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内容提要：本文给出了一个基于能力的技术创新的战略框架，它包含三个基本元素：(1)企
业的技术—市场定位(技术能力方向和范围，技术领先或跟随)。(2)企业的技术路径(技术创
新模式，技术能力提高和扩展的路径)。(3)创新的组织过程(跨功能和部门界面的战略学习，
资源与技术能力的重构和转换)
关键词：技术创新,战略管理,技术能力
技术创新是当今企业生存和发展的基本保证，这已成为业界的共识。但创新却是一件风
险很大的工作。要减少创新风险、增加创新的成功概率，不仅需要提高管理创新过程的效率，
更重要的是必须从战略上把握创新，提高创新管理的有效性。同时，企业应该从长远出发，
在技术和组织两方面不断培育和提高创新能力，为持续的成功创新打下坚实的基础。
一、企业技术创新战略的决定因素
决定一个企业的创新战略的主要因素有三类：过程、位置和路径。
1．位置
技术创新战略的基础，是企业当前的位置。包括：(1)相对于竞争对手的资源、技术能
力、业务组合和市场地位，这些决定了企业此时的竞争优势。同时，技术创新和技术能力的
路径依赖性使企业技术创新方向的选择一般在其位置的附近进行。(2)企业所在的国家创新
系统，通过对需求和竞争条件、人力资源供给和公司治理的影响，为企业的生存空间提供了
机会和****。其中主要有：一是产业环境。产业结构中五个竞争力量，它们的相互作用决定
了技术竞争力(以导致竞争优势)；与技术创新相关的独占性机制，这在很大程度上决定企业
创新的先发优势或后发优势；社会系统和技术系统的相互作用，以及由此决定的主导设计的
出现。二是国家的研究发展水平和重点。它是企业技术创新的支撑，只有充分地利用国家的
科研力量和资金，企业技术创新才能有效地进行。
2．途径(路径)
一个企业的路径是它的发展历史，而它以后可能的走向是它现在的位置和以前路径的函
数，这就是所谓的路径依赖性。路径依赖的一个表现是组织学习和选择的机会总是靠近以前
的行动和已有的知识，这是因为学习经常是一个实验、反馈和评价的过程。路径依赖的另一
个重要表现是边际收益递增，这首先是一种需求现象，人们使用一件产品的机会越多，就越
愿意用它。收益递增的来源还有：网络外部性、互补资产、用中学及规模经济等。这一现象
的重要结果是，当市场机会被锁定(lock in)在一种较差的技术上时，即使拥有较好产品的公
司也难以成功。
企业的技术路径总是包含在某个技术轨道中。技术轨道反映了某一技术领域内技术发展
的方向和内在逻辑性。例如，电子元器件的集成化趋势。技术轨道总是基于某个技术范式，
它是解决技术问题通行的模型和模式。如在解决计时技术问题上，机械计时系统和电子计时
系统代表了两种不同的技术范式。在每一种技术范式下，有一种或几种技术以及使用它们的
组织方式，是在此领域中获得技术优势的关键，它们形成企业的核心能力。因此，一种技术
范式总对应一组企业的关键技术能力和组织能力。技术轨道主要有 5 种：供应商主导的、规
模密集的、信息密集的、基于科学的、专有供应者 (Tidd J．Bessant J Pavitt K，1997)。每一
轨道有不同的技术来源、技术方向和关键技术能力。技术轨道并不是线性的确定性选择，而
是如树状具有许多分叉。同一领域内的不同企业虽然属于同一技术轨道，但可能处于不同的
分枝上，即它们可能有不同的技术定位、创新方向和核心能力。
3．组织过程
产业环境是企业战略选择的外部力量，而组织环境是其内部力量，在一定程度上，它可
以替代外部选择。企业内部选择环境的有效性会影响它处理各种挑战的能力：(1)使用与现
行战略相关的机会的能力。(2)寻求超出现行战略的机会的能力。(3)平衡上述二者的能力。
组织环境是逐渐形成的，反映了企业的管理方法和主导文化。
企业基于它过去和现在的成功以进行组织学习，在战略观念指导下导出的战略行动显示
了对于外部环境变迁的适应能力。但强有力的企业特异竞争力可能使企业适应能力减弱，阻
碍企业竞争基础的改变。因此，诱导的战略行动在很大程度上由现行战略观念导出，它使核
心设计概念锁定在相关技术努力的区域内。而自发的战略行动会导致企业进入新的业务领域，
如出现超出现行战略范围的新技术。具有“战略意图(strategic intent)”的管理者有超越其资源
和能力****的抱负。
二、技术创新战略的基本内容
1．市场—技术定位。
企业必须决定其基本的市场—技术定位，包括：(1)选择技术领先、技术跟随、技术模
仿、或实用工程的基本战略。(2)选择技术能力的培育方向、范围(处于价值链上何处)和深度
(单项投资强度)。
