局的态度
从企业所有者的角度看，如果企业股权分散，企业可能更多地采
用权益资本筹资以分散企业风险。如果企业为少数股东控制，股东通
常重视企业控股权问题，为防止控股权稀释，企业一般尽量避免普通
股筹资，而是采用优先股或债务资本筹资。从企业管理当局的角度看
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，高负债资本结构的财务风险高，一旦经营失败或出现财务危机，管
理当局将面临市场接管的威胁或者被董事会解聘。因此，稳健的管理
当局偏好于选择低负债比例的资本结构。
5.行业特征和企业发展周期
不同行业资本结构差异很大。产品市场稳定的成熟产业经营风险
低，因此可提高债务资本比重，发挥财务杠杆作用。高新技术企业的
产品、技术、市场尚不成熟，经营风险高，因此可降低债务资本比重
，控制财务杠杆风险。在同一企业不同发展阶段，资本结构安排不同
。企业初创阶段，经营风险高，在资本结构安排上应控制负债比例；
企业发展成熟阶段，产品产销业务量稳定和持续增长，经营风险低，
可适度增加债务资本比重，发挥财务杠杆效应；企业收缩阶段，产品
市场占有率下降，经营风险逐步加大，应逐步降低债务资本比重，保
证经营现金流量能够偿付到期债务，保持企业持续经营能力，减少破
产风险。
6.经济环境的税务政策和货币政策
资本结构决策必然要研究理财环境因素，特别是宏观经济状况。
政府调控经济的手段包括财政税收政策和货币金融政策，当所得税税
率较高时，债务资本的抵税作用大，企业可以充分利用这种作用来提
高企业价值。货币金融政策影响资本供给，从而影响利率水平的变动
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，当国家执行紧缩的货币政策时，市场利率较高，企业债务资本成本
增大。
（三）资本结构优化
资本结构优化，要求企业权衡负债的低资本成本和高财务风险的
关系，确定合理的资本结构。资本结构优化的目标，是降低平均资本
成本率或提高普通股每股收益。
1.每股收益分析法
可以用每股收益的变化来判断资本结构是否合理，即能够提高普
通股每股收益的资本结构，就是合理的资本结构。在资本结构管理中
，利用债务资本的目的之一，就在于债务资本能够提供财务杠杆效应
，利用负债筹资的财务杠杆作用来增加股东财富。
每股收益受到经营利润水平、债务资本成本水平等因素的影响，
分析每股收益与资本结构的关系，可以找到每股收益无差别点。所谓
每股收益无差别点，是指不同筹资方式下每股收益都相等时的息税前
利润和业务量水平。根据每股收益无差别点，可以分析判断在什么样
的息税前利润水平或产销业务量水平前提下，适于采用何种筹资组合
方式，进而确定企业的资本结构安排。
在每股收益无差别点上，无论是采用债务还是股权筹资方案，每
股收益都是相等的。当预期息税前利润或业务量水平大于每股收益无
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差别点时，应当选择财务杠杆效应较大的筹资方案，反之亦然。在每
股收益无差别点时，不同筹资方案的每股收益是相等的。
当企业需要的资本额较大时；可能会采用多种筹资方式组合融资
。这时，需要详细比较分析各种组合筹资方式下的资本成本及其对每
股收益的影响，选择每股收益最高的筹资方式。
2.平均资本成本比较法
平均资本成本比较法，是通过计算和比较各种可能的筹资组合方
案的平均资本成本，选择平均资本成本率最低的方案，即能够降低平
均资本成本的资本结构，就是合理的资本结构。这种方法侧重于从资
本投入的角度对筹资方案和资本结构进行优化分析。
3.公司价值分析法
以上两种方法都是从账面价值的角度进行资本结构优化分析，没
有考虑市场反应，也没有考虑风险因素。公司价值分析法，是在考虑
市场风险的基础上，以公司市场价值为标准，进行资本结构优化，即
能够提升公司价值的资本结构，就是合理的资本结构。这种方法主要
用于对现有资本结构进行调整，适用于资本规模较大的上市公司资本
结构优化分析，同时，在公司价值最大的资本结构下，公司的平均资
本成本率也是最低的。
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可以看出，在没有债务资本的情况下，公司的总价值等于股票的
账面价值。当公司增加一部分债务时，财务杠杆开始发挥作用，股票
市场价值大于其账面价值，公司总价值上升，平均资本成本率下降。
二、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制，如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式，在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
（一）与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东，根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
，特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等，但是，企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司，其经
营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
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企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在，
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方，在
处理母子公司关系时，法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大
致如下：①确定与规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的
保护；①保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权
益；①规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为
核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
（二）明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主，因此，决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化
决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成
良性循环。
（三）明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理，因此，企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理，当然也不是
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各所属单位财务部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求
：①从企业整体角度对企业的财务战略进行定位；①对企业的财务管理
行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行；①以制度管理代替个人的行为管理，从而保证企业管理的连续
性；①以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系）。
（四）与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业，实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式，子公司具有法人资
格，分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理，又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经
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营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见，M 型结构集权程度较高，突出整
体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更加强化财务部
门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明，英国的控股型公司，财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ～70% ；而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务
事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员，充当“外交部长”的当地代言人角色。
三、影响营运资金管理策略的因素分析
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营运资金管理千头万绪，涉及生产经营的方方面面，如现金管理
、信用管理；营销管理；生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系，认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
（一）销售收入水平及增长趋势
一般地讲，营运资金规模会随着销售额的增长而增长，但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高，营运资金将以递减的速度增
加，特别是现金和存货，即随着销售水平的提高，现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用，使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此，当销售额快速增长
时，企业可选择风险较高的营运资金策略，以争取获得较高的收益。
（二）现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下，企业的生产经营活动日趋复杂，企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现，很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高，企业保
持在流动资产上的营运资金就越多，现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此，企业应保持较大的营运资金规模，以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高，并
且在时间上保持衔接一致，就可选择激进的营运资金策略。
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（三）理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险，则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率，反之，则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略，而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的，又预期能获得比较理想的收益能力，因此，理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间，适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合，可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动，有利于企业的长远发展。
除此之外，影响企业营运资金策略的因素，还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
四、营运资金的特点
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企业营运资金管理十分复杂，这是由营运资金自身特点决定的，
其特点主要包括：
（一）营运资金的周转具有短期性
企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短。通常会
在 1 年或一个经营周期内收回，对企业影响的时间比较短。根据这一
特点，营运资金可以用商业信用、银行短期借款等短期筹资方式来加
以解决。
（二）营运资金的实物形态具有易变现性
短期投资、应收账款、存货等流动资产一般具有较强的变现能力
，如果遇到意外情况，企业出现资金周转不灵、现金短缺时，便可迅
速变卖这些资产，以获取现金，帮助企业渡过难关。
（三）营运资金的数量具有波动性
流动资产的数量会随企业内外条件的变化而变化，时高时低，波
动很大。季节性企业如此；非季节性企业也如此。随着流动资产数量
的变动，流动负债的数量也会相应发生变化。
（四）营运资金的实物形态具有变动性
企业营运资金的实物形态往往是随着企业生产经营活动的变动而
变动，一般在现金、材料、在产品、产成品、应收账款与现金之间顺
序转化。企业筹集的资金，一般都以现金的形式存在；为了保证生产
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经营的正常进行，必须拿出一部分现金去采购材料，这样，有一部分
现金转化为材料；材料投入生产后，当产品尚未最后完工脱离加工过
程以前，便形成在产品和自制半成品；当产品被加工完成后，就成为
准备出售的产成品；产成品经过出售等方式可直接获得现金，有的则
因赊销而形成应收账款；经过一段时间，应收账款通过收现又转化为
现金。
（五）营运资金的来源具有灵活多样性
企业筹集营运资金的来源渠道和方式是多种多样的，通常有：银
行短期借款、短期融资券、商业信用、应缴税金、应缴利润、应付工
资、应付费用、预收货款、应计款项、预提款项及各类直接借款，从
一般的商业信用到国家信用、不人信用和贸易信用等，其期限也是长
短不一的。
正是由于上述特点决定了营运资金的灵活性与复杂性。对其实施
的管理决不能是一种盲目的管理活动，应该是在一系列科学、合理的
理念的指导下有序进行的。
五、计划与预算
（一）财务预测
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财务预测是根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条
件，对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
预测可以测算各项生产经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据
；可以预测财务收支的发展变化情况，以确定经营目标；可以测算各
项定额和标准，为编制计划、分解计划指标服务。
财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法，
主要是利用直观材料，依靠个人的主观判断和综合分析能力，对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法；定量预测法，主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
（二）财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划，结合财务预测的结果
，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格，以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
（三）财务预算
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财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息，确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化，是财务计划的分
解和落实。
财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
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第十章 经济效益分析
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=12%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=12%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十一章 项目投资分析
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 24 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 427