(1)基本技术战略。4 种基本技术战略在进入市场的时期方面有明显的不同，按其技术—
市场特征可以用图 1 表示。
图 1 技术战略的技术—市场特征图
图注：L：技术领先战略；F：紧随领先者战略； C：仿制战略；S：部分市场战略
不同的企业，具有自身的优势和特点，并面临不同的市场条件，必须因地制宜地选择合
适的基本技术创新战略。表 1 可作为企业选择的参考。
表 1 不同技术战略选用分析表
各项特征
企业的特征
市场的特征
财务方面的特征
技术战略
领先者战略
在技术能力、营销能力很强
市场对新产品的需求迫切，推销费用低
成本较高，但潜在利润大
紧随领先者战略
开发工程能力很强
市场容量大，非领先进入市场者所能独占
成本相当高，但比领先者的成本低很多
灵活的组织
仿制战略
有一定的开发能力
有能力在价格上进行竞争
低成本和薄利
擅长于低成本生产
实用工程战略
良好组装能力
现有产品仍有市场，但已为竞争者的改进产品所威胁
研究开发费用小，利润低
营销部门和开发部门配合好
对于技术领先或技术跟随的选择，不仅基于技术创新的成本、风险和该项创新收益的考
虑，而且还应该从提高技术能力出发，这一观点强调技术领先对于能力积累的重要性。
(2)核心技术能力的培育方向和范围。企业的战略意图为我们指明了未来的方向。它向
企业显示应该开发何种技术，了解何种新客户，探索何种市场，需要建立何种能力，才能赢
得未来。
关键的不是现在产品市场竞争中的技术，而是在多个产品市场中都极具价值潜力的技术，
即可成为核心能力的技术。同时，考虑为使核心技术充分利用需要的相关技术和互补技术。
以前的竞争分析都是以产品市场为焦点，但是公司间的竞争还包括更深的层面。Prahalad
和 Hamel 指出了能力竞争的四个层次。在 Porter 的框架中，最终产品份额的竞争，即第四
个层次的竞争，受到 99％的重视。而他们认为，竞争未来之战主要发生在第一层次到第三
层次上。企业应当在某种能力领域建立垄断或尽可能垄断的地位，由此建立在核心产品领域
的垄断地位(而不是在最终产品领域建立垄断)，这样核心能力份额进一步发展并形成垄断，
从而获得长期竞争优势。例如，松下公司开发出 VHS 后，多年来，世界上大部分盒式磁带
录音机的零部件都是它生产的，从而支撑并加强了该公司在录像机方面的能力。
技术遍布企业的价值链，企业只能在少数几个方面培育自己的核心技术能力。企业必须
首先评价其特异的技术能力，然后决定技术领先还是追随及何时引入市场。范围越宽，越能
抗击其他企业的攻击，但资源约束****了其范围。范围选择与企业规模和其重点业务方向有
关。
技术战略的深度，可表示为企业可选择的技术数量。资源承诺决定了深度，较大的深度
增强了企业的适应能力和对新需求的反应能力。
2．创新的战略路径
技术战略是对企业的产品—技术走向的确立，包括技术创新的模式和技术能力提高的途
径，这些构成企业的技术路径。技术路径的基本特征是积累性和前后依赖性，这缘于技术知
识具有如下特性： (1)累积性。一个良好发展的组织从其成立开始，就不断地积累自己的生
存知识和技能，包括技术知识、组织规程、组织文化等，由此，形成技术知识获取、传递，
创造、积累的良性循环机制。技术知识的扩展立足于现有的知识基础，在与当前实践紧密相
连的领域学习中得到积累，企业目前所能做的决定于企业以前所做的。随着企业知识存量基
础的增加，所能接受与加工的知识愈加高级化，而这为企业吸收新的知识创造了条件。对于
非格式化知识而言，累积的结果不仅是量的提高，而且是质的提高，带来企业知识加工能力
的进化。(2)路径依赖性。由于组织以往积累的技术知识会对其以后的技术活动的选择和进
行产生影响，因此，组织在现有技术知识基础上的局域创新搜索，使企业知识的积累表现出
很强的路径依赖性。这种路径依赖是企业理性选择的结果，它可能造成相反的两种效应：使
企业保持长期竞争力，使企业步入技术锁定的困境。
因此，企业必须根据自己和环境的情况，选择合理的技术创新模式和技术能力提高的路
径。
(1)合理的技术创新模式。虽然不同国家的技术发展和创新沿着不同的速度与方向在改
变自己发展的内容，但大体上都经历了不同的创新类型，每一类发展道路的模式都比上一个
有明显的改进，其发展的难度、对资金和人才资源、政府的管理等的要求、科学与技术的结
合程度、技术与经济的协调匹配方面均有量与质的不同(陈劲，2000)。
任何企业需要对其技术发展有一个长远的规划，必须从它的经营战略出发，根据外在环
境与内部能力状况，选择合理的技术创新的“主导模式”。不仅如此，企业还应该有发展的眼
光，应该适时地从一种创新转到另一种，尽快提高自己的技术能力和创新水平。企业技术发
展和创新有三个基本模式。一是技术引进→消化吸收、改进→合作创新→自主基本创新。二
是技术监测、反求→仿制、改进→合作创新、技术融合→自主基本创新。三是科学研究(自
主、合作、外协)→自主基本创新。
——基于技术引进的创新模式。发展中国家中大多数企业都是开始于技术引进，这是由
于与先进企业的技术差距过大的必然结果，是落后国家企业迅速接触和掌握先进技术的捷径。
但由于技术知识的隐含性和不可模仿性，简单地引进技术不可能真正掌握。因此，必须对引
进技术进行消化吸收，然后对其模仿和改进，通过“干中学”和“研究开发中学”来洞悉其技术
内涵。但如果技术差距实在太大，仅通过自主学习和积累往往只能掌握基础技术和成熟技术
的设计能力，而对核心技术和关键技术还是难以把握。因此，必须在此基础上，加强与先进
企业在关键技术领域的合作，通过合作设计等方法，掌握核心技术，为构筑世界级的核心技
术能力打下基础。
——基于仿制的技术创新模式。这一模式的前提是企业要有比较好的技术基础，对模仿
的技术有多年的跟踪和了解。应当说，这个模式对发展中国家中处于起步阶段的多数企业是
不适合的。由于其对国外先进技术了解很少，几乎没有模仿能力，依靠自主模仿的难度大、
时间慢，这导致了大多数企业的模仿失败。
——自主的基本创新模式。这一模式是企业将科学研究的新知识用于技术开发，建立新
的技术平台，开创新的技术轨道，推出全新的产品或工艺。这除了要求企业具备强大的研究
开发能力外，还要求外部提供强大的科技支撑。
(2)技术创新能力的培育和提高。技术能力的本质是知识，因而技术能力的积累实际上
是知识的积累。形成知识积累的根本来源是：知识学习。其途径主要是从内外部知识环境中
搜索组织所需要的知识，并对其进行筛选和格式转换；对内部的知识存量进行激活，使知识
矢量产生交互作用，产生新的技术知识。
企业知识学习，可分成三个阶段。初级阶段，主要在于接受外部指导下对相关信息的熟
悉与应用，以及知识在组织内的扩散。将外部的知识和信息与内部的知识相融合的过程，则
实际上是技术的消化吸收过程，可以称之为学习的中级阶段，这种学习以“干中学”与“用中
学”为基本特征。而产生新的全新的知识与信息的过程，则是一种创新，这种创新一般需伴
随企业的研究与开发活动，是一种获取新知识的创造过程，可以称之为高级学习阶段，它以
企业的研究开发活动为基本特征。
我国的很多企业技术创新还处在初级学习阶段，尤其是用户型企业，对应用的技术还只
是处在知识的解码、理解阶段。而对制造型企业，对由外部引进的技术还只是处在消化吸收
阶段，很难突破由中级学习向高级学习过渡的障碍。这一方面由于我国企业技术能力有限；
另一方面在于企业在技术研究开发活动上投入较少所致。由于过多注重硬件而缺少较高层次
的梯度性学习，企业很多投资都没有收到应有的知识扩散效益，技术水平仍停留在较低的档
次。在此阶段，干中学、用中学是学习的主导模式，对技术能力提高具有特别重要的意义。
在企业渡过了最初发展阶段之后，知识学习的重点应进行及时的转换，将能力学习与程
序化学习结合，从而不断积累企业的技术能力。
3．创新的组织过程
组织过程有三个作用：(1)协调与集成企业的资源和行动，这是以现有资源为基础的静
态概念。(2)学习，是一个比协调更重要的概念。个体学习能提高技能，组织学习能通过形
成常规而提高效率和减少决策成本，组织之间的学习通过合作可提高资源利用率，消除战略
盲点。 (3)重构与转换。在快速变化的环境中，重构和转换企业的资源能力结构与外部业务
的能力是非常有价值的，具有这样能力的企业称为高柔性的(high-flex)。
企业的竞争力和动态能力本质上存在于其组织过程中，而组织过程由企业的资产位置和
它的演化道路所决定。由于每个企业有其特殊的发展历史，道路依赖性使其形成各自特异的
组织过程。也正因为作为历史发展产物的组织积淀了深厚的文化、价值观和难以言传的知识，
所以几乎无法移植和模仿。因此，高效的组织过程是企业竞争优势的最终来源。
人们认知的路径依赖性注定了学习必定是渐近创新，这种渐近的技术创新是在保持技术
范式和企业核心能力不变时的个人和组织学习。学习可以分为两类：一类是增强核心能力的
学习(积累式学习)，这时企业沿技术轨道做顺轨性创新和衍生性创新，形成强大的技术能力
和技术优势。另一类学习是在原核心能力的边缘形成新的能力(探索式学习)，这种学习是企
业应对市场挑战或内企业家创新的结果。在开放式的组织中，总会不时地出现这样的自发性
创新，而其中一些会发展壮大，最终成为企业的核心部分。
企业动态能力中最关键的是有效的集成和学习。创新中有效的学习要求决策与执行之间
经常的反馈，而这要求将通过功能和部门界面的信息和知识集成起来。因此，企业组织过程
中各功能界面之间的连结是创新成功的前提。有三个领域对于信息和知识通过界面的连续流
动是关键的。(1)确定 R &D 功能的组织和地理位置，这决定企业能否将现在的市场要求和
技术发展所带来的潜在机会连接起来。对市场需求的快速响应要求将公司的开发部门放在靠
近市场的各事业部，而为了与科学进步连接起来要求公司研究放在总部进行。(2)确定 R&D
投资政策，如何权衡商业投资(着重于当期效益)与战略性投资(培育和提高技术能力)。(3)确
定公司战略风格，中心化的财务控制或非中心化的创业投资。面对不同的技术发展态势，企
业应该选择不同的战略风格。当某项业务的技术变化较平稳时，公司应着重于中心化的财务
控制，通过渐进性创新以提高运作效率。而当某些业务发生基本技术改变时，公司应使用非
中心化的创业投资或公司内创业，以支持根本性创新和核心技术能力的扩展。
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确ⅲ攀啤Ｔ诖嘶ⅲ∩希ⅲ笠翟倮ⅲ孟确ⅲ攀蒲杆偈迪掷ⅲ牛ⅲ榷ⅲ嵘ⅲ约涸谡铰匀鹤橹械牡匚
唬ⅲ裨蚪ⅲ恢诙嚓殛煲丫玫那痹诮ⅲ胝呒房濉Ｔ诰赫ⅲ攀瓶占渲斜硐治ⅲ葾 31 演进到 C31
再到 C33，这是一种“抢跑”战略。
产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃
蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了
教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产 VCD 的厂
家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上
讲，领先一步不如领先半步。
对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应
该争取进入战略群组的第一方阵，即从 C21 向 C23 努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆
驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业
就应该考虑进入景气更好的产业了，即从 C21 向 C31 既而再向 C33 努力，这是一种“迂回包
抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，
那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由 A11 向 A13 或者是 A21 努力，
这是一种“撤退”战略。
对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方
阵，且拥有核心能力，如 C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如 A13；第三类
是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如 A11。第一类企业往往会得到政府的特别关
照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以
整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产
业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，
转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞
争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这
是一种典型的“找跑道”战略。
2．潜在进入者的战略选择
产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平
台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个
不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的
核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”
乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?
对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能
获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方
阵。所以，对这类企业来说，是先寻找 A31，再努力成为 C31，最后成为 C33。这是典型的
“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞
争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的
战略群组，即直接从 C31 发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大
支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵
的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从 A33
到 B33 再到 C33。
企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标
准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。
大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入
的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从 A21 到 A23 再到 C23。例如，中国 PC 产业早已
是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头 TCL 依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二
方阵。
对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽
量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。
3．战略选择的一般理论
理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业
选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在
主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长
性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一
方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造
了“一步赢，步步赢”的竞争态势。
四、结论
本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群
组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不
同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的
一般理论。
提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是
本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能
力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从
而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，
三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内
生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，
可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。
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ｓｏｎ， Ｊ． ＆ Ｊ． Ｅ． Ｖａｈｌｎｅ： Ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉ
ｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍ－Ｆｏｕｒ Ｓｗｅｄｉｓｈ Ｃａｓｅｓ [Ｊ]． Ｊｏｕｒｎａｌ
ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｔｕｄｉｅｓ， １９７５，１２(３)：３０５－３２２．
[４]Ｊｏｈａｎｓｏｎ， Ｊ． ＆ Ｊ． Ｅ． Ｖａｈｌｎｅ： Ｔｈｅ Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ
ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ [Ｊ]． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｍ
ａｒｋｅｔｉｎｇ Ｒｅｖｉｅｗ， １９９０，７(４)：１１－２４．
[５] 刘迎秋，等． 大力发展民营经济的融资支持分析[Ｊ]． 财贸经济，２００４，(１
０)．
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ⅲ欢辖ⅲ屑际醺ⅲ潞筒ⅲ房ⅲⅲⅲ欢咸岣咦约浩放频木赫ⅲΑ?P>ⅲ贴牌战略要和创牌战略结合
起来，二者不应截然分开。OEM 是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品
牌。我国工业化的水平要达到一定的实力，OEM 是一个必经的过程和手段。但是由于利润
好薄，好的企业不应把做 OEM 作为长期赢利点。通过 OEM 缓解企业现阶段开工不足的局
面，降低成本，企业还是应该加大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。对于
研发能力强、具备品牌推广力和影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。
ⅲ我国企业应通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平、锻炼工人的
素质。但是贴牌战略不能从根本解决我国企业缺少领先技术的客观状况我国企业的当务之急
是趋利避害，通过 OEM 减低成本，加大技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。
ⅲ我国企业应通过贴牌战略尽可能地降低企业经营风险，并防范 OEM 的固有风险。为降低
经营风险，我国企业在 OEM 的具体方式上应有所创新。例如，格兰仕创造“OEM”不仅采
用 OEM 购买方的品牌、原料、连生产设备也由购买方提供，这就又避免了一个固定资产贬
值的风险。为防范过度依赖购买方的风险，我国企业除加大科研和市场开拓力度，建立自己
的品牌外，还应一仆多主，防止海外企业控制上游企业或截断下游渠道，导致我国企业的产
品市场逐渐萎缩。
ⅲ我国企业应通过贴牌战略与国外企业发展又竞争又合作的关系。国际市场竞争的趋势是从
竞争走向竟合，成功并不只能建立在对手失败的基础上，也不需要熄灭别人的灯火使自己明
亮。我国企业在实施贴牌战略的过程中，应重视企业间尤其是国际间的分工与合作。通过国
际间的合作，降低成本，提高效率，形成整体经济，达到双赢目的。
结束语
名牌塑造是一项长期而艰巨的系统工程，不同的产业、不同的产品究竟应该采用什么样的更
加具体、更加个性化的名牌塑造战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划。本文
设计的品牌联合战略、“贴牌”战略和“搜寻商品”战略等几种可供选择的名牌塑造战略。为当
前企业名牌塑造提供了重要参考。
品牌理论的研究进入品牌关系的新阶段，迄今为止，关系在品牌层面的相关经验研究特别匮
乏。尤其在我国，该领域的理论研究还是一片空白。随着中国市场逐渐步入关系营销主导的
时代，企业对消费者与品牌关系的重视将迫切要求本土化理论的提出和创新。这就要求对西
方品牌关系的前沿理论进行深入的了解与思索。
